29-GESTÃO-DA-ESCOLA-APOSTILA

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Complementação Pedagógica 
Coordenação Pedagógica – IBRA 
 
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SUMÁRIO 
OBJETIVOS DO CURSO 
 
UNIDADE I 
Gestão da Escola 
- Diretor de Escola: Administrador ou Gestor? 
- Ensino de qualidade: direito do cidadão; 
- A escola eficaz; 
- Com a mão na massa. 
UNIDADE II 
Gestão Escolar: Guia do diretor em 10 Lições 
- Fundamentos; 
- Lição 1: A escola como sistema; 
- Lição 2: A liderança como serviço; 
- Lição 3: A escola tem uma responsabilidade social; 
- Lição 4: Ações de Planejamento: 
- Lição 5: Trabalho Cooperativo; 
- Lição 6: Educação e Treinamento: 
- Lição 7: Comunicação; 
- Lição 8: A aliança com o Professor; 
- Lição 9: A parceria com a família; 
- Lição 10: A sintonia com a realidade. 
UNIDADE III 
Diretrizes, Parâmetros e Pilares da Educação operacionalizados 
na sala de aula. 
- Aprender a ser; 
- Aprender a conhecer; 
- Aprender a Fazer; 
- Aprender a Conviver. 
UNIDADE IV 
O projeto Político-Pedagógico das Escolas: A retomada da prática 
do planejar num processo de gestão-participativa 
- A avaliação na LDB 
UNIDADE V 
Regimento Escolar: das gavetas da secretaria escolar para a vida 
da escola. 
- Compreendendo o sistema educacional e a sua finalidade; 
- Eventos escolares: Como organiza-los? 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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OBJETIVOS DO CURSO 
 
 
 
 Oferecer subsídios para a formação contínua dos gestores da 
educação, direcionando a instituição educacional para o alcance 
de resultados positivos e duradouros. 
 
 Trazer à tona o novo conceito de liderança educacional, 
indispensável ao Diretor Escolar. 
 
 Oferecer aos líderes educacionais um novo ângulo de visão do 
trabalho, buscando conferir profissionalismo e técnica, mas 
também uma perspectiva mais sintonizada com as tendências 
contemporâneas. 
 
 Redefinir a educação, vendo - a não mais como “um processo de 
longo prazo”, mas como um “sistema produtivo”, passível, 
portanto, de ser administrado com o uso das melhores práticas e 
ferramentas propiciadas pela Gestão de Qualidade. 
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UNIDADE I 
GESTÃO DA ESCOLA 
DIRETOR DE ESCOLA: ADMINISTRADOR OU GESTOR? 
 
Há bem pouco tempo, dirigir uma escola era considerado uma 
tarefa rotineira. Cabia ao diretor zelar pelo bom funcionamento da 
escola, centralizando em si todas as decisões, e administrar com 
prudência os eventuais imprevistos. 
Atualmente, essa situação mudou muito. As grandes e contínuas 
transformações sociais, científicas e tecnológicas passaram a exigir 
um novo modelo de escola e, consequentemente, um novo perfil de 
dirigente, com formação e conhecimentos específicos para o cargo e a 
função de diretor-gestor. 
A expressão gestão escolar, em substituição à "administração 
escolar", não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma 
mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um 
novo paradigma de encaminhamento das questões escolares, 
ancorado nos princípios de participação, de autonomia, de 
autocontrole e de responsabilidade. Segundo Heloísa Luck, "a gestão 
não deprecia a administração, mas supera as suas limitações de 
enfoque simplificado e reduzido, para atender às exigências de uma 
realidade cada vez mais complexa e dinâmica". 
Esse novo enfoque traz à tona o conceito de liderança 
educacional, indispensável a um bom diretor escolar. O diretor-líder 
desperta o potencial de cada pessoa da instituição, transformando a 
escola em oficina de trabalho, onde todos cooperam, aprendem e 
ensinam o tempo todo. Assim como a essência da gestão é fazer a 
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instituição operar com eficiência, a eficácia da gestão depende, em 
grande parte, do exercício efetivo da liderança. 
O diretor-gestor imprime em suas ações, especialmente nas 
reuniões que coordena, três características que favorecem a obtenção 
dos resultados almejados: 
 Simplicidade nos procedimentos, para não confundir os 
integrantes; 
 Objetividade na comunicação, para evitar perda de tempo e 
imprimir rumo às ações; 
 Transparência nas decisões, para merecer a confiança de todos. 
Tudo isso exige a sabedoria de ouvir mais e falar menos, para ser um 
bom negociador. 
Para que a escola cumpra o seu papel social hoje, é necessário 
que a direção supere o enfoque de administração e construa o de 
gestão, marcado por transformações, especialmente no que se 
referem a algumas concepções e aspectos básicos, passando: 
- Da ótica fragmentada para a globalizadora, em que todos 
participam da organização escolar, de forma interativa. 
- Da limitação de responsabilidade pelos resultados para a sua 
expansão, promovendo a redefinição de responsabilidades, centradas 
no todo, independentemente das funções diferenciadas. 
- Da ação episódica para o processo contínuo, porque a ação 
centrada em eventos é vazia de resultados, e a educação é um 
processo longo e contínuo. 
- Da hierarquização e burocratização para a coordenação, pois a 
organização coletiva depende da contribuição individual, mas em 
ações coordenadas. 
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- Da ação individual para a coletiva, porque o espírito de equipe, 
a participação e a democracia são o grande desafio da gestão 
educacional. 
O novo conceito de gestão escolar associa-se, pois, à 
democratização e à participação consciente e responsável de toda a 
comunidade escolar no processo decisório, em ações articuladas e 
conjuntas, visando a um ensino de qualidade. 
 
ENSINO DE QUALIDADE: DIREITO DO CIDADÃO 
 
Para Piaget (1988), o Artigo 26 da Declaração Universal dos 
Direitos do Homem - "Todo homem tem direito à educação. A 
instrução elementar será obrigatória, gratuita, acessível a todos" ... - 
não se refere apenas ao direito a uma vaga na escola, mas a um 
ensino de qualidade, que respeite as diferenças culturais e individuais 
e o direito à justa distribuição dos bens culturais e materiais, conforme 
o Art. 27 da mesma Declaração: "Todo homem tem direito de 
participar livremente da vida cultural da comunidade, do progresso 
científico e de seus benefícios e de fruir as artes". 
Tudo isso será viabilizado pelo desenvolvimento das 
competências que possibilitam a inclusão do sujeito na sociedade 
letrada e na era da informação do mundo pós-moderno, como 
cidadão, consciente de seu compromisso com a coletividade, disposto 
a lutar por direitos e deveres iguais para todos. 
É esse conceito de ensino, como forma fundamental de 
integração do homem na sociedade, que se quer tornar acessível a 
todos na escola. E este é o compromisso e a função da escola eficaz: 
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garantir que os alunos aprendam a pensar, a fazer, a ser e a conviver, 
tendo acesso a todo o tipo de informação e conhecimento, no 
momento certo, com prazer e facilidade. Para isso, é preciso rever a 
dinâmica da escola, de sua gestão aos currículos e às práticas 
pedagógicas, visando a uma escola de qualidade, alegre e 
democrática. 
 
A ESCOLA EFICAZ 
 
Uma escola com qualidade e eficácia é gerida com competência, 
agilidade, criatividade e entusiasmo, de forma participativa e 
colegiada, sendo que a direção deve estar: 
- Aberta às necessidades da comunidade. 
- Empenhada em planejar, coordenar e avaliar a dinâmica da 
escola diante da realidade atual. 
- Atenta à atualização dos professores e de sua prática 
pedagógica. 
- Pronta para resolver os desafios da gestão escolar, numa visão 
democrática de projeto global da escola, para atender às contínuas 
exigências e às novas demandas da sociedade. 
- Conectada aos avanços científicos e tecnológicos. 
- Comprometida com a formação integral e o sucesso dos 
alunos. 
Tudo isso deve estar definido no projeto pedagógico, que é a 
chave da gestão escolar, devendo ser revisto a cada ano e 
reformulado naquilo que for necessário. Uma escola eficaz tem um 
diferencial que a distingue, que pode ser a sua capacidade de 
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adaptação aos novos tempos, atendendo às novas exigências da 
sociedade. Isso exige que a direção tenha uma visãoestratégica 
global, que lhe permita gerar mudanças positivas e respostas rápidas, 
com flexibilidade e eficiência. 
O final do ano letivo é um bom momento para a direção da 
escola, junto com a sua equipe, rever a sua gestão e buscar soluções 
inovadoras e criativas para os desafios do cotidiano escolar. 
É também um momento de revisão de sua postura na liderança 
escolar, nas dimensões política, administrativa e pedagógica, com a 
intenção de revitalizar suas ações educacionais e gerenciais. É um 
momento de reflexão para compreender sua responsabilidade como 
gestora, animadora e agente de transformação e de desenvolvimento, 
para garantir a identidade de sua instituição escolar. 
Para melhor organizar o seu trabalho e a sua escola, a direção 
pode começar agrupando e classificando os desafios nas três 
dimensões que, entrelaçadas, constituem o espaço escolar: 
1. Dimensão administrativa e humana (questões de infra- 
estrutura e de pessoal). 
2. Dimensão sociopolítica e cultural (relações interpessoais com 
a comunidade e com a cultura). 
3. Dimensão pedagógica (questões relativas ao processo de 
ensino e aprendizagem, como o currículo e as práticas pedagógicas). 
Periodicamente, os desafios elencados deverão ser revistos, 
avaliando-se em que dimensão a atuação da direção tem sido mais 
significativa, ou menos eficaz, fazendo uma "correção de rota" e 
buscando ajuda, se necessário, para reelaborar a rotina de 
funcionamento da escola, junto com os professores e os funcionários. 
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COM A MÃO NA MASSA 
 
