ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM A ESTRATEGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

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ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM A ESTRATEGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES
Acadêmicas 1
Professor 2
RESUMO
Neste tema, estilos de liderança e sua relação com a estratégia e vantagem competitiva das organizações, não requer uma abordagem única para cada situação. O líder, na verdade, deve saber quando e como modular seu estilo direcional para obter os resultados desejados. Neste conceito, cada um de nós tem uma predisposição natural para um ou mais estilos de liderança. Nós exercemos a liderança toda vez que lideramos um grupo de pessoas e ainda mais na maneira como nos dirigimos. As estratégias de negócio mais eficazes baseiam-se na identificação de alguns das prioridades mais sensíveis e respeitam-nas constantemente. Quando seus lideres se concentram nas prioridades mais sensíveis, eles podem cativar e levar a empresa adiante a uma direção comum, eliminando as prioridades conflitantes. 
Palavra-chave: Liderança. Estratégia. Vantagens.
1 INTRODUÇÃO
Desde anos atrás até os dias atuais, a preocupação do líder é administrar seu negocio de maneira eficaz. Essa busca pela excelência requer a criação de estruturas e métodos de gestão que estimulam e incentiva e a criatividade dos colaboradores. Todas essas inovações sociais convergem para o mesmo objetivo: melhorar o desempenho da empresa e mantem a vantagem competitiva. Vários termos são usados para descrever o estilo de poder do líder que deve trazer uma vantagem competitiva para a empresa. 
Paralelamente à tendência atual de buscar novos modos de gestão, aparecem aqui e ali algumas questões sobre as praticas de poder do líder, suas faces ocultas, suas dimensões simbólicas ou patológicas estabelecem que o líder de sucesso adota uma variedade de estilos de poder para se adaptar as tarefas-chave da empresa e as características de seus colaborados. 
Se autocrática, democrática ou liberal, a boa liderança de contribui com o sucesso ou o fracasso da organização, pois com seu intermédio é que se descobrem novos talentos, novas ideias de estratégia, criam-se vantagens e lucratividade e bom desempenho são as consequências. 
De forma clara e objetiva, iremos abordar neste artigo, os tipos de liderança, como podemos identifica-los nos indivíduos qual a importância do líder em uma gestão estratégica, as vantagens competitivas nas organizações, finalizando com uma estimativa de um profissional de RH, que poder aumentar nossa visão referente ao mercado atual.
2 ESTILOS DE LIDERANÇA
	Existe, na literatura cientifica, uma vasta lista de estilos de liderança. O estilo de liderança apresenta as características ou as marcas de identidade usadas ao exercer a liderança. Diz respeito à postura adotada, às estratégias ou à forma utilizada pelo líder para: guiar os liderados a atingir objetivos, resolver problemas, relacionar-se.
	A seguir, serão apresentados alguns dos vários estilos de liderança que existem na atualidade. Pretende-se apresentar as mais atuais abordagens sobre o tema, sema pretensão de esgotar o assunto, visto sua complexidade. 
 Figura 01.
 
 Fonte: revistamelhor.com
2.1 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, LIBERAL E DEMOCRÁTICA
	Professora Alexandra Danuza Bertoldi Citado por CHIAVENATO (2004) caracteriza os estilos básicos de liderança como: autocrático, liberal e democrático.
· Liderança autocrática: o líder é duro e impositivo. Esse tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva, pois o líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
· Liderança liberal: o líder deixa todos à vontade, pois parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita da supervisão de seu líder.
· Liderança democrática: o líder é atuante, consultivo e orientador. Há participação dos liderados no processo decisório. Esse tipo de liderança é voltado para as pessoas (liderados). Os liderados ficam livres para pôr seus projetos em prática, sendo delegado pelo líder liberal.
No quadro a seguir serão apresentadas as características de um líder em cada um desses estilos de liderança. 
QUADRO 01 – CARACTERÍSTICAS DE UM LÌDER
	Autocrática
	Democrática
	Liberal
	O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
	Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
	O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
	O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates.
	A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
	O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
	A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
	O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
	O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
	O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005).
