Plano de Negócio Pizzaria

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 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO 
GRANDE DO SUL 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, 
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO 
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA 
E GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE 
UMA PIZZARIA 
(Trabalho de Conclusão de Curso) 
 
 
 
Aluna: Eliete Inês Bonini Zamberlan 
 
 
 
 
Ijuí-RS 
2011 
 
 
 
 2
 
ELIETE INÊS BONINI ZAMBERLAN 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE 
UMA PIZZARIA 
 
 
 
Trabalho de conclusão apresentado no 
Curso de Pós Graduação Lato Sensu em 
Controladoria e Gestão Empresarial do 
Depto de Estudos Administrativos, 
Contábeis, Econômicos e da 
Comunicação da UNIJUÍ. 
 
 
 
 
 
Professora Orientadora: Ms. Eusélia Paveglio Vieira 
 
 
 
Ijuí-RS, Dezembro de 2011 
 
 
 
 
 
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 Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan 
que de forma especial e carinhosa me deu força e 
coragem, me apoiando nos momentos de 
dificuldades, e não mediu esforços para a 
realização deste meu grande sonho!!!
 
 
 
 4
 
Agradecimentos 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu 
caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas! 
 
Aos meus pais Ari e Jurema, que são à base de tudo para mim, e estão sempre ao meu lado me 
dando força, coragem, confiança, amor, e pelo alicerce que sempre recebi! 
 
Aos meus irmãos André, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo 
carinho e momentos vividos juntos! 
 
À minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de força, coragem, 
perseverança e energia infinita de nunca desistir! 
 
 
A minha orientadora Eusélia, meu muito obrigada pelo apoio, paciência, dedicação, 
disponibilidade e empenho em todo o processo do trabalho! 
 
 
A Unijuí – Universidade do noroeste do estado do RS! 
 
 
. 
Enfim a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a concretização deste 
trabalho! 
 
 
 
 
Meu muito obrigada a todos!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................10 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................12 
1.1 Definição do Tema..............................................................................................................12 
1.2 Caracterização da Organização...........................................................................................12 
1.3 Problematização do Tema de Estudo..................................................................................13 
1.4 Objetivos.............................................................................................................................14 
1.4.1Objetivo Geral...................................................................................................................14 
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................14 
1.5 Justificativa.........................................................................................................................14 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................16 
2.1 Controladoria......................................................................................................................16 
2.2 Contabilidade Gerencial......................................................................................................18 
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial..............................................................................19 
2.3 Plano de Negócios...............................................................................................................20 
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios.......................................................................................23 
2.3.2 Produtos e Serviços..........................................................................................................26 
2.3.3 Análise de Mercado.........................................................................................................27 
2.3.4 Estratégia do Negócio.....................................................................................................28 
2.3.5 Organização e Gerência do Negócio...............................................................................28 
2.3.6 Plano de Marketing..........................................................................................................29 
 
 
 
 6
2.3.7 Plano Financeiro.............................................................................................................29 
2.3.7.1 Análise de Custo/Volume/Lucro.................................................................................29 
2.3.7.2 Formação do Preço de Venda.....................................................................................30 
2.3.7.3 Apuração Margem de Contribuição............................................................................32 
2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional.........................................33 
2.3.7.5 Fluxo de Caixa............................................................................................................34 
3 METODOLOGIA..............................................................................................................36 
3.1 Metodologia da Pesquisa..................................................................................................36 
3.1.1 Classificação da Pesquisa...............................................................................................36 
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza..................................................................................36 
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos.....................................................................................36 
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema..................................................................37 
3.4 Procedimentos Técnicos....................................................................................................37 
3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados.................................................................................38 
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados..................................................................................38 
3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados......................................................................39 
4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE 
UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO.........................................................................40 
4.1 Enunciado do Projeto........................................................................................................40 
4.1.2 Competências dos Responsáveis....................................................................................40 
4.1.3 Os produtos e as Tecnologias.........................................................................................40 
4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade........................................................................41 
4.1.5 Elementos de Diferenciação...........................................................................................414.1.6 Previsão de Vendas........................................................................................................41 
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras...........................................................................41 
4.1.8 Necessidade de Financiamento......................................................................................41 
4.2 A Empresa.........................................................................................................................42 
4.2.1 A Missão........................................................................................................................42 
4.2.2 Os Objetivos da Empresa...............................................................................................42 
 
 
 7
4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal....................................................................................42 
4.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.......................................................44 
4.2.5 Plano de Operações.........................................................................................................44 
4.2.6 As Parcerias.....................................................................................................................45 
4.3 O Plano de Marketing........................................................................................................45 
4.3.1 Análise do Mercado........................................................................................................46 
4.3.2 Estratégias de Marketing................................................................................................48 
4.4 Plano Financeiro.................................................................................................................49 
4.4.1 Investimento Inicial.........................................................................................................49 
4.4.2 Projeção de Resultados....................................................................................................71 
4.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa.............................................................................................72 
4.4.4 Ponto de Equilíbrio..........................................................................................................77 
4.4.5 Análise dos Investimentos...............................................................................................78 
CONCLUSÃO........................................................................................................................82 
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1. Estrutura do Plano de Negócios...............................................................................25 
Quadro 2. Elementos para o Cálculo do Markup......................................................................31 
Quadro 3. Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.....................................47 
Quadro 4. Descrição do Investimento Inicial............................................................................50 
Quadro 5. Política de Investimento...........................................................................................51 
Quadro 6. Investimento Total...................................................................................................51 
Quadro 7. Investimentos Pré – Operacionais............................................................................51 
Quadro 8. Custo de Fabricação das Massas..............................................................................52 
Quadro 9. Molho Base..............................................................................................................53 
Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo.........................................................................................53 
Quadro 11. Pizza Calabresa......................................................................................................54 
Quadro 12. Pizza Milho Verde.................................................................................................54 
Quadro 13. Pizza Portuguesa....................................................................................................55 
Quadro 14. Pizza Atum.............................................................................................................55 
Quadro 15. Custo Médio das Pizzas Simples...........................................................................55 
Quadro 16. Pizza Quatro Queijos.............................................................................................56 
Quadro 17. Frango com Catupiri..............................................................................................56 
Quadro 18. Pizza Bacon............................................................................................................57 
Quadro 19. Pizza Califórnia......................................................................................................57 
Quadro 20. Pizza Strogonoff....................................................................................................57 
Quadro 21. Custo Médio das Pizzas Tradicionais....................................................................58 
Quadro 22. Pizza Filé Mignon..................................................................................................58 
Quadro 23. Pizza Tomate Seco.................................................................................................59 
Quadro 24. Pizza Camarão........................................................................................................59 
Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado...........................................................................59 
Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango..............................................................................60 
Quadro 27. Custo Médio das Pizzas Especiais.........................................................................60 
 
 
 9
Quadro 28. Custo por Cliente...................................................................................................60 
Quadro 29. Venda de Pizzas Cenário Pessimista......................................................................62 
Quadro 30. Venda de Pizzas Cenário Ideal...............................................................................63 
Quadro 31. Venda de Pizzas Cenário Otimista.........................................................................64 
Quadro 32. Venda de Bebidas Cenário Pessimista...................................................................65 
Quadro 33. Venda de Bebidas Cenário Ideal...........................................................................65 
Quadro 34. Venda de Bebidas Cenário Otimista......................................................................65 
Quadro 35. Forma de Recebimentos.........................................................................................66 
Quadro 36. Capital de Giro.......................................................................................................67 
Quadro 37. Necessidade de Empréstimo..................................................................................67 
Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais......................................................................68 
Quadro 39. Custo com Depreciação.........................................................................................69 
Quadro 40. Custo com Pessoal.................................................................................................69 
Quadro41. Custo com Mão de Obra Direta.............................................................................70 
Quadro 42. Custo com Mão de Obra por Pizza........................................................................70 
Quadro 43. Demonstração do Resultado..................................................................................71 
Quadro 44. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Pessimista....................................................72 
Quadro 45. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Ideal............................................................74 
Quadro 46. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Otimista.......................................................75 
Quadro 47. Ponto de Equilíbrio Cenário Pessimista.................................................................77 
Quadro 48. Ponto de Equilíbrio Cenário Ideal..........................................................................77 
Quadro 49. Ponto de Equilíbrio Cenário Otimista....................................................................78 
Quadro 50. Lucratividade Cenário Pessimista..........................................................................78 
Quadro 51. Lucratividade Cenário Ideal...................................................................................78 
Quadro 52. Lucratividade Cenário Otimista.............................................................................79 
Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista..........................................................................79 
Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal...................................................................................79 
Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista.............................................................................80 
Quadro 56: Tempo de Retorno Cenário Pessimista..................................................................80 
Quadro 57: Tempo de Retorno Cenário Ideal...........................................................................80 
Quadro 58: Tempo de Retorno Cenário Otimista.....................................................................80 
 
 
 10
INTRODUÇÃO 
 
O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a 
concretização de seus sonhos. Mas para isso acontecer, além de muito entusiasmo e 
determinação, é necessário a organização, idéias, estratégias e atitudes. Desse modo o plano 
de negócios entra como uma peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode medir 
as incertezas e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar as 
melhores oportunidades e saber como aproveitá-las. 
 
Assim, o presente trabalho pretende esboçar um plano de negócios, cuja idéia central é 
estruturar o mesmo pra a implantação de uma pizzaria, onde o gestor é levado a pensar bem 
sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizando um planejamento bem 
detalhado antes de iniciar a atividade. 
 
 Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, onde consta a 
definição do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um 
plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas na implantação de 
uma pizzaria, dispondo assim de informações para o gestor, qualificando o gerenciamento e 
desenvolvimento do negócio, seguido dos objetivos específicos e da justificativa. Também a 
metodologia utilizada durante a realização do estudo proposto. 
 
No capítulo dois, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, 
sites, artigos e publicações de que trata o tema dando embasamento teórico ao estudo. No 
capítulo três, apresenta-se a elaboração detalhada do plano de negócios para a implantação da 
pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionará na prática a pizzaria, os produtos, o 
 
 
 
 
 
 
 
 11
mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os cálculos 
realizados e as projeções para o negócio, demonstrando a viabilidade econômica financeira do 
mesmo. 
 
E por fim, apresenta-se a conclusão do estudo seguido da bibliografia utilizada no 
desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo. 
 
 
 12
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O capítulo um deste estudo apresenta a definição do tema, problema, caracterização da 
empresa que foi desenvolvido o plano de negócios, objetivos e justificativa, as quais estão 
relacionadas na seqüência. 
 
1.1 Definição do Tema 
 
Frente às várias opções do exercício do profissional da contabilidade, saber elaborar 
projetos, projeções, planos de viabilidade para si ou para seus clientes é muito importante e 
desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preços, 
marketing, análises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos. 
Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negócios para a 
implantação de uma pizzaria. 
 
1.2 Caracterização da Organização 
 
A pizzaria vai ser montada em um prédio próprio, localizado no Bairro São Geraldo de 
Ijuí ao lado da sede acadêmica da Unijuí, onde há bastante circulação de pessoas, ou seja, 
pessoas que trabalham no comércio, estudantes, famílias, enfim, a todos que além de saborear 
de um delicioso rodízio de pizzas poderão também encontrar um espaço para descanso ou 
descontração. 
 
A empresa será de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente 100 
pessoas ao dia, que terá o expediente das 18:00 hs até as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas - 
feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19:00 hs até a uma hora da 
manhã. 
 
Para isto se concretizar, será necessária a contratação inicial de sete funcionários, 
sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas 
quando chegam nos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como 
também a bebida, duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão 
preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza. 
 
 
 
 
 
 13
O investimento inicial será de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de 
móveis, materiais, louças, enfim, o que for necessário para o negócio. 
 
Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja rápido 
e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em consideração a 
qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas. 
 
 A empresa será constituída de dois sócios, e o principal diferencial vai ser na 
qualidade no atendimento como também do produto a ser oferecido, ou seja, não ser mais uma 
simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com vontade de 
voltar mais vezes. 
 
1.3 Problematização do Tema de Estudo 
 
Muitos são os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a 
possibilidades de falhas. Para que isso não aconteça é de fundamental importância identificar 
nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado. 
 
O plano de negócios entra como peça de fundamental importância neste, e como em 
tantos outros ramos de negócio, que não podem mais ser simplesmente abertos ou montados, 
e sim, precisam ser bem estruturados quanto à forma a operar, suas estratégias, seu plano de 
conquistar uma fatia do mercado, e também, as projeções de despesas, receitas e resultados 
financeiros. 
 
Baseado nesta estrutura de plano de negócios pretende-se montar uma pizzaria de 
pequeno porte, com capacidade de atender até 100 clientes no dia, com o diferencial na 
qualidade do produto e nos serviços prestados. 
 
Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios pode 
contribuir na prevenção e redução dos riscos e incertezasinerentes a implantação de uma 
pizzaria? 
 
 
 
 
 14
1.4 Objetivos 
 
 Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de um 
plano de negócios para a implantação de uma pizzaria, e específicos apresentando os passos 
de como se desenvolve o mesmo. 
 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
O objetivo geral deste estudo é desenvolver um plano de negócios que proporcione 
informações contábeis e econômicas referente à implantação de uma pizzaria. 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
• Revisar a literatura sobre plano de negócios; 
• Caracterizar o negócio a ser implantado; 
• Elaborar o plano de vendas, marketing; 
• Calcular os gastos para implantação do negócio; 
• Avaliar a viabilidade contábil, econômica; 
• Analisar os riscos e incertezas da implantação da pizzaria. 
 
1.5 Justificativa 
 
Quando se inicia os estudos para a implantação de qualquer negócio, torna-se de 
fundamental importância a elaboração de um plano que nos remeta a um planejamento, 
visando identificar todas as variáveis que possam interferir na futura atividade de que se 
pretende. 
 
A importância de estudar plano de negócios tem o objetivo de fornecer aos sócios 
informações para a gestão do negócio por meio dos dados implantados e analisados. 
 
Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em 
seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e 
objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar 
seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem 
como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 
03). 
 
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Cada vez mais nota-se que não é mais possível trabalhar de forma sonhadora 
envolvendo valores que em qualquer atividade são expressivos e não permitem que sejam mal 
utilizados, para tanto se torna necessário os empresários ou sócios estarem acompanhando as 
transformações que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente quer e se o 
fornecedor está correspondendo, além de melhor desenvolver a atividade. 
 
Desse modo, identificou-se que o plano de negócios deve ser visto como uma parte do 
processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma série de fatores pode 
torná-lo desatualizado causando inadimplência dos clientes, custos aumentados ou 
inesperados. 
 