Uma boa estratégia para renovar a escola pode ser a 
organização de times ou Grupos de Trabalho (GT) temporários, para 
repensar a escola, com tarefas determinadas, como: 
1. Fazer um diagnóstico da escola, utilizando um questionário 
aplicado ao corpo docente, aos funcionários, alunos e famílias, para 
levantar as principais necessidades e expectativas da comunidade 
escolar, interna e externamente, nas três dimensões do espaço 
escolar. 
2. Elaborar um planejamento estratégico trienal, com metas a 
curto, a médio e a longo prazo, para atender às exigências levantadas 
no diagnóstico (com assessoria externa, se necessário). 
3. Fazer previsão orçamentária anual, para alocação de verbas 
necessárias à execução das metas prioritárias (em curto prazo) do 
planejamento estratégico, definidas participativamente, a partir da 
tabulação dos dados do questionário aplicado (primeira tarefa). 
4. Levantar as necessidades de manutenção e atualização do 
patrimônio escolar. 
5. Rever os principais documentos da escola (Organograma, 
Regimento Escolar, Projeto Pedagógico, Proposta Curricular), para 
atualizá-Ios e adequá-Ios à contribuição significativa dos modernos 
pensadores da educação, às orientações legais (Diretrizes 
Curriculares Nacionais [LDB], Parâmetros Curriculares Nacionais 
[PCN] e Resoluções Curriculares Nacionais [RCN]) e às novas 
exigências e necessidades emergentes da comunidade. 
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6. Criar instâncias de gestão participativa, como Conselho 
Consultivo, Grêmio Estudantil e Associações (de pais, de professores 
e funcionários, de ex-alunos). 
7. Organizar um programa de desenvolvimento profissional do 
corpo docente, a partir de necessidades percebidas e de solicitações 
dos professores. 
8. Elaborar um projeto para acompanhamento dos alunos com 
desempenho insatisfatório ou dificuldades de aprendizagem, com 
monitoria, tutoria e recuperação paralela. Esse projeto, a ser 
desenvolvido ao longo do ano letivo, definindo-se a conveniência de 
buscar consultoria psicopedagógica externa, poderá ser subdividido 
em etapas ou subprojetos: 
* 1º subprojeto: diagnóstico e avaliação da prática 
pedagógica; 
- Levantamento das principais dificuldades apresentadas pelos 
alunos e suas causas prováveis. 
- Criação de Grupos de Estudo (GE); 
- Listagem dos componentes curriculares em que aparecem mais 
dificuldades, por série, para análise com os respectivos professores, à 
luz das novas propostas de ensino e aprendizagem. 
- Elaboração das diretrizes e dos parâmetros para as 
competências a serem desenvolvidas. 
 
* 2º subprojeto: desenvolvimento profissional dos professores; 
- Elaboração e implementação de um programa de atualização 
para o corpo docente, visando à dinamização e à ressignificação dos 
conceitos, das posturas e das práticas docentes. 
para cercar-se de uma equipe competente e com ela estabelecer um 
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- Seleção de referencial teórico, para reflexão, estudo e 
sensibilização, relatos de experiência para intercâmbio e atividades 
pedagógicas para os professores vivenciarem em oficinas e com os 
alunos em sala de aula. 
- Criação de Grupos de Estudo (GE), para aprofundamento e 
revisão de aspectos específicos, por segmento escolar ou área de 
conhecimento. 
* 3º subprojeto: implementação do processo de recuperação da 
aprendizagem; 
- Preparação dos professores para coordenação e 
desenvolvimento desse subprojeto. 
- Elaboração conjunta do planejamento (justificativa, objetivos, 
cronograma, carga horária, etapas, dinâmica de trabalho, estratégias, 
acompanhamento e avaliação). 
- Elaboração de um programa anual de reuniões, palestras e 
orientação para pais, para suporte e acompanhamento escolar dos 
filhos. 
Os próprios grupos poderão encarregar-se de coordenar e de 
implementar as propostas elaboradas, depois de terem sido revistas, 
aprovadas e hierarquizadas em plenária, de modo que se comece pelo 
prioritário, visando ao beneficio dos alunos. 
 
RESUMINDO: 
Na complexidade do contexto atual, é muito difícil para o diretor 
assumir sozinho a direção de uma escola. Ele deve ter discernimento 
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processo de gestão colegiada, pautada num planejamento estratégico 
aberto às inovações necessárias, com foco no sucesso dos alunos. 
Essa equipe, assim como o diretor, precisará investir 
continuamente em seu crescimento pessoal e profissional, para 
garantir as três competências indispensáveis a um bom profissional 
hoje: 
- Competência humana, para trabalhar com pessoas, sabendo 
colocar-se no lugar do outro e ter atitudes favoráveis a um bom 
ambiente de trabalho. 
- Competência política, para ver a escola, a sociedade e o 
sistema educacional como um todo, presumindo as implicações de 
suas decisões para a escola e para a comunidade. 
- Competência técnica, para buscar os subsídios necessários à 
sua função, atento às exigências legais e às inovações científicas e 
tecnológicas indispensáveis ao bom desempenho da instituição. 
As novas estruturas familiares, sociais, econômicas, 
empresariais e políticas, nacionais e mundiais, requerem um novo 
modelo de escola, com responsabilidade social, que forme um novo 
tipo de cidadão. E isto só será possível com um novo estilo de gestão 
escolar, para o qual o diretor deve sensibilizar-se e preparar-se. 
 
Exercícios: 
1. O que significa uma escola eficaz? 
2. Descreva as três competências indispensáveis a um bom 
profissional, hoje. 
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UNIDADE II 
 
