ESTUDO DE CASO HEWLETT PACKARD - Lorena Regina Jacinto

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Lorena Regina Jacinto 
 
 
Trabalho da disciplina: GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider 
 
 
Nova Lima 
2020
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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ESTUDO DE CASO – HEWLETT – PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE 
MUDANÇAS 
 
Referência: BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James. 
Hewlett – Packard: Cultura em Tempos de Mudanças. Harvard Business 
School, p.01-409, 25 jan, 2005. 
 
A mundialmente conhecida empresa Hewllet e Packard (HP) fundada por 
colegas de faculdade em Stanford Bill Hewllet e Dave Packard em 1939, tinha suas 
práticas administrativas e gerenciais voltadas para os seus produtos inovadores e 
confiáveis e também por sua cultura (hp way) que visava mais o lucro do que o 
crescimento da receita, trabalho em equipe, emprego pleno, salários igualitários, 
horários flexíveis, praticas essas que estavam ligadas mais aos valores de seus 
criadores do que a importância dos lucros em relação as pessoas. Nos primeiros 40 
anos as vendas se baseavam em equipamentos de teste e mensuração com 
tecnologia de ponta que permitiam alto lucro. Na década de70 a HP lançou 
computadores e impressoras voltados para o negócio e posteriormente para uso 
doméstico. No entanto para a fabricação de microcomputadores eram necessários 
grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento por isso apenas na década 
de 90 a HP conseguiu entrar nesse mercado. Ainda nos anos 90 a empresa 
começou a fabricar impressoras domésticas para a Canon e as impressoras HP e 
com uma ótima tecnologia, qualidade e preço oferecidos a empresa se tornou a 
primeira no mercado de impressoras, entre 1992 e 1996 o faturamento da empresa 
apresentou um crescimento de mais de 20% ao ano. No entanto havia uma 
preocupação com a crescente dependência de computadores com margem de baixo 
lucro e de impressoras. Mesmo assim nesse período a HP deixou de ser apenas 
uma das 30 melhores empresas no seguimento que estava inserida como passou a 
ser a terceira empresa do ranking ficando atrás apenas da IBM e da Compaq. No 
entanto após algum tempo a Compaq foi substituída pela DELL e era de extrema 
 
 
 
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importância manter-se nessa posição pois os distribuidores em sua maioria 
trabalhavam apenas com 2 ou 3 marcas e acreditavam que os PCs serviam com o 
produto de entrada para a venda de outros componentes do sistema de 
computação. No ano de 95 a empresa debatia o seu papel no mercado e se deveria 
investir mais nos computadores de alta tecnologia ou se os PCs domésticos que 
ofereciam menores lucros tomariam conta do mercado, essa segunda opção de 
divergia do conceito e cultura HP Way, no entanto chagaram a conclusão de que era 
necessário continuar com os computadores de baixa custo com uma demanda maior 
para a sobrevivência da empresa assim como foi feito com as impressoras. Para 
isso destituíram uma equipe de executivo para analisar os impactos que essa 
mudança poderia causar, verificou-se que a empresa tinha uma média anual de 
crescimento de 20% que superava a de que qualquer outra empresa do segmento. 
No entanto considerava que esse cenário poderia mudar então estudaram outras 
grandes empresas para entender por que a desaceleração do crescimento havia 
ocorrido, já que precisariam tomar grandes decisões estratégicas. No final de 90 
duas grandes mudanças fizeram com que as estratégias fossem modificadas, os 
compradores queriam que fossem oferecidas soluções de tecnologia, com isso a 
IBM maior concorrente da HP implementou uma estratégia de sucesso onde oferecia 
computadores junto com softwares e outros componentes que atendessem as 
necessidades do consumidor. A segunda grande mudança foi a internet, pois os 
usuários queriam poder se conectar onde quer que estivessem e também 
começaram as vendas pela internet e a Dell que realizava vendas diretas sem 
intermediadores conseguiu grande vantagem comisso pois fazia seus produtos por 
encomenda e não mantinha um estoque de produtos acabados, no entanto a HP 
ainda não trabalhava com vendas pela internet e começou a fraquejar em seus 
negócios. Em meados de 96 á 98 o lucro vinha da venda de impressoras enquanto a 
venda de PCs ou empatava ou perdia dinheiro. A falta de presença da HP na era da 
internet tornou-se preocupação constante. Durante esse período houve a troca de 
CEOs a primeira opção foi John Young que havia trabalhado na empresa na década 
de 70 no setor de engenharia, porém devido as “inúmeras e intermináveis reuniões 
não aceitou o cargo. O segundo convocado foi Lew Platt que trabalhara ao longo de 
 
