GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 21-9-2019

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Sejam bem-vindos!
POLOS FAESA.
Cariacica Serra
Vitória
2019/2
Bacharelado
Administração
Ciências Contábeis
Pedagogia
Tecnólogo
CST em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
CST em Redes de Computadores
CST em Gestão Comercial
CST em Gestão de Recursos Humanos
CST em Gestão Financeira
CST em Logística
CST em Marketing
CST em Processos Gerenciais
CRONOGRAMA
Disciplina A
Webconference 01 = 17/08
Entrega do trabalho (UA 01 a 08) = 21/09
Webconference 02 = 21/09
Prova Presencial = 05/10
Atendimento de segunda a sexta-
feira, das 13h às 21h (exceto feriados).
Flávia
27 99278-7017
Suporte
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AVA FAESA – EADFAESA.BLACKBOARD.COM
AVA FAESA – CONTEÚDO DA DISCIPLINA 1. Home da unidade de 
estudo.
2. Apresentação da 
unidade.
3. Desafio sobre o tema da 
unidade.
4. Infográfico que resume 
o conteúdo a ser 
estudado.
5. Conteúdo do livro –
capítulos selecionados 
para estudo.
6. Dica do Professor.
7. Exercícios de 
autoestudo.
8. Aplicação prática dos 
conteúdos.
9. Indicação de novas 
leituras e outros 
recursos para 
aprofundamento.
10. Impressão (em papel ou 
em PDF) de toda a 
Unidade (exceto 
1
0
1
9
Obrigado!
Ótimos estudos.
GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Marcelo Campinhos
Encontros:
1º: 17/08/19
2º: 21/09/19
1. Definição de um projeto;
2. Desenvolvendo um plano de projeto;
3. Estimativa de custo de projeto;
4. Estratégia de organização e seleção de projeto;
5. Gerenciamento de Projetos de modernos;
6. Redução de duração de projeto moderno.
Sugestão...
O que tivemos 
na aula 
passada?!
 Todas as grandes conquistas da humanidade – da
construção das pirâmides à cura da poliomielite
ou chegada do homem à Lua – começaram com
um projeto;
 É vital para o crescimento econômico sustentável;
 É o meio mais rápido pelo qual se atinge as
vantagens competitivas;
 Proporciona maior lucratividade e atendimento
das metas estratégicas de uma organização.
Por que gerenciar projetos?
15
POR QUE DEVEMOS GERENCIAR PROJETOS?
16
O QUE É UM PROJETO?
 “É um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” (PMBOK 5ª. Ed, 2013).
 Temporário: início e final bem definidos. O
projeto é temporário e não o seu resultado.
 Exclusivo: inédito e identificável.
 Progressivo: desenvolvido em etapas.
17
EXEMPLOS DE PROJETOS
18
EXEMPLOS DE PROJETOS
 Viagem dos sonhos
 Casamento
 Plataforma de Petróleo
 Arranjo Submarino
 Casa Própria
19
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO?
Objetivos definidos antecipadamente
Temporário e recursos limitados
Necessita de Gestor, Cliente e 
Patrocinador
Susceptível a mudanças e incertezas
Possui elaboração progressiva
É trabalhado por etapas
20
O QUE NÃO É UM PROJETO?
 Serviço de manutenção
 Impressão de Jornal
 Linha de montagem de carro
 Trabalho de chão de fábrica de indústria
 Rotinas de escritório
 Suporte a sistemas(TI)
 Todo e qualquer trabalho repetitivo e 
rotineiro
05:04
21
O que é um projeto - O Celeiro.mp4
O que é um projeto - O Celeiro.mp4
PROCESSO NAS EMPRESAS
Input
Adição 
de Valor
Output
Atividade ou Conjunto de Atividades
F
o
rn
e
c
e
d
o
re
s
C
li
e
n
te
s
Processo consiste em um conjunto de atividades
executadas sequencialmente e que apresentam relação
lógica entre si.