Gestão Escolar: Guia do Diretor em Dez Lições 
FUNDAMENTOS 
Lição 1: A Escola como Sistema 
“Eu era um bom professor de língua portuguesa. Tal fato teve 
como consequência o convite para coordenar o departamento de 
língua portuguesa do sistema no qual trabalhava. Como coordenador, 
também me saí bem, e me tomei vice-diretor de uma das unidades da 
instituição. Na vice-diretoria, tive também um bom desempenho, e a 
consequência foi tomar-me diretor de uma escola da instituição. 
Acredito que esse caminho foi trilhado por muitos daqueles que 
estão na direção de escolas brasileiras. Basta mudar o nome da 
disciplina. Tenho colegas de matemática, história, educação física, 
química, biologia, inglês, geografia que são ou foram diretores de 
escola. Sabe-se, no entanto, que dirigir uma instituição educacional é 
muito diferente de ser professor, e que, embora haja algumas 
coincidências, ser diretor exige competências ehabilidades distintas 
daquelas que são necessárias para o exercício do magistério”. 
Acontece, com certa frequência, de um ótimo professor tomar-se um 
diretor medíocre. Há excelentes vice-diretores que, ao se tomarem 
diretores, "metem os pés pelas mãos". E também ocorre, embora 
menos frequentemente, de professores medianos se tomarem ótimos 
diretores. 
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A direção de uma escola, por menor que esta seja, não é uma 
função apenas pedagógica. Sei que ser professor, principalmente nos 
dias de hoje, também não é uma função só pedagógica, mas há uma 
diferença, não de natureza, mas de grau. Tanto o professor quanto o 
diretor têm uma função administrativa muito importante, mas, 
enquanto aquele administra a sala de aula, este se responsabiliza pela 
escola como um todo. O diretor é professor de professores, ele cuida 
de um sistema bem mais complexo, com vários subsistemas - partes 
inter-relacionadas que constituem a escola. 
O contato permanente com vários tipos de escolas, na maioria 
das regiões brasileiras, mostra que as instituições educativas bem- 
sucedidas têm, inevitavelmente, um equilíbrio permanente entre o 
pedagógico e o administrativo, e essa harmonia decorre, quase 
sempre, da compreensão de que a escola é um sistema. 
No entanto, o conhecimento de que a escola é um sistema nem 
sempre permeia o dia-a-dia das instituições educativas e as perdas 
que daí decorrem são enormes. 
Segundo Deming, um sistema é um conjunto de funções ou 
atividades que interagem em um organismo em prol do objetivo desse 
organismo. As partes mecânicas e elétricas que funcionam juntas, em 
um automóvel ou um aspirador de pó, constituem um sistema. Há três 
idéias fundamentais que Deming coloca em destaque na sua visão do 
que é um sistema: 
1. Sem objetivo não se pode dizer que existe um sistema. 
2. Existe, em quase todos os sistemas, interdependência entre 
os múltiplos componentes. 
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3. Os componentes de um sistema são necessários, mas não 
suficientes por si mesmos para realizar o objetivo do sistema, e por 
isso precisam ser administrados. 
O primeiro passo de um diretor é definir, ou redefinir, com 
bastante precisão, o objetivo da escola. Embora isso pareça óbvio, na 
maioria das vezes, a escola não sabe o que quer, não sabe o porquê 
de sua existência. Ao conversar separadamente com alunos, pais, 
funcionários, professores, diretores, tem-se, com muita frequência, a 
impressão de estar-se tratando de diversas escolas. Cada segmento 
acredita que os seus objetivos são os da escola; como não há clareza 
em relação ao que se pretende, surgem muitos conflitos 
desnecessários e perde-se muita energia. 
Algumas escolas, em sintonia com os ensinamentos da Gestão 
da Qualidade, buscaram definir a visão, a missão, os valores, mas 
muita coisa ficou apenas no papel. Em alguns casos, houve 
incoerência entre o escrito e o que se vivia no cotidiano da escola. 
Poucas instituições conseguiram identificar o que estava errado e 
buscar as soluções, aprimorando os processos da escola e 
melhorando as condições de trabalho. 
O segundo passo é considerar, em todas as decisões, a 
interdependência entre os múltiplos componentes do sistema, pois é 
quase impossível mexer com uma peça só. A imagem que me ocorre 
é a do horário de aulas. Com ele pronto, qualquer alteração pedida por 
um professor desencadeia uma avalanche de mudanças. Um 
professor, quando pune um aluno, mexe com todos os alunos, com as 
famílias, com a escola toda. Uma instituição, quando escolhe o seu 
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diretor dá muitos sinais. A demissão de um professor quase sempre 
mexe muito com o grupo que fica, não apenas com o demitido. 
Um diretor que não compreende a interdependência entre os 
componentes do sistema passa grande parte do seu tempo apagando 
incêndios e corre o risco de levar a escola ao fracasso. Vendo apenas 
árvores isoladas, sem competência para ver a floresta, cria 
insatisfações, focos de resistência, desgastes desnecessários. Cada 
solução sua origina outros problemas. 
O desempenho de cada componente deve ser avaliado em 
termos de sua contribuição para o alcance do objetivo do sistema. É o 
critério menos pessoal e, nas escolas, esse critério raramente é 
considerado. Tanto para o bem quanto para o mal, as simpatias, os 
apelos emocionais, o medo dos conflitos, os laços familiares, o tempo 
de casa falam mais alto que qualquer contribuição para o objetivo do 
sistema. 
O terceiro e último passo é reconhecer que as falhas de um 
sistema decorrem fundamentalmente das ações administrativas. Se 
uma escola não vai bem, é possível encontrar muitas justificativas, 
mas nenhuma exime a direção da responsabilidade. 
O diretor precisa pensar suas ações, mas não deve ter medo de 
agir. A administração é que permite o exercício de todas as profissões. 
Para que o professor realize o seu trabalho, é necessário que alguém 
esteja administrando a escola, criando condições para que as pessoas 
possam ser produtivas. Encontrar culpados para as mazelas da escola 
não revela competência alguma. Quanto maior o poder de uma 
pessoa, maior a sua responsabilidade pelos resultados. O salário de 
um diretor deve recompensar não o seu trabalho, mas a 
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responsabilidade pelos resultados da instituição. Chegar à escola às 
seis horas da manhã e sair às dez da noite não é o que importa na 
avaliação de um diretor. Em resumo, não é a quantidade de trabalho 
que distingue o diretor, mas a qualidade de sua administração. 
Compreender a escola como um sistema facilita a abordagem de 
determinados aspectos. Como melhorar a escola é um desses 
aspectos. Numa visão mais superficial, pode-se afirmar que quase 
todo sistema apresenta três componentes principais: 
1. Parte física - instalações, materiais, equipamentos que 
constituem a infra-estrutura do sistema. 
2. Tecnologia, o "como fazer" - conjunto de procedimentos 
operacionais (especificação de tarefas, atividades, rotinas), próprio de 
cada sistema. 
3. Elemento humano - pessoas que operam o sistema. 
As escolas apresentam esses componentes. Nem sempre os 
procedimentos operacionais estão explicitados, mas eles existem. 
Prova disso é o fato de dizer-se, com frequência, para os novatos: 
"Aqui, fazemos assim; aqui, isto não é possível". 
Na melhoria de uma escola, há possibilidade de duas ações 
distintas: investimentos na parte física, ou investimentos em educação, 
no desenvolvimento das pessoas. 
1. Investimentos na parte física: 
Por meio desses investimentos, pode-se melhorar prédios, 
instalações, equipamentos, materiais de trabalho. Essa ação tem 
retomo imediato - a parte física sofre uma melhoria visível com as 
novas aquisições ou construções. Quando há um desequilíbrio entre o 
administrativo e o pedagógico, com predominância daquele sobre 
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este, a escola se transforma num canteiro de obras. Ainda quando os 
recursos são parcos, acontecem melhorias, porque todos os 
investimentos são canalizados para a parte física. 
A experiência demonstra que essa ação sozinha não implica o 
aperfeiçoamento da escola como um todo. Isto significa que grandes 
melhorias nas instalações escolares, sem treinamento e capacitação 
de funcionários e professores, não resultam, necessariamente, em 
maior qualidade de ensino, em garantia de aprendizagem. 
2. Investimentos em educação: 
Essa ação tem retomo somente a longo prazo, mas o seu 
alcance é profundo e duradouro, resultando em ganhos visíveis na 
qualidade e na produtividade. Educação e treinamento melhoram o 
desempenho das pessoas e, consequentemente, os procedimentos 
operacionais (estes dependem diretamente da eficiência do elemento 
humano e de seus conhecimentos). 
Para que a pessoa assimile os resultados dessa ação, é 
necessário que esteja motivada e que seu potencial mental seja 
explorado no sentido do pleno aproveitamento e desenvolvimento. 
Paraos investimentos na parte física, não há barreiras, mas, para os 
investimentos no desenvolvimento de pessoas, há dois obstáculos a 
serem considerados: o potencial intelectual e a motivação. Pode-se 
criar o melhor programa de desenvolvimento e nada funcionar, se as 
pessoas não estiverem motivadas, ou se o programa não levar em 
conta o potencial intelectual delas. 
Nas situações de vida real, o cargo de diretor de escola tem 
funções e características bem diferentes de uma instituição para outra. 
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Em alguns casos, ainda que se compreenda que a escola é um 
sistema, é muito difícil que a prática reflita essa compreensão. 
Ocorre-me a lembrança de escolas que têm como mantenedoras 
cooperativas educacionais, nas quais o diretor cuida apenas (como se 
isso fosse possível) do pedagógico, sem autonomia até mesmo para 
mudar a cantina de lugar. Lembro-me, ainda, de escolas de alguns 
sistemas de ensino ou de congregações religiosas em que há um 
diretor pedagógico e outro administrativo no mesmo nível de poder. Se 
se trata de pessoas imaturas, vaidosas, com ambição de poder, 
competitivas (e isto acontece com muita frequência), quase toda a 
energia dessas pessoas é gasta na competição e pouco se realiza em 
prol do objetivo do sistema. A escola corre risco, quando cada parte 
pensa ser o todo, e isto acontece frequentemente quando se 
fragmenta a função do diretor. As mantenedoras podem e devem ter o 
controle das decisões e das ações do diretor, mas tão somente no 
nível estratégico, nunca no nível operacional. Os instrumentos para 
esse controle são os planejamentos, os orçamentos e os resultados. 
 