Assim, na implantação da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se 
transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas neste 
mercado de atual concorrência, e pode transformar uma simples oportunidade em um grande 
sucesso. 
 
Para a universidade e para o curso de Ciências Contábeis é mais uma fonte de pesquisa 
a todos os interessados na área de plano de negócios bem como na implantação do mesmo. 
 
Para mim, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em controladoria e gestão 
empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na área contemplada construídos 
durante o curso de graduação e aperfeiçoado na pos graduação, sendo uma oportunidade de 
construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu próprio negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 Neste capitulo, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, 
artigos, sites, entre outros, que deram sustentação teórica para entendimento do assunto, 
servindo como base para a elaboração do estudo de caso. 
 
2.1 Controladoria. 
 
A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural das 
organizações no início do século XX, onde se fundamentava uma nova gestão caracterizada 
pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta 
disseminação de gestores, o empresário passa a ter a necessidade de mais checagem e 
demonstrações para controle interno, onde surge o papel do controle contábil que dá início a 
controladoria. 
 
Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito 
simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das 
transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe burocrática 
gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas de processamento de 
transações. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruçado 
sobre uma calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente. 
 
Para Kanitz (1976, p.5), “os primeiros controladores foram recrutados entre os homens 
responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da 
empresa.” Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a exercer as 
atividades iniciais de controladoria, pois possuíam uma visão mais ampla da entidade. 
 
Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa função burocrática sofreu grandes 
mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da 
globalização econômica, do avanço do nível da concorrência e de uma nova visão das funções 
de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa a ser uma 
das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções da 
controladoria, é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro de um 
contexto sistêmico. 
 
 
 17
Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a empresa 
está inserida, identificando as variáveis macroeconômicas, que podem direta ou indiretamente 
impactar no processo decisório dos gestores, como informações sobre os principais 
fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros, bem 
como os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização. 
 
A não-adoção dessa visão de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997), 
pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão de gestão, especialmente de 
custos, pois a análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e 
termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não 
diretamente associados com a produção que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do 
produto e suporte logístico do ciclo de vida; portanto: 
 
• Não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto; 
• Não dá atenção aos custos pós-vendas; 
• Não analisa a fase de projeto dos produtos; 
• Não analisa o ambiente empresa. 
 
Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuação do controller é a obrigação de 
conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida, além do 
conhecimento dos vários subsistemas que compõem a organização, pois será considerado o 
responsável pela geração de informações para os vários gestores desses subsistemas. Assim, 
deverá acompanhar durante um período razoável de tempo, acompanhando os processos 
decisórios, ou fazendo parte integrante desses processos. 
 
 Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funções da controladoria, diante 
desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo: 
* estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação 
consistente com os objetivos da companhia (missão); 
* gerenciar o risco operacional através da administração dos sistemas de 
controles internos; 
* preparar, analisar e interpretar o que será disponibilizado no sistema 
de informações que servirá de base para os administradores, no processo 
de tomada de decisão e supervisão da preparação das demonstrações 
externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições 
financeiras, fornecedores e público em geral; 
* desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societária,de custos e gerencial para todos os níveis de companhia, incluindo 
 
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corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades 
para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para 
fornecer informações necessárias para a administração e controle dos 
negócios. 
* supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais, 
incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades 
governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores 
internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provisões; 
desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funções 
de tesouraria; instituir programas de relações com investidores e 
financiadores etc. 
 
 
Assim, entende-se que para exercer a função de controller é necessário ter 
conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, como também interação e 
liderança acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual 
está recebendo total confiança. A atuação nessa área não se pode comparar a um modismo, e 
nem restringir a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete, o 
profissional, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização. 
 
O ato de executar está baseado no conjunto de elementos que se completam: liderança, 
fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação de estoques, 
custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o 
controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo usá-la como instrumento de 
informação e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais, conhecimento de si 
próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para concretizar as metas, 
traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem de negócio e de 
decisão. Não basta querer ser, é necessário, sim, estar preparado para saber ser e executar a 
função com conhecimento, disciplina e convicção. 
 
2.2 Contabilidade Gerencial 
 
A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, é uma atividade fundamental na 
vida econômica, pois é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das 
negociações com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as 
atividades dentro das organizações, pois com recursos escassos, temos que escolher às 
melhores alternativas e para isto fazem-se necessários os dados contábeis. 
 
Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo 
fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem 
 
 19
em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos 
recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos 
insumos efetuado por um sistema de informação gerencial, Crepaldi 
(1998 p.18). 
 
 
Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administração mais 
segurança em tomar as melhores decisões estratégicas para o longo prazo, fornecendo 
informações úteis relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões 
fundamentais, cujo enfoque será no que deverá ser feito de imediato e mais tarde. Assim, é 
fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com 
essas questões mais relevantes. 
Segundo Padoveze apud Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos 
(2000, p. 27) define contabilidade gerencial como: 
 
A Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, 
acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de 
informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, 
avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e 
contabilizar o uso apropriado de recursos. 
 
 Para Lopes de Sá (1977, p. 29) descreve que “A contabilidade gerencial é um conjunto 
de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto da ciência contábil sob o 
aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decisões e política do governo da 
riqueza aziendal”. 
 
Pode-se dizer então que a contabilidade gerencial está voltada única e exclusivamente 
para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de maneira 
válida e efetiva no modelo decisório do gestor. 
 
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial 
 
 Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela 
contabilidade gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis: 
 
Estágio 1: antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro, 
através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos; 
 
 20
Estágio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação 
para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise da 
decisão e contabilidade por responsabilidade; 
 
Estágio 3: por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de 
recursos usados nos processos de negócios, através do uso de tecnologias de análise do 
processo e administração estratégica dos custos 
 
Estágio 4: por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor 
através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos 
direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovação organizacional. 
 
O Contador gerencial deve ter uma formação bastante ampla, inclusive com 
conhecimentos das técnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser 
alcançados com métodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber 
observar como os administradores reagem à forma e ao conteúdo dos relatórios contábeis. 
Mas somos sabedores que não existe a função de contador gerencial, ele pode ser o Contador 
de custos, o próprio contador geral ou o diretor financeiro. 
 
Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal característica do contador gerencial é: 
 
 
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional 
dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos, 
etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos não 
especificamente ligados à área contábil, para suprir a administração em seu 
processo decisório. 
 
 
2.3. Plano de Negócios 
 
O plano de negócios é um documento utilizado para descrever um empreendimento e 
o modelo de negócio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescerá e irá 
obter os lucros. A elaboração do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas 
competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, 
permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negócio. A empresa lucrará 
mais se planejar adequadamente. 
 
 21
 Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas 
conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros conforme 
o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de mercados, aumento 
da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre outros. Assim, as 
empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios 
passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, ameaças e 
oportunidades para projetar suas próprias estratégias. 
 
Dornelas (2005, p. 93) complementa “um negócio bem planejado terá mais chances de 
sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.” 
 
 
O plano de negócios deve ser encarado como um estudo prévio do negócio. Ele é 
geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua própria 
empresa, pois freqüentemente, não existe um estudo prévio acerca do empreendimento.No 
máximo buscam-se informações generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos 
principais do investimento para o início das operações. 
 
Portanto, pode-se dizer que o plano de negócios necessita informações resumidas a um 
investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento, investimentos, 
mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai 
receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros, atualizados e precisos sobre a 
empresa. Geralmente este estudo é elaborado com a intenção de obter algum crédito em banco 
ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da própria empresa. 
 
Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negócios pode ser: 
 
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma 
grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão 
completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 páginas mais 
materiais anexo. 
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita 
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por 
exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe 
requisite um Plano de Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos 
macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o 
investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. 
Geralmente varia de 10 a 15 páginas. 
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado 
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É 
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos 
 
 22
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende 
das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de 
divulgação junto aos associados e colaboradores. 
 
 
Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios com objetividade, mas 
fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá do seu 
próprio negócio. 
 
Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, há vários modelos de 
elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Todos, porém, devem contar com os 
seguintes conceitos básicos: 
 
a) Perfil da empresa: descrição da empresa, razão social, estrutura 
organizacional, localização, parcerias, impostos, serviços terceirizados, 
e outros. 
 b) Produtos e serviços: detalhamento dos produtos e serviços, modo de 
produção, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e 
desenvolvimento, público-alvo, se detêm marca e/ou patente de algum 
produto. 
c) Análise de mercado: é o momento de passar a limpo tudo o que foi 
pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, análise 
da concorrência, consultas e dados do IBGE e de associações que 
estejam ligadas ao negócio sobre todos os pormenores que influenciarão 
a atuação da empresa. 
d) Plano de marketing: apresentação de como a empresa pretende vender 
seu produto ou serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse do 
mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais serão os métodos 
de comercialização, diferenciais do produto ou serviço para o cliente, 
política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e 
estratégias de promoção, comunicação e publicidade. 
e) Plano financeiro: mostra em números todas as ações planejadas da 
empresa e as comprovadas, por meio de projeções futuras (quanto 
precisa de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. 
Projetar o fluxo de caixa em até cinco anos, ponto de equilíbrio, 
necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno 
sobre investimentos. 
 
 
 Segundo DORNELAS (2005, p.99), através do plano de negócios há possibilidade de: 
• Entender e estabelecer diretrizes para o negócio; 
• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; 
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando 
necessário; 
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, 
SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc; 
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo 
para a empresa; 
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer 
o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, 
investidores, associações, etc). 
 
 23
Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser 
exposta a competição internacional e, aos poucos o plano de negócio deixa de ser um 
instrumento das grandes corporações e passa a ser adotado para qualquer empreendimento 
que queira ser competitivo e se manter no mercado. 
 
 
Quanto ao tamanho do plano de negócios, não existe uma quantidade exata de páginas, 
o que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do 
público-alvo. 
 
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios 
 
 
A estrutura do Plano de Negócios, conforme www.sebrae.com.br acesso 16/05/2011 o 
Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um 
entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi 
mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em 
estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta 
estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo. 
 
Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de 
Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição 
sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios. 
 
1. Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de 
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, 
devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 
2. Sumário - O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página 
respectiva onde se encontra. 
3. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. 
Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de 
Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma 
síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser 
dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de 
Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de 
risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário 
 
 24
Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do 
plano para ser feita. 
4. Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde 
você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, 
bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e 
implantação das demais ações de sua empresa. 
5. Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, 
crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura 
organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc. 
6. Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais 
são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos 
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ ou 
patente de algum produto etc. 
7. Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece 
muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): 
como estão segmentado, as características do consumidor, análiseda concorrência, a sua 
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negócio etc. 
8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu 
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a 
demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço 
para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de 
promoção/comunicação e publicidade. 
9. Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações 
planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de 
capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de 
caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, 
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. 
10. Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o 
melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou 
exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer-se de incluir é a 
relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações 
como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas 
de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, 
estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. 
 
 25
 Para melhor exemplificar segue o quadro resumido: 
 
Quadro 1: Estrutura de um Plano de Negócios 
1.SUMÁRIO EXECUTIVO 
1.1 ENUNCIADO DO PROJETO 
1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS 
1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA 
1.4 O MERCADO POTENCIAL – A OPORTUNIDADE 
1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO 
1.6 PREVISÃO DE VENDAS 
1.7 RENTABILIDADE E PROJEÇÕES FINANCEIRAS 
1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO 
A EMPRESA 
2.1 A MISSÃO 
2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA 
Situação planejada desejada 
O foco 
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL 
Descrição legal 
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff 
Descrição da unidade fabril 
2.4 SÍNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE 
2.5 PLANO DE OPERAÇÕES 
Administração 
Comercial 
Controle de qualidade 
Terceirização 
Sistemas de gestão 
2.6 AS PARCERIAS 
 
3. O PLANO DE MARKETING 
3.1 ANÁLISE DE MERCADO 
O setor 
Oportunidades e ameaças 
A clientela 
Segmentação 
A concorrência 
Fornecedores 
3.2 ESTRATÉGIA DE MARKETING 
O produto 
A tecnologia e o ciclo de vida 
Vantagens competitivas 
Planos de pesquisa & desenvolvimento 
Preço 
Distribuição 
Promoção e publicidade 
Serviços ao cliente (venda e pós-venda) 
Relacionamento com os clientes 
4. O PLANO FINANCEIRO 
 
 26
4.1 INVESTIMENTO INICIAL 
4.2 PROJEÇÃO DOS RESULTADOS 
4.3 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA 
4.4 PROJEÇÃO DO BALANÇO 
4.5 PONTO DE EQUILIBRO 
4.6 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS 
Tempo de retorno de investimentos – Playback 
Taxa interna de retorno 
Valor atual líquido 
Fonte: Dolabela (1999, p.144-145). 
 
2.3.2 Produtos e Serviços. 
 
Os pontos importantes que constituem o plano de negócios dos produtos e serviços 
são: 
 
Preço e custo: São os gastos que a empresa terá para produzir o produto, sobre o total 
desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preço de venda do produto é 
importante saber que não necessariamente pode ser estabelecido a partir do custo do produto, 
mas sim, para definir o preço precisamos saber quanto o mercado está disposto a pagar por 
determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o fabricante. Podemos defini-
lo então a partir do qual um produto pode ser lucrativo e definir um cenário segundo o qual se 
processariam as vendas. 
 
Margem bruta: é a relação entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das 
mercadorias vendidas) e o total das vendas. Através desta é possível analisar em quanto tempo 
poderão ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar. 
 
Volatilidade de produtos e serviços: Nos dias atuais é cada vez menor o intervalo de 
tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua utilização em novos produtos e 
serviços. Como também, a ciência vem produzindo inovações tecnológicas a um ritmo cada 
vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lançamento de um produto ou serviço 
deve prever um retorno rápido do investimento, pois o período de vida útil está cada vez 
menor, significando uma volatilidade cada vez maior. 
 
 A cada dia surgem mais oportunidades para a utilização de inovações tecnológicas, 
possibilitando o surgimento de novos empreendimentos, e ao mesmo tempo ameaçando a 
existência de empreendimentos já consolidados pela obsolescência de seus produtos ou 
serviços. 
 
 27
 Portanto, é necessário a necessidade constante de investimentos das empresas que 
querem se manter na dianteira do mercado. No entanto, os custos dessa utilização tecnológica 
devem ser pagos pelos consumidores em prazos cada vez mais curtos. 
 