Tais atividades adicionam valor aos inputs (insumos) do
processo, gerando um resultado identificável sob a forma
de bens, serviços ou informações: os outputs.
Seu resultado é sempre direcionado a um cliente, seja ele
interno ou externo.
22
PROCESSO FABRIL
23
MAPA DE PROCESSOS – OPERAÇÃO 
INDUSTRIAL
24
PROJETO E PROCESSO: SEMELHANÇAS
Visando atingir seus objetivos, as organizações
trabalham, em geral, através de projetos e de
processos, categorias que compartilham das
seguintes características:
Realizado por pessoas
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado
25
Diferença entre projeto e trabalho operacional
Qual a diferença entre os projetos e 
processo (trabalho operacional)? 
Projetos são únicos e temporários, enquanto os trabalhos
operacionais são repetitivos e contínuos
Resposta: 
26
PROJETO E PROCESSO: DIFERENÇAS
“Esforço temporário focado em
escopo previamente definido e
acordado, com datas de início e
fim definidas, a fim de criar um ou
mais produtos ou serviços.”
As operações são uma função
organizacional que realiza a
execução contínua de atividades
que produzem o mesmo produto
ou fornecem um serviço
repetitivo.
Projeto
Rotinas Operacionais (Processos)
27
• Organizar o seu próprio casamento
• Fazer um bolo de chocolate
• Construir um novo aeromodelo
• Limpar a casa
• Planejar a viagem de férias de bodas de 
25 anos
• Organizar a reunião mensal de pais e 
mestres
Responda rápido
Projeto
Processo
28
PROJETO: CARACTERÍSTICAS
• Parâmetros pré-definidos:
 Prazo;
 Orçamento;
 Equipe específica;
 Qualidade desejada;
 Material e equipamentos envolvidos.
• Data de início e fim previstos;
• Objetivo claro e definido;
• Escopo único (inédito);
• Seqüência clara e lógica de atividades;
• Alinhamento à estratégia da empresa;
Projeto possui...
• Progressivamente elaborado.
• Criado para fornecer um produto,
serviço ou resultado único.
Projeto é...
29
PROCESSO: CARACTERÍSTICAS
• Limitação de prazo;
• Data de início e fim previstos;
• Limitação de custos;
• Equipe definida;
• Periodicidade definida.
Processo não possui...
• Demanda conhecida (já ocorreu antes).
• Um processo que ajuda a manter o
negócio.
• Processo contínuo (semanalmente,
anualmente, etc).
Processo é...
30
• Acompanhar a produção dos auxiliares
• Realizar a Avaliação de Desempenho anual
• Fiscalizar um contrato
• Automatização da Folha de Ponto
• Criação de um novo Portal Corporativo
• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
• Aprimorar os processos de gestão do PMI
• Revisar a intranet da Documentar
Responda rápido
Processo
Projeto
31
Ambiente Empresarial
 Instabilidade econômica a nível mundial;
Alta competitividade;
Tempo e recursos escassos;
Dinamismo do mercado;
Alto nível de risco para o negócio;
Necessidade de planejamento e desenvolvimento (P&D);
Clientes mais exigentes;
32
Planejamento Estratégico
33
Fatores ambientais das empresas
PROJETO
PROGRAMA
PLANO
ESTRATÉGICO
Solicitação 
de Cliente
Novo 
Produto
Mudança 
Organizacional
Situação Atual Situação Desejada
Projeto
•Tecnológico
•Político
•Econômico
•Social
•Cultural
ANÁLISE AMBIENTAL
NECESSIDADES
Melhoria
Interna
Avanço 
Tecnológico
34
Implementação de estratégias empresariais
Define estratégicas
empresariais
Planejamento
estratégico
Objetivos 
estratégicos
Programas Projetos
Gestão Estratégica
Transforma estratégias 
em resultados
Gerenciamento de Projetos
35
A importância de projetos para os 
resultados
P
ro
je
to
s
Estratégias
Resultados
36
Estratégias
Para desenvolver um novo 
produto...