Lição 2: A Liderança como Serviço 
A liderança pode ser considerada sob vários ângulos. 
Pretendemos abordá-Ia como serviço, porque as palavras que fazem 
parte do campo semântico de serviço, tais como servidor, servente, 
serventia, têm uma carga pejorativa muito grande. 
Nas organizações autoritárias, aqueles que ocupam os cargos 
mais importantes têm, com frequência, os demais a seu serviço. Em 
muitas escolas, ainda hoje, supervisores, coordenadores, orientadores 
educacionais, secretárias escolares vivem em função do diretor; a 
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serviço dos técnicos, estão os professores; estes têm como súditos os 
alunos. É bem verdade que essa situação vem sendo modificada e, às 
vezes, de maneira desastrosa. 
Ao colocar o aluno no centro do processo educacional, numa 
sociedade mais democrática, algumas escolas passaram do 
autoritarismo para o anarquismo; equivocadamente destruíram a 
hierarquia, contribuindo para a falta de respeito nas relações, para o 
caos na rotina de trabalho, para a baixíssima produtividade no 
ambiente escolar. 
Não se passou da heteronomia para a autonomia, mas para a 
anomia; não se passou do medo para a compreensão, mas para o 
desrespeito; não se passou da submissão para a liberdade, mas para 
a agressividade; não se passou do silêncio para a participação, mas 
para a revolta ou para a indiferença; não se passou da dominação 
para o serviço, mas para a subserviência. 
A compreensão do que é servir talvez seja a única possibilidade 
de evitar tantos equívocos. Há um poema de Gabriela Mistral, poetisa 
e educadora chilena laureada com o Prêmio Nobel de Literatura de 
1945, em que se lê: 
(...) Uns criticam, outros constroem. Seja você o que serve. 
Servir não é faina de seres inferiores. Seja você o que 
remove a pedra do caminho, o ódio entre os corações e as 
dificuldades do problema. Há a alegria de ser puro e a de ser 
justo. Mas há, sobretudo, a maravilhosa e imensa alegria de 
servir. 
Servir não é trabalho de gente pequena, de seres inferiores. O 
bom diretor é aquele que não precisa do cargo de diretor; é aquele 
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que não fica preso a uma posição, a um título. O cargo de diretor lhe 
cai bem, porque ele pode viver sem ele. Há uma alegria no servir que 
só os seres superiores conseguem usufruir. Os fracos, os pequenos, 
os incompetentes, quando podem, são autoritários; quando não 
podem, tomam-se subservientes, jamais servidores. 
Na convivência com muitos grupos de educadores, foi possível 
perceber que o poder maior não é o que emana do cargo, mas o que 
procede da capacidade de servir. Entre os professores, são aqueles 
que servem, os mais considerados, os mais respeitados pelo grupo. 
Nem sempre são os diretores. 
A capacidade de servir é a verdadeira fonte do poder. No 
evangelho de São Mateus, capítulo 20, versículo 25 e seguintes, pode- 
se ler: 
Mas Jesus os chamou a si, e lhes disse: Sabeis que os 
príncipes das gentes dominam os seus vassalos; e que os 
que são maiores exercitam o seu poder sobre eles. Não 
será assim entre vós outros. Entre vós, todo o que quiser 
ser o maior, esse seja o que vos sirva, e o que entre vós 
quiser ser o primeiro, esse seja o vosso servo. 
 
A lição é antiga, mas a vaidade e a ambição exacerbada cegam, 
e os mais famintos são levados cada vez para mais longe daquilo que 
tanto querem. Robert Lamp, educador norte-americano, dizia que o 
diretor deve ser extremamente forte, para se tomar suficientemente 
fraco, para que o professor possa ser forte. Só o maior é capaz de se 
tomar o menor; a recíproca jamais é possível. Para servir, procure ser 
grande: não há outro caminho. 
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E o que é ser grande? As exigências, as necessidades, as 
expectativas são próprias de cada época, de cada lugar. Há, no 
entanto, um conjunto de características e de habilidades que garante 
um desempenho, no mínimo, razoável de alguém que esteja à frente 
de uma escola. 
Quanto maior o desenvolvimento tecnológico, maior a 
necessidade de líderes verdadeiramente humanos. Eles é que fazem 
a diferença. O acesso às inovações tecnológicas não é privilégio de 
nenhuma empresa. O líder capaz de criar esperanças, de ter valores e 
crenças que empolguem as pessoas, de fazer com que as pessoas 
queiram fazer, esse líder é que faz a diferença e que dá uma 
dimensão transcendental à organização a que pertence. 
Em um artigo de Marco Aurélio Ferreira Vianna, sócio-diretor do 
Instituto Marco Vianna de Estudo e Humanismo, sobre os programas 
de qualidade, lemos no prefácio: 
Estamos começando uma pesquisa sobre as características de 
liderança na ótica de cerca de 15 autores (Crosby, Gardnes, Bennis, 
Kouzes, Handdy, Motomura, Vianna, Fischer e outros) e, ainda que de 
maneira preliminar, conclui-se que 85% dos atributos colocados por 
esses estudiosos são de natureza humana, e não empresarial. A título 
de exemplo cabe citar as "características dos líderes" indicadas por 
Philip B. Crosby: ansiosos por aprender, éticos, disponíveis, 
determinados, cheios de energia, confiáveis, sensatos, humildes, 
intensos, agradáveis. Vale também exemplificar um conjunto de carac- 
terísticas dos "líderes superiores" pesquisados por Kouses/Posner. Em 
um estudo feito com base na visão de quem é liderado, estes esperam 
de seu líder o seguinte conteúdo de atributos: honesto, competente, 
24 
 
olhar para adiante, inspirador, inteligente, justo, liberal, direito e 
fidedigno. 
A grandeza de uma pessoa é determinada pelo equilíbrio entre 
três fatores: 
1. Natureza de caráter. 
2. Relacionamento humano. 
3. Conhecimento. 
Crosby diz que a integridade do indivíduo determina o seu 
sucesso com antecedência. Os líderes são responsáveis pela ética 
das instituições; eles devem assumir um papel de destaque no 
desenvolvimento e na defesa de princípios e de valores. Não há como 
desempenhar esse papel sem honestidade, sem o desejo de ser justo, 
sem decência, sem nobreza de caráter. Dar poder a um mau-caráter, 
principalmente quando se trata de alguém competente, é arruinar a 
vida de muitas pessoas. Felizmente, no meio educacional, quando 
acontece de um mau-caráter assumir uma diretoria, frequentemente 
seu mandato tem sido transitório. Os líderes, segundo o grego 
Tucídides, são conscientes de seus deverese honrados no agir. 
Uma dada situação se modifica quando as relações existentes 
nessa situação se modificam. O autoritarismo e a democracia se 
expressam principalmente nos relacionamentos, pois falar de relações 
é tratar da essência. É no campo das relações que mais aumentaram 
as exigências em relação ao trabalho do diretor de escola. A função de 
representar a escola, interna e externamente, como cabeça da 
instituição, é uma responsabilidade cada vez mais necessária e crítica. 
Trata-se de uma função importantíssima que não pode apenas ser 
tolerada ou delegada a outra pessoa. 
25 
 
A visibilidade e a acessibilidade são inerentes ao cargo de 
diretor. Muitos infortúnios são evitados, quando o diretor se toma 
visível, presente entre os alunos, os professores, os funcionários, os 
pais. Muito se aprende, muita dúvida é eliminada, quando o diretor é 
uma pessoa a que se pode chegar, quando as portas da diretoria se 
encontram frequentemente abertas. É preciso que o diretor tenha 
gosto pelo relacionamento humano, que não tenha medo de atritos, 
que veja nos embates oportunidades de aprimoramento. Minha 
opinião é de que a demanda por visibilidade e contatos diretos 
crescerá muito. O exercício de uma diretoria será um tormento, uma 
tarefa altamente desgastante, para quem não tiver uma expectativa 
positiva em relação aos relacionamentos humanos. 
"Para ir adiante dos demais, é necessário ver mais que eles" são 
palavras do cubano José Martí. Um diretor de escola precisa ter 
convicções, idéias, projetos. O conhecimento técnico é imprescindível, 
mas não é suficiente para que se garanta uma gestão proficiente. 
Respeitadas as exigências legais, o melhor processo de escolha de 
um diretor seria o de pedir a todos os interessados que 
apresentassem propostas para a administração da escola nas quais 
falassem de suas convicções, idéias, projetos. Esse processo vale 
para escolas públicas e particulares, para escolas confessionais e 
laicas. 
Tenho presenciado muitos equívocos na nomeação de diretores. 
Poucos, por falta de nobreza de caráter dos escolhidos; muitos, por 
carência de habilidade nos relacionamentos humanos; e a maioria, por 
falta de conhecimento, pela ausência de convicções, de idéias, de 
26 
 
projetos, de capacidade de ver adiante, de enxergar mais que os 
liderados. 
E o que é servir? Posso ser um servidor sem perder a 
autoridade, sem me tomar subserviente? É possível inverter a 
pirâmide organizacional sem provocar o caos? É possível ter um 
modelo participativo sem perder agilidade nas decisões? É possível 
solicitar a contribuição das pessoas sem mostrar fraqueza, indecisão? 
Sim é a resposta para as questões colocadas no parágrafo 
anterior, mas é preciso lembrar que o conhecimento sobre o grupo de 
liderados é que permitirá ao diretor definir acertadamente o ritmo e as 
prioridades. Nada substitui o conhecimento da realidade e da cultura 
de cada escola, pois não basta o desejo de servir, não é suficiente a 
convicção de que o exercício do cargo de diretor é instrumento de 
desenvolvimento do grupo. 
Em situações reais, as características mais importantes para um 
líder estão intimamente relacionadas com o grupo de liderados. Para o 
cumprimento de uma tarefa, para a consecução de um objetivo, dois 
fatores são muito importantes: competência e comprometimento. O 
papel da liderança varia dependendo do nível dos liderados em 
relação a esses fatores. 
27 
 
Níveis dos Liderados Papel da Liderança 
Grupo componente, sem 
comprometimento; 
Grupo comprometido, sem 
competência. 
Grupo sem competência, sem 
comprometimento. 
O líder cobra, fiscaliza, exige. 
O líder treina, ensina, 
acompanha. 
Se houver tempo, o líder 
educa, treina, cobra; não 
havendo tempo, demite o 
grupo ou se demite. 
 