2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL
Essa teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prevê o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Nessa perspectiva não existem estilos de liderança universalmente adequados, a situação é que irá definir o estilo mais adequado, portanto, a liderança é entendida dentro de um contexto mais amplo. 
Professora Alexandra Danuza Bertoldi citado por Trevizan (1993, p. 12) afirma que, nessa abordagem, “a liderança é entendida como um processo dinâmico, alterável de uma situação para outra, em decorrência de modificações na conduta do líder, dos liderados e na situação”.
Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamentos atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos. Valorizam a ação do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo total da liderança.
	A liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos:
· Forças no líder.
· Forças nos subordinados.
· Forças na Situação.
Diante dessas três forças, o líder poder escolher o padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com a dos subordinados e das forças da situação. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexível e possa se adaptar às demandas das situações, inclusive o estilo dos gerentes. Dessa abordagem podem-se inferir algumas proposições:
· O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual apropriado e especifico para cada subordinado ou tarefa.
· Para cada subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida.
2.3 LIDERANÇA SERVIDORA
Professora Alexandra Danuza Bertoldi Citado por Pollard (2010), as características do Líder Servidor estão fundamentadas nos princípios da autoridade, que é conquistada através da coerência das atitudes e praticas das habilidades ao longo de um tempo e reconhecidas por aqueles à sua volta.
Primeiramente, entende as necessidades das pessoas, para que se sintam engajadas e, assim, consigam atingir os resultados em equipe.Compreende as limitações e possui tolerância às dificuldades, desenvolvendo caminhos para a solução. 
É honesto, claro e franco em qualquer circunstância, tendo a responsabilidade como meta e o compromisso como formas de convergir objetivos e criar a fidelidade nas pessoas e na equipe. Em síntese, possui as seguintes habilidades e características: 
· Deve ser pessoa compromissada.
· Deve manter as promessas feitas aos seguidores.
· Ouve e aprende com aqueles que são liderados.
· Faz acontecer.
· Deve ser generoso na delegação de autoridade e responsabilidade.
· Promove a diversidade.
· Trabalha até encontrar um sucessor.
· Deve ser orientado pelo valor e voltado para o desempenho.
2.4 LIDERANÇA CARISMATICA
	Citado por House (1971 apud SARTORELLI; CARVALHO, 2010, p. 26):
								
[...] faculdade excepcional de uma pessoa e que a diferencia das demais. O carisma decorre de certas características individuais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. É a habilidade em lidar com os outros baseada no charme, magnetismo, inspiração e emoção. 
Professora Alexandra Danuza Bertoldi Citado por Couto de Souza e Tomei (2008), as pesquisas sobre liderança carismática consistentemente encontraram relações significativas na confiança dos seguidores, esforço e comprometimento. Nessa perspectiva, os lideres, através de sua visão pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores e têm um impacto significativo em suas organizações. 
Podem-se destacar algumas características de líder carismático, segundo citação de Nascimento (2008):
· Autoconfiança.
· Confiança nos subordinados.
· Altas expectativas para os subordinados.
· Visão ideológica.
· Uso do exemplo pessoal.
Nessa perspectiva, o líder é admirado e desperta identificação. O líder carismático considera as necessidades dos seguidores acima de suas próprias, atuando como um modelo, comportando-se de uma maneira consistente, com ética, princípios e valores. (Apud COUTO DE SOUZA; TOMEI, 2008). Algumas pessoas se destacaram por suas características pessoais e são exemplos de lideres carismáticos: Gandhi, Napoleão, Madre Tereza.
2.5 LIDERANÇA TRANSACIONAL
A liderança transacional é uma transação pura e simples. Baseia-se na promessa e concessão de recompensas como forma de induzir as pessoas a se comportar da maneira que a administração espera ou pretende.
Na liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los. Costumeiramente, o líder oferece recompensas materiais aos liderados, tais como:
· Promoções.
· Aumentos salariais.
· Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
· Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros projetos e dispensas.
Professora Alexandra Danuza Bertoldi apud Couto de Souza e Tomei (2008), através de reforços – positivos ou negativos - os líderes especificam e clarificam as metas que os subordinados devem alcançar e anunciam as recompensas apropriadas. As boas performances dos funcionários são atreladas a recompensas, assim como as falhas a punições. Os seguidores concordam, aceitam ou simplesmente cumprem as determinações do líder. 
