Analise e Encaminhamento de Projetos Públicos, Livro- Texto - Unidade IV

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Unidade IV
Unidade IV
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO PROJETO
O conhecimento é tido como o grande diferencial competitivo das organizações que almejam 
longevidade e sucesso. É o fator de produção mais importante na era da tecnologia da informação e 
comunicação e reside na mente dos colaboradores e funcionários.
A gestão estratégica do conhecimento visa ordenar o conhecimento das pessoas e transformá-lo em 
vantagem competitiva para as instituições. 
Trata-se do gerenciamento do capital intelectual. É, pois, preciso que a entidade incentive a 
organização de conhecimentos, tanto pessoais, quanto empresariais.
A criação do conhecimento é sintetizada na capacidade da entidade de criar novos métodos, 
processos e inovações e disseminá-los nas diversas instâncias da organização, incorporando-os aos 
demais produtos, serviços e sistemas.
A ideia da instituição que aprende incorpora um tipo de ideal que altera o contexto do trabalho e 
melhora o significado da vida dos indivíduos.
Para Choo (2006 apud TREFF; BATTISTELLA, 2014, doc. 2113) podem ser distinguidos três tipos de 
conhecimentos na empresa: tácito, explícito e cultural.
O primeiro está contido na experiência de indivíduos e equipes. O conhecimento tácito é reconhecido 
como a verdadeira chave para resolver os problemas da organização.
Já o conhecimento explícito é codificado em normas, crenças e pressupostos.
 A integração desses tipos de conhecimentos é um grande desafio para qualquer organização. Entre 
as fórmulas de sua conversão, podemos mencionar:
• Socialização.
• Transferência de conhecimento tácito.
• Externalização, que é a conversão de conhecimento tácito em explícito. Ocorre com base na 
reflexão coletiva, a partir de metáforas ou analogias que auxiliam os integrantes da equipe a 
articularem o conhecimento tácito oculto.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• Combinação, que é a transferência de conhecimento explícito, mediante a troca de informações, 
com o uso da Tecnologia da Informação.
• Internalização, que é a conversão de conhecimento explícito em tácito.
No caso dos projetos, comparativamente aos processos, os fluxos informais de conhecimentos 
ocorrem pela interação das pessoas com outras de diferentes ambientes, dentro e fora da entidade, 
no setor público e no privado, com diferentes possibilidades e intensidades.
A pressão do tempo atua como intensificador dessas interações, levando à necessidade de se recorrer 
a outras fontes de informações para aperfeiçoar a realização da atividade.
Cabe ao gerente de projeto atuar como facilitador dessas conversões de conhecimentos, aumentando 
a eficiência das equipes e o alcance das metas do projeto no tempo predeterminado, evitando retrabalhos 
e perda de conhecimento relevante durante o período de execução dos trabalhos.
Os administradores dos projetos podem usar ferramentas de gestão do conhecimento para atender 
aos seus objetivos de incrementar os processos de conversão do conhecimento, a partir da análise e 
decisão das melhores oportunidades e aplicação de cada uma delas.
Na maior parte do tempo, é possível observar o processo de socialização.
Treff e Battistella (2014, doc. 2219) indicam: “o storytelling, fóruns de discussão e painéis de 
especialistas também podem ser utilizados para intensificar e estruturar processos de socialização, pelo 
alto potencial de intensa troca de conhecimentos entre os participantes”.
 Observação
Storytelling é a mais antiga forma de transferência de conhecimentos. 
Revela como observarmos diversos fatos e como formamos nossas opiniões. 
O conceito storytelling indica como contar histórias inesquecíveis que se 
vendem praticamente sozinhas.
As ferramentas e suas aplicações, conforme a abrangência desejada para o compartilhamento, estão 
expressas na figura a seguir:
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Unidade IV
Mentoring
Coaching
Shadowing
Peer assist
Peer assist
Knowledge basis
FAQs
Páginas amarelas
Portal corporativo
Wikis
Fórum de discussão
After action reviews
Blogs e wikis
Boas práticas
Storytelling
Portal corporativo
Wikis
FAQs
Páginas amarelas
Portais de especialistas
Lições aprendidas
Memória de projetos
COPs
Figura 31 – Ferramentas de gestão do conhecimento 
A representação das interações internas e externas da equipe que participa do projeto é demonstrada 
nas figuras a seguir:
Figura 32 – Interação dentro da mesma equipe
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Figura 33 – Interação com pessoas de outra equipe, dentro do mesmo projeto
Figura 34 – Interação entre equipes inteiras, dentro do mesmo projeto
Figura 35 – Interação com outras pessoas de outros setores, dentro da mesma organização
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Unidade IV
Figura 36 – Interação com pessoas de outro projeto
Figura 37 – Interação com stakeholders ou pessoas fora da organização 
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
8 TÓPICOS COMPLEMENTARES RELACIONADOS COM O DESENVOLVIMENTO 
DE PROJETOS
8.1 Gerenciamento de riscos e incertezas
Todo projeto carrega naturalmente uma carga de riscos e, consequentemente, de incertezas, como:
• dimensão dos custos;
• recursos humanos necessários para o desenvolvimento e a implementação do projeto;
• níveis de comprometimento da equipe e dos stakeholders;
• disponibilidade de recursos financeiros;
• manutenção (ou alteração) de políticas estratégicas e operacionais;
• conjuntura econômica, política e social;
• ocorrência de acidentes devido a fenômenos naturais.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 84) exemplificam:
Na história da humanidade existem inúmeros exemplos de projetos 
que acabaram em verdadeiros desastres devido a eventos que 
poderiam ter sido evitados com planos de contenção (que diminuem 
a probabilidade de um projeto vir a ser prejudicado por eventos) e 
contingência (que diminuem o impacto de eventos sobre o projeto 
quando sua realização se torna inevitável).
Motivos históricos e culturais fazem com que haja, muitas vezes, certa negligência com relação aos 
riscos que podem envolver os empreendimentos e, consequentemente, diminuir a probabilidade de 
sucesso dos projetos.
Uma percepção mais realista dos riscos faz com que procuremos adotar medidas e planos de 
contingência e de back-up (cópia).
 Observação
Os planos de contingência são ações ou procedimentos que procuram 
minimizar o impacto de um ou mais fatores de risco assumirem valores 
que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. Com isso, 
o processo de gestão de riscos do projeto é aprimorado.
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Unidade IV
Há softwares disponíveis no mercado, pagos ou gratuitos, voltados para o apoio, a identificação, 
a análise e a gestão de riscos pessoais e empresariais.
Referindo-se à complexidade cada vez maior das exigências dos consumidores (cidadãos, na esfera 
pública), Alencar e Schimitz (2012, doc. 344) informam que: 
[...] embora a introdução de novas tecnologias, a globalização e a 
liberalização da economia, a disponibilidade da informação e o aumento 
da competição possam ser bons para o consumidor final, todos esses 
fatores colocam os gerentes de projetos sob uma enorme pressão para a 
apresentação de resultados.
Se os deliverables (entregas) foram disponibilizados com atrasos, se houve grande aumento 
do orçamento de custos e despesas com relação ao que havia sido anteriormente planejado, se 
o fluxo de caixa não for obedecido ou seguido com regularidade, é quase certo o insucesso de 
um projeto.
O grande número de incertezas associado às estimativas de custos e prazos dos projetos torna 
necessário o conhecimento formal dos métodos e técnicas e ferramentas que possibilitem a modelagem 
e a análise dessas ocorrências, isto é, grande preocupação deve ser despendida com a análise e a gestão 
de riscos que circundam os projetos.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 583) definem fator de risco de um projeto como “[...] qualquer evento 
que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do 
projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e fluxode caixa que foram estabelecidos”.
É fundamental que os gerentes de projetos produzam estimativas mais precisas de recursos, custos e 
retornos esperados nos projetos sob sua responsabilidade, ainda que saibamos que é usualmente grande 
o nível de incertezas.
 Lembrete
Os riscos estão relacionados com os eventos cuja realização é incerta.
O Guia PMBOK propõe que sejam agrupadas as possíveis causas de riscos envolvendo um 
projeto, por meio da Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que considera as possíveis fontes de 
origem de riscos.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Projeto
1
Técnico
1.1
Requisitos
1.2
Tecnologia
1.3
Complexidade e 
interfaces
1.4
Desempenhos e 
confiabilidade
1.5
Qualidade
2
Externo
2.1
Subcontratadas e 
fornecedores
2.2
Regulador
2.3
Mercado
2.4
Cliente
2.5
Condições 
climáticas
3
Organizacional
3.1
Dependências do 
projeto
3.2
Recursos
3.3
Financiamento
3.4
Priorização
4
Gerenciamento 
de projetos
4.1
Estimativa
4.2
Planejamento
4.3
Controle
4.4
Comunicação
Figura 38 – Exemplo de estrutura analítica de riscos
O sucesso dos projetos depende, cada vez mais, da formação de alianças estratégicas, da coordenação 
de equipes multidisciplinares, da utilização de conhecimento técnico de consultores externos e da 
terceirização dos serviços.
Afinal, todo gerente de projeto deve saber responder questões como:
• Qual será o custo do projeto?
• Em quanto tempo ele ficará pronto?
• Qual é o fluxo de caixa associado ao projeto?