 
Grupo competente e comprometido 
 
Situação ideal. O líder delega 
e cuidará do crescimento da 
organização e das pessoas 
que nela trabalham. 
 
É importante ressaltar que, em situações reais, não se 
encontram grupos bem-definidos, como o esboçado. Nenhum grupo é 
totalmente competente ou incompetente, comprometido ou não- 
comprometido. Um grupo pode ter predominantemente pessoas 
comprometidas ou não, profissionais competentes ou não; o papel da 
liderança é conhecer bem o grupo, trabalhar as suas necessidades e 
inspirá-lo. 
Vale a observação de Sergiovanni e Carver: 
É preciso conhecer em que nível estão os professores e os 
funcionários de uma escola. Não faz sentido querer motivá-Ios ao nível 
de autonomia, se eles estão inseguros, ou querer motivá-Ios ao nível 
de segurança, quando professores e funcionários buscam autonomia. 
Se superestimamos o nível de necessidade de operação de 
28 
 
professores e de funcionários, e os amedrontamos com uma 
administração ultraparticipativa e auto-realizadora, somos tão 
ineficientes quanto os que negam satisfação significativa aos 
professores e funcionários, subestimando os níveis de necessidade de 
operação. 
De modo geral, pode-se dizer que o papel principal de um líder 
não é o de controlar, mas o de liberar energias, o de apoiar e orientar. 
O líder exerce três papéis fundamentais: 
1. De projetista. 
2. De professor. 
3. De administrador. 
Como projetista ele cria a realidade a partir dos anseios, dos 
objetivos pessoais seus e de seus liderados. O líder tem obrigação de 
introduzir mudanças que melhorem a qualidade de vida do grupo; 
precisa ter visão, inspirar o grupo. Como professor, prepara o grupo e 
se prepara para mudanças. Uma das principais preocupações do líder 
deve ser a de educar e treinar. O treinamento é que garante, na 
prática, os resultados das grandes idéias. As pessoas trabalham mal, 
na maioria das vezes, não por falta de motivação, preguiça ou 
deslealdade, mas por falta de competência. Os componentes de um 
sistema são necessários, mas não suficientes por si mesmos para 
realizar o objetivo de um sistema, e por isso precisam ser 
administrados. O líder tem um compromisso com as pessoas que 
lidera e com a missão da empresa em termos de resultados práticos. 
Uma administração incapaz traz prejuízos econômicos, emocionais e 
espirituais para as pessoas e para as organizações. Ter consciência 
disso desperta, naturalmente, uma maior responsabilidade nos líderes. 
29 
 
Tenho percebido que o professor, talvez, seja a pessoa mais 
parecida com o aluno. E um ser paradoxal: ele é a instituição 
(principalmente na relação com o aluno), mas ele a desafia 
constantemente; tem uma relação conflituosa com o aluno, mas é o 
seu maior aliado; exige do aluno respeito à sua autoridade, mas é 
quem lhe ensina o questionamento, o desafio; é forte quando se toma 
fraco e permite que seus alunos sejam fortes; quanto mais compartilha 
seus conhecimentos mais se toma sábio; é adulto na relação com 
crianças e adolescentes e, na relação com adultos, preserva a criança 
que há em cada um de nós. 
Com essas características, o "bom" professor precisa de um 
ambiente: 
- Sem muita formalidade, sem muita burocracia. 
- Democrático, sem opressão. 
- Aberto, que lhe permita ousar, errar sem culpa. 
- Instigante, de diálogo, de troca. 
- De trabalho sério, mas sem casmurrice. 
O professor espera e quer de seu diretor: 
- Lucidez, clareza de objetivos. 
- Coerência, lealdade. 
- Alegria, bom humor, capacidade de rir dos próprios erros. 
- Compreensão, apoio, orientação. 
- Capacidade de formar uma equipe. 
- Abertura, diálogo. 
- Paciência, mas não complacência, tolerância. 
O diretor deve ser um bom ouvinte. Precisa escutar as idéias, 
conhecer as necessidades e expectativas de seus professores, 
30 
 
funcionários, estar sintonizado com as aspirações de seus alunos e, 
para que não se perca no meio da diversidade de desejos e 
convicções, o diretor precisa de lucidez, de firmeza nos objetivos e 
constância de propósito. Servir não é fazer o que o outroquer, mas 
empenhar-se na realização do que é necessário para o bem de todos. 
A arte da liderança, segundo Max De Pree, consiste em libertar 
as pessoas para fazerem o que lhes cabe, da maneira mais eficiente e 
humana possível. O líder é o servidor dos seus seguidores, pois afasta 
os obstáculos que os impedem de executar tarefas. Os líderes que 
sobrecarregam as pessoas, em vez de capacitá-Ias, não estão a 
serviço, mas se servindo da liderança. 
 
Lição 3: A Escola Tem uma Responsabilidade Social 
Assumir a responsabilidade social é um dos indicadores da 
qualidade de uma organização. Uma escola realiza as suas atividades 
dentro de uma sociedade composta por seres humanos. Ela interage 
com pessoas, quer sejam alunos, pais, funcionários, fornecedores, 
vizinhos, acionistas, outras escolas, a comunidade. Não há como não 
ter responsabilidade social. Assumir consciente e competentemente 
essa responsabilidade é que é a maior necessidade de nossos dias. 
A educação, por si mesma, não tem sentido. Educação é meio, e 
não fim, pois a escola não trabalha para si mesma. Em As novas 
realidades, Peter Drucker afirma que a educação moderna rejeitou os 
valores morais, e essa rejeição trouxe como consequência a 
transmissão de valores errados: indiferença, irresponsabilidade, 
cinismo. Não há educação sem valores morais. O trabalho mais 
significativo, em nossos dias, diz ele, será definir quais são os valores 
31 
 
morais da educação numa sociedade instruída, educar com esses 
valores e estar fortemente comprometido com eles. 
Escola para todos e sucesso de todos na escola não darão 
garantia de uma sociedade justa, fraterna, democrática, se a educação 
não tiver um propósito social. Os grandes corruptos deste país não 
são analfabetos. São pessoas instruídas, "competentes", que 
estudaram em "boas" escolas e foram bem-sucedidos como alunos. 
Formar pessoas competentes não é suficiente; é necessário que 
sejam também íntegras. Mas ainda não é suficiente; é preciso que 
sejam competentes, íntegras e socialmente responsáveis. 
Bernardo Toro, educador colombiano, enumera sete 
aprendizagens básicas para a convivência social: 
1. Aprender a não agredir o semelhante - Fundamento de todo 
modelo de convivência social. 
2. Aprender a comunicar-se - Base da auto-afirmação pessoal e 
grupal. 
3. Aprender a interagir - Base dos modelos de relação social. 
4. Aprender a decidir em grupo - Base da política e da economia. 
5. Aprender a cuidar-se - Base dos modelos de saúde e de 
seguridade social. 
6. Aprender a cuidar do ambiente - Fundamento da 
sobrevivência. 
7. Aprender a valorizar o saber social - Base da evolução social 
e cultural. 
Se se quiser ter novas formas de convivência social, em que a 
proteção da vida e a felicidade sejam possíveis, deve-se construí-Ias. 
satisfação das pessoas. 
32 
 