2.3.3 Análise do Mercado. 
 
Nesta parte do plano de negócios, segundo Salim et all (2005), deve constar uma 
análise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas, 
dentro do possível segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos de 
interesse. 
 
Podem ser considerados como itens importantes para a análise do mercado: 
 
� Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de menor 
amplitude é possível realizar projeções com menos rigor estatístico 
utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicações 
especializadas, visitas e feiras e exposições, relatórios e estatísticas 
publicadas, internet. Quando for um mercado com maior amplitude será 
necessário procurar instituições com o nível ferramental adequadas; 
� Quando houver a possibilidade de segmentação de mercado, 
selecionar, escolher os critérios adequados para a segmentação (nível 
econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades de clientes, 
localização geográfica, por produtos, por padrões de compras 
identificados); 
� Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado que detém, por 
exemplo, vários concorrentes, sem um líder de mercado, mercado 
pulverizado, pouco poder de retaliação ou poucos concorrentes onde 
dois detêm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado 
em relação a preços e formas de pagamento; 
� Qual a forma de vender o produto, direta ao cliente final? Existem 
revendedores intermediários? Como está dividido o mercado 
comprador? Qual o poder de barganha em relação aos clientes?; 
� Descobrir qual a sensibilidade do mercado em relação a preços, a 
prazo de entrega, ao prestígio da marca, às características do produto, ao 
suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, a qualidade extrínseca do 
produto; 
� Análise da concorrência em relação às características importantes do 
produto, por exemplo: preço de venda, qualidade, logística, valor de 
manutenção; 
� É necessário avaliar o comportamento dos clientes, o método mais 
indicado para realizar tal tarefa e através de uma pesquisa de mercado, 
embora o pequeno e médio empresário tenha poucos recursos para 
desempenhar tal tarefa, uma segunda opção seria segmentar por região e 
buscar publicações já existentes ou através de publicações já 
relacionadas ao assunto; 
� Da interpretação das informações da pesquisa do mercado, formar 
argumentos de venda que são argumentações que enfatizam os pontos 
fortes do produto junto aos seus clientes. 
 
 
 
 
 28
2.3.4 Estratégia do Negócio 
 
 
 Para Salim et al (2005), na fase estratégica do negócio devem estar os resultados de 
análise das diversas informações obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos 
oferecidos, asnecessidades e preferências do cliente. 
 
 A partir das informações obtidas será necessário identificar as oportunidades e 
ameaças do ambiente de negócio, os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes e em 
relação ao ambiente interno, quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcançar das metas. 
 
 Com esses elementos poderão ser traçadas as estratégias do negócio, aonde a 
organização quer chegar e como vai agir para chegar até seus objetivos. Na composição da 
estratégia do negócio devem ser vistos os seguintes pontos: 
 
• Quais os segmentos do mercado que serão trabalhados e por quê? 
• Existe algum caso de sucesso que possa ser analisado dentro da 
mesma atividade ou em atividades afins? 
• É possível trabalhar dentro de um nicho de mercado? 
• Quais as possíveis barreiras de entrada e saída? 
• Qual o posicionamento sobre os concorrentes em relação ao preço, 
posicionamento, características do produto, mercado alvo, e 
publicidade? 
• Quais as possíveis ou já existentes alianças estratégicas? 
 
 
2.3.5 Organização e Gerência do Negócio 
 
 
Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser sua organização para 
cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida. Cuidando necessariamente são 
importantes as áreas de venda e de produção para obter os clientes e os contratos de serviços, 
e também de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo assim aceitação e 
satisfação com os resultados alcançados. 
 
Neste ponto deve ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de pessoal 
necessário com a descrição de cargos, perfil profissional desejado, autoridades e funções, 
definir também regras claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a 
serem os critérios para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, 
remunerações, benefícios e por fim, possibilidades de progressão funcional e salarial. 
 
 
 29
2.3.6 Plano de Marketing 
 
O plano de marketing é a parte mais difícil de formular a estratégia geral dos negócios, 
pois sem uma boa estratégia o negócio pode fracassar, independentemente de serem boas ou 
não as outras partes da estratégia. 
 
Este assunto é muito amplo, pois se precisa levar em conta os clientes e mercados, os 
produtos e serviços, preços, publicidade e local. Também se devem levar em conta as 
expectativas do consumidor, que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preço 
alto por um produto de qualidade, ou em outras circunstâncias, pode estar somente 
procurando pela opção mais em conta. 
 
Para Dolabela (1999, p. 150) “o plano de marketing deve identificar as oportunidades 
de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados 
identificados, como conquistá-los e manter posições”. 
 
2.3.7 Planejamento Financeiro 
 
 O Planejamento financeiro é a última parte do plano de negócios, famoso por fazer a 
prova dos nove do negócio, pois é nele que se junta todas as despesas, desde as iniciais para 
constituir a base do negócio, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional 
para mantê-lo vivo e com funcionamento regular das atividades de venda e produção. 
Também, serão alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos, serviços e soluções e 
assim avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. 
Para Dolabela (2000 p. 172): 
 
A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto de informações, 
controles e planilhas de cálculos que, sistematizadas em diferentes 
documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e 
servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da 
empresa. 
 
 
 
2.3.7.1 Análise do Custo, Volume e Lucro 
Um dos instrumentos da área de custos que podem ser utilizados nas decisões 
gerenciais é a análise de custo/volume/lucro. Tal expressão abrange os conceitos de 
 
 30
margem de contribuição, ponto de equilíbrio e margem de segurança, cujo conhecimento é 
de fundamental importância para os gestores de custos em virtude do número de benefícios 
informativos que proporcionam. 
Conforme Bruni e Famá (2004, p.240), “a identificação e a distinção dos gastos 
conforme sua variabilidade em variáveis e fixos torna-se muito mais importante do que a 
mera separação entre custos e despesas, por exemplo.” 
A relação entre custos fixos e variáveis consiste em importante etapa na análise de 
formação de preços e projeções de lucros obtidos a diversos níveis possíveis de produção e 
vendas. 
 
2. 3.7.2 Formação do Preço de Venda 
 
 Uma das decisões mais importantes enfrentadas hoje por administrodores é a 
determinação do preço de venda do seu produto, pois os mesmos numa economia de mercado 
competitivo, são determinados pela lei da oferta e da procura, sendo o preço consequência da 
sua utilidade até a sua apresentação final em termos de embalagem. 
 
Conforme Bruni e Famá (2004, p.350), a tarefa de determinar preços de venda é 
influenciada por múltiplos fatores, relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns dos 
principais fatores associados ao processo de formação de preços podem ser apresentados 
como: 
a) Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser 
analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou pode 
pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros devem ser 
incluídos nos preços; 
b) Qualidade/tecnologia do produto em relação às necessidades do 
mercado consumidor: empresa precisa definir claramente qual seu 
mercado de atuação e desenvolver produto ideal para os clientes certos; 
c) Existência de produtos substitutos a preços mais vantajosos: preços 
relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliação da 
concorrência; 
d) Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do 
produto - que é fortemente influeciada pelo preço que se deseja praticar; 
e) Níveis de produção e/ou vendas em que se pretende ou que se pode 
esperar: em decorrência da existência de gastos fixos, o volume de 
produção e vendas é fundamental na determinação de custos e preços 
previstos; 
f) Mercado de atuação do produto: quanto mais pulverizado for o 
mercado, menor será a capacidade das empresas de fixar os preços; 
g) Controle de preços impostos por por órgãos não governamentais: na 
exisência de controles mais rígdos, obviamente menor será a 
flexibilidade de fixação de preços por parte das empresas; 
 
 31
h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto: 
custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo, principalmente a 
distinção entre gastos indiretos e fixos – associados a estrutura da 
empresa; dos gastos variáveis – identficados nos produtos; 
i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados a investimentos 
de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de 
opurtunidade dos recursos empregados nas operações. 
 
 
Portanto a fixação do preço de venda não cabe esclusivamente ao setor de custos ou 
marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter de pesar bem as informções e usar o bm senso, 
sua experiência e sua sensibilidade para tomar a decisão final, levando em consideração o 
custo efetivo de aquisição, despesas de comercialização, despesas gerais e o lucro. 
 
O método de formação de preços mais tradicional consiste em calcular o custo total 
unitário do produto e acrescentar uma margem de lucro, também chamada markup. Deve ser 
calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da 
empresa. No preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões, etc.), isto precisa 
ser levado em conta no processo de cálculo do preço que por este motivo não será a simples 
aplicação do markup sobre o custo. 
 
Num processo de formação de preços maisrigoroso, outros ajustes são necessários, 
como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos 
clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preço. 
 
O modelo básico de precificação com base no markup sobre o custo considera os 
seguintes elementos: 
 
 Quadro 2: Elementos para Cálculo do Markup. 
 Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009) 
 
Neste modelo básico, o preço de venda é calculado a partir do seguinte raciocínio: o 
preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produção/operação 
ELEMENTOS SÍMBOLO 
Custo total unitário C 
% de encargos sobre vendas E 
% markup sobre o custo M 
Preço de venda P 
 
 32
mais a margem de lucro desejada. A representação dessa igualdade a partir dos elementos e 
respectivos símbolos apresentados antes são a seguinte: 
 
P - P.E = C + C.M 
 Colocando P e C em evidência, temos: 
 P(1- E) = C(1 + M) 
 O valor de P será: 
 
 
 
2.3.7.3 Apuração da Margem de Contribuição 
 
 A margem de contribuição significa para a empresa que cada unidade vendida, a 
empresa lucrará determinado valor e multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição, 
marginal total do produto. 
A margem de contribuição é conceituada como a diferença entre a 
receita e a soma de custos e de despesas variáveis, tem a finalidade de 
tornar bem mais fácil e visível a potencialidade de cada produto, 
mostrando como cada um contribui para primeiramente, amortizar os 
gastos fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme 
(MARTINS, 1990, p. 166). 
 
 Este estudo é fundamental para fins gerenciais, pois a partir do seu cálculo e valor 
pode-se saber se os custos e as despesas variáveis já estão pagas, e assim determinar o giro de 
um determinado produto. Também pode decidir se um segmento de comercialização deve 
continuar ou não, avaliar as alternativas de redução de preços e descontos para alavancar as 
vendas, mas não esquecer dos cusos fixos. 
Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e desvantagens do conhecimento das 
margens de contribuições das divisões, linha de produção e de produtos pode ser destacadas 
os seguintes: 
a) É um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitação de pedidos 
em condições especiais. Por exemplo: quando existem restrições de 
matéria-prima ou horas de trabalho disponíveis ou por preços e 
quantidades diferentes dos praticados; 
b) Ajudam o gestor a decidir que produtos devem merecer maior 
esforço de venda ou colocados em planos secundários ou simplesmente 
P = C(1 + M) ÷ (1-E) 
 
 33
tolerados pelos benefícios de vendas que possam trazer a outros 
produtos; 
c) São essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se um segmento 
produtivo (ou de comercialização) deve ser abandonado ou não; 
d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduções de 
preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e uso de 
prêmios para aumentar o volume de vendas. As decisões desse tipo são 
determinadas por uma comparação dos custos adicionais, visando ao 
aumento na receita de venda. Quanto maior for o índice de margem de 
contribuição, melhor é a oportunidade de promover vendas. Quanto 
mais baixo o índice, maior será o aumento do volume de vendas 
necessário para recuperar os compromissos de promover vendas 
adicionais; 
e) A margem de contribuição auxilia os gestores a entenderem a 
relação entre custos, volume, preços e lucros, fundamentando 
tecnicamente as decisões de venda; 
f) Basear o cálculo dos preços de venda somente com dados da 
margem de contribuição pode resultar em valores que não cubram todos 
os custos necessários para manter as atividades em longo prazo; 
g) É útil para tomada de decisões de curto prazo, mas pode levar o 
gestor a menosprezar a importância dos custos fixos. 
 
O estudo da margem de contribuição é elemento fundamental para decisões de curto 
prazo. Além disso, possibilita análises objetivando a redução dos custos, bem como políticas 
de incremento de quantidade de vendas e redução dos preços unitários de venda dos produtos 
ou mercadorias. 
 
2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional 
 
Em determinadas ocasiões, o gestor necessita saber qual o volume de atividades é o 
suficiente para que a empresa não tenha prejuízo. Ou, ainda, qual o nível de produção 
(vendas) deve ser atingido para que a empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas. Estas 
indagações são respondidas pela equação do ponto de equilíbrio. 
 
O ponto de equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos 
custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples do 
ponto de equilíbrio: é o ponto da atividade da empresa no qual não há 
lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo 
total. Além do ponto de equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do 
ponto de equilíbrio, a empresa terá prejuízos (LEONE, 2000, p.377). 
 
 
 34
O ponto de equilíbrio proporciona muitas vantagens, como o fato de que a partir dele o 
gestor poderá ter uma noção de quantas unidades deverá ser vendida para se obter 
determinado montante de lucro, e também os reflexos que terá no resultado da empresa se 
aumentar os custos fixos, além de poder analisar qual seria a conseqüência de um determinado 
desconto no preço de venda, e ainda, com um aumento ou diminuição no preço da venda, 
saber como ficará o resultado. 
 
Consiste na quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de 
equilíbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem 
que a empresa incorra em prejuízo, podendo ser expressa em 
quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade, em 
unidades monetárias ou em percentual (BRUNI e FAMÁ, 2004, p.. 
262). 
 
 Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender além do ponto de 
equilíbrio, ou seja, após cobrir todas as despesas fixas e o custo da aquisição de mercadorias. 
Com isso, o contador gerencial pode fazer diferentes análises, onde é preciso melhorar o 
desempenho, qual o produto que pode fazer promoções e em que montante vai afetar o 
resultado da empresa, e assim por diante. 
 
2.3.7.5 Fluxo de Caixa 
 
 Fluxo de caixa é o instrumento que controla e informa todas as situações financeiras 
de uma determinada empresa, auxiliando nas tomadas de decisões, identificando sobras e 
faltas no caixa, permitindo a empresa planejar suas ações futuras. 
 
Conforme Dolabela (1999, p. 237) “uma ferramenta adequada para um bom controle 
financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das 
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”. 
 
O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da 
empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais 
secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro 
dependendo do que se consome hoje. 
 