2.6 LIDERANÇA BASEADA EM VALORES
	Na liderança baseada em valores, Professora Alexandra Danuza Bertoldi citado por COVEY, (1994), os líderes possuem oito características perceptíveis e que orientam a sua atuação:
1. Estão continuamente aprendendo.
2. Estão voltados para o serviço.
3. Irradiam energia positiva.
4. Acreditam nas outras pessoas.
5. Suas vidas são equilibradas.
6. Encaram a vida como uma aventura.
7. São sinérgicas.
8. Exercitam-se pela autorrenovação.
Professora Alexandra Danuza Bertoldi Segundo Nascimento (2008), o líder baseado em valores concentra-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de trabalho. Considera que cada pessoa tem experiências diferentes e talentos únicos que devem ser aceitos e encorajados.
Nessa perspectiva, valoriza-se a diversidade e os líderes devem expandir constantemente suas mentes, perspectivas e pontos de vista. Devem também, segundo Nascimento (2008):
· Desenvolver atitudes versáteis.
· Aderir às normas e aos valores culturais do local de trabalho com integridade inquestionável.
· Ajudar a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia.
· Envolver o grupo no processo de descoberta criativa.
· Dar força e poder às pessoas e encorajá-las a se expressar por várias maneiras.
3 O QUE SIGNIFICA GESTÃO ESTRATÉGICA
	Segundo Emílio Herrero Filho em sua Livro Balanced Scorecard – A Gestão Estratégica, a gestão estratégica é uma área do conhecimento relativamente nova, tendo sua origem na introdução da disciplina politica dos negócios, nas universidades americanas, na década de 1950. Com o rápido desenvolvimento dos conceitos de estratégia e sua crescente aplicação nas atividades empresariais, a gestão estratégica foi obrigada a acompanhar essa evolução, tornando-se uma nova disciplina do estudo dos negócios. 
	Atualmente, a gestão estratégica é considerada como uma das principais responsabilidades da alta administração porque, de acordo com Liam Fahey, enfrenta um duplo desafio: “estabelecer as bases para o êxito de amanha e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje”. Além disso, o grupo executivo tem a difícil tarefa de conciliar os diferentes interesses dos stakeholders e coordenar as atividades das diferentes áreas da organização. 
	Nesse sentido, a essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios de amanha. 
4 A LIDERANÇA INSPIRADA NO CARATER DO LIDER
	Formular um bom plano é apenas o primeiro passo. O sucesso da estratégia esta associado ao caráter do líder e a seus valores morais como sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e disciplina. 
Quando o líder é moralmente fraco e suas disciplinas não são rigorosas, quando suas instruções não são esclarecidas, quando faltam regras coerentes para orientar a equipe de colaboradores e quando o ambiente é desmotivador, a organização esta em desordem e corre o risco de entrar em crise. 
	O verdadeiro comandante lidera por seu caráter, suas ações, sua capacidade de motivar, sua tolerância e seu reconhecimento das contribuições. 
5 COMPETIÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA
	A vantagem competitiva citado por João Batista Diniz Leite e Melody de Campos Soares Porsse, isto é, a ocorrência de níveis de desempenho econômico acima da media do mercado em virtude das estratégias adotadas pelas empresas, é explicada de forma diferenciada por quatro correntes do pensamento sobre estratégia empresarial, as quais estão agrupadas em dois eixos de analise, sendo cada um composto por duas correntes (Vasconcelos e Cyrino, 2000).
	No primeiro eixo, localizam-se duas teorias associadas a aspectos estáticos da concorrência, fundamentadas na noção de equilíbrio econômico, ou seja, a Teoria de Posicionamento Estratégico (inspirada na Teoria da Organização Industrial) e a Teoria Baseada em Recursos. As duas teorias que compõem este primeiro eixo representam a corrente principal ou mainstream da teoria da estratégia (Heene e Sanchez, 1997). De um lado, encontra-se a Teoria de Posicionamento Estratégico, que prioriza a vantagem competitiva como resultado exógeno à organização, sendo uma questão de posicionamento, decorrente da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado, orientada por uma visão de fora para dentro da organização (paradigma outside-in). De outro lado, aparece a Teoria Baseada em Recursos, a qual reconhece as especificidades das organizações, explicando a vantagem competitiva principalmente por meio de fatores internos às firmas, ou seja, uma visão de dentro para fora da organização (paradigmainside-out).