A convivência se aprende, se constrói e se ensina. É uma tarefa de 
toda a vida de uma pessoa e de uma sociedade. 
O Dr. Humberto Maturana - médico da Universidade do Chile, 
biólogo graduado na Inglaterra e nos Estados Unidos, em Biología deI 
fenômeno social - afirma: 
O ser humano é, na sua constituição, social. Não existe o humano fora 
do social. O genético não determina o humano, somente fundamenta o 
que é humanizável. Para ser humano, é preciso crescer humano entre 
humanos. Ainda que isso pareça óbvio, esquece-se de que se é 
humano somente na maneira de ser humano das sociedades a que se 
pertence. 
Se pertencemos a sociedades que valorizam, com a conduta diária de 
seus membros, o respeito aos mais velhos, a honestidade consigo 
mesmo, a serenidade na ação e a verdade na linguagem, esse será 
nosso modo de ser humano e o de nossos filhos. 
Pelo contrário, se pertencemos a uma sociedade cujos membros 
valorizam, com uma conduta cotidiana, a hipocrisia, o abuso, a mentira 
e o auto-engano, esse será nosso modo de ser humano e o de nossos 
filhos. 
Mais do que aquilo que fala, a escola ensina aquilo que faz. Os 
alunos não apenas ouvem o que dizem os professores, mas observam 
como se relacionam, o que valorizam, como trabalham, como se 
organizam, como vivem, quais são seus valores, suas crenças. 
Aprendem como a escola resolve os problemas, como trata seus 
funcionários, que importância dá às disciplinas, aos setores, aos 
eventos, ao trabalho, à disciplina, ao lucro, ao bem-estar e à 
33 
 
Educar é mais que instruir, transmitir conhecimentos, dar 
competência. Educar é dar um sentido ao conhecimento, é inspirar 
projetos de vida, é despertar o projeto de viver em fraternidade, é 
humanizar, é formar cidadãos, e, para isso, é preciso direcionar 
esforços, ter lucidez em relação ao que se quer e ao melhor caminho 
para chegar lá. 
 
Finalidade da Educação 
Em março de 1990, em conferência mundial realizada na 
Tailândia, sob coordenação da UNESCO, 155 países colocaram como 
missão da escola: 
Satisfazer às necessidades básicas de aprendizagem das 
pessoas por meio de instrumentos e de conteúdos. 
A missão é a razão de ser, a finalidade da instituição. Por que 
existe? A resposta a essa pergunta nos dá a missão da organização, 
mas não o seu propósito, a sua finalidade. Não é na missão, mas no 
propósito que uma escola se diferencia de outra. 
Para que e como satisfazer às necessidades básicas de 
aprendizagem das pessoas? Por que por meio de instrumentos e de 
conteúdos? Uma resposta, muitas vezes, deve ser apenas o ponto de 
partida para outras perguntas. 
"A grande preocupação com os aspectos didáticos é uma forma 
de evadir-se dos verdadeiros problemas da educação: para que 
trabalhamos? A quem servimos? Para que serve o que estamos 
fazendo?", nos alerta Maria Teresa Nildecoff, em Uma escola para o 
povo. 
34 
Qual é a finalidade da educação? 
Muitos se manifestaram em relação a essa pergunta e é pouco 
provável que se chegue a uma resposta única, válida para todo tempo 
e lugar. Cada instituição deve buscar, reinventar, criar uma resposta, 
sabendo que deve ser uma resposta presente, sem que esteja 
circunscrita ao momento presente. 
O início da Missão Educacional de um grupo de escolas do 
Estado de Minas Gerais diz o seguinte: 
 
Missão Educacional 
A missão educacional pressupõe crença na vida, crença na 
capacidade de o homem compreender a realidade e nela atuar, 
tomando-se melhor e melhorando a qualidade de vida de toda a 
sociedade. É, pois, nossa responsabilidade como instituição 
educacional entender o passado, viver o presente e vislumbrar o 
futuro, para afirmar, com coragem e lucidez, os valores que 
fundamentam a vida, criando condições para que as pessoas se 
desenvolvam integralmente. 
...entender o passado, viver o presente e vislumbrar o futuro... 
Cícero disse que a finalidade da educação é libertar o homem da 
tirania do presente, e André Gide definiu a melhor educação como 
sendo aquela que vai na direção contrária ao indivíduo. 
Atualmente, dentre as possíveis finalidades colocadas para a 
educação, nenhuma alcança tão facilmente o consenso quanto a 
formação da cidadania. Contribuir para a formação de pessoas 
conscientes de seus direitos e deveres, criar um estado de felicidade 
para as pessoas são propósitos de quase todas as escolas. Para a 
35 
vivência plena de direitos e o cumprimento de deveres de modo 
autônomo, há, no entanto, a necessidade de o indivíduo desenvolver 
certas competências. 
No início desta lição, viu-se as aprendizagens básicas para a 
convivência social. O exercício da cidadania, além dessas 
aprendizagens, exige as seguintes competências: motora, cognitiva, 
estética, ética, afetiva. 
Se não se trabalhar objetivamente no desenvolvimento dessas 
competências, corre-se o risco de continuar falando sobre cidadania 
sem chegar a formar cidadãos. A escola deve harmonizar o 
desenvolvimento da pessoa nessas competências, sem privilegiar 
nenhuma delas. Segundo PeterDrucker: "Ela (a educação) não pode 
dar-se ao luxo de permitir nem o bárbaro letrado que ganha bem a 
vida mas cuja vida não vale ser vivida, nem o erudito amador que 
carece de compromisso e de eficácia". 
Uma escola, se quiser realizar um trabalho de qualidade, precisa 
explicitar com clareza a sua finalidade, e, se quiser ser presente, 
necessita assumir a sua responsabilidade social. Assumir a 
responsabilidade social, em nosso país, tem a ver com o 
aprimoramento de uma ordem social de convivência democrática e 
com a construção de um país com equidade interna, isto é, sem 
miseráveis, excluídos, marginalizados. 
Muitos entendem por responsabilidade social a realização de 
campanhas (de agasalhos, de calçados, de alimentos...) em prol dos 
mais necessitados, de visitas a orfanatos, a asilos, a prisões, de 
trabalhos comunitários. Algumas escolas inovaram assumindo a 
responsabilidade pela preservação de rios, matas ou pelo cuidado de 
36 
 
praças, avenidas ou outras áreas públicas. Tudo isto é importante e 
pode fazer parte da formação para o exercício pleno da cidadania, 
mas não reside aí a essência da responsabilidade social que deve ser 
assumida pela escola. 
Em um de seus melhores artigos para a revista Veja, em 3 de 
novembro de 1999, o economista Cláudio de Moura Castro afirma: 
"Nossas escolas estão melhorando. O momento é bom para pedir-Ihes 
mais ênfase na responsabilidade social. Mas hoje sabemos que 
adicionar cursos do estilo 'moral e cívica' é uma parte muito pequena 
da tarefa. Os alunos não aprendem civismo em aulas de civismo, mas 
em uma escola que pratica justiça, tolerância, equidade e 
generosidade. Os alunos aprendem pelo que a escola pratica muito 
mais que pelos sermões em aula. A escola tem de ensinar pelo 
exemplo. Se o professor trata o aluno rico diferente da forma que trata 
o pobre, falece o aprendizado da equidade. Se o professor chega 
atrasado, a lição de pontualidade vai na direção oposta". 
O desenvolvimento da responsabilidade social não pode ser uma 
atividade paralela ao currículo escolar. Os alunos não aprendem 
civismo em aulas de civismo, assim como não aprendem a ser 
socialmente responsáveis visitando esporadicamente asilos, orfanatos, 
hospitais, prisões, ou levando de casa para as campanhas ocasionais 
aquilo que lhes sobra, aquilo que já não querem mais, os entulhos. 
É preciso compreender que a responsabilidade social está na 
essência de uma educação de qualidade hoje. A maior 
responsabilidade social da escola é garantir a formação de pessoas 
que tenham responsabilidade social. Esta é a sua contribuição 
37 
 
específica. Muita gente anda fazendo o resto em função de suas 
convicções ou de necessidades de marketing. 
O trabalho na sala de aula e na direção de escola me ensinou 
que é muito difícil aprender a interagir. Nas ações de caráter social, 
empreendidas com alunos de escolas particulares, a interação com os 
mais carentes corria sempre o risco de se tomar uma ação sobre os 
mais pobres. Raramente encontrei pessoas, mesmo entre os 
educadores, que percebiam que toda ação social é sempre uma troca, 
que não há lado sem carência nessa relação, que não existe quem 
sabe tudo e quem nada sabe. Não existe um problema que seja só do 
outro; os problemas são sempre nossos. Considerar a pessoa e 
respeitar a sua dignidade é compreender que toda a solução é sempre 
de dentro para fora, é entender que só a interação é o caminho para a 
promoção humana. É complicado dialogar com o diferente, mas é fácil 
definir, direcionar, resolver a vida do outro, principalmente quando ele 
é o mais fraco. 
Aprendi também que, em termos de responsabilidade social, 
parece ser mais frequente olhar para fora que para dentro de nossas 
escolas. Quantos funcionários analfabetos, quantas famílias passando 
necessidades, quantos doentes, quantos professores que deram tanto 
pelo sucesso da escola, com quantas mazelas se continua convivendo 
dentro das instituições, mas é sempre lá fora que se buscam os 
carentes, os necessitados. Duvido daqueles que só fazem o bem na 
casa dos outros. Uma escola deve começar a exercer a sua 
responsabilidade social junto a seus alunos, funcionários, professores. 
Esta é a melhor forma de educá-Ios para a cidadania. 
38 
 