 Saiba mais
O livro a seguir narra as ocorrências do naufrágio do transatlântico 
Titanic, ocorrido em abril de 1912. São apontados erros relacionados com 
segurança e prevenção de acidentes que talvez pudessem ter sido evitados.
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 
3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. Kindle.
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Cabe à gerência de riscos comandar a função de tratamento sistemático de risco nas atividades de 
uma entidade, seja dos processos rotineiros, seja dos projetos. Deve, assim, tentar maximizar os riscos 
positivos e minimizar os negativos.
O gerente de projeto pode desenvolver uma atitude proativa ou reativa em relação a esses riscos. 
Numa postura reativa, elabora um plano de projeto baseado em um cenário que entende ser o mais 
provável, tratando cada fator de risco à medida que vai ocorrendo.
Essa postura costuma gerar maior estresse e consumo de energia do gerente, da equipe e de outros 
stakeholders envolvidos com o projeto. 
No caso proativo, são reconhecidas as vantagens do planejamento e do acompanhamento como 
medidas racionais e econômicas para enfrentar as incertezas do projeto.
As medidas pertinentes à fase de planejamento fazem parte da análise de risco. Em tempo de 
execução, temos o controle de risco.
Identificar objetivos 
do projeto
Identificar 
fatores de risco
Estimar impactos 
dos FR
Definir resposta 
aos FR
Redefinir plano 
do projeto
Início
Figura 39 – Processo de análise de risco
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Uma vez encerrada a atividade de definição do tratamento a ser dado aos fatores de risco, terão sido 
indicadas novas atividades, que, antes, não faziam parte do plano original. 
As atividades que visam à mitigação ou eliminação de riscos serão, então, incluídas no plano do projeto.
As contingenciais são também incluídas no planejamento, podendo (ou não), dependendo das 
circunstâncias, serem executadas.
O monitoramento e a execução de atividades contingenciadas fazem parte do controle do risco do projeto.
Identificação dos 
fatores de risco
Avaliação dos 
fatores de risco
Monitoramento dos 
fatores de risco
Planejamento das ações 
de tratamento de risco
Figura 40 – Ciclo de análise de risco
De forma a evitar falta de foco e atuação, Alencar e Schimitz (2012) propõem que exista alguém 
responsável para cada risco que tenha sido identificado pela equipe do projeto.
Ademais, para que possam ser priorizadas e planejadas as correções ou atuações complementares, 
cada fator de risco deve ser associado a uma probabilidade de ocorrência.
Sob pena de serem rotulados como pessimistas ou derrotistas, há vários casos em que os riscos 
são desprezados ou não são comunicados a quem cabe tratá-los e, muitas vezes, não se efetua a 
gestão dessas ocorrências.
As entidades públicas, pelo tamanho e certa difusão de poder, são muito sujeitas a esse tipo de 
atitude. Nestes casos, são quase sempre falhas ou incertas as estimativas de custos, prazos e de fluxo 
de caixa dos projetos. 
Nem todo risco pode ou precisa ser mitigado ou eliminado, considerando, por exemplo, se houver 
altos custos para fazê-lo.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 1329) consideram que somente é viável mitigar um fator de risco se: 
C<(IxP)
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Unidade IV
Sendo:
C: custo necessário para mitigar o risco.
I: impacto desse fator de risco sobre os resultados do projeto. 
P: probabilidade de ocorrência de um fator de risco.
Outra forma de decidir sobre a mitigação (ou não) de um risco é expressa pela fórmula: C<V
No caso, (V) é o valor atribuído/esperado para o projeto.
Os fatores de riscos com que se defrontam os gerentes de projeto podem ser quantitativos ou qualitativos.
Os riscos qualitativos são os que podem ser medidos em escalas ordinais, por exemplo:
• Sim e não.
• Positivo, neutro ou negativo.
• Adorei, gostei, indiferente, não gostei, detestei.
Entre os exemplos de riscos do tipo qualitativo, podemos mencionar:
• Saída do patrocinador do projeto antes ou no meio de seu desenvolvimento e implementação.
• Experiência da equipe encarregada do projeto com métodos, softwares etc.
• Confiança da empresa em relação ao sucesso do projeto.
Por outro lado, os riscos classificados como quantitativos assumem valores racionais, como:
• {1,2,3...}
• {R$ 1.000,00, R$ 2.000,00...}
• {20 cm, 40 cm, 60 cm...}
Entre os riscos quantitativos, podemos lembrar:
• Duração e custo total do projeto.
• Número de técnicos especializados que comporão a equipe de trabalho.
• Remuneração a ser paga a consultores ou especialistas externos.
• Data de entrega do produto ou serviço.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Cada tipo de risco (qualitativo ou quantitativo) será tratado diferentemente na sua análise e controle 
de ocorrência.
Avaliações estatísticas podem ser utilizadas na quantificação dos riscos de um projeto, que podem 
ser classificados como discretos ou contínuos. 
Neste caso, podemos adotar métodos mais sofisticados e complexos, como: cálculos de 
intervalos de confiança; realização de testes de hipóteses; análises de regressão dos dados mais 
significativos do projeto.
 Observação
Esses métodos e técnicas, calcados em tipos de distribuições de 
probabilidades, estão disponíveis em compêndios de estatística aplicada 
ou avançada. Apesar de mais complexas, tais medidas estão entre as mais 
requeridas para cálculos de avaliação e de desempenho de projetos.
Os riscos quantitativos discretos são os que assumem valores em conjuntos nos quais existam, entre 
os elementos, quantidades finitas de elementos.
No caso de riscos quantitativos contínuos, existe uma quantidade infinita entre os elementos que 
compõem o seu conjunto.
É importante que se consiga distinguir o tipo (discreto ou contínuo) de um risco quantitativo, de forma 
a se empregar, no estudo, as funções de probabilidades corretas para a sua análise e tratamento.
 Saiba mais
Para a obtenção de informações sobre as medidas estatísticas de 
posição (médias, medianas e modas) e de dispersão (variância, desvio 
padrão e coeficientes de variação), que visam tratar as questões de riscos 
quantitativos, consulte:
KAZMIER, L. Teoria e problemas de estatística aplicada à administração 
e economia. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Cada medida estatística é mais adequada a determinada situação e, 
portanto, seu efeito ou resultado deve ser teoricamente conhecido, antes 
de sua prática.
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Unidade IV
8.2 Gestão de projetosno terceiro setor
Observa-se que com maior frequência têm surgido associações que, isoladamente ou atuando em 
conjunto com unidades governamentais, envolvem-se com projetos de natureza social, sobretudo nas 
áreas de saúde, educação e meio ambiente.
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre esse segmento cada vez mais 
importante da sociedade, consulte o site da Abong (Associação Brasileira 
de Organizações Não Governamentais):
<www.abong.org.br>.
Naturalmente, sem substituir a administração pública, na verdade, em geral as associações do terceiro 
setor atuam em conjunto ou em parceria com as unidades do Estado, e elas têm adquirido notabilidade 
para a obtenção de resultados sociais. 
Assim como ocorre com as unidades da administração pública, elas também não visam ao lucro, mas 
ao atendimento direto ou indireto aos agentes sociais. Para tanto, valem-se tanto de recursos públicos 
como privados. 
Nelas, os projetos costumam ser geridos por ocupantes de cargos específicos, tais como: diretor; 
gerente/coordenador; assistente/auxiliar de projetos.
Patrocinadores
Entidade do 
terceiro setor
Beneficiários
Doadores Parceiros
Fornecedores Outras entidades do terceiro setor
Voluntários Governos
Figura 41 – Arquitetura institucional genérica de entidades do terceiro setor
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Cúpula
Linha intermediária
Núcleo operacional
Suporte 
administrativo
Suporte 
técnico
Figura 42 – Modelo genérico de estrutura organizacional de entidades do terceiro setor
Como ocorre com as entidades privadas e públicas, as ONGs (Organizações Não 
Governamentais) também podem ser estruturadas sob as formas organizacionais do tipo 
funcional, projetizada ou matricial.
O modelo funcional admite que as instituições tenham as operações semelhantes estruturadas por 
função, formando departamentos, como recursos humanos, operações etc.
As projetizadas são estruturas que priorizam e favorecem o desenvolvimento de projetos. As matriciais 
constituem um misto entre as duas estruturas anteriores: funcional e projetizada. 
Segundo Lacruz (2014, doc. 649): “Nos últimos anos, as entidades do terceiro setor vêm passando 
pelo mesmo processo de projetização pelo qual as empresas da iniciativa privada passaram (e passam), 
em que projetos não podem mais ser conduzidos de forma amadora”. 
Quadro 5 – Influência da estrutura 
organizacional no desenvolvimento de projetos
Estrutura da organização
Funcional Projetizada
Matricial
Características do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente 
de projetos
Pouca ou 
nenhuma
Alta a quase 
total Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma
Alta a quase 
total Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Quem gerencia o 
orçamento do projeto
Gerente 
funcional
Gerente de 
projetos
Gerente 
funcional Misto
Gerente de 
projetos
Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Tempo parcial
Tempo 
integral
Tempo 
integral
Equipe administrativa do 
gerenciamento e projetos Tempo parcial
Tempo 
integral Tempo parcial
Tempo 
integral
Tempo 
integral
Fonte: Lacruz (2014, doc. 593).