 35
O fluxo de caixa poderá ser feito pelo método direto ou indireto: no método direto 
divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos 
brutos, pelo ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no método indireto 
consiste em ajustar o resultado líquido do exercício dos efeitos das transações que não sejam a 
dinheiro, acréscimos e diferimentos relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e 
contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa respeitantes às atividades 
de financiamento e investimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36
3 METODOLOGIA 
 
3.1 Metodologiada Pesquisa. 
 
Pode-se definir a metodologia como a explicação minuciosa, detalhada e rigorosa de 
toda a ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa, do instrumental 
utilizado (questionários, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da 
divisão do trabalho, das formas de tubulação e tratamento de dados, enfim, de tudo aquilo que 
se pode utilizar no trabalho de pesquisa. 
 
3.1.1 Classificação da Pesquisa 
 
Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem objetivo específico. 
Contudo, é possível agrupar as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos 
amplos. Assim, distingue três níveis de pesquisa: descrição, classificação e explicação. E as 
pesquisas classificam-se em três grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos e estudos 
que verificam hipóteses causais. 
 
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza 
 
Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua natureza classifica-se 
pela pesquisa aplicada, devido apresentar muitos contatos com a pesquisa pura, pois enriquece 
com o desenvolvimento, com as descobertas, tendo como característica fundamental o 
interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas do conhecimento, preocupando-se 
com o desenvolvimento da teoria universal. Segundo Boaventura (2004, p.56), “classifica-se 
pesquisa aplicada por gerar conhecimentos úteis a solução de problemas sociais”. 
 
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos 
 
Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa exploratória, de acordo 
com Gil (1999, p.43), “que tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar 
conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses 
pesquisáveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no planejamento”. Envolve 
 
 
 37
entrevistas não padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma visão geral, de tipo 
aproximativo, acerca de determinado fato. 
 
Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) “tem como objetivo principal à 
descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações 
entre as variáveis. A coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui técnicas padronizadas, 
como questionário e a observação sistemática”. São inúmeros os estudos que podem ser 
classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização 
de técnicas padronizadas e coleta de dados. Também aquelas que visam descobrir a existência 
de associações entre variáveis. As pesquisas descritivas juntamente com as exploratórias são 
as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com sua prática. 
 
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema 
 
Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que há uma relação dinâmica 
entre mundo real e sujeito, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são 
básicas nessa pesquisa. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o 
pesquisador é o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva, conforme Collis e Hussey 
(2005), pois descreve o comportamento dos fenômenos. Os pesquisadores tendem a analisar 
seus dados indutivamente, o processo e seu significado são os focos principais da abordagem. 
 
3.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos 
 
Do ponto de vista de seus procedimentos técnicos conforme Gil (1999) classifica-se 
como uma pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado, 
principalmente de livros e artigos científicos. Sua principal vantagem reside no fato de 
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que 
aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa bibliográfica também é indispensável 
em estudos históricos, não havendo outra maneira de conhecer os fatos passados. Classifica-se 
também pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogação direta das pessoas 
cujo comportamento se deseja conhecer. 
 
 
 38
E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos 
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investigando um 
fenômeno atual dentro do seu contexto da realidade. Também chamado de método 
monográfico, permite mediante a análise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender 
determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com Gil (1999) que parte do 
princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de 
muitos outros, ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser indivíduos, 
instituições, grupos, comunidades, etc 
 
3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados 
 
 O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com entrevistas despadronizadas 
ou não-estruturadas junto às empresas que se classificam como pizzarias, conversas com os 
proprietários, como também com o público que as freqüenta, análise de dados, observação nos 
processos. 
 
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados 
 
De acordo com Silva & Menezes (2000), a definição do instrumento de coleta de 
dados depende dos objetivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser 
investigado. Os instrumentos de coleta de dados tradicionais são: 
 
Observação: sistemática - tem planejamento, realiza-se em condições controladas para 
responder os propósitos pré-estabelecidos 
Não participante: O pesquisador presencia o fato, mas não participa 
Individual: realizada por um pesquisador. 
Na vida real: registro de dados à medida que ocorrem. 
 
Entrevistas: é a obtenção de informações de um entrevistado sobre determinado assunto ou 
problema. Foi utilizada a entrevista despadronizada ou não estruturada, pois não existe rigidez 
do roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questões. Foram realizadas visitas em 
diferentes pizzarias, com entrevistas aos proprietários e gerentes das mesmas. 
 
 
 
 39
3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados. 
 
 O plano de análise e interpretação de dados é a parte mais importante de um trabalho, 
pois é através dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma em 
análises, e por meio dela obter o entendimento dos fatos ocorridos e previsões dos mesmos. 
 
Neste estudo as análises se constituíram em consolidações teóricas, pesquisa de 
mercado, marketing e vendas, como também a elaboração do custo do negócio, e a análise da 
viabilidade contábil econômica do mercado do trabalho geral proposto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40
4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE 
UMA PIZZARIA: Estudo Aplicado 
 
 O presente estudo trata da elaboração de um plano de negócios, bem como análises 
Contábeis e Econômicas de viabilidade para a implantação de uma pizzaria na cidade de Ijuí. 
 
4.1 Enunciado do Projeto. 
 
 A implantação da pizzaria em estudo se constitui em produzir pizzas simples, 
tradicionais e especiais que serão produzidas com vários tipos de sabores e novas receitas, e 
com um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria inicialmente é de pequeno 
porte, mas estará sempre buscando crescimento frente ao mercado, conquistando públicos de 
todas as idades e classes sociais. 
 
4.1.2 Competências dos Responsáveis. 
 
 Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de 
pessoal necessário com a descrição de cargos, autoridades e funções, definir também regras 
claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critérios para 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remunerações, benefícios e por 
fim, possibilidades de progressão funcional e salarial.Controlar os gastos e receitas, 
administrar o negócio bem como seus funcionários obtendo assim aceitação e satisfação com 
os resultados alcançados. 
 
Desse modo a empresa será constituída por dois sócios, e sete funcionários, como 
caixa, um atendente, dois garçons, dois pizzaiolos, e também uma auxiliar de limpeza. No 
decorrer do trabalho estão especificadas as tarefas de cada um. 
 
4.1.3 Os Produtos e Tecnologia. 
 
 Os produtos serão elaborados com toda a qualidade, serão os melhores sabores e 
massas do mercado, atendendo e satisfazendo o gosto do cliente. Para isto será utilizada 
tecnologias em máquinas e equipamentos, na busca de inovações desse tipo de produto, 
 
 
 41
matérias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o cliente, reduzindo o custo e 
aumentando a margem de lucro do negócio. 
 
4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade. 
 
 Nosso mercado potencial serão os estudantes dos cursos da Unijuí, as pessoas do 
comércio em geral e as famílias principalmente do município de Ijuí, que após o horário de 
trabalho bem como da aula, podem desfrutar de um delicioso rodízio de pizzas, além de um 
lugar para descanso e descontração. 
 
4.1.5 Elementos de Diferenciação. 
 
 Os nossos pilares de diferenciação serão os produtos que serão oferecidos, com novas 
receitas, melhor qualidade, ambiente qualificado, bem como, o bom atendimento a toda a 
clientela. Buscando sempre inovações para uma melhor excelência no atendimento e 
satisfação do consumidor. 
 
4.1.6 Previsão de Vendas. 
 
 A previsão inicial de vendas será dividida em três cenários lógicos, ou seja, em 
cenário pessimista, ideal e otimista, sendo em torno de 100 pessoas atendidas ao dia, devem 
ser produzidos em média 600 pedaços no cenário pessimista, 1000 pedaços no ideal e 1300 
pedaços no otimista. 
 
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras. 
 
Conforme quadros na seqüência. 
 
4.1.8 Necessidade de Financiamento. 
 
 Os sócios terão R$ 50.000,00 de recursos próprios para a abertura do negócio e R$ 
50.000,00 terão a necessidade de financiar. 
 
 
 
 42
4.2 A empresa. 
 
A pizzaria será constituída de dois sócios com 50% do capital social cada, terá a 
tributação do Simples e contará com sete funcionários divididos em um caixa, uma pessoa que 
fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estarão 
disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também à bebida, e duas pessoas que 
irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas, e 
também uma auxiliar de limpeza. 
 
O empreendimento de investir neste ramo é porque se acreditou em ser um negócio 
onde a demanda por esse produto sempre esteve atrelado ao comércio local que tem um bom 
giro no mercado independente da situação financeira, e foi pensando que sempre teremos um 
crescimento populacional e que se tem a necessidade de mais pizzarias de boa qualidade e 
atendimento. O principal ponto é a demanda, suficiente para justificar a implantação desta 
nova pizzaria. 
 
4.2.1 A Missão. 
 
 Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um negócio único e 
diferenciado, proporcionando lucratividade e satisfação. 
 
4.2.2 Os Objetivos da Empresa. 
 
Situação planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma segura, visando 
fidelização da marca, fornecendo o melhor produto possível. 
 
O foco: o foco será os estudantes e famílias do município de Ijui e região. 
 
4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal. 
 
Descrição legal: De inicio deverá ter a licença de funcionamento, a vistoria da 
vigilância sanitária e do corpo de bombeiros. A Pizzaria será registrada na Junta Comercial e 
legalizada como uma Sociedade Limitada, pois esta é a forma jurídica mais adequada de 
sociedade empresária para exploração de empreendimentos de micro, pequeno e médio porte 
 
 43
e será tributada pelo Simples. Após o registro vai se escolher o nome da empresa, 
providenciar os documentos necessários para a abertura, o contrato social, registro do CNPJ 
na Receita Federal, obtenção da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrição na 
prefeitura municipal, e por fim a contratação de empregados. Também será cumprida ainda 
uma série de obrigações acessórias exigidas pelas legislações fiscais, trabalhistas, 
previdenciárias e empresariais, tais como escrituração e registro de livros fiscais e contábeis, 
emissão de nota fiscal, entrega da declaração de imposto de renda de pessoa jurídica, adotar 
Livro, Fichas ou Sistema Eletrônico para controle da jornada de trabalho, entre outros. 
 
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff: a estrutura funcional será composta 
por poucos funcionários, mas com atendimento ágil e eficaz, sendo que os sócios serão a 
própria gerência, terá ainda o caixa, atendente, dois garçons e dois pizzaiolos e uma auxiliar 
de limpeza conforme fluxograma a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01: Organograma da empresa 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
Descrição da unidade fabril: a Pizzaria será montada próxima a sede da Unijui em 
prédio próprio. Inicialmente terá capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao 
dia, que terá o expediente das 18h00min até as 24h00min, nas quartas, quintas e sextas - 
feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19h00min até a uma hora 
da manhã, com pizzas de sabores simples, tradicionais e especiais. 
 
AUXILIAR DE 
LIMPEZA 
SÓCIO “A” SÓCIO “B” 
ATENDENTE CAIXA PIZZAIOLO “1” PIZZAIOLO “2” 
GARÇOM “1” GARÇOM “2” 
 
 44
3.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente. 
 
Dentre as responsabilidades conforme descrito adiante, se dará em organizar, 
controlar, planejar, entre outros. 
 
3.2.5 Plano de Operações. 
 
Administração: A Gestão administrativa será sempre planejada antecipadamente nas 
ações que irão acontecer durante o mês. A empresa conta com dois sócios, onde um deles é 
encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes, também 
será feito reuniões com os funcionários para saber como está o atendimento a estes clientes. 
Este sócio ficará responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque 
de produtos necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro 
previsto. O mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e 
entradas extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular 
comissão dos garçons, entre outros. Vai ser estruturado um cadastro de clientes onde será 
enviada uma mensagem e para alguns mais especiais um telefonema para convidá-los aos 
rodízios mais especiais que irão acontecer. 
 
 Comercial: Na Gestão comercial, o foco está voltado para a imagem da empresa, 
como fazer para os clientes indicarem a mesma a seus amigos. Também estar integrado à 
parte administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber o quanto pode gastar. 
A empresa terá o outro sócio disponível para se dedicar a esta área. O mesmo terá a 
responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, através de contatos nas rádios, 
som de rua, entrega de flyers, entre outros. Também temos a idéia de fechar pacotes de 
rodízios com funcionários de empresas com preços acessíveis. Identificar através de visitas a 
empresas parceiras sobre a qualidade do atendimento prestado. Criação de eventos especiais 
nas datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mães, crianças, feriados e finais de 
semanas. 
 
Controle de qualidade: a pizzaria terá inspeção da vigilância sanitária. O pizzaiolo 
deve realizar os exames clínicos e laboratoriais, a fim de detectar moléstias infecto 
contagiosas, notadamentedaquelas transmissíveis aos alimentos através do seu manipulador. 
Os funcionários utilizarão uniforme adequado (de preferência de cor clara), touca protegendo 
 
 45
totalmente os cabelos, não utilizar aliança, anel, brincos, relógio, e possuir bons hábitos de 
higiene (lavar as mãos, fazer a barba, não falar sobre o alimento). Os recheios devem ser 
colocados em recipientes plásticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o tempo de 
exposição do recheio em temperatura ambiente. Iremos utilizar utensílios de alumínio ou 
inox, manter as gavetas de massa limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte. 
 
Terceirização: não haverá 
 
Sistemas de gestão: Todo e qualquer negócio para ter sucesso é necessário uma boa 
gestão, para que o mesmo se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só o produto a 
ser oferecido é suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o 
investimento é alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Para isto, o 
sistema de gestão deve estar integrado em todas as fases, buscando inovações, parcerias, 
produtos diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negócio tenha cada vez 
mais êxito. 
 
É de suma importância que se tenha um bom sistema de custos, para saber se o 
negócio está sendo viável ou não, se o preço do produto oferecido está dentro do mercado, e 
se as margens apresentadas são satisfatórias ou não. Tudo isso se consegue através de uma 
contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que está acontecendo. 
 
3.2.6 As Parcerias. 
 
 Estaremos sempre em contato com as Instituições de Ensino da região 
(Universidades, ex. Unijuí), empresas, também com o SEBRAE e SENAC e com outros 
profissionais da área para estarmos sempre aprimorando nosso negócio e tornando-o assim 
com melhor qualidade para satisfação dos clientes. 
 
3.3 O Plano de Marketing. 
 
O plano de marketing será composto da análise do mercado, do setor, as oportunidade 
e ameaças, pontos fortes e fracos, a clientela, a concorrência e os fornecedores. 
 
 
 
 46
3.3.1 Análise de Mercado. 
 
 A pizza é conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itália é tão popular quanto 
no Brasil. Gostosa, fácil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, é um dos 
pratos mais procurados no país. Essa preferência fez com que se expandissem os negócios de 
pizzaria em quase todas as regiões do Brasil. 
 