... é preciso um 
projeto!
investimento
receita
$
$ $
37
Você sabia que ...
(The Standish Group – 2008)
Apenas 28% dos projetos terminam no prazo e no orçamento.
23% de todos os projetos são cancelados durante a execução.
Em média, os projetos excedem o orçamento original em 188% 
e o prazo original em 222%.
38
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos (PMBOK).
É realizado através da aplicação e integração
dos cinco grupos de processo.
Processos de Gerenciamento de Projeto
2 - Planejamento
4 - Controle
3 - Execução 5 - Encerramento1- Iniciação
Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento
39
Gerenciarum projeto inclui
Os gerentes de projeto, normalmente, balanceiam três
fatores conflitantes:
Escopo
Desempenho
40
DIFERENCIANDO PROJETOS, 
PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
41
Projeto, Programa e Portifólio
Um portfólio é uma coleção de programas para facilitar o
gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar
os objetivos estratégicos de negócios
Portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados
de forma coordenada para obter benefícios e controles não
disponíveis quando gerenciados de forma individual.
Programa
É um empreendimento temporário que cria produto, serviço
ou resultado único.
Projeto
42
Projetos, Programas e Portifólio
Portfólio 
(empresa de infra-estrutura)
Programa
(energia)
Projeto
(Petróleo)
Projeto
(gás)
Programa
(água)
Projeto
(ETE)
43
PROJETOS, SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTIFÓLIO
44
GERENCIAMENTO DE PORTIFÓLIO X 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento do 
Portfólio
“Fazer o projeto Certo”
Gerenciamento do 
Projeto
“Fazer Certo o Projeto”
Fazer 
CERTO 
o 
projeto 
CERTO
45
Gerenciamento de Portifólio X Gerenciamento de 
Projetos
Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Portfólio
Cliente satisfeito Objetivos estratégicos alcançados
Prazos cumpridos conforme acordado Redução do ciclo de vida dos projetos
Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos
Produto dentro das especificações técnicas
Rentabilidade do portfólio de acordo com a 
esperada
46
O GERENTE DE PROJETOS
47
Papel de um Gerente de Projetos
O gerente de Projetos é a pessoa designada pela
organização executora para atingir os objetivos do
projeto. Um gerenciamento de projetos eficaz requer
pelo menos três características de um gerente:
Conhecimento
Desempenho
Pessoal
48
Gerente de Projetos
Conhecimento: refere-se ao que o gerente de
projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.
Desempenho: refere-se ao que o gerente de
projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos.
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente na
execução do projeto ou de atividade relacionada. A
efetividade pessoal abrange atitudes, principais
características de personalidade e liderança; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as
restrições do mesmo.
49
Habilidades interpessoais de um Gerente de Projetos
 Liderança;
 Construção de equipes;
 Motivação;
 Comunicação;
 Influência;
 Tomada de decisões;
 Consciência política e cultural;
 Negociação;
 Ganho de confiança;
 Gerenciamento de conflitos;
 Coaching.
50
Conhecimentos necessários para o Gerente de 
Projetos
1) O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos
2) Conhecimento, normas e
regulamentos da área de aplicação
3) Entendimento do ambiente do
projeto
4) Conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral
5) Habilidades interpessoais.
51
CICLO DE VIDA DO PROJETO
52
Fases do Projeto
53
Ciclo de Vida de um Projeto Típico
54
Ciclo de Vida de um Projeto Típico
55
Impacto das variáveis risco e custo de 
mudança em relação ao tempo
56
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
EM PROJETOS
57
Influências Organizacionais no 
Gerenciamento de Projetos
A cultura, o estilo e a estrutura
organizacionais influenciam a
maneira como os projetos são
executados.
Os projetos também podem ser influenciados pelo grau
de maturidade da organização em relação ao
gerenciamento de projetos e seus sistemas de
gerenciamento dos mesmos.