ESTRATÉGIAS 
Lição 4: Ações de Planejamento 
O fundamental não é a escola ter um planejamento estratégico, 
mas ter a cultura do planejar, sem a qual a organização estará, 
inevitavelmente, fadada ao fracasso. Assim como não se constrói um 
prédio ou uma estrada sem projeto, não se deve construir uma escola 
sem planejamentos. "Não há vento a favor para quem não sabe para 
onde vai", já dizia Sêneca. 
O que parece óbvio nem sempre é levado em consideração na 
vida das escolas. Excetuando-se as grandes organizações 
educacionais e as escolas que buscam a excelência, localizadas 
principalmente nas capitais e nas grandes cidades, as pequenas e 
médias empresas voltadas para a educação não têm, na maioria das 
vezes, nem mesmo um orçamento elaborado com um mínimo de 
competência técnica. Não é de se estranhar que seja assim, porque 
embora a elaboração de planejamentos seja uma prática comum na 
indústria há um bom tempo, o seu surgimento como atividade das 
mais importantes nas instituições educacionais é bastante recente. 
A capacidade de planejar o seu futuro, definindo as suas metas, 
organizando sistematicamente os recursos e os esforços necessários 
para realizá-Ias e medindo os resultados em confronto com as 
expectativas, é uma estratégia que nenhuma escola pode ignorar ou 
desprezar, sem correr o risco de perder o rumo e não ter futuro. A falta 
de um projeto dificulta e, às vezes, até impede o crescimento de uma 
escola. Uma organização sem visão de futuro perde tempo, energia e 
dinheiro. 
39 
 
Tenho presenciado o drama de algumas escolas de Educação 
Infantil que, em virtude de seu trabalho sério e competente, tiveram de 
estender, por exigência dos pais, o seu atendimento para outros 
segmentos, e que, nos dias atuais, tiveram de destruir física e 
culturalmente muito do que tinham feito, porque não vislumbraram que 
o futuro pudesse ser maior e mais rico de possibilidades que o 
presente. Algumas perderam até mesmo o nome. É difícil um aluno 
das séries finais do Ensino Fundamental ou do Ensino Médio 
contentar-se em estudar em uma escola com o nome infantilizado ou 
no diminutivo. 
O amadorismo na administração das escolas está com os dias 
contados. Por menor que seja a escola, ela precisa de algumas peças 
de planejamento para garantir a sua sobrevivência, para dar 
segurança a seus professores e funcionários, e estimulá-Ios, para 
obter resultados consistentes, para satisfazer as necessidades e 
expectativas das famílias, enfim para ser competitiva e crescer. A 
escola é um organismo vivo e, como todo ser dessa natureza, se não 
cresce, murcha e morre. 
 
Uma escola minimamente organizada deve apresentar: 
- Calendário escolar. 
- Calendário de eventos. 
- Orçamento anual. 
- Programa anual de educação e de treinamento. 
- Planejamento estratégico. 
- Planos operacionais. 
40 
É claro que o nível de sofisticação desses instrumentos 
gerenciais depende do tamanho e da complexidade da operação 
escolar. 
Uma organização precisa deixar claros os seguintes pontos: qual 
é o seu propósito, qual é a sua finalidade ou missão, qual a sua visão, 
os seus sonhos e quais as estratégias que irá utilizar para realizar os 
seus ideais e dar conta de seus propósitos. A definição dessas 
questões gera um ambiente adequado, porque permite selecionar as 
pessoas adequadas, cria sinergia, facilita a identificação de 
prioridades, permite a delegação de responsabilidades e de auto- 
ridade, oferece critérios objetivos para a avaliação de desempenho, 
clareia a relação com as famílias, dá segurança, evita grandes 
turbulências, dá unidade às ações, possibilitafocalizar a essência. 
Dar rumo à escola é a maior responsabilidade do diretor. Essa 
responsabilidade pode ser compartilhada com a equipe técnica, com 
os professores, com os funcionários, com os alunos, mas quem 
responde por ela é o diretor. Como diretor, posso pedir ao vice-diretor 
que elabore um projeto para a realização de eventos, mas não é o 
vice-diretor que responde pelo fato de a escola ter ou não ter um 
projeto dessa natureza. Um gerente administrativo pode ser 
responsável por cem por cento da elaboração do orçamento, mas é o 
diretor que responde pelos acertos e desacertos do que foi orçado. 
O que pretendo, nesta lição, é mostrar a importância do 
planejamento como estratégia para o crescimento harmônico de uma 
escola. De um modo geral, gasta-se pouco tempo para decidir o que 
fazer, pouco tempo para educar e treinar as pessoas para fazer e 
muito tempo fazendo. Decorre daí que muitas escolas vivem numa 
41 
"fazeção" extenuante e sem tréguas, realizando ações sem sentido e, 
quase sempre, malfeitas. 
Nas escolas, há muita coisa sem sentido que continua sendo 
feita, porque sempre foi assim. É comum o fato de diretores 
apresentarem grandes dificuldades na execução de algumas tarefas e, 
quando questionadas por que realizam aquelas tarefas, ou por que as 
realizam daquele modo, levam um susto porque nunca pensaram 
nessa questão. 
Quando se estabelece um ciclo de planejamentos, passa-se a 
escola a limpo. É no nível estratégico que as questões operacionais 
ganham significado. Se os planejamentos são feitos de modo 
participativo, assegura-se a compreensão e o comprometimento das 
pessoas. Este é o melhor caminho, quando o diretor tem a lucidez 
para não se eximir da responsabilidade pelos rumos e resultados da 
escola. 
É bastante claro para mim que o planejamento e os seus 
modelos devem ser específicos de cada escola, mas acredito que a 
experiência de quem já fez pode contribuir como fonte de inspiração 
para quem está começando. 
 
LIÇÃO 5: Trabalho Cooperativo 
A educação formal não é tarefa para indivíduos, mas para 
equipes. Isoladamente, ainda que haja competência e 
comprometimento, os resultados do trabalho educacional são quase 
sempre insignificantes. 
Em termos de produtividade, uma escola se distingue de outra, 
em virtude do maior ou menor grau de sintonia entre professor e 
42 
escola, entre professor e aluno, entre escola e família, entre alunos, 
entre professores. Quando essas relações são desafinadas, por 
melhor que seja o desempenho de cada indivíduo, sempre há 
prejuízos. Mais do que de energia, o trabalho educacional precisa de 
sinergia. Cuidar do crescimento das pessoas é um dos caminhos mais 
efetivos para a formação de uma equipe. Por maior que seja o esforço, 
é muito difícil constituir uma equipe, quando as pessoas do grupo, em 
sua maioria, são egoístas, mesquinhas, agressivas, desleais, 
competitivas, duras, irônicas, permissivas, autoritárias. 
O talento individual, embora imprescindível, não é suficiente para 
que se forme uma equipe. É necessário que os talentos se unam em 
torno de um objetivo comum, é preciso que tenham uma visão 
compartillhada. Quando há uma única direção para as energias 
individuais, cria-se uma sinergia. A falta de um objetivo comum gera 
perda de energia. Um objetivo compartilhado ou comum, não é uma 
idéia, mas uma força inculcada no coração das pessoas, uma força de 
poder impressionante. O objetivo comum deve ser construído dentro 
do grupo, considerando os objetivos pessoais. Um objetivo imposto 
pela liderança, ainda que honesta e competentemente, não alcança o 
nível de comprometimento das pessoas. Estas só comprometem com 
aquilo que ajudaram a criar, que definiram em conjunto. 
 