Para este negócio se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só a pizza é 
suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o investimento é alto, 
e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado por 
todas as classes sociais, as oportunidades de negócios surgem em todos os bairros. Por isso 
precisamos estar atentos e conscientes que não dá certo montar uma casa de luxo em um 
bairro pobre e nem o contrário. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar atender da 
melhor forma possível. 
 
O setor: Cada sócio será responsável por sua área. Um deles é encarregado por cuidar 
da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes. Este sócio ficará responsável 
para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque de produtos necessários para 
produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo terá a 
responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir 
relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular comissão dos garçons, 
entre outros. E o outro, terá a responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, 
através de contatos nas rádios, som de rua, entrega de flyers, entre outros e também com a 
criação de eventos na pizzaria, ou seja, estará mais ligado com a parte comercial. 
 
Oportunidades e ameaças: Riscos existem, como em todo negócio. No nosso caso, os 
maiores riscos estão na falta de bons pizzaiolos (os especialistas na preparação do prato) e na 
dificuldade de montar uma pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrência. 
 
 
O quadro abaixo especifica melhor: 
 
 
 
 
 47
Quadro 3: Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos. 
Oportunidades Ameaças 
Demanda de mercado Concorrência 
Fácil acesso Preço 
Qualidade do produto Capital de giro 
Pontos Fortes Pontos Fracos 
Produtos Padronizados Necessidade de treinamento 
Alta variedade de produtos Alta concorrência 
Produtos de valor agregado Marca desconhecida 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
Como todo negócio tem também o lado positivo, no caso do ponto comercial será de 
fácil acesso, em prédio próprio da família, reduzindo o custo com o aluguel, com demanda de 
mercado e contamos com uma variedade de produtos a oferecer de alto padrão, ou seja, de 
qualidade no produto. 
A clientela: Nossos clientes são todas as pessoas que gostam de uma deliciosa pizza, 
ou um delicioso rodízio de pizzas, com um amplo trabalho de divulgação das mesmas, 
focando os estudantes e famílias do município. 
Segmentação: serão pizzas de tamanho pequeno, médio e grande. 
 
A concorrência: nossos principais concorrentes são as pizzarias do próprio município. 
 
Fornecedores: Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o 
atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando 
em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas. 
 
 
 
 
 
 48
3.3.2 Estratégia de Marketing. 
 
O produto: Com relação ao produto tem que ser de boa qualidade para o cliente voltar 
mais vezes. Vai se optar por massas finas, nos especializando em uma variada quantidade de 
sabores, utilizando o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais saborosa. 
A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas terão prazo de validade de no 
máximo dois dias, pois serão fabricadas apenas para servir no local. 
 
Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens será o prédio próprio não tendo 
despesas com aluguel e também o ponto onde está localizado. 
 
Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em constante pesquisa de 
novos sabores e massas como também nossos funcionários com cursos para melhor produzir e 
atender a clientela. 
 
Preço: Os preços serão praticados de acordo com os custos obtidos, conciliados com 
preços da concorrência com prazos iguais ou inferiores aos dos nossos fornecedores, 
inicialmente os pagamentos serão aceitos somente em dinheiro ou cartão de débito. 
Distribuição: não haverá. 
 
Promoção e publicidade: Inicialmente será colocada nossa propaganda em 
programas de rádio local e na região, serão utilizados também folders, banners e panfletos 
como forma de distribuição e divulgação na cidade e na região, chamando com isso a atenção 
da população, e convidando a todos a conhecer nossa pizzaria para saboreá-las e ficar com 
vontade de voltar outras vezes. 
Serviços ao cliente (venda e pós-venda): Este negócio não é somente fazer pizza, 
mas satisfazer as necessidades dos nossos clientes na totalidade dos serviços agregados à 
pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma ótima pizza, não a que está no cardápio e 
sim, a que o cliente desejar, uma pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a 
existência e facilidade de troco, um preço justo, a existência de serviços complementares 
como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e 
 
 49
promoções, uma relação com o cliente, tratá-lo pelo nome, conhecer suas preferências, entre 
outros. 
 
Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte da pizzaria ou de 
um porte maior, poderão atingir melhor seus objetivos de marketing de relacionamento comseus clientes, com investimento financeiro adequado e resultados mensuráveis, possibilitando 
melhorias e a fidelização dos clientes, que, por estarem satisfeitos, aumentarão 
gradativamente o consumo dos produtos e serviços da empresa, em um relacionamento 
recíproco de vantagens e de ganhos mútuos e necessários para ambas as partes, clientes e 
fornecedores. Portanto, iremos manter estratégias de fidelização com os clientes, e 
conseqüentemente manter os diferenciais competitivos. 
 
3.4 Plano Financeiro. 
 
O preço de uma pizza não é único. Cada tipo tem o seu preço. O mesmo tipo tem 
preço diferente de uma pizzaria para outra. A razão é conhecida por todos. O custo de 
produção. A mussarela usada em uma pizzaria com preços baixos, não é a mesma usada em 
pizzaria onde tem preços são maiores. A qualidade da matéria prima define o preço do 
produto. Outro fator é a habilidade do pizzaiolo e de seus auxiliares. No salão, o nível cultural 
e técnico dos garçons. Dois fatores: ingredientes caros e funcionários bem remunerados 
interferem no preço final do produto. 
 
Calcular o custo de uma pizza é fácil. O pizzaiologo depende dos ingredientes e dos 
recursos para fabricação. Se a pizza não ficar boa, o freguês paga. Vai embora e talvez não 
volte. Na seqüência, apresentam-se todos os cálculos dos custos desde a implantação da 
pizzaria, bem como a apuração do custo unitário nos cenários pessimista, ideal e otimista. 
 
3.4.1 Investimento Inicial. 
 
Conforme quadro, apresenta-se a descrição do investimento inicial para a implantação 
da pizzaria. 
 
 
 
 
 50
Quadro 04: Descrição do Investimento Inicial. 
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 17.707,90 
 Quantidade Valor Unitário Valor Total 
Amassadeira Elétrica 1 1.799,90 1.799,90 
Ralador de Queijo 2 149,00 298,00 
Fatiador de Frios 2 169,00 338,00 
Liquidificador 2 102,00 204,00 
Forno a Lenha 1 3.200,00 3.200,00 
Microondas 2 450,00 900,00 
Balança 1 499,00 499,00 
Freezer 2 1.649,00 3.298,00 
Geladeira 2 1.424,00 2.848,00 
Fogão 1 2.500,00 2.500,00 
Telefone 1 150,00 150,00 
Gaveta para Dinheiro 1 173,00 173,00 
Prateleiras 3 500,00 1.500,00 
MÓVEIS E UTENSILIOS 32.146,00 
 Quantidade Valor Unitário Valor Total 
Mesas 40 250,00 10.000,00 
Cadeiras 130 43,00 5.590,00 
Balcão 3 650,00 1.950,00 
Computador 1 1.300,00 1.300,00 
Material de Cozinha ( pratos, garfos, facas) 1 6.500,00 6.500,00 
Estante 1 1.300,00 1.300,00 
Porta Guardanapos 40 11,90 476,00 
Toalhas de Mesa 80 7,50 600,00 
Lixeiras 3 50,00 150,00 
Aventais 6 40,00 240,00 
Bandanas 6 10,00 60,00 
Balcão com Pia 1 1.500,00 1.500,00 
Climatizador 2 1.200,00 2.400,00 
Material Descartável 1 80,00 80,00 
INSTALAÇÕES 4.500,00 
 Quantidade Valor Unitário Valor Total 
Pinturas 1 2.000,00 2.000,00 
Reformas 1 2.000,00 2.000,00 
Restauraçao Elétrica 1 500,00 500,00 
TOTAL INVESTIMENTO FIXO 
 
 54.353,90 
Capital próprio 50.000,00 
Capital terceiros (financiamento) 50.000,00 
TOTAL DO INVESTIMENTO 100.000,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 51
 
 
 
 
 
 
Quadro 05: Política de Investimento 
POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ % 
Máquinas e Equipamentos 17.707,90 32,58% 
Móveis e Utensílios 32.146,00 59,14% 
Instalações 4.500,00 8,28% 
 TOTAL 54.353,90 100.00% 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 
 
Na política de investimento utilizada, o maior percentual gasto foi em móveis e 
utensílios, representando 59,14% no valor total de R$ 32.146,00, seguido de máquinas e 
equipamentos representando 32,58% no valor de R$ 17.707,90, e após as instalações 
representando 8,28% no valor de R$ 4.500,00. 
 
Quadro 06: Investimento Total 
INVESTIMENTO TOTAL 
Investimentos (Equipam. móveis e Instalação) R$ 54.353,90 54,35% 
Capital de Giro R$ 45.646,10 45,65% 
POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ 100.000,00 100,00% 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 07: Investimentos Pré – Operacionais. 
 
 
 
 
 
Investimentos Pré – Operacionais Valor R$ 
Despesas de Legalização R$ 1.800.00 
Publicidade – Divulgação R$ 1.200.00 
Total R$ 3.000.00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Como demonstra o quadro está descrito por item os custos fixos necessários para a 
implantação da estrutura física da pizzaria, o investimento necessário com máquinas e 
equipamentos no valor de R$ 17.707,90, móveis e utensílios R$ 32.146,00 e com instalações 
o valor de R$ 4.500,00, sendo no total necessário um investimento fixo de R$ 54.353,90. 
Conforme quadro anterior, o investimento total utilizado para a implantação da 
pizzaria de R$ 100.000,00, dividido em R$ 54.353,90 com investimentos em equipamentos, 
móveis e instalações representando 54,35% e o capital de giro R$ 45.646,10 representando R$ 
45,65%. 
 
 52
Como demonstra o quadro, estão previstos gastos com investimentos pré-operacionais 
em despesas de legalização os valores de R$ 1.800,00 e com publicidade/divulgação o valor 
de R$ 1.200,00, totalizando um investimento pré - operacional de R$ 3.000,00. 
 
Em andamento a implantação da pizzaria, depois de calculados os custos para a 
implantação da estrutura física, foi necessário calcular os custos de fabricação das pizzas. Por 
se tratar de uma pizzaria na qual trabalha com a política de rodízios, foi necessário o cálculo 
da fabricação das massas, do molho base utilizado, e também dos recheios das pizzas, 
divididas em simples, tradicional e especial. Assim, acredita-se apurar os custos de forma 
mais eficaz e também com maior precisão. O valor de cada produto utilizado foi com base no 
preço de venda dos mercados de nossa região. 
 
O quadro a seguir demonstra os custos apurados para a fabricação das massas. 
 
Quadro 08: Custo da Fabricação das Massas. 
MASSA QUANTIDADE UNIDADE 
CUSTO UNIT. 
KG/l 
 CUSTO 
TOTAL 
Farinha de Trigo 5 kg 9,50 9,50 
Água 0,30 l 0,05 0,02 
Sal Refinado 100 g 1,00 0,10 
Óleo 1 l 2,59 2,59 
Fermento Biológico 100 g 12,00 1,20 
Açúcar 200 g 1,80 0,36 
MOD 1 hora 12,50 12,50 
Custo por Receita de 
Massa 
 
26,27 
Rendimento de Massas 
por Receita 
 
60 
Custo por Unidade 
 
0,44 
Fonte: Dados conforme Pesquisa. 
 
Na fabricação das massas os ingredientes utilizados para a elaboração de sessenta 
unidades foram os seguintes: farinha de trigo, água, sal refinado, óleo, fermento biológico e 
açúcar. O maior custo que impactou na fabricação em relação a estes produtos é a farinha de 
trigo, seguido do óleo. Também acrescentamoso valor da mão de obra e no total o custo é de 
R$ 0,44 centavos a unidade. 
 
 
 53
Quadro 09: Molho Base 
MOLHO BASE QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT. KG/l 
 CUSTO 
TOTAL 
 Tomate 5 kg 2,75 13,75 
Cebola 3 kg 1,85 5,55 
Óleo 1 l 2,59 2,59 
Sal 200 g 1,00 0,10 
Cheiro verde/outros 
condimentos 1 2,00 
MOD 1 hora 12,50 12,50 
Custo Total de 
Molho Base 36,49 
Rendimento por 
Pizza 60 
Custo Molho Base 
por Pizza 0,61 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No molho base, foram utilizados na receita os ingredientes como tomate, cebola, óleo, 
sal, cheiro verde e outros condimentos. O ingrediente que mais impactou no cálculo foi o 
tomate, seguido da cebola e após o óleo. Também está incluído o valor da mão de obra, sendo 
no total o custo de molho base por pizza o valor de R$ 0,61 centavos. A seguir, os quadros 
demonstram o custo direto para a fabricação de cada tipo de pizza. 
 
Quadro 10: Pizza Presunto e Queijo. 
Pizza Simples 
Presunto e Queijo Quantidade Unidade Valor Unitário 
Custo 
Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Azeitona 5 un 0,07 0,35 
Presunto 0,250 gr 10,50 2,63 
Queijo 0,150 gr 14,90 2,24 
Outros Condimentos 1 1,00 
MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 8,80 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 
 54
Na apuração do cálculo da pizza de presunto e queijo utilizou-se a massa, o molho 
base, azeitona, presunto, queijo, outros condimentos e o custo da mão de obra. O custo maior 
foi nos ingredientes como presunto e queijo. 
 
Quadro 11: Pizza Calabresa. 
Calabresa Quantidade Unidade Valor 
Custo 
Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73 
Calabresa 0,200 un 9,50 1,90 
 Outros Condimentos 1 1,00 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 9,21 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 Para o calculo da pizza de calabresa, foram utilizados a massa, o molho base, queijo 
mussarela, calabresa, outros condimentos e o custo da mão de obra. O maior custo foi para o 
queijo mussarela seguido da calabresa. 
 
Quadro 12: Pizza Milho Verde. 
Milho Verde Quantidade Unidade Valor 
Custo 
Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Mussarela 0,400 gm 14,90 5,96 
Milho Verde 1 lt 1,26 1,26 
Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19 
Outros condimentos 1 1,00 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 13,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 Na pizza de milho além da massa e o molho base, usou-se mussarela, milho verde, 
creme de leite, outros condimentos e o custo da mão de obra. O valor mais representativo foi 
da mussarela, seguida do creme de leite e milho verde. 
 
 
 55
Quadro 13: Pizza Portuguesa. 
Portuguesa Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Presunto Picado 0,200 gr 10,50 2,10 
Ovos Cozidos e Picados 3 un 0,10 0,30 
Outros condimentos 1 1,00 
Azeitonas 6 un 0,07 0,42 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 6,41 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 A pizza portuguesa leva ingredientes além da massa e molho base como presunto 
picado, ovos cozidos e picados, azeitonas, outros condimentos e o custo com mão de obra. 
Nesse cálculo o maior custo é do presunto, seguido dos condimentos utilizados. 
 