58
Estrutura Funcional
59
Estrutura Funcional
 Características
 Agrupadas por áreas de especialização
 Centralização das decisões
 Linhas formais de comunicação
 Vantagens
 Membros se reportam a somente um chefe
 Clara definição de carreira
 Estabilidade
 Desvantagens
 Maior dificuldade em gerenciar projetos
 Baixa autonomia do gerente de projetos
 Funcionários especialistas
60
Estrutura Matricial
61
Estrutura Matricial
 Características
 Descentralização das informações
 Combinação da estrutura funcional com a projetizada
 Muito utilizado atualmente
 Vantagens
 Aumento de autonomia do 
gerente de projeto
 Equipes especializadas
 Objetivos mais claros
 Desvantagens
 Dupla subordinação
 Conflito de prioridades
62
Estrutura Matricial
 Matricial Fraca
 Gerente Funcional possui mais influência que o 
gerente de projeto
 Primeira evolução da estrutura funcional
 Gerente de Projetos “Reporteiro”
 Matricial Forte
 Gerente de projetos com maior autoridade que o 
gerente funcional
 Bastante usado em consultoria
 Matricial Balanceada
 Divisão de poderes iguais entre gerente funcional e 
gerente de projetos
 Integração e sinergia entre as áreas
63
Estrutura Projetizada
64
Estrutura Projetizada
 Características
 Caráter Temporário
 Muito utilizado em empresa de consultoria
 Baixa influência externa
 Vantagens
 Alta especialização em Gerência de Projetos
 Máxima autonomia para o Gerente de projetos
 Facilidade de comunicação com a equipe
 Desvantagens
 Alto turn over
 Pessoas experientes preferem posições mais estáveis
65
INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORG. NOS 
PROJETOS
66
DEFININDO O SUCESSO DOS 
PROJETOS
67
O que é um projeto de sucesso?
• Projeto que ficou abaixo do orçamento;
• Projeto que terminou antes do prazo;
• Projeto que consumiu menos recursos.
É de fundamental importância que se saiba o que é um
projeto bem sucedido:
68
Os quesitos para considerar um projeto bem-sucedido
 Ser concluído dentro do tempo previsto;
 Ser concluído dentro do orçamento previsto;
 Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) 
eficientemente, sem desperdícios;
 Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;
 Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu 
escopo;
 Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
 Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupções ou 
prejuízos nas atividades da organização;
 Não ter agredido a cultura da organização.
69
Estimulando o sucesso do projeto
70
Como estimular o sucesso do projeto?
 Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
 Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;
 Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
 Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com
os intervenientes;
 Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
 Manter as modificações sob controle;
 Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas;
 Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
 Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
 Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.
71
BENEFÍCIO DO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
72
Benefícios das Boas Práticas
Melhoria do fluxo interno de informação.
Padronização dos processos de
gerenciamento de projetos e ferramentas de
suporte.
Melhoria da previsibilidade do projeto: prazo,
custo e escopo.
Minimização significativa dos riscos negativos
dos projetos.
Aumento do percentual de projetos entregues 
no prazo, custo e escopo definidos.
73
Benefícios das Boas Práticas
Controle integrado do projeto: análise de
impacto em todas as áreas afetadas.
Minimização dos desvios no orçamento do
projeto.
Destaque do papel do líder do projeto:
evidencia as atividades gerenciais.
Promoção da gestão do conhecimento e da
melhoria contínua: informações históricas dos
projetos.
Gestão eficaz dos recursos do projeto:
desenvolvimento local de competências e
alocação adequada da equipe do projeto.
74
PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSOS EM 
PROJETOS
75
Por que os projetos falham?
Mesmo com grande 
quantidade de benefícios 
gerados pelos projetos, boa 
parte deles falha ou não 
atinge o resultado esperado. 
76
Por que os projetos falham?
Muitas falhas são decorrentes de obstáculos
naturaisou externos que estão completamente fora
do controle da organização e que, muitas vezes,
somente podem ser minimizados ou evitados
através de um gerenciamento de riscos eficientes.