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Unidade IV
 Saiba mais
Lacruz (2014) detalha uma metodologia e procedimentos propostos 
para a gestão de projetos de entidades do terceiro setor com base nas 
orientações do Guia PMBOK. O autor abrange a constituição e operação de 
um PMO (escritório de projetos) nessas entidades. Confere grande destaque 
ao processo de accountability (prestação de contas à sociedade), que é um 
pré-requisito básico tanto para a atuação dessas entidades quanto para as 
da administração pública. Para se aprofundar no assunto, leia:
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 
2014. Kindle.
Captação
Contratação
Organização e 
preparação Execução
Monitoramento 
e controle
Prestação de 
contas Encerramento
– Identificação de oportunidades
– Elaboração de proposta
– Negociação
Figura 43 – Fases de gerenciamento de projetos nas entidades do terceiro setor
A figura revela as macroatividades para o desenvolvimento e a execução de um projeto por meio de 
entidades do terceiro setor a partir da própria captação de recursos.
8.3 Maturidade em gestão de projetos
8.3.1 O conceito de maturidade de projetos
O Guia PMBOK define o conceito de maturidade como a síntese das influências no desenvolvimento 
e implantação de projetos, determinadas pela cultura, estilo e estrutura da entidade.
A cultura da organização é um fator ambiental da empresa [...] estilos 
são aprendidos e compartilhados e podem ter uma forte influência na 
capacidade de um projeto de atingir seus objetivos.
Assim sendo, um gerente de projetos deve entender os diversos estilos e 
culturas organizacionais que podem afetar um projeto.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
O gerente de projetos necessita saber quais pessoas na organização são 
os tomadores de decisões ou influenciadores e trabalhar com elas para 
aumentar as chances de sucesso do projeto.
Devido à globalização, a compreensão do impacto das influências culturais é 
fundamental em projetos que envolvem organizações diversificadas e locais 
ao redor do mundo.
A cultura torna-se um fator crítico na definição do sucesso do projeto, e 
a competência multicultural torna-se crítica para o gerente de projetos 
(PMI, 2013, p. 21).
Os modelos de maturidade guardam relação com os de qualidade, como: melhoria contínua (PDCA); 
kaizen; ciclo de vida de um projeto.
O ciclo PDCA objetiva identificar a lógica e o controle de processos para poder fazer as operações da 
maneira correta desde a primeira tentativa, mas pode também ser adotado visando à continuada gestão 
das atividades de uma organização privada ou pública. A técnica PDCA é subdividida em:
• Plan (planejamento): desenho do processo com objetivos, o caminho por meio do qual esse 
objetivo será alcançado e o método que será utilizado para fazê-lo.
• Do (ação): realização das atividades previstas no planejamento, como treinamento dos envolvidos, 
execução do que foi planejado e coleta de dados para futura análise.
• Check (controle): análise e verificação dos dados coletados, monitoração da execução e análise do 
grau de atendimento ao que foi previsto anteriormente. Nesse momento, serão identificadas as 
possíveis falhas não previstas no desenho do processo.
• Act to correct (ação de avaliação/correção): quando serão aprimoradas as correções e definidos os 
planos de ação para a sequência e obtenção das melhorias de qualidade, eficácia e eficiência das 
atividades da organização.
Kaizen é uma técnica centrada nas atividades em grupos ou equipes. Inicialmente, foi adotada 
apenas pelo setor privado visando à melhoria da qualidade dos produtos e serviços numa perspectiva 
de longo prazo.
O ciclo de vida propicia a avaliação das etapas similares possíveis de serem encontradas nos projetos, 
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
Essas fases são subdivididas em estágios ou etapas específicos, conforme a natureza do projeto. 
Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega (finalização) de uma determinada tarefa.
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Unidade IV
Há influências da área de qualidade que aparecem durante o processo de evolução rumo à maturidade. 
Outro conceito que é discutido quando se aborda a questão da maturidade é o de capacidade, ou seja, a 
condição de um projeto em entregar o resultado desejado, de acordo com as especificações e os padrões 
de desempenho.
O grau de maturidade em gestão de projetos de uma organização mede o quanto já se caminhou na 
busca da excelência.
8.3.2 Modelos de maturidade em gestão de projetos
Um modelo de maturidade deve estar customizado de forma a se coadunar com as estratégias 
organizacionais.
Essa técnica foi originada com base em um pedido do departamento de defesa 
norte-americano para que a Universidade Carnegie Mellon criasse um modelo que permitisse 
avaliar os seus fornecedores desoftwares. No início deste século, o modelo evoluiu para o 
CMMI (Capability Maturity Model Integration) e conta com três dimensões fundamentais: 
pessoas; ferramentas; procedimentos.
O modelo CMMI pode ser representado por estágios e de forma contínua.
A representação por estágios analisa a maturidade da organização, a qual é medida por um conjunto 
de processos que representa um estágio evolutivo:
• Nível 1 (inicial): projetos conduzidos para uma específica finalidade.
• Nível 2 (gerenciado): planos e processos são documentados segundo os requisitos do nível, com 
atribuição de autoridade e de responsabilidade e com alocação de recursos adequados.
• Nível 3 (definido): preocupado com a padronização dos projetos.
• Nível 4 (gerenciado de forma quantitativa): preocupação com o desempenho de processos e de 
projetos, com foco em métricas quantitativas, com apoio de ferramentas de controle estatístico 
de processos.
• Nível 5 (em otimização): busca da melhoria contínua, mantendo o foco na prevenção de defeitos. 
O sucesso do modelo CMMI deu força ao desenvolvimento de modelos de maturidade em gestão 
de projetos, além daqueles em que o objetivo era relacionado com TI.
Outro modelo que pode ser mencionado é o PMMM (Project Management Maturity Model), 
proposto por Kerzber (2001 apud JUGEND; BARBALHO; SILVA, 2014, p. 218) e com grande 
influência do CMM.
121
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Há, ainda, o modelo OPM3, que se caracteriza pela definição de três domínios:
• projeto;
• programa;
• portfólio.
Analisam-se quatro possíveis estágios de melhoria:
• padronização;
• medição;
• controle;
• melhoria.
Carneiro (2014 apud JUGEND; BARBALHO; SILVA, 2014, p. 223) revela que atualmente no Brasil há 
mais de 15 mil PMPs (gerentes de projetos, na qualificação atribuída pelo PMI).
Uma pesquisa recente no setor de TI brasileiro revela que modelos de maturidade ainda são pouco 
utilizados, havendo predominância dos relacionados apenas ao domínio de projetos, como os do Guia 
PMBOK e os não organizacionais, como o CMMI.
8.4 Gerenciamento de projetos e governança organizacional
A preocupação quanto às ações de sustentabilidade dos agentes econômicos tem crescido no mundo 
todo, em especial em relação aos seguintes aspectos:
• preservação do meio ambiente;
• comportamento ético;
• transparência nas atitudes e informações prestadas à sociedade.
Os projetos também são desenvolvidos visando ao alcance desses objetivos estratégicos.
Os critérios de governança corporativa podem impor restrições ao desenvolvimento dos projetos. 
É, pois, importante que as premissas para a boa governança corporativa sejam obedecidas na 
condução e na execução do particular projeto. A governança corporativa é, acima de tudo, um sistema 
aperfeiçoado de gestão empresarial, que objetiva:
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Unidade IV
• Agregação de valor ao acionista:
– Máximo retorno sobre o capital investido pelo acionista, a partir dos resultados obtidos nos 
mercados financeiros e de capitais.
– No caso de entidade da administração pública, o retorno é devido ao cidadão-contribuinte.
• Procura da eficiência:
– A gestão da qualidade do projeto, a visão de longo prazo e a ética nos negócios estão diretamente 
relacionadas à governança corporativa.
 Saiba mais
Para informações detalhadas sobre as melhores práticas que podem 
ser adotadas pelas empresas ou entidades, sejam da administração 
pública, sejam da privada, acesse o site do IBGC (Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa):
<www.ibgc.org.br/>.
8.5 Comunicações na gestão de projetos
De forma geral, podemos considerar que gerenciar projetos é tentar conseguir o alcance das 
expectativas das pessoas. Afinal, são elas que se beneficiem e, portanto, fazem a diferença entre o 
sentimento de sucesso e o de fracasso de um projeto.
Segundo o PMI, como mencionado por Treff e Battistella (2014, doc. 1371), cerca de 90% do 
trabalho de um gerente de projetos está relacionado com as atividades de comunicação, visando à 
integração e ao relacionamento entre os componentes do trabalho. E, por incrível que possa parecer, o 
fator comunicação foi considerado como a principal deficiência de atuação dos gerentes de projetos. 
Essa situação contribui, de forma direta, para falhas em todas as outras áreas de conhecimento do 
projeto, e estas podem ser classificadas como:
• integração;
• escopo;
• tempo;
• custos;
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• qualidade;
• recursos humanos;
• comunicações;
• riscos;
• aquisições;
• partes interessadas (stakeholders).
Comunicar é tornar algo comum entre quem emite e quem recebe determinada mensagem. O emissor 
se vale de um ou mais canais (visuais, auditivos etc.) e de um código (língua portuguesa, por exemplo).
O retorno da informação é dado pelo receptor ao emissor com base no que denominamos 
retroalimentação (feedback).