Quadro 14: Pizza Atum 
Atum Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Atum 1 lt 2,85 2,85 
Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73 
Cebola 1 un 0,15 0,15 
Tablete de Caldo de 
Peixe 1 un 0,30 0,30 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 9,61 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 No cálculo da pizza de atum, foi utilizado a massa, o molho base, atum, mussarela, 
cebola, tablete de caldo de peixe e a mão de obra. O maior custo é a mussarela, o atum e a 
mão de obra. 
 
Quadro 15: Custo médio das pizzas simples. 
Custo médio das pizzas Simples 
 9,40 
Número médio de pedaços por pizza 8 
Custo médio por pedaço 1,18 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 56
Apurado o custo das pizzas, realizou-se o cálculo do custo médio das pizzas simples 
no valor total de R$ 9,40, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é oito, 
chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,18. 
 
Quadro 16: Pizza Quatro Queijos. 
Pizza Tradicional 
Quatro Queijos Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Queijo Parmesão 0,100 gr 19,00 1,90 
Queijo Provolone 0,150 gr 11,00 1,65 
Queijo Mussarela 0,150 gr 14,90 2,24 
Queijo Gorgonzola 0,100 gr 27,00 2,70 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 11,07 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No cálculo da pizza quatro queijos, usou-se a massa, o molho base, queijo parmesão, 
queijo provolone, queijo mussarela, queijo gorgonzola e a mão de obra. O maior custo é do 
queijo gorgonzola, seguido do queijo mussarela, parmesão e após o provolone. 
 
Quadro 17: Frango com Catupiri 
Frango com Catupiri Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Peito de Frango 0,400 gr 3,20 1,28 
Tomate 2 un 0,10 0,20 
Requeijao tipo Catupiri 0,250 gr 25,00 6,25 
Milho Verde 1 lt 1,26 1,26 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 11,58 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Na pizza de frango com catupiri, utilizou-se a massa, o molho base, peito de frango, 
tomate, requeijão tipo catupiri, milho verde e o custo da mão de obra. O custo maior apurado 
foi do requeijão tipo catupiri, seguido do peito de frango e o milho verde. 
 
 
 57
Quadro 18: Pizza Bacon 
Bacon Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Catupiry 0,300 gr 25,00 7,50 
Bacon 0,200 gr 18,00 3,60 
Azeitona 5 un. 0,07 0,35 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 14,04 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
A pizza de bacon, além da massa e do molho base, leva ingredientes como bacon, 
catupiri, azeitona e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o catupiry e o bacon. 
 
Quadro 19: Pizza Califórnia 
Califórnia Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Pêssegos 3 un 0,45 1,35 
Lombo Canadense 0,300 gr 12,00 3,60 
Cereja 0,100 gr 24,00 2,40 
Abacaxi 0,100 gr 6,50 0,65 
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 14,24 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 A pizza Califórnia, já um pouco mais sofisticada, além da massa e o molho base, 
acrescentaram-se pêssegos, lombo canadense, cereja, abacaxi, queijo mussarela e o custo da 
mão de obra. O custo maior foi do queijo mussarela, seguido do lombo canadense, a cereja. 
 
Quadro 20: Pizza Strogonoff 
StrogonoffQuantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Mussarela 0,300 gr 14,60 4,38 
Frango Desfiado 0,400 gr 3,80 1,52 
Creme de Leite 1 lt 2,29 2,29 
Champignon 0,100 gr 8,00 0,80 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 11,58 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 58
 A pizza de strogonoff usou-se a massa, molho base, mussarela, frango desfiado, creme 
de leite, champignon e o custo da mão de obra. O maior custo é da mussarela, seguido do 
creme de leite e frango desfiado. 
 
 Na seqüência, quadro demonstra a apuração do custo médio das pizzas tradicionais. 
 
Quadro 21: Custo Médio das Pizzas Tradicionais 
Custo médio das pizzas Simples 
 12,50 
Número médio pedaços por pizza 8 
Custo médio por pedaço 1,56 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Apurado o custo das pizzas tradicionais, realizou-se o cálculo do custo médio das 
pizzas no valor total de R$ 12,50, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é 
oito, chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,56. 
 
Quadro 22: Pizza Filé Mignon 
Pizza Especial 
Filé Mignon Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Filé Mignon 0,300 gr 21,00 6,30 
Cebola 1 un 0,15 0,15 
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65 
Azeitonas 5 un 0,07 0,35 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 13,04 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Para o cálculo da pizza de filé mignon, foi utilizado além da massa e o molho base, filé 
mignon, cebola, queijo mussarela, azeitonas e o custo da mão de obra. O custo maior foi para 
o filé mignon, seguido do queijo mussarela. 
 
 
 
 
 
 59
Quadro 23: Pizza Tomate Seco 
Tomate Seco Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Mussarela 0,150 gr 14,60 2,80 
Azeitona 5 un 0,07 0,35 
Tomate Seco 200 gr 27,00 5,40 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 13,64 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Na pizza de tomate seco, foi usada a massa, o molho base, a mussarela, azeitona, 
tomate seco e o custo da mão de obra, nesse cálculo o custo maior foi do tomate seco e do 
queijo mussarela. 
 
Quadro 24: Pizza Camarão 
Camarão Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Molho Base 1 un 0,61 0,61 
Camarão 0,500 gr 24,90 12,45 
Tomate 3 un 0,30 0,90 
Cebola 1 un 0,15 0,15 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 16,09 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Na pizza de camarão além da massa e do molho base, os ingredientes utilizados foram 
o camarão, o tomate, a cebola e o custo da mão de obra. O custo maior foi destaque para o 
camarão. 
 
Quadro 25: Pizza Nozes e Leite Condensado 
Nozes/leite Condensado Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Leite Condensado 2 lt 2,69 5,38 
Nozes 2 xic 1,50 3,00 
Outros 2,00 
Cerejas 10 un 16,00 1,60 
 MOD 1,54 
Custo Total por Unidade 13,96 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 60
A pizza doce de nozes com leite condensado foi usado a massa, leite condensado, 
nozes, cerejas, outros ingredientes e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o leite 
condensado e as nozes. 
 
Quadro 26: Chocolate com Morango 
Chocolate/Morango Quantidade Unidade Valor Custo Total 
Massa 1 un 0,44 0,44 
Chocolate Meio Amargo 0,200 gr 2,90 2,90 
Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19 
Cerejas 10 un 16,00 1,60 
Outros 2,00 
Morango 0,100 gr 12,00 1,20 
 MOD 1,54 
Custo Total por 
Unidade 11,87 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 Na pizza doce de chocolate com morango, foi usado além da massa, chocolate meio 
amargo, creme de leite, cerejas, morango, outros ingredientes, e o custo da mão de obra. O 
custo que mais impactou foi o chocolate meio amargo, seguido do creme de leite. 
 
Quadro 27: Custo Médio das Pizzas Especiais 
Custo médio das pizzas Simples 13,72 
Número médio pedaços por pizza 8 
Custo médio por pedaço 1,71 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Apurado o custo das pizzas especiais, realizou-se o cálculo do custo médio das pizzas 
no valor total de R$ 13,72, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é oito, 
chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,71. 
 
Quadro 28: Custo por Cliente 
Custo por Cliente 
 
 Núm.Pedaços Custo por pedaço Custo por Pessoa 
Simples 4 1,18 4,70 
Tradicionais 4 1,56 6,25 
Especiais 2 1,71 3,43 
 14,38 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
 61
Após apurado o custo individual de cinco tipos de pizzas simples, cinco tradicionais e 
cinco especiais, apurou-se o cálculo do custo por cliente. Foi estimado um consumo médio de 
dez pedaços por cliente, sendo quatro de pizzas simples a um custo de R$ 1,18 por pedaço 
resultando em R$ 4,70, quatro pedaços de pizzas tradicionais a um custo unitário de R$ 1,56 
resultando um custo de R$ 6,25 e dois pedaços de pizzas especiais a um custo unitário de R$ 
1,71 resultando a um custo de R$ 3,43 por pessoa. Somando então o custo de pizzas simples, 
tradicionais e especiais por pessoa, o custo total seria de R$ 14,38. 
 
 
 
 62
 Quadro 29: Cenário Pessimista 
Venda de Pizzas 
Cenário Pessimista 
Descrição da Pizza Unidade 
Estimativa 
Vendas 
Custo 
Unitário CMV 
Preço 
de 
Venda 
Número 
Clientes 
Total 
Líquido 
CMV 
Total 
Bruto 
Total 
Bruto 
Mensal 
CMV 
Pizza/Bebidas 
Valor Total 
Mês 
Simples Pedaço 10 1,18 
 
4,70 
Tradicional Pedaço 10 1,56 
 
6,25 CMV PIZZA 18.982,36 
Especial Pedaço 10 1,71 
 
3,43 
CMV 
BEBIDAS 6.780,00 
Total 30 4,45 14,38 23,00 60 862,83 1.380,00 30.360,00 
CMV 
TOTAL 25.762,36 
 Fonte: Dados conforme Pesquisa 
 
 
 
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário pessimista, temos como número de clientes sessenta, que ao 
preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 1.380,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem uma 
receita de R$ 30.360,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 25.762,36. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 63
 Quadro 30: Cenário Ideal 
Cenário Ideal 
Descrição da Pizza Unidade 
Estimativa 
Vendas 
Custo 
Unitário CMV 
Preço 
de 
Venda 
Número 
Clientes 
Total 
Líquido 
CMV 
Total 
Bruto 
Total Bruto 
Mensal 
CMV 
Pizza/Bebidas 
Valor Total 
Mês 
Simples Pedaço 10 1,18 
 
4,70 
Tradicional Pedaço 10 1,56 
 
6,25 CMVPIZZA 31.637,27 
Especial Pedaço 10 1,71 
 
3,43 
CMV 
BEBIDAS 10.370,00 
Total 30 4,45 14,38 23,00 100 
 R$ 
1.438,06 
R$ 
2.300,00 
R$ 
50.600,00 
CMV 
TOTAL 42.007,27 
 Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
 
 
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário ideal, temos como número de clientes cem, que ao preço de 
venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.300,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem uma receita de 
R$ 50.600,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 42.007,27. 
 
 
 
 64
Quadro 31: Cenário Otimista 
Fonte: Dados Conforme Pesquisa 
 
 
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário otimista, temos como número de clientes cento e trinta, que 
ao preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.990,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem 
uma receita de R$ 65.780,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 53.548,46. 
 
 
 
 
 
 
 
Cenário 
Otimista 
Descrição da 
Pizza Unidade 
Estimativa 
Vendas 
Custo 
Unitário CMV 
Preço de 
Venda 
Número 
Clientes 
Total 
Líquido 
CMV 
Total 
Bruto 
Total 
Bruto 
Mensal 
CMV 
Pizza/Bebidas 
Valor Total 
Mês 
Simples Pedaço 10 1,18 4,70 
Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 41.1286,4 
Especial Pedaço 10 1,71 3,43 
CMV 
BEBIDAS 12.420,00 
Total 30 4,45 14,38 23,00 130 
 
1.869,48 
 
2.990,00 
 
65.780,00 CMV TOTAL 53.548,46 
 
 65
Quadro 32: Vendas de Bebidas - Cenário Pessimista 
Produto 
Venda 
Mensal Custo Unitário CMV 
Preço de 
Venda 
Faturam. 
Bruto mensal 
Água/Refri 3.000 R$ 1,10 R$ 3.300,00 R$ 3,50 R$ 10.500,00 
Cerveja 1.800 R$ 1,40 R$ 2.520,00 R$ 5,00 R$ 9.000,00 
Vinho 60 R$ 16,00 R$ 960,00 R$ 28,00 R$ 1.680,00 
TOTAL R$ 6.780,00 R$ 21.180,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 No cenário pessimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um 
total de três mil unidades, de cerveja um mil e oitocentas unidades e de vinho um total de 
sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 5,00 e R$ 28,00. Esse 
total representa um faturamento no mês de R$ 21.180,00. 
 
Quadro 33: Vendas de Bebidas - Cenário Ideal 
Produto 
Venda 
Mensal Custo Unitário CMV 
Preço de 
Venda 
Faturam. 
Bruto mensal 
Água/Refri 4.500 R$ 1,10 R$ 4.950,00 R$ 3,50 R$ 15.750,00 
Cerveja 2.500 R$ 1,40 R$ 3.500,00 R$ 5,00 R$ 12.500,00 
Vinho 120 R$ 16,00 R$ 1.920,00 R$ 28,00 R$ 3.360,00 
TOTAL R$ 10.370,00 R$ 31.610,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No cenário ideal a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um total 
de quatro mil e quinhentas unidades, de cerveja dois mil e quinhentas unidades e de vinho um 
total de cento e vinte unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 5,00 e R$ 
28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 31.610,00. 
 
Quadro 34: Vendas de bebidas - Cenário Otimista 
Produto 
Venda 
Mensal Custo Unitário CMV 
Preço de 
Venda 
Faturam. 
Bruto mensal 
Água/Refri 5.400 R$ 1,10 R$ 5.940,00 R$ 3,50 R$ 18.900,00 
Cerveja 2.800 R$ 1,40 R$ 3.920,00 R$ 5,00 R$ 14.000,00 
Vinho 160 R$ 16,00 R$ 2.560,00 R$ 28,00 R$ 4.480,00 
TOTAL R$ 12.420,00 R$ 37.380,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 
 66
No cenário otimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um 
total de cinco mil e quatrocentas unidades, de cerveja dois mil e oitocentas unidades e de 
vinho um total de cento e sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 
5,00 e R$ 28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 37.380,00. 
 
Quadro 35: Forma de Recebimentos 
FORMA DE RECEBIMENTOS 
a) Prazo Médio de recebimentos % Dias 
Venda - Pgto à vista 60% - 
Venda - Pgto à prazo 40% 30 
Total 100% 30 
 
POLÍTICA DE RECEBIMENTOS 
 Estimativa de Faturamento R$ 84.510,00 
Recebimento à vista: R$ 50.706,00 
Recebimento à prazo: R$ 33.804,00 
 
 
POLÍTICA DE COMPRAS DE MATERIAIS % Dias 
Á vista 60 
Á prazo 40 30 
 Este quadro apresenta a divisão das compras à vista e a prazo Prazo Médio 15 
 
POLÍTICA DE ESTOQUES Dias 
Necessidade média de estoques 3 
 
 ESTOQUE INICIAL R$ 
d) Necessidade de investimento inicial em estoque 11.472,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
A política de recebimento utilizada pela empresa é a vista sendo 60% e a prazo com 
venda no cartão 40%. A venda feita nos cartões tem o prazo para recebimento de 30 dias, 
sendo que a estimativa de faturamento no cenário ideal é de R$ 84.510,00, sendo R$ 
50.706,00 no recebimento a vista e R$ 33.804,00 no recebimento a prazo. A necessidade 
média de estoques das pizzas é de três dias, pois não serão fabricadas para vender, e sim, 
somente para os rodízios que ocorrerão durante a semana ou nos finais de semana. Para isso, 
foi necessária a necessidade de investimento inicial em estoque de R$ 11.472,00. A política 
de compras de materiais adotada é de 60% a vista e 40% a prazo, totalizando um prazo médio 
de 15 dias. 
 