• Mudanças na estrutura organizacional da empresa;
• Riscos elevados no meio ambiente;
• Mudanças na tecnologia disponível;
• Evolução nos preços e prazos;
• Cenário político-econômico desfavorável. 
São eles os seguintes: 
77
Por que os projetos fracassam?
• As metas e objetivos estão mal estabelecidos, ou não são compreendidos
pela equipe;
• O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-la;
• O projeto é baseado em informações insuficientes ou inadequadas;
• O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos;
• Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento;
• As estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• O sistema de controle é inadequado;
• As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto;
• Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes;
• Os produtos do projeto não estavam bem definidos.
78
GESTÃO DE PROJETOS
79
Impulsionadores atuais da gestão de projetos
 Compressão do ciclo de vida dos produtos;
 Explosão de conhecimentos;
 Resultado triplo (planeta, pessoas, lucro) >
Sustentabilidade;
 Downsizing corporativo;
 Foco crescente no consumidor;
 Pequenos projetos representam grandes problemas;
 Enxugamento corporativo;
 Maior foco no cliente.
80
Governança de Projeto
 Como essas empresas supervisionam o
gerenciamento de todos os projetos?
 Como eles foram selecionados?
 Como são garantidas a medição do desempenho e a
prestação de contas?
 Como o gerenciamento de projetos pode continuar
melhorando?
Tendência pela centralização do gerenciamento de 
projetos
81
Abordagem sóciotécnica do gerenciamento 
de projetos
82
 A seleção correta dos projetos é uma atividade
pertencente ao gerenciamento do portfólio que deve
estar alinhado com a estratégia da organização;
 Os critérios de seleção de projetos são divididos em duas
categorias:
1) Critérios não-financeiros;
2) Critérios financeiros.
Critérios de seleção
83
 O retorno financeiro, embora relevante, nem sempre
reflete a importância estratégica;
 O objetivo de qualquer empresa é a sobrevivência de
longo prazo;
 As empresas tem de ter a disciplina de dizer não a
projetos potencialmente lucrativos que estão fora da
abrangência de sua missão;
 Isso requer que elas considerem outros critérios além do
retorno financeiro.
Critérios não-financeiros
84
 Uma empresa pode apoiar projetos que não oferecem
altas margens de lucro por razões estratégicas, tias
como:
- Captar uma participação maior de mercado;
- Dificultar a entrada de concorrente no mercado;
- Desenvolver tecnologia da próxima geração de produtos;
- Reduzir a dependência de fornecedores instáveis;
- Evitar intervenção e regulamentação do governo.
Critérios não-financeiros
85
 Também podem ser aplicados critérios menos tangíveis:
- Restaurar a imagem corporativa;
- Acelerar o reconhecimento da marca.
Critérios não-financeiros
86
 É o critério preferido da maioria dos gerentes de projetos;
 Dois modelos são os mais utilizados:
- VPL (Valor Presente Líquido);
- Payback.
Critérios financeiros
87
Critérios Financeiros:
• VPL – Valor Presente Líquido
• Payback
88
Valor Presente (VP)
 O valor presente é a quantia inicial que se tem ou que se
recebe;
 Outras denominações para valor presente são capital,
principal, capital inicial, valor inicial, valor aplicado ou
depósito inicial.
89
Valor Futuro (VF)
 O valor futuro é o resultado total que se obtém da
aplicação do capital, ou seja, é quanto se recebe ou se
paga pelo “empréstimo” do capital;
 O valor futuro também é chamado de capital final,
montante, valor de resgate, “valor presente +
juros”, valor final ou valor capitalizado.
90
Período (n)
 Período é definido como sendo o espaço de tempo pelo
qual o capital ficou aplicado. Este dado vem representado
por um número de períodos que podem ser, por exemplo,
dias, meses, trimestres ou anos.