 
 
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25 também na engenharia e Packard como presidente. Lew tentava a todo custo 
manter e priorizar os valores e visão dos fundadores para a empresa, porém não foi 
possível manter tal tática devido a competição mais acirrada de mercado. Todo esse 
impasse fez com que a diretoria voltasse a se questionar se era melhor continuar 
investindo nos PCs domésticos. 
Então aconteceu a saída de Platt que nomeou Belluzzo, mais tarde Platt foi 
convencido por Packard a fazer parte da diretoria. Belluzzo foi o defensor de 
diversas mudanças e reformas para enfrentar os problemas. Ele convenceu a 
empresa a investir 1,2 bilhões em ações de uma outra empresa que fabricava 
software e hardware para pagamentos eletrônicos recuperando assim espaço no 
mercado da internet, também unificou as vendas para que os setores trabalhassem 
juntos em busca de sua clientela. Belluzo queria muitas e grandes mudanças, mas 
Lew, não. Belluzzo acabou sendo afastado do cargo e Platt voltou a ser CEOs 
temporariamente. Uma empresa de consultoria Mckenly e & Company foi contratada 
para ajudar a HP a examinar suas opções estratégicas. E sugeriram que a HPcin 
disse as atividades paralelas a computadores e impressoras, ou seja, negócios de 
testes e instrumentos, componentes eletrônicos, equipamentos médicos uma vez 
que esses produtos representavam apenas 16% dos lucros da empresa na 
atualidade contra 31% que apresentavam em 1990, e a venda de impressoras e 
computadores cresceu 20% ao ano contra 10% de todos os demais produtos juntos. 
E os executivos acharam por bem acatar as sugestões. No final de 1998 Platt 
passou a alegar que não tinha certeza das respostas para os problemas da empresa 
ou a visão para levar a companhia adiante. 
Diante desse fato o conselho achou por bem contratar um novo líder que 
tivesse as seguintes características: carisma, capacidade de elevar o perfil da 
empresa, experiencia em marketing e vendas apesar de ter vários candidatos dentro 
da empresa resolveram procurar por alguém fora da empresa. Foi quando 
encontraram Carly Fiorina, graduada em história medieval e filosofia em Stanford 
onde tinha a fama de ser inteligente, excelente aluna e extremamente dedicada e 
gostava de desafios intelectuais, depois conquistou um MBA e escreveu uma tese 
crítica a respeito de negócios empresariais que teve muito destaque. Nesse estudo 
 
 
 
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ela mostrava que houve um aumento da produtividade relacionado a maior 
treinamento laboral e remuneração por desempenho, filosofia essa que ela utilizaria 
mais tarde na HP, uma empresa conhecida por sua igualdade salarial. Fiorina 
participou de um treinamento gerencial altamente competitivo na empresa At & T 
onde teve grandes destaques ao procurar cargos difíceis e funções desafiadoras. 
Ela teve grandes participações e representatividade em novas implementações e 
grandes alterações pelas quais a empresa teve que passar e não foi diferente 
quando houve um empreendimento em conjunto proposto pela Philips, algo que 
mais tarde seria implementado por Fiorina na HP. Onde a AT &T passou a se 
chamar Lucent, no entanto havia muitas críticas aos discursos de Fiorina, onde 
investidoresdiziam que ela não sabia com profundidade a respeito da empresa que 
para todos não havia mudado com ela dizia. Ela desenvolveu melhores papeis e 
negócios quando ajudou a diretoria da empresa a realizar consultoria com uma 
contratada para fazer alterações e planejamentos estratégicos, tanto que seu 
sucesso foi reconhecido a ponto de ser capa de uma revista de negócios 
considerada a mulher mais poderosa dos EUA. 
No entanto pouco após a saída de Fiorina as ações da Lucent despencaram e 
a empresa passou a ser um fantasma do que já havia sido. Em julho de 1997 Carly 
Fiorina aos 44 anos foi anunciada como nova CEO da Hewllet Packard. Fiorina leu o 
livro HP Way 5 vezes para se inteirar e poder agir na empresa, havia 
questionamentos sobre sua competência uma vez que nunca havia exercido o papel 
de CEO anteriormente. Começou seu trabalho fazendo alterações significativas na 
empresa pois alegava que mesmo sendo uma empresa reconhecida e bem-
conceituada corria o risco de parecer antiquada. Reorganizou a empresa 
implementando estruturas front-back, combinando as divisões operacionais 
autônomas, vendas, marketing planejamento e desenvolvimento e produção. Em 
2001 hp como estratégia para tentar avançar sua transformação organizacional e 
cultural fez fusão com a Compaq com a tentativa de reerguer ambas para galgando 
ocupar o primeiro lugar na indústria de computadores no mundo. Com a fusão 
poderiam ser feitas várias demissões gerando economia, no entanto sabia-se que 
essa estratégia seria muito difícil pois poderia ter contrastes com a filosofia da 
 