Em qualquer projeto, existe um fluxo inicial que corresponde ao seu objetivo e escopo e, 
posteriormente, os feedbacks dos resultados alcançados e das necessidades de mudanças.
As falhas que existam nesse processo são chamadas de ruídos.
Emissor
Significado Codificador
Mensagem
Canal
Receptor
Decodificador Compreensão
Figura 44 – Processo de comunicação
Os ruídos do lado dos emissores costumam se referir aos seguintes elementos:
• Falta de clareza na exposição das ideias, sob a perspectiva de quem recebe a informação.
• Comunicação múltipla, nem sempre coincidindo, por exemplo, a verbal e a corporal. 
• Problemas de codificação, por uso inadequado da língua.
• Bloqueios emocionais.
• Suposições e preconceitos a respeito do interlocutor.
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Unidade IV
As fontes de ruído também ocorrem do lado do receptor por causa de aspectos como:
• Desinteresse.
• Avaliação prematura.
• Preocupação com a resposta.
• Experiências traumáticas anteriores.
• Preconceitos e estereótipos de qualquer ordem.
A melhora da comunicação nos projetos parte de uma atitude inicial proativa de cada elemento 
envolvido no projeto em reconhecer os seus ruídos, de emissão ou de recepção, desenvolvendo de forma 
continuada essa competência.
Conseguir o fluir correto da comunicação é atribuição importante de cada gerente de projetos. 
Como indicado no Guia PMBOK (2013), a capacidade de comunicação organizacional exerce grande 
influência em como os projetos são conduzidos. Assim, os gerentes de projetos em locais distantes estão 
mais capacitados a comunicar-se eficazmente com todas as partes interessadas pertinentes no âmbito 
da estrutura organizacional a fim de facilitar o processo de tomada de decisões.
As partes interessadas e os membros da equipe do projeto também podem usar meios de 
comunicação eletrônica (incluindo e-mail, mensagens instantâneas de texto, redes sociais, 
videoconferência, conferência pela internet e outras formas de mídia eletrônica) para se comunicar 
formal ou informalmente com o gerente de projetos.
É preciso, igualmente, gerenciar as próprias expectativas dos stakeholders, dado que podem não ser 
realistas, com o fito de evitar ruídos de comunicação. Essas expectativas podem ser gerenciadas em cada 
grupo de processo ou fase de seu desenvolvimento. 
Ainda tratando de algumas especificidades em termos de comunicação, é importante que esta seja:
• Mutuamente exclusiva: dois eventos são tidos como mutuamente exclusivos quando a realização 
de um impede a realização do outro.
• Completamente exaustiva: as informações devem conter todos os elementos necessários ao seu 
entendimento e disseminação.
Recomenda-se que, sempre que possível, a comunicação com os stakeholders seja feita pessoalmente, 
diminuindo muito a possibilidade de ruídos.
Finalmente, é bom lembrar que excesso pode ser tão prejudicial quanto a carência de informações.
125
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
8.6 Sistemas de informações para a gestão de projetos
Por causa da quantidade de dados que devem ser controlados, as empresas e entidades precisam 
usar softwares que auxiliemnos processos de organização, avaliação e distribuição das informações 
geradas durante a elaboração dos projetos.
O software com larga circulação no mercado é o MS Project, que faz parte do pacote Microsoft Office 
e detém várias funcionalidades. Por exemplo, para elaboração de listas de tarefas e registro e controle 
do pool de recursos (pessoas, equipamentos, materiais), vale-se da taxa de trabalho (homem-hora) para 
a criação de um orçamento.
O MS Project pode ser utilizado por entidades pequenas e médias, devendo-se, normalmente, recorrer, 
se for o caso, a outras alternativas no mercado que possam atender a associações de maior porte.
A principal interface gráfica do MS Project é constituída pelo gráfico de Gantt e o diagrama 
de rede com a caracterização do caminho crítico. Um exemplo genérico do gráfico de Gantt é 
apresentado a seguir:
Atividade Seg.1
Ter.
2
Qua.
3
Qui.
4
Sex.
5
Sáb.
6
Dom.
7
Seg.
8
Ter.
9
Qua.
10
Qui.
11
Sex.
12
Sáb.
13
Dom.
14
Seg.
15
Construir fundações
Construir paredes
Instalar telhados
Figura 45 – Modelo de representação do gráfico de Gantt
O diagrama de Gantt construído com o apoio desse software permite o planejamento das tarefas 
necessárias e de suas inter-relações para a realização de um projeto.
 Observação
Como possui fácil leitura e interpretação, o gráfico de Gantt é 
amplamente utilizado por gerentes e equipes de projetos, tanto na iniciativa 
privada quanto na área pública (governo e terceiro setor). 
Acima de tudo, ele é um instrumento de uso do gerente de projeto, mas é igualmente um bom 
meio de comunicação entre os diferentes stakeholders do projeto. Ademais, trata-se de um gráfico de 
barras, de fácil criação e conta com vários softwares de apoio, como o próprio MS Project.
Essa técnica consiste em encontrar a melhor maneira possível de posicionar as diferentes tarefas de 
um projeto, considerando:
126
Unidade IV
• As durações de cada uma das tarefas.
• As relações de precedência entre elas.
• Os prazos que devem ser obedecidos durante a execução do projeto.
• As capacidades e recursos disponíveis para a condução dos projetos (que podem aumentar em 
virtude de horas suplementares ou de investimentos).
Nesse contexto, destacamos o gráfico Pert, que evidencia as ligações existentes entre as diferentes 
tarefas de um projeto, bem como define o caminho “crítico”. Assim como o diagrama de Gantt, a sua 
realização necessita das definições:
• do projeto que será efetuado;
• das operações e dos responsáveis pela sua execução;
• das durações (tempo) correspondentes;
• das ligações entre essas diferentes operações.
Chamamos a atenção também para outros softwares de apoio, que podem ser usados pelas 
equipes de projetos, por exemplo, o Visio, da Microsoft. O Visio permite a criação de diagramas 
técnicos e profissionais, como organogramas, fluxogramas, plantas baixas etc. Também proporciona 
modelagens de dados.
 Saiba mais
O fluxograma permite a representação gráfica e organizada de um 
processo ou projeto. Para a obtenção de informações mais detalhadas 
sobre métodos e técnicas de diagramação de procedimentos e de 
atividades, consulte:
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
127
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Ação fiscalizadora
Manifestação
TAC TI Atualização
Apresentou recurso
Reconsideração
NÃO
Diretoria
SIM
Termo de encerramento
TA
Termo de notificação
Relatório de fiscalização
Figura 46 – Exemplo de fluxograma
 Observação
Outras ferramentas e softwares também são usados para o controle e 
a gestão dos projetos, como planilhas eletrônicas, editores de texto e CAD 
(Computer Aided Design).
Cabe ressaltar a importância do uso de cronogramas que procuram descrever a organização da 
entidade ou até especificamente da equipe que está conduzindo o projeto.
 Saiba mais
Na internet podem ser obtidos modelos e informações detalhadas sobre a 
preparação desse valioso tipo de gráfico. Para se aprofundar no assunto, leia:
LINS, H. A. Fluxogramas. Santo André: Fundação Santo André, 2014. 
Disponível em: <http://www3.fsa.br/heider/adm/gp/Cap.10_Fluxograma.pdf>. 
Acesso em: 28 jan. 2014.
128
Unidade IV
O organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Nele devem 
conter as relações hierárquicas dentro de uma empresa, como a distribuição de setores, unidades 
funcionais e cargos, além da comunicação entre estes dentro da organização.
8.7 Outsourcing e sistemas colaborativos em projetos
Atuar de forma colaborativa é uma das características que vão ganhando mais destaque nos meios 
organizacionais atuais. 
A razão para isso reside na maior complexidade das exigências dos stakeholders com relação aos projetos.
O recrudescimento da globalização tem feito com que os produtos e serviços aumentem o seu nível 
de qualidade, sejam mais baratos, mais ágeis em sua elaboração e obedeçam a razões de respeito ao 
meio ambiente e às práticas de boa governança corporativa. 
Entre as vantagens da colaboração na execução de atividades, podem ser destacadas:
• redução do tempo de execução das atividades;
• aumento da capacidade e das condições de execução dos projetos;
• estímulo à aprendizagem organizacional;
• desenvolvimento de habilidades técnicas e sociais.
São vários os exemplos de projetos colaborativos, podendo-se mencionar:
• contratos relacionados com a construção civil;
• desenho e criação de novos aviões;
• equipamentos militares e de defesa.
O aumento da complexidade de produtos, o alto grau de especialização e as novas exigências 
tecnológicas tornam o outsourcing uma decisão estratégica para as empresas, inclusive da área pública.
O objetivo fundamental de outsourcing é fazer com que atividades sejam executadas por terceiros, 
mantendo-se as funções estratégicas e mais prioritárias a cargo da própria entidade. 
Segundo Jugend, Barbalho e Silva (2014, p. 167), a execução de outsourcing requer uma visão do 
todo e pode ser dividida em quatro estágios: motivação; decisão; implementação; gestão.
A instituição de uma estratégia de outsourcing envolve a construção de parcerias com fornecedores 
e clientes, que demandam atitudes e sistemas voltados à gestão de relações interpessoais.
129
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
8.8 Scrum versus PMBOK
As análises e especificações deste livro-texto obedecem ao padrão fixado pelo Guia PMBOK.