	No segundo eixo, encontram-se outras duas teorias que estão associadas a uma visão dinâmica de mercado, enfatizando aspectos como desequilíbrio, descontinuidade e inovação, quais sejam, a Teoria de Processos de Mercado e a Teoria das Capacidades Dinâmicas. No contexto desta última abordagem, inclui-se a Teoria da Competição Baseada em Competências, a qual reconhece os níveis de incerteza envolvidos na mudança estratégica, assim como os processos cognitivos e a aprendizagem organizacional. Tal perspectiva constitui-se no foco desse trabalho.
Entende-se que diante de um cenário de negócios turbulento, com variações contínuas de tecnologia, produtos e mercado, no qual atuam fluxos globais, as abordagens tradicionais de estratégia, localizadas no primeiro eixo de análise da vantagem competitiva, apresentam limitações relevantes, uma vez que elas estão fundamentadas numa visão estratégica para estruturas industriais estáveis e identificáveis (Heene e Sanchez, 1997). Neste sentido, torna-se relevante analisar as teorias que consideram os aspectos de mudança e incerteza da concorrência.
6 AS TEORIAS EXPLICATIVAS DA VANTAGEM COMPETITIVA: OS PARADIGMAS OUTSIDE-IN E INSIDE-OUT
	
6.1 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
	
Citado por João Batista Diniz Leite e Melody De Campos Soares Porsse, entre as teorias que dominam a literatura e a prática da administração estratégica, destaca-se primeiramente o trabalho de Porter (1989), intitulado Competitive Strategy, publicado em 1980. Tal estudo enfatiza o conteúdo das estratégias, que consiste na verificação empírica das relações entre as condições externas e as estratégias internas, procurando identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das firmas em distintos contextos (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
Segundo Foss (1996), o trabalho desenvolvido por Porter (1989) tem como fundamento o modelo da nova organização industrial, a qual estuda a lucratividade dos oligopólios, objetivando a implementação de políticas de regulamentação governamental antitrustes. De acordo com esse modelo, o desempenho das empresas em uma indústria depende do comportamento dos agentes econômicos com respeito a preços e custos. Por sua vez, este comportamento é determinado pela estrutura da indústria na qual as empresas se inserem.
Em essência, Porter (1989) utilizou o modelo de Mason e Bain (apud Barney e Hesterly, 1996) em outra perspectiva, ou seja, considerando o poder dos monopólios em favor das firmas na formulação de suas estratégias. Neste sentido, a estrutura da indústria determina o comportamento dos compradores e vendedores que, por sua vez, determina o desempenho das empresas. Em outras palavras, a posição da firma dentro da indústria é o determinante crucial do sucesso ou fracasso das empresas, implicando que a estratégia de negócios das empresas deve ter como base a estrutura de mercado na qual elas operam. Assim, a análise de Porter (1989) é fundamentalmente externa, baseada na estrutura da indústria.
6.2 TEORIA BASEADA EM RECURSOS
	Citado por João Batista Diniz Leite e Melody De Campos Soares Porsse, no final dos anos oitenta, diversos trabalhos na área de Administração Estratégica indicaram que as diferenças existentes entre os desempenhos das firmas dentro de uma mesma indústria, se mostravam expressivamente superiores as diferenças de desempenho entre indústrias, significando que os fatores internos às empresas exerceriam um impacto maior em comparação aos fatores externos, isto é, à estrutura da indústria (Carneiro, Cavalcanti e Silva, 1999).