 67
Quadro 36: Capital de Giro 
1. CAPITAL DE GIRO VALOR R$ 
Aplicações de Recursos 143.591,40 
Disponibilidade para 1 dia 2.074,82 
Contas a Receber 33.804,00 
Estoques R$ 11.472,00 
2. FONTE DE RECURSOS 97.945,33 
Fornecedores 43.445,33 
Investimento Pré-Operacional de Instalação 4.500,00 
Empréstimo 50.000,00 
3. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 45.646,10 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 A necessidade do capital de giro pela pizzaria no total é de R$ 45.646,10, sendo que 
possui em aplicações de recursos R$ 143.591,40, sendo a soma do capital de giro que está 
dividido com a disponibilidade que a pizzaria dispõe para um dia, ou seja, o valor que a 
empresa precisa ter em caixa para o giro em um dia que totalizou R$ 2.074,82, o valor de 
contas a receber que é a venda a prazo no cartão totalizando R$ 33.804,00 e o estoque de R$ 
11.472,00. As fontes de recursos com os fornecedores no total de R$ 43.445,33 e o 
empréstimo de R$ 50.000,00 o investimento pré- operacional com instalação no valor de R$ 
4.500,00. 
 
Quadro 37: Necessidade de empréstimo 
NECESSIDADE DE EMPRÉSTIMOS 
Valor: R$ 50.000.00 
Prazo (meses): 24 
Taxa: 1,80% 
Total Devido R$ 61.935,36 
Vlr. Parcela: R$ 2.580,64 
Valor a Pagar do Capital: R$ 2.083,33 
Vlr. Juros R$ 497,31 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 Para o início do negócio, a necessidade encontrada de empréstimo junto à instituição 
financeira foi de R$ 50.000,00, sendo o restante utilizado de recurso próprio. Este 
financiamento foi acordado no prazo de vinte e quatro meses a uma taxa de R$ 1,80% ao mês. 
 
 68
 Assim o valor total devido à instituição é de R$ 61.935,36, tendo como o valor da 
parcela mensal R$ 2.580,64, ou seja, o valor a pagar do capital da parcela R$ 2.083,33, 
acrescido dos juros mensais contratuais no valor de R$ 497,31. 
 
Quadro 38: Custos Fixos Operacionais Mensais 
CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS 
Discriminação Valor R$ % 
Retirada de Pró - labore R$ 2.000,00 10,64% 
Impostos R$ 4.417,04 23,49% 
Água R$ 170,00 0,90% 
Alarme e segurança (mensal) R$ 85,00 0,45% 
Depreciação Mensal R$ 571,93 3,04% 
Despesas com juros do financiamento R$ 497,31 2,65% 
Internet R$ 49,00 0,26% 
Lenha R$ 1.500,00 7,98% 
Luz R$ 380,00 2,02% 
Manutenção R$ 80,00 0,43% 
Materiais Específicos da Atividade R$ 200,00 1,06% 
Material de Expediente e Higiene R$ 150,00 0,80% 
Propaganda e Publicidade R$ 450,00 2,39%Seguros R$ 45,00 0,24% 
Outros Gastos eventuais R$ 1.000,00 5,32% 
Telefone R$ 190,00 1,01% 
Funcionários (Garçons e atendentes) R$ 5.516,22 29,34% 
Perdas R$ 1.500,00 7,98% 
Total R$ 18.801,49 100% 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Neste quadro foi apurado o valor dos custos fixos operacionais mensais, ou seja, 
independentemente de a pizzaria estar com uma ótima clientela ou não e independentemente 
do faturamento obtido, esses serão pagos mensalmente. Percebeu-se com base de cálculo no 
cenário ideal, que o maior custo será com a despesa com funcionários que representa 29,34%, 
seguido dos impostos a serem pagos sobre o faturamento, representando cerca de 23,49%, 
após o custo da retirada de pró-labore dos sócios representado 10,64%, a lenha para assar as 
pizzas representando 7,98% bem como um valor estimado de perdas mensais também no 
percentual de R$ 7,98%. Os outros itens tiveram valores menos expressivos ou 
representativos em relação ao custo mensal. 
 
 69
Quadro 39: Custo com Depreciação 
Descriminação Valor R$ 
Valor 
Residual 
Valor a 
Depreciar 
 Nº 
meses 
Depreciação 
mensal 
Máquinas e Equipamentos 6.500,00 650,00 5.850,00 60 97,50 
Móveis e Utensílios 32.146,00 3.214,60 28.931,40 120 241,10 
Prédio e Instalação 100.000,00 30.000,00 70.000,00 300 233,33 
Total da depreciação 571,93 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Na apuração do custo mensal com depreciação, apurou-se o valor de máquinas e 
equipamentos o valor de R$ 6.500,00 que deverá ser depreciado em sessenta meses, 
totalizando uma depreciação mensal de R$ 97,50. O valor com móveis e utensílios é o mais 
representativo, no valor de R$ 32.146,00 que será depreciado em cento e vinte meses, 
totalizando uma depreciação mensal de R$ 241,10. E por último o prédio com as instalações 
no valor total de R$ 100.000,00 que será depreciado em trezentos meses, totalizando uma 
depreciação mensal de R$ 233,33. Para o cálculo da depreciação foi considerado um valor 
residual de 10% para máquinas e equipamentos e móveis e utensílios, já para o prédio e a 
instalação foram considerado o valor residual de 30%. 
 
Quadro 40: Custo com Pessoal 
Descrição Garçon 1 Graçon 2 Atendente Caixa Limpeza 
Salário 700,00 700,00 650,00 650,00 545,00 
Insalubridade 20% 109,00 109,00 109,00 109,00 
Quebra de Caixa 10% 65,00 
Adicional noturno 70,00 70,00 65,00 65,00 
Salário Base 879,00 879,00 824,00 889,00 545,00 
Provisão 13 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40 
Provisão Férias 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40 
Provisão 1/3 2,78% 24,44 24,44 22,91 24,71 15,15 
Total 1.049,88 1.049,88 984,19 1.061,82 650,95 
FGTS 8% 83,99 83,99 78,73 84,95 52,08 
INSS (Simples) 
Previsões 7% 73,49 73,49 68,89 74,33 45,57 
Total 1.207,36 1.207,36 1.131,81 1.221,09 748,59 
Custo total 5.516,22 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 
 70
O custo com pessoal foi composto com dois garçons, um atendente, um caixa e uma 
pessoa responsável pela limpeza. O valor do salário foi composto de R$ 1.207,36 para os 
garçons, R$ 1.131,81 para o atendente, R$ 1.221,09 para o caixa e R$ 748,59 para auxiliar de 
limpeza, sendo respectivamente os salários base de R$ 700,00 para garçons, R$ 650,00 para 
atendente e caixa e R$ 545,00 para a auxiliar de limpeza. O custo total mensal é de R$ 
5.516,22. 
 
Quadro 41: Custo com Mão de Obra Direta 
Descrição Pizzaiolo 1 Pizzaiolo 2 
Salário 1.300,00 1.300,00 
Insalubridade 20% 109,00 109,00 
Adicional noturno 130,00 130,00 
Salário Base 1.539,00 1.539,00 
Provisão 13 8,33% 128,20 128,20 
Provisão Férias 8,33% 128,20 128,20 
Provisão 1/3 2,78% 42,78 42,78 
Total 1.838,18 1.838,18 
FGTS 8% 147,05 147,05 
INSS (Simples) 6,84 
Previsões 7% 128,67 128,67 
Total 2.113,91 2.113,91 
Custo total 4.227,82 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 O custo da mão de obra direta utilizada, que já está incluso no cálculo do custo da 
massa, bem como do molho base, o salário base de cada pizzaiolo é de R$ 1.300,00, acrescido 
de todos os gastos trabalhistas, totaliza um total individual de R$ 2.113,91. Esse custo já está 
embutido no cálculo individual das pizzas, como também das massas e do molho base. 
 
Quadro 42: Custo com Mão de Obra por Pizza 
Custo MOD por pizza 
Custo com MOD Pizzaiolo 4.227,82 
N.médio pizzas mês 2750 
Custo médio por pizza 1,54 
N. Clientes por noite 100 
N. de dias de atendimentos 22 
N. médio clientes/mês 2200 
Média pedaços pizza por cliente 10 
Média pedaços pizza por mês 22000 
N. médio pedaços por pizza 8 
Total de pizzas/mês 2750 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 71
 O quadro anterior demonstra o custo médio por pizza da mão de obra utilizada. 
 
3.4.2 Projeção de Resultados. 
 
Quadro 43: Demonstração do Resultado. 
 
 
Pessimista Ideal 
 
Otimista 
Discriminação Valor R$ % Valor R$ % Valor R$ % 
RECEITA BRUTA 46.942,36 
 
100,00 
 
73.617,27 
 
100,00 
 
90.928,46 
 
100,00 
Venda a vista dinheiro 28.165,42 
 
60,00 
 
44.170,36 
 
60,00 
 
54.557,07 
 
60,00 
Venda a vista (cartão de crédito) 18.776,95 
 
40,00 
 
29.446,91 
 
40,00 
 
36.371,38 
 
40,00 
DEDUÇÕES 3.755,39 
 
8,00 
 
5.889,38 
 
8,00 
 
7.274,28 
 
8,00 
Simples 6% 2.816,54 
 
6,00 
 
4.417,04 
 
6,00 
 
5.455,71 
 
6,00 
Administração de Cartão 2% 938,85 
 
2,00 
 
1.472,35 
 
2,00 
 
1.818,57 
 
2,00 
RECEITA OPERACIONAL 
LÍQUIDA 43.186,98 
 
92,00 
 
67.727,89 
 
92,00 
 
83.654,18 
 
92,00 
Previsão de Custos (CMV) 25.762,36 
 
54,88 
 
42.007,27 
 
57,06 
 
53.548,46 
 
58,89 
LUCRO BRUTO 17.424,61 
 
37,12 
 
25.720,62 
 
34,94 
 
30.105,72 
 
56,22 
DESPESAS OPERACIONAIS 16.467,79 
 
100,00 
 
16.467,79 
 
100,00 
 
16.467,79 
 
100,00 
Retirada de Pró - labore 2.000,00 
 
0,12 
 
2.000,00 
 
0,12 
 
2.000,00 
 
0,12 
Água 170,00 
 
0,09 
 
170,00 
 
0,09 
 
170,00 
 
0,09 
Alarme e segurança (mensal) 85,00 
 
0,50 
 
85,00 
 
0,50 
 
85,00 
 
0,50 
Depreciação Mensal571,93 
 
6,73 
 
571,93 
 
6,73 
 
571,93 
 
6,73 
Despesas com juros do 
financiamento 497,31 
 
0,87 
 
497,31 
 
0,87 
 
497,31 
 
0,87 
Internet 49,00 
 
0,10 
 
49,00 
 
0,10 
 
49,00 
 
0,10 
Lenha 1.500,00 
 
30,61 
 
1.500,00 
 
30,61 
 
1.500,00 
 
30,61 
Luz 380,00 
 
0,25 
 
380,00 
 
0,25 
 
380,00 
 
0,25 
Manutenção 80,00 
 
0,21 
 
80,00 
 
0,21 
 
80,00 
 
0,21 
Materiais Específicos da Atividade 200,00 
 
2,50 
 
200,00 
 
2,50 
 
200,00 
 
2,50 
Material de Expediente e Higiene 150,00 
 
0,75 
 
150,00 
 
0,75 
 
150,00 
 
0,75 
Parcela do Financiamento R$ 2.083,33 
 
13,89 
 
2.083,33 
 
13,89 
 
2.083,33 
 
13,89 
Propaganda e Publicidade 450,00 
 
0,22 
 
450,00 
 
0,22 
 
450,00 
 
0,22 
 
 72
Seguros 45,00 
 
0,10 
 
45,00 
 
0,10 
 
45,00 
 
0,10 
Outros Gastos eventuais 1.000,00 
 
22,22 
 
1.000,00 
 
22,22 
 
1.000,00 
 
22,22 
Telefone 190,00 
 
0,19 
 
190,00 
 
0,19 
 
190,00 
 
0,19 
Funcionarios (Garçons e atendentes) 5.516,22 
 
29,03 
 
5.516,22 
 
29,03 
 
5.516,22 
 
29,03 
Perdas 1.500,00 
 
7,89 
 
1.500,00 
 
7,89 
 
1.500,00 
 
7,89 
RESULT. OPERAC. 
LUCRO/PREJUÍZO 956,83 
 
9.252,83 
 
13.637,94 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
Pela DRE pode-se observar que no período a receita bruta no cenário pessimista 
projetada foi de R$ 46.942,36. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de 
administração do cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando 
ao final a um resultado de R$ 956,83 de lucro. No cenário ideal a receita bruta foi de R$ 
73.617,27. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração do 
cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a um 
resultado de R$ 9.252,83 de lucro. E no cenário otimista a receita bruta foi de R$ 90.928,46. 
Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração do cartão. Também 
se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a um resultado de R$ 
13.637,94 de lucro. 
 