Contudo, convém mencionar a adoção de outras metodologias pelo pessoal envolvido com a gestão 
de projetos, entre os quais destaca-se o padrão Scrum.
8.8.1 Especificidades do Scrum
Scrum tem sido considerada uma abordagem mais ágil e dinâmica quando comparada às 
recomendações e metodologias do PMBOK.
Foi adotada, inicialmente, para projetos que utilizam TI, mas, gradativamente, sua aplicação tem sido 
disseminada para outros tipos de projetos. 
O que se verifica é, na verdade, uma integração do uso do Scrum e do PMBOK. 
Cruz (2013, doc. 502) comenta:
O fato de não ser uma metodologia não é uma falha, mas faz com que 
vários profissionais e iniciantes na área interpretem-no de forma errônea, 
entendendo que o Guia [PMBOK] é por vezes burocrático, pesado ou pouco 
flexível, ou inapropriado para projetos que precisam ser ágeis e dinâmicos.
[...] O Guia PMBOK sugere o que deve ser feito, mas não descreve como deve 
ser feito.
O Scrum é direcionado ao atendimento de projetos ágeis e sugere um conjunto de conceitos e de 
práticas para um gerenciamento dinâmico, versátil e altamente adaptável a esse tipo de projeto.
Seu foco principal são os processos relacionados com a fase de execução dos projetos. No 
Scrum os projetos são divididos em ciclos iterativos, repetitivos e curtos, denominados sprints. 
O Scrum controla processos empíricos empregando uma abordagem iterativa e incremental 
visando otimizar a previsibilidade e o controle de riscos de um trabalho. 
Seus três pilares de sustentação são: transparência; inspeção; adaptação.
A equipe Scrum é formadapor profissionais executando três papéis essenciais:
• Scrummaster:
– Responsável pela aderência da equipe aos valores, práticas e regras do Scrum.
– Não cabe a esse papel o controle do Time Scrum, dado que ele é considerado auto-organizável.
130
Unidade IV
• Product owner:
– Único encarregado pelo gerenciamento do backlog do produto e pela garantia do trabalho sob 
responsabilidade do time e sua visualização por outros stakeholders.
– Incumbe-se pelo entendimento do negócio da entidade e a entrega de valor ao cliente 
(cidadão-contribuinte, no caso da administração pública).
• Time:
– Seus membros devem ser interdisciplinares e são agentes que eliminam o backlog de produtos 
e projetos.
– Podem possuir conhecimento especializado, como controle de qualidade, programação, 
análise de dados e de bancos de dados, mas, acima de tudo, devem possuir a competência de 
transformar um requisito em algo executável.
 Observação
O backlog é uma lista de todas as características, funções, tecnologias, 
melhorias e correções que irão constituir a versão futura do projeto a 
ser entregue.
É possível reconhecer que os melhores resultados do Scrum têm sido mais notados em projetos de 
tecnologia e com equipes pequenas, em torno de dez pessoas.
 Saiba mais
Para obter mais detalhes e informações sobre o Scrum, acesse o site:
<www.scrum.org>.
8.8.2 A união do Scrum com o PMBOK
A ideia, neste caso, é substituir algumas atividades consideradas menos ágeis do PMBOK pelas 
técnicas do Scrum.
De forma geral, o maior benefício dessa união de metodologias é a maior flexibilidade, rapidez e o 
direcionamento do foco do projeto para a execução.
131
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Vamos abordar a seguir os projetos elaborados por outras entidades e submetidos aos órgãos públicos 
para a participação em investimentos incentivados pelo governo.
8.9 Análise de projetos incentivados
Agora o que se pretende é discutir as possibilidades de obtenção de recursos incentivados pelas 
organizações do setor privado (e também do próprio setor público) com base em projetos que elas elaboram 
e submetem à aprovação das entidades responsáveis pela sua aprovação no setor público.
Esses incentivos são fixados visando melhorar as condições para o crescimento e o desenvolvimento da 
economia do País, notadamente concentrados em regiões ou setores com menores probabilidades de sucesso.
Várias entidades e empresas, basicamente da iniciativa privada, procuram participar de projetos que recebem 
incentivos fiscais, com descontos, por exemplo, no Imposto de Renda por elas devido. Há, ainda, o interesse 
em alongar o perfil do crédito, incentivando-o para o longo prazo, o que é, por exemplo, um dos intuitos dos 
programas patrocinados pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).
Em geral, tais projetos referem-se a incentivos sociais, como é o caso da promoção da cultura, 
do esporte e da educação. 
Assim, podemos acentuar o incentivo ditado pela Lei Rouanet (BRASIL, 1991).
Como indicado pelo Ministério da Cultura: “O Incentivo Fiscal (Renúncia Fiscal) é um dos mecanismos 
do Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac), instituído pela Lei Rouanet (Lei nº 8.313/1991). É uma 
forma de estimular o apoio da iniciativa privada ao setor cultural” (BRASIL, 2013).
Entre as finalidades do Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac), podem ser listadas:
– Facilitar à população o acesso às fontes de cultura.
– Estimular a produção e difusão cultural e artística regional.
– Apoiar os criadores e suas obras.
– Proteger as diferentes expressões culturais da sociedade brasileira.
– Proteger os modos de criar, fazer e viver da sociedade brasileira.
– Preservar o patrimônio histórico e cultural brasileiro.
– Desenvolver a consciência e o respeito à cultura de outros povos e/ou nações.
– Estimular a produção e a difusão de bens culturais de valor universal.
– Dar prioridade ao produto cultural brasileiro (BRASIL, 2013).
132
Unidade IV
Podem apresentar propostas pelo mecanismo de incentivo fiscal as pessoas físicas com atuação na 
área cultural (artistas, produtores culturais, técnicos da área cultural etc.); pessoas jurídicas públicas de 
natureza cultural da administração indireta (autarquias, fundações culturais etc.); e pessoas jurídicas 
privadas de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos (empresas, cooperativas, fundações, ONGs, 
organizações culturais etc.) (BRASIL, 2013).
Uma proposta cultural é um requerimento designado por pessoa física ou jurídica de natureza 
cultural, por meio do Sistema de Apoio às Leis de Incentivo à Cultura (Salic), visando à obtenção dos 
benefícios do mecanismo de incentivo fiscal da Lei nº 8.313/1991. A proposta deve conter programas, 
planos, ações ou conjunto de ações inter-relacionadas para alcançar objetivos específicos, dentro 
dos limites de orçamento e tempo delimitados. Após análise de admissibilidade realizada pelo MinC 
(Ministério da Cultura), a proposta ganha o status de projeto cultural e é encaminhada à Comissão 
Nacional de Incentivo à Cultura (CNIC), que recomendará aprovação ou indeferimento ao Ministério.
No site do Ministério da Cultura, é revelada como um projeto cultural aprovado para o mecanismo 
de incentivo.
A princípio, é realizada pela Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura (Sefic) a análise de 
admissibilidade da proposta cultural, que promove a verificação documental e o exame preliminar. 
Em seguida, a proposta é transformada em projeto e segue para a unidade técnica de análise 
correspondente ao segmento cultural do produto principal (Funart, Ibram, Iphan, Palmares, Fundação 
Casa de Rui Barbosa ou Fundação Biblioteca Nacional).
Recebido o projeto, a unidade técnica o avalia em até 30 dias corridos, podendo esse prazo ser 
estendido quando o projeto for de recuperação de patrimônio histórico ou de construção de imóvel. 
Durante esse processo, a unidade técnica homologa o parecer técnico emitido por um parecerista e 
retorna o processo para o Ministério da Cultura. Independentemente da recomendação técnica pela 
aprovação (total ou parcial) ou pelo indeferimento, o projeto é enviado à Comissão Nacional de Incentivo 
à Cultura, que se manifesta e recomenda a decisão.
Depois da manifestação da CNIC, o projeto cultural é submetido à decisão do secretário de Fomento 
e Incentivo à Cultura, da qual o proponente é notificado em até 5 dias úteis por meio do Sistema de 
Apoio às Leis de Incentivo (Salic). Em caso de aprovação total ou parcial, a decisão é ratificada pela 
Portaria de Autorização para Captação de Recursos Incentivados, publicada no Diário Oficial da União.
O proponente apresenta uma proposta cultural ao Ministério da Cultura (MinC) e, caso seja aprovada, 
é autorizado a captar recursos com pessoas físicas pagadoras de Imposto de Renda (IR) ou empresas 
tributadas com base no lucro real para a execução do projeto.
O apoio a um determinado projeto pode ser revertido no total ou em parte para o investidor 
do valor desembolsado pela dedução do imposto devido, dentro dos percentuais permitidos pela 
legislação tributária. Desde 2014, tratando-se de empresas, até 4% do imposto devido pode ser 
deduzido, no entanto, quando se trata de pessoas físicas, esse valor chega até 6%.
133
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
As propostas podem ser entregues por:
• Pessoas físicas com atuação na área cultural (artistas, produtores culturais, técnicos da área cultural etc.).
• Pessoas jurídicas públicas de natureza cultural da administração indireta (autarquias, fundações 
culturais etc.).
• Pessoas jurídicas privadas de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos (empresas, cooperativas, 
fundações, ONGs, organizações culturais etc.).
Os proponentes pessoas físicas podem apresentar e ter validados até dois projetos.