Essas idéias, apresentadas como um contraponto da análise externa de Porter (1989), originaram uma nova corrente de pensamento estratégico, a Teoria Baseada em Recursos, que enfoca essencialmente as questões internas às organizações (Carneiro, Cavalcanti e Silva, 1999). De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a origem da Teoria Baseada em Recursos pode ser encontrada no trabalho de Penrose (1997), que analisou os processos de crescimento das firmas como caracterizados pelas oportunidades externas e internas, as quais são decorrentes do conjunto de recursos das firmas, apresentando, assim, uma perspectiva diferente da economia neoclássica.
O estudo de Penrose (1997) enfatiza os limites e as possibilidades dos recursos internos das firmas, destacando que a procura constante das empresas pela maximização do emprego dos recursos causa os desequilíbrios das firmas e dos mercados, sendo que dessas imperfeições do mercado as empresas extraem suas vantagens competitivas. Assim, quando as empresas criam produtos únicos, elas desenvolvem capacidades únicas, habilidades gerenciais, ou ainda recursos.
 Estas capacidades estabelecem, necessariamente, limites para a expansão da empresa em determinado período de tempo. Com isso a autora antecipou vários conceitos da Teoria Baseada em Recursos, tais como as especificidades das empresas, a heterogeneidade dos recursos e a importância do conhecimento desses recursos e de seus possíveis empregos.
	Diante do que foi exposto, pode-se afirmar que a Teoria Baseada em Recursos diverge tanto da Teoria Econômica Tradicional, já que nesta as diferenças entre as firmas são tratadas como acidentais e eliminadas pelo mecanismo de mercado, quanto da Teoria da Organização Industrial, que considera as diferenças de desempenho decorrentes de fatores externos e não atribuídas aos recursos. Assim, de acordo com Hamel (1994), para alcançar diferenças de desempenho, é essencial que as empresas sejam capazes de gerar valor e não somente possuir recursos distintos, implicando mudança na própria natureza da concorrência, uma vez que a competição entre recursos e competências é mais importante do que a concorrência entre produtos.
6.3 CRITICAS ÀS TEORIAS OUTSIDE-IN E INSIDE- OUT
	Conforme mostrado anteriormente, durante a década de oitenta, a perspectiva dominante no que tange à análise estratégica era a Teoria da Organização Industrial (sobretudo o modelo de Porter [1989]), orientada de fora para dentro das organizações, a qual enfatiza o conteúdo das estratégias. Este modelo teórico explica o sucesso competitivo das empresas a partir da estrutura da indústria, deixando um papel secundário aos processos intraorganizacionais (Carneiro, Cavalcanti e Silva, 1999).
Nesta abordagem, o caráter exógeno das forças ambientais no que diz respeito à determinação da dinâmica interna da empresa exige um esforço contínuo dela em termos de adaptação ex post. Além disso, esta abordagem está fundamentada em pressupostos de racionalidade próximos aos da economia neoclássica, levando a uma superestimação da capacidade dos estrategistas (Vasconcelos e Cyrino, 2000).
Como uma alternativa a esse modelo teórico centrado no ambiente externo, surgem vários estudos empíricos no final da década de oitenta, os quais constituem a Teoria Baseada em Recursos, orientada de dentro para fora das organizações, com ênfase nos processos por meio dos quais a vantagem competitiva é desenvolvida e sustentada.
Dado que a Teoria Baseada em Recursos considera os recursos e competências das firmas como a fonte da vantagem competitiva, ela atribui papel secundário ao ambiente na determinação da estratégia competitiva. Ademais, o exame da diferença de desempenho entre as firmas é focado na existência ou não de recursos discretos (individuais e estáticos) e em seus resultados quanto ao desempenho, o que evidencia uma metodologia de análise relacionada com as idéias da economia neoclássica (embora em termos menos expressivos), ou seja, relativamente estática e ex post (Vasconcelos e Cyrino, 2000).
Considerando as semelhanças entre as duas teorias, entende-se que ambas trabalham com pressupostos neoclássicos de comportamento econômico, racionalidade, estabilidade e previsibilidade dos mercados. Como conseqüência disso, Heene e Sanchez (1997) argumentam que a Teoria da Organização Industrial e a Teoria Baseada em Recursos podem ter alcançado um impasse epistemológico crítico. Para estes autores, em ambientes dinâmicos emarcados pela incerteza, a construção das duas teorias baseia-se numa abordagem positivista, o que leva a explicações teóricas ex post dos ambientes competitivos e dos recursos importantes estrategicamente. Todavia, nas suas formas tradicionais, as teorias mencionadas apresentam uma capacidade limitada para fazer avaliações ex ante de resultados competitivos.