91
Taxa de Juros (i)
 A taxa de juros é o coeficiente que determina o valor do
juro, isto é, a remuneração do valor presente utilizado
durante certo período de tempo;
 As taxas de juros se referem sempre a uma unidade de
tempo (mês, semestre, ano, etc.) e podem ser
representadas equivalentemente de duas maneiras: taxa
percentual e taxa unitária.
92
Representação gráfica dos conceitos 
fundamentais da Matemática Financeira
Valor Presente Valor Presente
Valor Futuro
93
EXERCICIOS REVISÃO
PARA A PROVA.O QUE
VOCÊ VAI ESTUDAR?
1. Projetos são empreendimentos para provocar uma mudança organizacional ou pessoal. Eles 
possuem algumas características que os diferenciam das operações ou rotinas das 
organizações. Marque a alternativa que apresenta uma das características de um projeto:
a. É temporário;
b. Não tem um início e um fim definidos;
c. Suas atividades têm pouco relacionamento e interdependência.
d. Ele se repete periodicamente.
e. Ele está ligado à criação de algo repetitivo.
2) A designação de um gerente de projeto é um aspecto crítico no gerenciamento de projeto. Este 
gerente deve ser o principal responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto, pois ele tem o 
papel de integrar e facilitar a equipe e as partes interessadas. Neste contexto, qual é o melhor 
momento para se designar um gerente de projetos?
a. Durante a fase de execução do projeto.
b. Durante a fase de fechamento do projeto.
c. Durante a fase de iniciação do projeto.
d. Durante a fase de planejamento do projeto.
e. O gerente de projetos pode ser designado a qualquer momento.
3) Você criou um Termo de Abertura do Projeto (TAP), contendo as informações essenciais a serem
desenvolvidos. Este documento formaliza o início do projeto e é fundamental para permitir ao
gerente de projeto a autorização da utilização de recursos organizacionais. Apesar de seguir as
melhores práticas e procedimentos em sua elaboração, o documento não foi aprovado. Seu gerente
solicitou que o projeto seja iniciado imediatamente. Quais das seguintes alternativas seguintes é a
melhor atitude a ser tomada?A tem oito elementos: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8;
a. Montar um processo de controle integrado de mudança.
b. Orientar o escritório de projetos para que seja revisto imediatamente o que está não-conforme e
que seja solucionado imediatamente para que o projeto seja iniciado.
c. Executar uma análise de impacto.
d. Iniciar somente as atividades que estejam no caminho crítico.
e. Iniciar o projeto imediatamente.
4. A iniciação do projeto estabelece os parâmetros de alto nível (ou macros) do projeto que permitem
ao gerente de projeto mobilizar recursos para um posterior planejamento de baixo nível (maior
detalhe do projeto). Neste contexto, assinale abaixo um passo que NÃO é realizado durante a
iniciação do projeto:
a. Identificar e documentar as necessidades de negócio.
b. Criar uma descrição detalhada do escopo.
c. Definir as fases do ciclo de vida do projeto.
d. Avaliar informações históricas.
e. Nomear o gerente de projetos.
5) Um dos principais desafios para um gerente de projetos é obter o suporte adequado na organização
e na disponibilização de recursos necessários para a realização do projeto. Habilidades como
liderança, negociação, dentre outras, são essenciais para aumentar as chances do gerente de
projetos obter sucesso. Para obter suporte para um projeto dentro de uma organização, é melhor que o
gerente de projetos:2798;
a. Certifique-se de que há um plano de comunicação.
b. Correlacione as necessidades do projeto com o plano estratégico da organização.
c. Correlacione o projeto aos objetivos pessoais do patrocinador.
d. utilize seu networking de forma a garantir o envolvimento correto das partes interessadas.
e. certifique-se de que o plano de projeto inclui o gerenciamento dos membrosda equipe do projeto.