As pessoas jurídicas podem inscrever até cinco projetos ativos no Salic, compreendidos entre a 
exposição de proposta e do relatório final de cumprimento do objeto.
Acimadesse limite e até o número máximo de quatro projetos para pessoa física e dez projetos para 
jurídica, apenas serão admitidas propostas para o proponente que tiver liberação da movimentação dos 
recursos captados em pelo menos 33% das propostas designadas, considerado o número de propostas 
indicadas nos últimos três anos. As propostas culturais devem ser feitas exclusivamente pelo Salic:
 Saiba mais
Para mais informações sobre o Salic, acesse:
<www.sistemas.cultura.gov.br/propostaweb>.
Cadastramento de 
usuário do SalicWEB 
www.cultura.gov.br
Elaboração da proposta 
no SalicWEB (formulários 
corretamente preenchidos e 
documentação)
Análise de 
admissibilidade
(Pronac)
Análise técnica e 
emissão de parecer 
(viabilidade técnica e financeira)
Comissão 
CNIC
Aprovar
Indefinir
Retirar 
de pauta
Pedido de 
reconsideração 
(10 dias)
Responder 
solicitação 
(20 dias)
Publicação no D.O.U 
(autorização para 
captação de recursos)
Envio da 
proposta 
SalicWEB
Figura 47 – Tramitação simplificada de uma proposta de incentivo cultural
134
Unidade IV
 Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, sugerimos a 
leitura do texto da Lei Rouanet:
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei nº 8.313, de 23 de 
dezembro de 1991. Restabelece princípios da Lei nº 7.505, de 2 de julho 
de 1986, institui o Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac) e dá 
outras providências. Brasília: 1991. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/LEIS/L8313cons.htm>. Acesso em: 17 ago. 2018.
Existem incentivos para variados tipos de projetos, que podem ser usufruídos pela sociedade, 
os quais são divulgados na imprensa. 
Há vários outros programas, como os de natureza econômico-financeira, que objetivam ampliar a 
captação de recursos pela empresa, por exemplo, junto do BNDES.
Esses projetos apresentam requisitos diferenciados conforme o incentivo que se pretende conseguir.
Tais recursos relacionam-se com a política de desenvolvimento do Brasil disponível para as empresas 
brasileiras de todos os portes.
Os bancos que operam com esses recursos no País são:
• BNDES.
• Banco do Brasil.
• Banco do Nordeste.
• Banco da Amazônia.
• Outros bancos credenciados a repassar recursos do BNDES.
• Caixa Econômica Federal.
O acesso é universal, e os recursos estão disponíveis a:
• Pessoa jurídica, inclusive MEI. 
• Empresa agropecuária.
135
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• Indústria, comércio e serviços.
• Cooperativas e associações. 
• Pessoa física.
• Produtor rural. 
• Transportador autônomo de carga.
• Microempreendedor. 
• Administração pública (municipal, estadual ou federal).
São focos de apoio financeiro os seguintes elementos: projetos de investimento; máquinas e 
equipamentos; indústria e infraestrutura; capital de giro; apoio à inovação; exportação e inserção 
internacional; microcrédito. 
Integram as finalidades de obtenção desses recursos:
• implantação;
• ampliação;
• modernização;
• recuperação da capacidade produtiva de empresas.
O BNB (Banco do Nordeste do Brasil) oferece gratuitamente o software Seap (Sistema de Elaboração 
e Análise de Projetos).
São inúmeras as aplicações do SEAP: 
• Analisar pedidos de financiamentos, servindo como subsídio na elaboração do diagnóstico e 
parecer de análise (bancos e agências de desenvolvimento). 
• Elaborar projetos econômico-financeiros ou plano de negócios de empresas novas ou já existentes 
de todos os portes e setores da economia. 
• Criar plano de investimentos, com promoção de cronogramas detalhados. 
• Realizar gestão financeira das empresas e subsídio para decisões do dia a dia. 
• Auxiliar em trabalhos e monografias acadêmicas. 
136
Unidade IV
• Fazer projeções financeiras para fins de captação de recursos de longo prazo do BNDES e Banco 
do Brasil.
• Efetuar análise prospectiva de qualquer negócio novo ou existente e projetar os valores para 
qualquer quantidade de anos à frente (de 2 a 240 anos), com geração automática dos principais 
indicadores de viabilidade econômico-financeira, como TIR, Payback etc. 
• Realizar análise retrospectiva de qualquer negócio existente, levando em conta os últimos três 
balanços contábeis e o último balancete, com geração automática de análise de balanço, análise 
horizontal, principais indicadores econômico-financeiros etc. 
• Executar o registro de avaliações de imóveis rurais ou urbanos e todas as benfeitorias. 
• Elaborar projetos do setor agrícola e pecuário, no caso deste último, com todos os cálculos de 
evolução de rebanho e suporte forrageiro, inclusive cálculo de reserva estratégica de alimentação. 
• Projetar o fluxo de caixa de qualquer empresa nova ou existente para “n” anos, para uso pelas 
mais diferentes aplicações, como Valuation. 
O fluxo de captação de recursos de longo prazo prevê as seguintes etapas:
• Preparação de informações para análise cadastral, elaboração, avaliação e aprovação à carta-consulta.
• Elaboração do projeto de negócios.
• Análise e aprovação do projeto de negócios.
• Contratação da operação e liberação dos recursos.
Com isso, são variadas as exigências requeridas pelas entidades do setor público visando atender o 
pleito das empresas.
A organização deve estar atenta a essas oportunidades, consultando informações com os órgãos 
especializados em sua análise e validação, recorrendo sempre à legislação.
Há diversas empresas de consultoria que podem apoiar a empresa, atuando como intermediária 
no estudo e direcionamento das informações a serem prestadas aos respectivos órgãos públicos, 
o que ocorre com bastante frequência nos projetos direcionados à captura de recursos junto ao 
Finame (subsidiária do BNDES) e outros programas do BNDES.
Essas consultorias providenciam o credenciamento da empresa e seus produtos e serviços como 
máquinas, equipamentos, serviços, produtos e softwares para comercialização e recebimento através do 
BNDES, nas linhas de Finame, Cartão BNDES e Prosoft. 
137
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Para se habilitar ao credenciamento, o fornecedor deve exercer atividade industrial no País 
compatível com seus concorrentes no setor e comprovar a prática de índice de nacionalização 
adequado, apurado conforme critérios estabelecidos pelo BNDES.
Entre as vantagens que são obtidas com a venda de produtos e serviços pelo BNDES, podem ser 
mencionadas:
• Fazer parte do grupo de fornecedores do BNDES (Cartão e Finame).
• Utilizar material de divulgação do BNDES com seus clientes.
• Oferecer aos seus clientes a possibilidade de parcelar sua compra em até 48 vezes no cartão 
BNDES e 96 meses no Finame.
• Taxa de juros subsidiada 1% a.m.
• Garantia de recebimento e inadimplência zero.
• Disposição gratuita de um espaço no site do BNDES para exposição do catálogo de seus produtos.
• Não comprometimento do capital de giro da empresa para financiar o cliente.
Candidatam-se a esses empréstimos notadamente as empresas de pequeno e médio portes (startups).
As micro, pequenas e médias empresas, com Receita Bruta Anual de até R$ 90 milhões, podem 
utilizar o FGI para garantir sua operação. Esses limites estão sujeitos a alterações, devendo sempre ser 
consultadas as portarias e demais legislações pertinentes ao assunto. 
 Observação
O FGI é um fundo garantidor do BNDES e tem o objetivo de facilitar 
a obtenção de crédito de empresas. Funciona como um fundo garantidor 
complementar exigido nas operações de crédito pelos bancos ou agências 
de fomento, para clientes com classificação (rating) de “AA” a “C”. Cobre até 
80% do financiamento e tem o custo de 1% sobre o valor garantido.
Os fundos garantidores são uma alternativa para os empresários que não possuem garantias reais 
suficientes para serem utilizadas nas operações de crédito, entre os quais podem ser citados:
• Fundo de Aval (FDA).
• Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe).
• Fundo Garantidor de Investimentos (FGI).
138
Unidade IV
• Fundo de Garantia deOperações (FGO).
• Fundo Garantidor Imobiliário.
Ainda com relação ao BNDES, é preciso ressaltar os fundos a ele subordinados que objetivam o 
financiamento das necessidades de longo prazo dos agentes da economia que não conseguem ser 
adequadamente supridas pelas propostas e ofertas de créditos de curto prazo.
Para dar suporte às suas atividades, o BNDES demanda recursos adequados. 
As particularidades da oferta doméstica de crédito no país, concentrada 
no curto prazo, conduziram o governo à busca de soluções alternativas de 
captação de recursos para apoiar projetos de investimento de longo prazo, 
na forma de instituição de Fundos (BRASIL, [s.d.]).
Entre esses fundos, podemos mencionar:
• Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT): financia o seguro-desemprego e o abono salarial, além 
de outros programas de desenvolvimento econômico realizados pelo BNDES. Assim, atua, com 
prioridade, no combate ao desemprego, com o fomento de novos empregos na economia.
• Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND): seu objetivo é o apoio aos investimentos realizados 
na economia, sejam eles públicos, sejam privados, sendo voltados ao crescimento da atividade 
econômica e o desenvolvimento do País. Focam-se as aplicações de recursos em ciência e tecnologia 
(com recursos repassados ao Finep, ao suprimento de insumos básicos e bens de consumo e, também, 
para pequenas e médias empresas nacionais (o que é feito em conjunto com o Banco do Brasil).
 Saiba mais
O objetivo do Finep é promover o desenvolvimento econômico e social 
do Brasil por meio do fomento público à ciência, tecnologia e inovação 
em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições 
públicas ou privadas.
Informações mais detalhadas podem ser obtidas no site: 
<http://www.finep.gov.br>. 
A Finep concede financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, todos relacionados com:
• Pesquisa de laboratório e desenvolvimento de mercados para produtos inovadores.
• Incubação de empresas de base tecnológica.
139
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• Estruturação e consolidação dos processos de pesquisas.
• Desenvolvimento de empresas já estabelecidas.
 Lembrete
 O Finame é uma subsidiária do BNDES que cobre o financiamento de 
máquinas e equipamentos industriais de empresas brasileiras.
Vejamos outros fundos:
• Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel): pretende fomentar o 
desenvolvimento de inovações tecnológicas, apoiar a capacitação dos trabalhadores, incentivando a 
criação e empregos. O objetivo é o acesso a fontes de financiamentos de longo prazo para as pequenas 
e médias empresas nacionais, visando maior competitividade no setor de telecomunicações.
• Fundo de Garantia à Exportação: objetiva dar cobertura às garantias oferecidas pela União 
nas operações de seguro de crédito à exportação, o qual garante às empresas brasileiras suas 
exportações contra riscos comerciais, políticos e outros capazes de afetá-las.
• Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade (FGPC): de natureza contábil, visa 
oferecer garantia parcial do risco das instituições financeiras, revelado nas operações de crédito 
que utilizam recursos das linhas de financiamento do BNDES.
• Fundo Garantidor para Investimento (FGI): que é assim definido no site do BNDES: 
O Fundo Garantidor para Investimento (FGI), constituído em 30 de junho 
de 2009 por meio de Decisão da Diretoria do BNDES, é um fundo de 
natureza privada administrado pelo Banco que visa facilitar a obtenção de 
crédito por micro, pequenas e médias empresas, além de empreendedores 
individuais e caminhoneiros autônomos, apoiando-os, assim, em seu 
crescimento e modernização.
O FGI atua garantindo financiamentos de repasse do BNDES para capital 
de giro, aquisição de máquinas e equipamentos nacionais, projetos de 
expansão de unidades produtivas, aquisição de softwares nacionais, 
produção voltada à exportação, entre outros. Entre os cotistas do Fundo 
estão a União Federal, o BNDES e instituições financeiras públicas e 
privadas (BRASIL, [s.d.]).
• Fundo PIS-Pasep: originou-se da unificação dos fundos constituídos com recursos do Programa 
de Integração Social (PIS) e do Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep). 
140
Unidade IV
Desde 1974, as arrecadações relativas aos referidos programas figuram 
como fonte de recursos para o BNDES.
O PIS-Pasep é um fundo de natureza social, vinculado ao Ministério da 
Fazenda, e tem como objetivos:
a) integrar o empregado na vida e no desenvolvimento das empresas;
b) assegurar ao empregado e ao servidor público o usufruto de patrimônio 
individual progressivo;
c) estimular a poupança e corrigir distorções na distribuição de renda; e
d) possibilitar a paralela utilização dos recursos acumulados em favor do 
desenvolvimento econômico-social (BRASIL, [s.d.]).
Outra iniciativa do BNDES foi a criação do Cartão BNDES.
Destacamos a seguir quem pode solicitá-lo:
• micro, pequenas e médias empresas (MPME);
• microempreendedores individuais (MEI);
• clubes, sindicatos e associações.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi criado em 20 
de junho de 1952, pela Lei nº 1.628, durante o segundo governo de Getúlio 
Vargas (1951-1954). Entidade autárquica, com autonomia administrativa e 
personalidade jurídica própria, o BNDE inicialmente esteve sob a jurisdição 
do Ministério da Fazenda.
A criação do BNDE foi precedida de um longo período de estudos sobre 
os problemas e as perspectivas da economia brasileira, a natureza das 
transformações estruturais que se deveria introduzir no sistema produtivo 
e o papel a ser reservado à iniciativa estatal e à iniciativa privada (nacional 
e estrangeira). Esse debate, que se estendeu da segunda metade da década de 
1930 até o fim da década de 1940, envolveu órgãos e instituições governamentais, 
notadamente os ministérios da Fazenda e das Relações Exteriores e o Conselho 
Federal de Comércio Exterior e também entidades privadas, como a Confederação 
Nacional da Indústria e a Fundação Getulio Vargas. A pedido do governo 
brasileiro, duas missões americanas – a Missão Cooke (1942) e a Missão Abbink 
(1948) – igualmente contribuíram para o diagnóstico das causas do baixo nível 
de progresso da economia brasileira (CPDOC, [s.d.]).
141
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Figura 48
Nesse caso, inclusive, é possível estabelecer projetos visando contar com a participação societária 
do BNDES (através da BNDESPar).
 Observação
A subsidiária BNDESPar tem como principal objetivo a promoção da 
capitalização da empresa nacional através de participações acionárias em 
seus capitais sociais.
Assim, em vez de liberar/conceder financiamentos, esta subsidiária 
adquire ações das empresas, aumentando os recursos próprios para o 
financiamento de seus investimentos. Uma vez consolidado o investimento, 
o banco coloca as ações à venda no mercado.
O BNDESPar também atua oferecendo garantia ao lançamento 
público de novas ações e aos financiamentos para o reforço da 
capitalização das empresas.
Se os projetos forem de cunho regional, há a possibilidade de obtenção e incentivos, por exemplo, 
com o Basa (Banco da Amazônia S.A.) ou BNB (Banco do Nordeste do Brasil). Também é possível captar 
recursos subsidiados de longo prazo junto das Agências Estaduais de Desenvolvimento.
A agência Desenvolve SP [s.d.] indica em seu site: 
Um dos principais objetivos da Desenvolve SP é fazer com que as empresas 
cresçam com sustentabilidade. A instituição oferece um amplo leque de linhas 
de financiamento para ampliação, modernização, aumento da capacidade 
produtiva, implantação de novas plantas e relocalização de empreendimentos. 
Financia também a aquisição de máquinas e equipamentos, a abertura e 
ampliação de franquias, além de investimentos em projetos sustentáveis, que 
preservem o meio ambiente.
Investir em inovação é fundamental para qualquer empresa que quer se 
destacar num mercado cada vez mais competitivo. Adotarum planejamento 
no qual o foco principal seja a inovação pode garantir o crescimento da 
empresa no longo prazo. Há alguns anos esse tipo de investimento estava 
restrito às grandes companhias, hoje a boa notícia é que não importa o 
tamanho da empresa, todas podem (e devem) inovar.
142
Unidade IV
 Resumo
Tratamos de tópicos complementares relacionados com o desenvolvimento 
e a execução de projetos em organizações do setor público.
Assim, vimos a gestão do conhecimento do projeto, o que tem sido 
considerado, cada vez mais, como um grande diferencial competitivo 
das instituições.
Depois abordamos os três tipos de conhecimentos acumulados na 
empresa: tácito, explícito e cultural. 
Prosseguimos com uma abordagem mais detalhada das questões quanto 
a incertezas e riscos na condução de projetos. Estudamos um importante 
fator, que é o controle de riscos envolvidos na gestão de projetos, procurando 
considerar os imponderáveis das incertezas que os rondam. 
Mencionamos que o Guia PMBOK propõe o agrupamento das causas 
de riscos que envolvem o projeto. O sucesso dos projetos depende, cada 
vez em maior grau, da constituição de alianças estratégicas, coordenação 
de equipes multidisciplinares e da utilização do conhecimento técnico de 
consultores externos e da terceirização dos serviços, de forma que seja 
possível responder a indagações como:
• Qual será o custo do projeto?
• Em quanto tempo será concluído?
• Qual o fluxo de caixa que a ele pode ser associado?
Prosseguindo nossos estudos, discutimos as especificidades de 
desenvolvimento de projetos em entidades do terceiro setor, que, entre 
outros, envolvem-se com projetos de natureza social, sobretudo nas áreas 
de saúde, educação e meio ambiente e, muitas vezes, em parceria com 
entidades do setor público.
Destacamos a maturidade em projetos, definida no Guia PMBOK 
como síntese das influências no desenvolvimento e implantação de 
projetos, determinadas pela cultura, estilo e estrutura da entidade. Então, 
apresentamos o modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration), 
que pode ser representado por estágios e de forma contínua. Mencionamos 
modelos alternativos, como o PMMM (Project Management Maturity 
Model) e o OPM3.
143
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Também tratamos de aspectos de governança corporativa na gestão 
de projetos, considerando: preservação do meio ambiente; comportamento 
ético; transparência nas atitudes e informações prestadas à sociedade.