Em resumo, pode-se afirmar que as teorias tradicionais de estratégia não explicam de forma adequada a dinâmica dos ambientes competitivos, nos quais a maioria das organizações compete atualmente, bem como os desafios enfrentados pelos executivos, ao criar e gerir as capacidades organizacionais. Diante de tais lacunas, a partir do início da década de noventa, diversos trabalhos foram realizados com base em uma perspectiva de integração das Teorias da Organização Industrial e Baseada em Recursos com uma abordagem dinâmica, sistêmica, cognitiva e holística (Heene e Sanchez, 1997), objetivando construir uma nova teoria, fundamentada no conceito central de competência, a Competição Baseada em Competências. O próximo item aborda esta teoria.
7 A ABORDAGEM INTEGRADORA: TEORIA DA COMPETIÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS
	
	Citado por João Batista Diniz Leite e Melody De Campos Soares Porsse, a Teoria da Competição Baseada em Competências tem a sua origem no conceito de competências essenciais de Prahalad e Hamel (1998, p.298), definidas por estes autores como "o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias". Partindo desse conceito de competências essenciais, a Teoria da Competição Baseada em Competências integra as duas perspectivas da teoria da estratégia descritas anteriormente, isto é, busca combinar a visão positivista, econômica, baseada em conteúdos e liderada por pesquisadores acadêmicos, tendo como referência a Teoria da Organização Industrial, com a perspectiva pragmática, liderada por praticantes (practioners), baseada em processos cognitivos e que tem como referência a Teoria Baseada em Recursos.
Dessa forma, o modelo para o gerenciamento estratégico incorpora e integra vários aspectos da teoria estratégica que antes eram tratados independentemente. Assim, a Teoria da Competição Baseada em Competências combina perspectivas sobre processos organizacionais com as perspectivas sobre dotações de recursos. A estrutura da indústria não é mais determinada exogenamente, sendo que a construção e alavancagem de competências das firmas conduzem a evolução da indústria. Como reflexo, o conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem das organizações são considerados o motor da mudança estratégica, determinando as dotações de recursos das firmas individuais e a dotação de recursos coletivos que define a estrutura da indústria. 
As empresas competem por recursos críticos e por mercados de produto e, concomitantemente, cooperam para criar novos recursos e mercados.
Nesse contexto, o papel da cognição gerencial é reconhecido como essencial na Teoria da Competição Baseada em Competências, gerando diferenças nas capacidades das firmas. As competências são gerenciadas como um sistema e os objetivos estratégicos devem ser gerenciados holisticamente. No curto prazo, as alianças competitivas podem tornar-se um meio para obter oportunidades de mercado. Entretanto, no longo prazo, a sustentação da vantagem competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e alavancar novas competências. 
Desse modo, a aprendizagem se torna a variável estratégica crítica para o sucesso competitivo.
Comparativamente às Teorias da Organização Industrial e Baseada em Recursos, a Competição Baseada em Competências mostra-se mais completa, na medida em que analisa a competição como uma disputa dinâmica entre competências, isto é, entre firmas, buscando equilibrar duas realidades: (1) a dinâmica e a complexidade do mundo real; e (2) as capacidades cognitivas limitadas do homem diante de tal complexidade dinâmica (Heene e Sanchez, 1997).
7.1 O CONCEITO MULTIDIMENSIONAL DE COMPETÊNCIAS
	Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o conceito de competência refere-se à capacidade que uma organização possui para sustentar alocações coordenadas de recursos, a fim de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos. De acordo com tal conceito, a empresa enfrenta dois tipos de decisões estratégicas: (1) a alavancagem de competências, o que significa que a empresa aloca os recursos sem que ocorram mudanças qualitativas nos ativos, capacidades e formas de coordenação dos recursos; e (2) a construção de competências, na qual as firmas adquirem e empregam ativos novos e diferentes em termos qualitativos, bem como capacidades e formas de coordenação de recursos. Ressalta-se que as competências que permeiam o referido modelo são encaradas como multidimensionais - dinâmicas, sistêmicas, holísticas e cognitivas - caracterizando a complexidade e a dinamicidade do ambiente.