3.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa 
 
Quadro 44: Cenário Pessimista. 
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO PESSIMISTA 
ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06 
Saldo Inicial 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35 
ENTRADAS 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36 
Receita da venda á vista 28165,42 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36 
Receita da venda á prazo 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95 
SAÍDAS 45607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07 
CUSTOS VARIÁVEIS 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 
CMV 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 
Simples 6% 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 
Administração de Cartão 2% 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85 
DESPESAS PRÉ- 
OPERACIONAIS 3000,00 
 
 73
Despesas de Legalização 1800,00 
Publicidade - Divulgação 1200,00 
Investimento Inicial 2074,82 
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 
Retiradas dos Sócios (Pró-
labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 
Despesas com juros do 
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Materiais Específicos da 
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Material de Expediente e 
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 
Funcionarios (Garçons e 
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Saldo líquido do mês 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35 6309,65 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário 
pessimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 28.165,42 
e saídas de R$ 45.607,07, tendo assim no primeiro mês um saldo negativo de R$ 15.366,83. 
Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais que não terá 
nos meses seguintes. Assim, no segundo mês a empresa possuía o saldo inicial negativo, as 
entradas aumentaram para R$ 46.942,36 por começar a receber os valores a prazo, e as saídas 
diminuíram para R$ 42.607,07 e permanecem as mesmas nos outros meses. Assim, o saldo 
negativo diminuir para R$ 11.031,53. No terceiro mês também iniciou negativo, mas o valor 
no final do período caiu no final do mês para R$ 6.696,24 negativo. No quarto mês o que 
ocorreu nos meses anteriores e o resultado diminuiu para R$ 2.360,94. A partir do quinto mês 
 
 74
a empresa começou a apresentar lucro de R$ 1.974,35, e no sexto mês apresentou R$ 6.309,65 
positivo. 
 
Percebe-se neste cenário que só no quinto mês a empresa começa a obter lucros, mas 
não significativos para que a mesma possa investir. Precisará se manter positiva por mais 
meses para o resultado se tornar significativo. 
 
Quadro 45: Cenário Ideal 
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO IDEAL 
ESPECIFICAÇÕES 
 MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06 
Saldo Inicial 2074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72 
ENTRADAS 44170,36 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27 
Receita da venda á vista 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 
Receita da venda á prazo 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91 
SAÍDAS 66792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51 
CUSTOS VARIÁVEIS 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 
CMV 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 
Simples 6% 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 
Administração de Cartão 
2% 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 
DESPESAS PRÉ- 
OPERACIONAIS 3000,00 
Despesas de Legalização 1800,00 
Publicidade - 
Divulgação 1200,00Saldo de caixa inicial 
 
2.074,82 
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 
Retiradas dos Sócios 
(Pró-labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 
Alarme e segurança 
(mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 
Despesas com juros do 
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Materiais Específicos da 
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
 
 75
Material de Expediente e 
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Parcela do 
Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 
Propaganda e 
Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Funcionarios (Garçons e 
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 
Saldo líquido do mês 2.074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72 28576,48 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário ideal o 
saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 44.170,36 e saídas de 
R$ 66.792,51, seguido do cenário pessimista a empresa teve no primeiro mês um saldo 
negativo de R$ 20.547,33. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-
operacionais que não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o saldo 
inicial negativo, mas suas entradas aumentaram, passando para 73.617,27 e as saídas 
diminuíram um pouco, passando para R$ 63.792,51, e no final do mês a empresa fechou com 
um saldo negativo de R$ 10.722,57. No terceiro mês a empresa começou negativa e também 
fechou o mês negativo no valor de R$ 897,81. A partir do quarto mês começaram a aparecer 
os resultados e no final do período o lucro foi de R$ 8.926,95. Assim, sucessivamente no 
quinto mês apresentou lucro de R$ 18.751,72 e no sexto mês R$ 28.576,48. 
 
Percebe-se que no cenário ideal os lucros são mais significativos, isso demonstra que a 
empresa deve trabalhar para permanecer em todos os dias de funcionamento com um número 
mínimo em torno de cem pessoas para o negócio se tornar atrativo e que traga resultados 
satisfatórios aos sócios. 
 
Quadro 46: Cenário Otimista 
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO OTIMISTA 
ESPECIFICAÇÕES 
 MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06 
Saldo Inicial 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77 
ENTRADAS 54557,07 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46 
Receita da venda á vista 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 
Receita da venda á prazo 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38 
 
 76
SAÍDAS 79718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59 
CUSTOS VARIÁVEIS 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 
CMV 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 
Simples 6% 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 
Administração de Cartão 2% 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 
DESPESAS PRÉ- 
OPERACIONAIS 3000,00 
Despesas de Legalização 1800,00 
Publicidade - Divulgação 1200,00 
Investimento Inicial 2074,82 
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 
Retiradas dos Sócios (Pró-
labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 
Despesas com juros do 
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Materiais Específicos da 
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Material de Expediente e 
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 
Funcionários (Garçons e 
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 
Saldo líquido do mês 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77 47962,64 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
Já no fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário 
otimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 54.557,07 e 
saídas de R$ 79.718,59, no primeiro mês a empresa apresentou um saldo negativo de R$ 
23.086,70. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais que 
não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o saldo inicial negativo, 
mas suas entradas aumentaram, passando para 90.928,46 e as saídas diminuíram um pouco, 
 
 77
passando para R$ 76.718,59, diminuindo assim o saldo negativo para R$ 8.876,83. Desse 
modo no mês seguinte percebe-se que a empresa apresentou lucro positivo de R$ 5.333,04. 
No quarto mês obteve um lucro de R$ 19.542,90, no quinto mês um saldo positivo de R$ 
33.752,77 e no sexto mês um saldo positivo de R$ 47.962,64. 
 
Percebe-se assim, que o cenário otimista é ideal para o negócio, pois apresenta lucros 
significativos, em que a empresa pode investir no seu negócio, rentabilizando assim cada vez 
mais e podendo dar bom segmento ao negócio. 
 
Por meio do fluxo de caixa nos três cenários, percebe-se que é de fundamental 
importância em qualquer ramo de negócio, pois através dele é que se podem medir as entradas 
e saídas mensalmente, e quando o saldo em caixa fica positivo, os sócios podem analisar a 
viabilidade para novos investimentos. 
 
3.4.4 Ponto de Equilíbrio. 
 
A seguir, os quadros demonstram onde ocorre o ponto de equilíbrio da empresa. 
 
Quadro 47: Ponto de Equilibro Pessimista 
 
Ponto de Equilibrio/ Cen. 
Pessimista CF 
x 
100 16.467,39 
 
44.364,65 
 
Índice da margem de 
Contribuição 37% 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 Neste quadro, ou seja, no cenário pessimista, observa-se que o ponto de equilíbrio, que 
é o custo fixo dividido pelo índice da margem de contribuição vezes cem, a pizzaria atingiu o 
ponto de equilíbrio, pois este se atinge quando alcança o valor de vendas de R$ 44.364,65. 
 
Quadro 48: Ponto de Equilíbrio Ideal 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
Ponto de Equilíbrio/ Cen. Ideal CF 
X 
100 16.467,39 
 
47.133,92 
 
Índice da margem de 
Contribuição 35% 
 
 78
No ponto de equilíbrio ideal, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem de 
contribuição vezes cem, percebe-se que a pizzaria também atingiu o ponto de equilíbrio. 
 
Quadro 49: Ponto de Equilíbrio Otimista 
 
Ponto de Equilíbrio/ 
Cen. Otimista CF x 100 16.467,39 
 
49.737,73 
 
Índice da margem de 
Contribuição 33% 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
E no ponto de equilíbrio otimista, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem 
de contribuição vezes cem, sucessivamente ao ponto de equilíbrio pessimista ideal a empresa 
atinge tranquilamente seu ponto de equilíbrio.3.4.5 Análise de Investimentos. 
 
 Conforme os quadros seguintes, o tempo de retorno de investimentos – Playback, taxa 
interna de retorno e valor atual líquido. 
 
Quadro 50: Lucratividade Cenário Pessimista 
 
 
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 956,83 x 100 = 2,04% 
 
Receita Total 46.942,36 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 No quadro pessimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio 
sobre o valor total das receitas, que está estimada em 2,04%. Este índice serve de incentivo 
para que seja melhorado cada vez mais o negócio para assim trazer melhores resultados a 
pizzaria. 
 
Quadro 51: Lucratividade Cenário Ideal 
 
 
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 9.252,83 x 100 = 12,57% 
 
Receita Total 73.617,27 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
 79
No quadro do cenário ideal o índice tem uma boa melhora e demonstra o indicador 
que mede o lucro líquido médio sobre o valor total das receitas, que está estimada em 12,57%. 
Com esta lucratividade a empresa vai ter capital de giro para alavancar o negócio. 
 
Quadro 52: Lucratividade Cenário Otimista 
 
 
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 13.637,94 x 100 = 15,00% 
 
Receita Total 90.928,46 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
No quadro otimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio sobre o 
valor total das receitas, que está estimada em 15,00%. Com esta lucratividade a empresa vai 
ter capital de giro para operar frente ao mercado competitivo, podendo fazer novos 
investimentos, bem como reformas ou ampliações. Assim percebe-se que quanto maior este 
índice, melhor será para a empresa, pois demonstra que após realizar suas vendas e pagar 
todas as despesas e impostos, este é o lucro que sobra para a empresa. 
 
Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista 
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 956,83 x 100 = 0,96% 
 
Investimento Total 100.000,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
O índice no cenário pessimista demonstra o quanto representa a renda mensal para a 
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação 
mensal de 0,96% do capital investido. 
 
Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal 
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 9.252,83 x 100 = 9,25% 
 
Investimento Total 100.000,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
O índice como demonstra no quadro, é o quanto representa a renda mensal para a 
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação 
mensal de 9,25% do capital investido. 
 
 
 80
Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista 
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 13.637,94 x 100 = 13,64% 
 
Investimento Total 100.000,00 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
O índice como demonstra o quadro, é o quanto representa a renda mensal para a 
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação 
mensal de 13,64% do capital investido. 
 
Quadro 56: Retorno do Investimento Pessimista 
PRI (meses)= 
Investimento 
Total x 100 100.000,00 x 100 104,51 
 
Lucro Líquido 956,83 meses 
Fonte: Dados conforme pesquisa. 
 
O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que no 
caso da pizzaria, este prazo no cenário pessimista é de 104,51 meses, tornando a situação 
preocupante. 
 
Quadro 57: Retorno Investimento Ideal 
PRI (meses)= Investimento Total x 100 100.000,00 x 100 10,81 
 
Lucro Líquido 9.252,83 meses 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
O prazo de retorno do investimento no cenário ideal para este empreendimento foi de 
10,81 meses, percebe-se assim que o negócio é viável e os sócios devem investir neste 
empreendimento. 
 
Quadro 58: Retorno Investimento Otimista 
PRI (meses)= 
Investimento 
Total x 100 100.000,00 x 100 7,33 
 
Lucro Líquido 13.637,94 meses 
Fonte: Dados conforme pesquisa 
 
 
 81
O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que no 
caso da pizzaria, no cenário otimista e de 7,33 meses. Este prazo seria o mais viável aos 
sócios para assim atingir os objetivos com mais precisão e rapidez. 
 
 
 
 
 82
CONCLUSÃO 
 
O Plano de Negócios que foi desenvolvido não representa somente um instrumento de 
planejamento formalizado em um papel. Ele deve sim, estar integrado a toda a empresa, 
difundido e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir 
para o sucesso organizacional. 
 
O planejamento também necessita ser flexível a novas realidades, adaptável a novos 
paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo. 
 
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que 
pode ser evitado. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá-lo, 
entre outras coisas, na tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos 
iniciais. 
 
No estudo realizado, evidenciou-se que a atividade a ser implantada, se bem planejada 
é viável ao mercado e pode se tornar um importante negócio aos sócios. 
 
No cenário pessimista pode-se observar que o primeiro mês de funcionamento do 
negócio começou com saldo negativo, cabe destacar que no primeiro mês os rodízios 
vendidos a prazo (cartão) não somam na receita, por este motivo o valor mais elevado. No 
segundo, terceiro e quarto mês os saldos também foram negativos, mas diminuindo 
gradativamente, e a partir do quinto mês é que a pizzaria começou a apresentar resultado 
positivo, e sucessivamente no sexto mês. 
 
Na projeção no cenário ideal a empresa começou com saldo negativo, no segundo e 
terceiro mês diminuiu gradativamente e a partir do quarto mês começou a apresentar 
 
 
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resultados positivos, tornando melhor a viabilidade econômica da empresa, trazendo 
resultados mais satisfatórios. 
 
No cenário otimista o saldo negativo foi somente no primeiro e segundo mês e a partir 
do terceiro mês começou a apresentar resultados positivos. Este cenário representaria o 
objetivo ideal para o empreendimento, com um numero de atendimentos considerado factível 
para essa cidade em função das pessoas que residem e/ou transitam pela mesma. Para que isso 
efetivamente aconteça, é necessário realizar um excelente trabalho de marketing, com 
atendimento vip e diferenciado a todos os clientes, focado para a imagem da empresa, assim 
os clientes possam indicar para seus amigos, parentes. Também uma boa divulgação dos 
eventos que irão acontecer através de contatos em rádios, som na rua, entrega de flyers, entre 
outros. Existe também a idéia de fechar pacotes com funcionários de empresas a preços mais 
acessíveis e tentar identificar através de visitas o resultado que o cliente está tendo em relação 
ao empreendimento a fim de melhorá-lo cada vez mais e melhor. 
 
Na análise de viabilidade se obteve uma análise positiva no sentido de que a empresa 
apresentou uma lucratividade de 15%, além de obter uma rentabilidade de 13,64% e um prazo 
de retorno de investimento no cenário ideal de 10,81 meses, com isso pode-se ter a certeza de 
que todo negócio necessita de algo especial para se adaptar no mercado, ou seja, precisa ser 
inovador e ter diferenciais competitivos para atender a demanda de clientes, assim este dados 
indicam que é viável a implantação da pizzaria. 
 
O ponto forte de todo e qualquer negócio é estar sempre investindo e aprimorando 
seus produtos para que os mesmos sejam de qualidade para seus clientes, para que assim os 
mesmos voltem mais vezes e se sintam satisfeitos pelo produto oferecido, bem como o 
ambiente em que são recebidos. 
 
Percebe-se assim que todo e qualquer negócio precisa estarbem traçado, e que o plano 
de negócios é de fundamental importância qual seja o ramo, pois pode medir os resultados 
presentes e futuros dando um norte para sua equipe de gestão. 
 
Assim, conclui-se que os objetivos iniciais do presente estudo foram atingidos, que 
através do Plano de Negócios podemos chegar aos resultados com mais precisão e segurança, 
 
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sendo este uma ferramenta de fundamental importância frente ao mercado competitivo para 
todo e qualquer gestor. 
 
E por fim, este estudo foi de suma importância para conciliar os conhecimentos 
construídos em sala de aula com o estudo proposto, podendo identificar a viabilidade para 
dessa forma não se aventurar em abrir um negócio próprio de qualquer forma, mas sim, com o 
conhecimento de onde se pode chegar, e certamente enriqueceu não só na forma teórica, mas 
também na forma prática que o mesmo proporcionou. 
 
 
 
 
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