6) A ONG em que você trabalha está preparando um evento relacionado a uma caminhada de 5.000
metros em um parque da cidade. Você trabalhou em um projeto similar para a organização há dois
anos, mas relacionado a uma caminhada de 10.000 metros em outra parte da cidade. Qual das
informações descritas a seguir poderia lhe ser útil neste novo projeto? Mário e Antônio têm 42 anos;
a. O plano estratégico do projeto anterior, pois você precisa ter certeza de que o novo projeto
irá refletir a diretiva estratégica da organização. Mário tem 28 anos, e Antônio tem 56 anos;
b. As informações históricas do projeto anterior.
c. A declaração de trabalho do projeto anterior, o qual descreve os detalhes em alto nível.
d. O sistema de informações do gerenciamento de projetos da organização.
e. As informações sobre as operações da organização.
7) A viabilidade de uma proposta de trabalho, que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento
de novos conceitos ou métodos não testados, merece um exame detalhado e especializado. Mesmo
com a ajuda de técnicas especializadas de modelagem, a avaliação de riscos em projetos de
desenvolvimento estratégico é problemática. Sendo assim, profissionais e especialistas altamente
qualificados, muitas vezes, são chamados para:
I. Aconselhar na implementação.
II. Prever custos e resultados.
III. Selecionar o projeto.
IV. Definir cláusulas de penalidade.
As afirmações CORRETAS relacionadas às atividades dos profissionais especializados são apenas:
a. II, III e IV.
b. I, III e IV.
c. I, II e IV.
d. I, II e III
e.I e II. (correta)
8) Os portfólios visam associar projetos e programas aos objetivos comerciais estratégicos
correspondentes. O portfólio de projetos é uma solução utilizada SOMENTE para a administração do(s):
a. conjunto de projeto ou programas e operações.
b. negócio da empresa.
c. cliente.
d. negócios do programa.
e. redução de custos.
4. A seleção de projeto resulta na definição da carteira ou portfólio de projetos da organização. Entre as
alternativas, qual delas melhor representa o conceito de gerenciamento de portfólio?125%;
a) Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
b) Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de 
atender aos seus requisitos.
c) Grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios 
e controle que, se fossem gerenciados individualmente, não estariam disponíveis.
d) Subdivisão gerenciável de um projeto.
e) Conjunto de projeto ou programas e outros trabalhos agrupados, a fim de facilitar o gerenciamento 
eficaz do trabalho para atingir os objetivos dos negócios estratégicos.
10) Planejamento estratégico é o processo de avaliar "o que somos" e decidir e implementar "o que
pretendemos ser e o que faremos para consegui-lo". A estratégia descreve como uma organização
pretende competir com os recursos disponíveis no ambiente atual e futuro. Sendo assim, marque a
alternativa que representa a sequência típica de atividades do processo de planejamento estratégico:
a. 1. Revisar e definir a missão da organização. 2. Estabelecer metas e objetivos em longo prazo. 3.
Analisar e formular estratégias para alcançar os objetivos. 4. Implementar as estratégias por meio dos
projetos.
b. 1. Revisar os projetos. 2. Estabelecer metas e objetivos de longo prazo. 3. Analisar e formular
estratégias para alcançar os objetivos. 4. Implementar as estratégias por meio dos projetos.
c. 1. Implementar as estratégias por meio dos projetos.. 2. Estabelecer metas e objetivos em longo 
prazo. 3. Analisar e formular estratégias para alcançar os objetivos. 4. Revisar visão e missão.
d. 1. Analisar e formular estratégias para alcançar os objetivos. 2. Estabelecer metas e objetivos em 
longo prazo. 3. Revisar e definir a missão da organização. 4. Implementar as estratégias por meio dos 
projetos.
e. 1. Analisar as operações. 2. Estabelecer metas e objetivos de longo prazo. 3. Revisar e definir a 
missão da organização. 4. Implementar as estratégias por meio dos projetos.
OBRIGADO!!!
PROF. ESP Marcelo plotegher campinhos
marcelo.plotegher@faesa.br