 
 
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empresa (HP Way) e muitos investidores, analista e funcionários eram contra essa 
fusão, e duas semanas após o anúncio da mesma as ações da HP caíram 18%. 
As críticas eram intensas e ofensivas, Hewllet o filho do fundador da empresa 
se opunha a esse negócio incerto, e quando emitiu um comunicado dizendo que era 
contra a fusão as ações da HP voltaram a subir em 17%.Fiorina e sua equipe 
lutaram contra Hewllet e alegaram que o mesmo estava alienado com relação a 
realidade do mercado. Caso o negócio fracassasse a própria Fiorina tinha muito a 
perder, pois teria que renunciar ou seria demitida pelo conselho caso falhasse. A 
ideia era que as empresas se completassem onde uma era fraca a outra era forte e 
vice-versa e a grande redução de custo anual de US$ 2,5bilhões de dólares. Ao final 
de 2003 houve sucesso em algumas áreas e fracasso em outras, no entanto foi 
alcançado uma economia de US$ 3,5 bilhões e reduziu o número de empregados 
em quase 20 mil. 
Apesar dessas melhorias ainda havia a dúvida se a HP conseguiria se 
equiparar a IBM uma vez que ainda ao contrário da IBM ainda dependia de parceiros 
externos para o fornecimento de tecnologias que não dominava.Com relação a 
impressoras a empresa manteve sua posição dominante no mercado com a criação 
de impressoras jato de tinta de baixo custo que eram vendidas a partir de US$ 
39.Nesse período a filosofia HP Way foi extinta. E em 2001 e 2002 a empresa não 
participou de uma pesquisa onde eram elegidas as 100 melhores empresas para 
trabalhar, onde anteriormente já havia entrado e conseguido uma ótima colocação. 
Em 2003 quando voltou a ser analisada não conseguiu entrar nas listadas 100 
melhores pois a fusão a tornara inelegível. As finanças da HP nesse período eram 
confusas as expectativas ficaram abaixo do esperado pelos investidores e o preço 
de suas ações caíram 10%quando esse dado foi anunciado. Com relação a 
computadores não era possível acompanhar a Dell pois seriam necessários cortes 
muito agressivos para alcançar os valores oferecidos por eles. Sendo assim a 
empresa anunciou que moderaria seus cortes e no dia seguinte a Dell anunciou que 
sua redução de preços seria ainda maior. Analistas se preocupavam acreditando 
que a HP ainda era muito dependente do mercado de impressoras e analisando sua 
concorrente (Lexmark) diziam que suas ações deveriam estar cotadas a US$ 20 
 
 
 
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cada a partir dessa informação atribuiu-se valor zero aos negócios remanescentes 
da empresa. 
Analisando todo o histórico da empresa e as decisões todas ao longo dos 
anos podemos concluir que após a entrada de Carly Fiorina como CEO fica claro 
que ela imprime seu próprio estilo de administração, acabando com a cultura inicial 
de alto comprometimento da empresa. Errando ou não em suas decisões ela se 
mostrou uma profissional focada no que faz, auto eficaz, que planejou sua carreira 
continuamente e se especializou. Fiorina tinha como base buscar novas estratégias 
e planejamentos, nos mostra também A motivação intrínseca, curiosidade para 
aprender, a persistência mesmo frente às dificuldades, visionário, focada, 
comprometida, planeja as ações e mensura resultados. Se mostrou uma profissional 
ousada e proativa. Ela fez uso de sua autodeterminação para traçar seus objetivos 
previamente calculados e estabelecidos e os colocou em prática. Acredito que 
devido ao fato de não ter todo o apoio e suporte de que precisara para fazer as 
mudanças que julgava necessário pode ser que as coisas não funcionaram e os 
resultados esperados não foram atingidos.