Acentuamos, ainda, a tecnologia Scrum, com o seu apelo de um 
desenvolvimento mais rápido do projeto e que é muito utilizada em 
trabalhos de Tecnologia da Informação (TI). Vimos que o uso das 
duas alternativas (Scrum e PMBOK) pode trazer benefícios ao projeto, 
refletidos na maior flexibilidade, rapidez e direcionamento do foco do 
projeto para a execução. Com isso, abordamos os tópicos relacionados 
com as metodologias e técnicas de desenvolvimento de projetos no 
setor público, usando como modelo básico as orientações trazidas pelo 
Guia PMBOK, tal como ocorre com as organizações do setor privado. 
Ilustramos, ainda, as alternativas disponíveis aos agentes sociais para 
a preparação de projetos que objetivem a captação de recursos com 
incentivos governamentais, em especial a Lei Rouanet e aqueles que 
são favorecidos por programas e fundos do BNDES.
Abordamos também especificidades de projetos que são elaborados pelo 
setor privado, ou mesmo por determinadas entidades do setor público, voltados 
à obtenção de incentivos e recursos financeiros ou, de outra ordem, para atingir 
objetivos de crescimento ou mesmo de manutenção de atividades.
Explicitamos, com mais detalhes, as oportunidades oferecidas pela Lei 
Rouanet e os incentivos propiciados pelo BNDES e suas subsidiárias.
Lembramos a importância de consulta a Agências Regionais de 
Desenvolvimento e incentivo às atividades, adoção de tecnologias etc., que 
é o caso, por exemplo, da Desenvolve SP.
 Exercícios
Questão 1. Considere o trecho do texto a seguir:
Estrutura Analítica de Riscos – EAR
A EAR (Estrutura Analítica de Riscos) é uma “mão na roda” para identificação de riscos em projetos, 
pois serve como guia para análise do contexto, da documentação e também para questionamento das 
partes interessadas. Seu propósito é mostrar as principais categorias de risco para um tipo de projeto e 
é bom que seja bem específica mesmo, pois assim o ganho de tempo na identificação é maior. Ela tem 
formato hierárquico similar à EAP (Estrutura Analítica do Projeto). [...]
Disponível em <https://www.elirodrigues.com/2013/09/21/gerenciamento-de-riscos-ear-para-projetos-de-software/>. 
Acesso em: 28 de nov. 2018.
144
Unidade IV
No texto vemos ponderações sobre a Estrutura Analítica de Riscos (EAR), um dispositivo apontado 
como relevante para a análise de riscos dos projetos. Considerando a questão dos riscos, que está 
presente em todos os projetos, julgue as afirmativas a seguir:
I – A análise para a identificação de riscos é fundamental. Partindo da identificação de riscos, é vital 
que a empresa possua um profissional responsável por acompanhar o fator de risco identificado.
II – Para identificar se será necessário eliminar um risco do projeto, é fundamental mensurar 
os custos dessa ação. Muitas vezes o custo de eliminação do risco é elevado em excesso para 
a empresa. 
III – Há casos em que os riscos são desprezados ou ignorados pela empresa, sendo essa a medida 
mais eficaz em situações de crise. 
IV – Todas as vezes que a empresa opta pelo enfrentamento de riscos, é necessário definir ações para 
tal intervenção. Essas ações precisam ser inseridas no projeto.
V – A análise de riscos deve ser construída somente com o aporte a dados quantitativos, uma vez 
que somente tais informações permitem a mensuração exata dos riscos de um projeto.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e IV.
B) I, II e III.
C) I, II e V.
D) II, III e IV.
E) II, III e V.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta. 
Justificativa: todas as ações propostas por meio de projetos possuem riscos. Assim, identificar os 
riscos dos projetos constitui um elemento vital para garantir a qualidade da ação executada. A partir do 
momento que uma empresa faz uma análise e identifica um risco determinado, é essencial que encontre 
alternativas para acompanhar o risco, e para isso é preciso definir alguém para fazer a mediação de todo 
esse processo. 
145
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
II – Afirmativa correta. 
Justificativa: nem todos os riscos identificados ao projeto devem ser minimizados. Nesse sentido, é 
preciso ponderar se os custos para minimizar um risco identificado não irão comprometer, excessivamente, 
o capital da empresa. Caso seja identificado que é possível uma ação voltada aos riscos encontrados, a 
empresa deverá destinar uma pessoa para acompanhar todo o processo. 
III – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: os riscos estão presentes em todos os projetos. Quando os identificamos, devemos analisar 
se a empresa possuirá recursos para influir naquilo que identificou. Quando a empresa considera que não 
haverá recursos para interferir em um risco é porque foi realizada uma análise financeira da situação. 
Porém, isso não significa que a empresa está desprezando ou ignorando o risco identificado. Na verdade, 
não há uma regra, e o fato de interferir em um risco ou não advém da análise da situação da empresa. 
IV – Afirmativa correta. 
Justificativa: após a realização de uma análise da empresa e da identificação dos riscos do projeto, 
é necessário que a organização defina quais serão os atos a serem adotados. Partindo da escolha de 
ações a serem desenvolvidas para minimizar os riscos, as novas intervenções precisam ser inseridas 
no projeto, modificando-o. 
V – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: vários dados podem ser usados com a finalidade de realizar a identificação dos riscos 
de um projeto. Os dados financeiros são extremamenterelevantes, mas não são os únicos dispositivos 
para avaliação dos projetos. 
Questão 2. Mariana Dias é recém-contratada da Prefeitura de Sucupira para atuar como gestora 
de projetos sociais. Mariana deverá acompanhar os projetos que são desenvolvidos pelo Município em 
favor de crianças e adolescentes, idosos e moradores de rua. Assim, Mariana atua e se relaciona com 
vários outros profissionais, dentre os quais, coordenadores de projetos. No entanto, pela formação que 
possui, Mariana decidiu operar de forma colaborativa. Sua atuação foi extremamente válida, uma vez 
que buscou, imbuída da perspectiva da prática colaborativa, desenvolver ações:
I – Voltadas à diminuição da capacidade e das condições de execução dos projetos.
II – Organizadas para fortalecer somente as habilidades técnicas dos trabalhadores envolvidos 
com o projeto.
III – Voltadas à redução do tempo de execução das atividades.
IV – Organizadas de forma que cada área da empresa faça a sua atividade sem comunicação com as 
demais áreas. 
146
Unidade IV
V – Constituídas visando estimular a aprendizagem organizacional.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e III.
B) II e III.
C) II e IV.
D) IV e V. 
E) III e V.
Resposta desta questão na plataforma.
147
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. p. 4.
Figura 2
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 2014. Kindle. doc. 658.
Figura 3
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 558.
Figura 4
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 567.
Figura 5
MOURA, H. PMP sem segredos. São Paulo: Elsevier, 2013. p. 9. Adaptada.
Figura 6
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 580.
Figura 7
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 604.
Figura 8
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. p. 80.
Figura 9
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 9. Adaptada. 
148
Figura 12
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 78.
Figura 13
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 79.
Figura 14
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 81.
Figura 15
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 82.
Figura 16
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 83.
Figura 17
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 84.
Figura 18
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 85.
Figura 19
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 85-86. 
Figura 21
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. p. 86.
149
Figura 25
PICCHIAI, D. Estruturas organizacionais. Modelos. São Paulo: Universidade Federal de São Paulo 
(Unifesp), 2010. p. 13. Disponível em: < https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4234624/mod_
resource/content/2/seplan-modelos_de_estruturas_organizacionais_material.pdf>. Acesso em: 
17 ago. 2018.
Figura 26
PICCHIAI, D. Estruturas organizacionais. Modelos. São Paulo: Universidade Federal de São Paulo 
(Unifesp), 2010. p. 14. Disponível em: < https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4234624/mod_
resource/content/2/seplan-modelos_de_estruturas_organizacionais_material.pdf>. Acesso em: 
17 ago. 2018.
Figura 28
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 653.
Figura 30
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Kindle. doc. 698.
Figura 31
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2268. 
Figura 32
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2280.
Figura 33
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2280.
Figura 34
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2281.
150
Figura 35
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2284.
Figura 36
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2289.
Figura 37
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. Kindle. doc. 2290.
Figura 38
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. p. 317.
Figura 39
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2013. Kindle. doc. 739. 
Figura 40
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2013. Kindle. doc. 932.
Figura 41
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 2014. Kindle. doc. 514.
Figura 42
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 2014. Kindle. doc. 563.
Figura 43
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 2014. Kindle. doc. 1034.
151
Figura 44
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na administração pública. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2014. Kindle. doc. 1377.
Figura 45
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010. Adaptada.
Figura 47
BRASIL. Ministério da Cultura. Tramitação da proposta. Brasília: Ministério da Cultura, [s.d.]. Adaptada. 
Disponível em: <http://www.cultura.gov.br/documents/10883/11300/tramitacao-da-proposta.
png/1848788d-368a-4679-afb2-3e5dd25ae03d?t=1363654037457>. Acesso em: 2 fev. 2015.
REFERÊNCIAS
Textuais
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2012. Kindle.
ARADO, F.; SANTANA, F. C.; PAULINELLI, R. A gestão do conhecimento para potencializar a inovação em 
uma microempresa. São Paulo: Senac, 2011.
ARGYRIS, C.; BARTOLOMÉ, F.; ROGERS, C. Comunicação eficaz na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. 
Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
BEZERRA, F. Ciclo PDCA: conceito e aplicação (Guia Geral). Portal Administração, 2014. Disponível em: 
<www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 17 ago. 2018.
BRASIL. Banco Nacional de Desenvolvimento