Em primeiro lugar, as competências são dinâmicas, pois a alavancagem de competências (competence leveraging) e a construção de competências (competence building) exigem a ocorrência de interação de pessoas e grupos dentro das empresas; de empresas e fornecedores externos de recursos; de firmas e clientes; de empresas competitivas e cooperativas.
Em segundo lugar, as competências também são sistêmicas, pois as firmas funcionam como sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos, cujos ativos tangíveis e intangíveis interconectados são organizados sob uma lógica estratégica de realização de resultados, mediante o uso de vários processos gerenciais, incluindo a alavancagem e a construção de novas competências.
Em terceiro lugar, as competências também são cognitivas, na medida em que assumem características de uma disputa entre conhecimentos gerenciais para identificar as competências importantes para a organização no futuro, tornando-se o foco dos objetivos organizacionais de construção de competências. Dadas as diferenças de cognição gerencial, têm-se diferenças de padrões de construção de competências e atividades de alavancagem.
Finalmente, as competências são holísticas, uma vez que a Teoria da Competição Baseada em Competências propõe uma medida de desempenho da firma que vai além dos indicadores de retorno financeiro e rentabilidade, apresentando uma visão de empresa como sistema multidimensional, ao mesmo tempo quantitativo e qualitativo, tangível e intangível: humano, social e econômico. Conforme Heene e Sanchez (1997, p.21), "para que se possa compreender o processo de construção de competências é necessário uma visão das empresas como sistemas humano-sociais e econômicos".
Diante do que foi apresentado, é importante destacar que a Teoria da Competição Baseada em Competências segue como referência o conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem organizacional como o motor da mudança estratégica. Entretanto, embora a teoria destaque os papéis da aprendizagem e do conhecimento como o motor da mudança estratégica, ela não explora as questões de como a aprendizagem ocorre ou de como o conhecimento é criado gerenciado. É nessa perspectiva que tais construtos serão discutidos na próxima seção.
6 CONCLUSÃO
De forma clara e resumida, aprendemos neste artigo que o estilo de liderança determina o comportamento do gestor, reflete sua personalidade, sua filosofia e sua experiência profissional. Há vários fatores que influenciam o estilo de liderança, como exercer poder, como o líder influencia seu ambiente e como ele delega autoridade. E cada um destes estilos de liderança definem a convivência entre o líder e liderado. Também se aprendeu sobre a importância do líder na gestão estratégica simplesmente porque o líder é um dos pilares do negocio. É aquele que decide o que precisa ser feito e quem faz as coisas acontecerem. Como os resultados de negócios só podem ser alcançados com a contribuição das equipes de trabalho, a empresa precisa de lideres capazes de iniciar o movimento,manter o ritmo e manter o rumo, para garantir o alcance dos objetivos. Verificamos as vantagens competitivas nas organizações que são menos rotatividade e absenteísmo, crescimento da produtividade, motivação, desempenho, liberdade e o reconhecimento de talentos. E finalizando, pode-se concluir que, apesar da habilidade pessoal, um bom líder precisa trabalhar com a inspiração, precisa ser inspirador, um exemplo de força motivadora.
REFERENCIAS
BERTOLDI, Alexandra Danuza. Apostila Psicologia Organizacional e do Trabalho. Uniasselvi, 2013.
FILHO, Emílio Herrero. Livro Balanced Scorecard – E a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro, 2017.
LEITE, João Batista Diniz. PORSSE, Melody De Campos Soares. Competição baseada em competências e aprendizagem organizacional: em busca da vantagem competitiva http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552003000500007&script=sci_arttext. Acesso em 02/04/2020
1 Crislaine Daniele Ribeiro, Fernanda Isadora Souza 
2 Nelto Almeida Rodrigues
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Gestão em RH (RHU0585) Seminário Interdisciplinar: Gestão Estratégia em Recursos Humanos
12/03/2020