LIÇÃO 6: Educação e Treinamento 
Não é possível continuar fazendo as mesmas coisas e esperar 
que os resultados sejam diferentes daqueles que se tem obtido. Não é 
possível, embora se tenha mudado os objetivos sonhar com 
resultados diferentes, se se continua realizando, com o mesmo 
43 
 
espírito, as mesmas tarefas no trabalho de cada dia. Novas realidades 
exigem novas aprendizagens. É lógico que não basta só treinamento. 
A escola não é um mundo estável, a educação é dinâmica. As 
relações interpessoais, essenciais no trabalho educacional, a todo 
momento apresentam situações inéditas e exigem competências que 
vão além das adquiridas com o exercício e o treino. Segundo 
Perrenoud, os diretores devem, assim como os professores, saber agir 
em uma situação de crise que rompe subitamente com um trabalho de 
rotina. Mais do que eficiente ou eficaz, a educação precisa ser efetiva, 
para que dê conta das necessidades presentes. 
Um programa de educação e treinamento deve considerar os 
seguintes pressupostos: 
 As pessoas são diferentes umas das outras; aprendem de 
maneira diferente em ritmos diferentes; 
 As pessoas nascem com uma inclinação natural para aprender 
e inovar; não precisam de recomendações para crescer; o 
crescimento é natural e orgânico; 
 O mundo do trabalho não deve ser fonte de esgotamento, mas 
lugar privilegiado de realização e criatividade; 
 O papel das lideranças é criar condições para que as pessoas 
tenham uma vida o mais enriquecedora possível; 
 Uma instituição tem o dever social de implementar ações que 
dêem às pessoas oportunidades de externarem e 
desenvolverem as suas potencialidades; 
 Os gastos com educação e treinamento não são custos, mas 
investimentos; 
o fato de eles pensarem é suficiente para que os outros saibam o que 
44 
 
 Atualmente as decisões importantes são, quase sempre, 
tomadas em grupo; pessoas que dependem umas das outras 
para decidir e agir precisam aprender em grupo; o aprendizado 
individual não é suficiente para a instituição. 
Um programa de educação e treinamento deve ser capaz de: 
 Criar possibilidades de aprimoramento contínuo nos níveis 
pessoal e profissional; 
 Propiciar às pessoas satisfação no trabalho e contribuir para o 
enriquecimento de suas vidas; 
 Permitir delegação e universalizar o autocontrole e a auto- 
inspeção; 
 Contribuir para a unidade da equipe, criando sinergia e 
melhoramento de resultados; 
 Dar sustentação ao trabalho de realização dos objetivos da 
escola; 
 Propiciar embasamento teórico para as mudanças necessárias 
nos processos de aprendizagem e de ensino; 
 Sistematizar o processo de educação e treinamento na escola, 
tornando-o relevante e efetivo para as pessoas e para a 
instituição. 
 
LIÇÃO 7 - COMUNICAÇÃO 
Uma das regras básicas da boa comunicação é dizer ao outro, 
com clareza, objetividade e gentileza, o que se espera, o que se quer 
dele. Um diretor não tem o direito de exigir que professores, 
funcionários, famílias adivinhem o que ele quer. Alguns acreditam que 
45 
 
deve ser feito. Não dizer, não explicitar, sonegar informações são 
atitudes antiéticas, porque desrespeitam o outro, e pouco inteligentes 
porque fomentam a fofoca. A boa comunicação requer credibilidade. 
O diretor precisa fazer o que diz; é preciso que haja coerência entre 
suas palavras e suas ações. 
Para que isso aconteça, dois fatores são importantes: 
 Firme convicção quanto aos valores; 
 Integridade. 
A falta de constância em relação aos objetivos, aos propósitos da 
instituição, às mudanças oportunistas quanto aos rumos da escola 
geram desconfiança, descomprometimento, descrença e confusão 
entre os empregados. 
Sem integridade não há confiança. A boa comunicação não se 
restringe à troca de informações. Ela cria laços, energiza as pessoas, 
reforça a confiança. Havendo integridade, há respeito pelas pessoas, 
há escuta, há consideração pelas idéias divergentes. A experiência 
mostra que a falta de objetividade é sintoma de falta de preparação e 
de comando. É bom que, na rotina de seu trabalho, o diretor tenha 
certos cuidados,traduzidos, a seguir em algumas proibições: 
 Não permita que secretária, supervisores, coordenadores, 
gerentes administrativos, vice-diretor sejam obstáculos para o 
seu contato direto com os alunos, professores, funcionários e 
famílias; 
 Não transforme os membros da equipe técnica em moleques de 
recado; não é muito difícil de definir quem é o responsável por 
uma comunicação; nunca fuja de sua responsabilidade; 
46 
 
 Não permita que a comunicação daquilo que deve ser feito 
chegue aos funcionários e aos professores como se fosse um 
desejo, um capricho do diretor ( a não ser que isto seja verdade). 
 Não prometa o que você não tem certeza de poder cumprir; se 
perder a sua credibilidade, será muito difícil continuar diretor; 
 Não sonegue informação, as pessoas têm o direito de saber as 
coisas; a informação é poder, mas se torna um poder inútil, se 
não for compartilhada; 
 Não doure a pílula, mas também não seja deselegante; verdade 
e gentileza são preciosidades numa comunicação; 
 Não culpe os outros pela não-compreensão de uma mensagem; 
procure melhorar a sua capacidade de comunicação. 
 
LIÇÃO 8 – A Aliança com o Professor 
 
Na convivência com professores, percebe-se com facilidade, 
quando há comunhão entre os objetivos pessoais e os da instituição. 
Percebe-se também o contrário, com a mesma facilidade. 
Sem comprometimento, sob pressão, é quase impossível realizar 
um bom trabalho em qualquer área, e muito menos em educação. 
Qualquer realização, numa escola, depende da contribuição das 
pessoas; na maioria das vezes, depende da participação do professor. 
Quando um professor se torna um problema maior do que a 
contribuição que ele pode dar, é hora de se fazer alguma coisa por 
ele. Quando a rotina se torna um peso, quando desaparece a alegria 
de fazer o que se está fazendo, está na hora de fazer alguma coisa 
por si mesmo. Uma das funções do diretor é cuidar do 
47 
 
desenvolvimento dos seus professores. Se os professores são 
preguiçosos, se não se comprometem, se são intransigentes, sem 
espírito de cooperação, a única coisa de quem o diretor poderá cobrar 
alguma coisa é de si mesmo. O diretor precisa ter o professor como 
parceiro e batalhar arduamente para que esse parceiro tenha as 
melhores condições de trabalho. 
Melhorar as condições de trabalho do professor (dar-lhe 
dignidade) é o caminho mais curto para uma educação de qualidade. 
O professor infeliz, amargurado, incompetente, aviltado, submisso, 
dependente, sufocado pela carga de trabalho, doente, inseguro é e 
será sempre incapaz de educar pessoas de modo significativo. 
Se quiser que a educação seja mesmo um ponto de 
alavancagem para o desenvolvimento do país, está na hora de cuidar, 
com mais seriedade, do bem-estar e da satisfação dos professores. E 
se os professores quiserem realmente contribuir para a construção de 
um país produtivo, com equidade interna, isto é, sem pobreza, e para 
a construção de uma ordem social de convivência democrática, é 
necessário que sonhem, que tenham altas expectativas em relação a 
seus alunos, que desafiem e que despertem neles a força da 
aspiração. 
 
LIÇÃO 9: A Parceria com a Família 
 
A relação família/escola tem sido na maioria das vezes, uma 
fonte de desgastes para as duas instituições. Tem sido uma relação 
marcada quase sempre pela desconfiança, pelo medo, pelo 
autoritarismo, pela transferência de responsabilidade, pela imposição 
48 
 
de culpa, pelo desinteresse, pela superficialidade, pela incapacidade 
de ouvir, pela competição. Precisa ser assim? É claro que não. Sendo 
assim, só há prejuízos, nenhum ganho para as pessoas. 
Por que é assim? Penso que uma das razões é o tradicional 
autoritarismo das escolas, embora se fale muito na importância da 
integração família/escola, grande parte de diretores ficaria 
extremamente feliz se as famílias os deixassem em paz. Para o 
autoritaritarismo, qualquer forma de diálogo é perda de tempo, 
qualquer pensamento divergente é deslealdade. 
Unidade pressupõe diferenças. Onde não há diferenças, há 
uniformidade, mas não unidade. Buscar unidade é ter consciência de 
que as pessoas são diferentes, e de que as diferenças são a riqueza 
de um grupo, e não obstáculos para o trabalho de equipe. A 
uniformidade é característica dos ambientes autoritários. O 
autoritarismo sufoca as diferenças e gera bajulação, insegurança, 
competição exacerbada, relações superficiais e instrumentalizadas. O 
autoritarismo se alimenta do medo. Momentaneamente o medo pode 
provocar mudanças, gerar resultados, mas quase sempre são 
resultados inconsistentes. 
A escola, hoje, tem necessidade de falar menos e ouvir mais. 
Precisa ser menos presunçosa, mais humilde, aprender também e não 
apenas ensinar. O perigo, se não houver princípios e valores que 
sustentam a instituição, é perder o rumo, ficar à deriva. É preciso ouvir 
mais e não demais. Democratizar as relações é o caminho. É preciso 
compreender que a relação com as famílias se dá por meio de várias 
pessoas: alunos, funcionários, professores, técnicos educacionais. É 
preciso educá-los para essa relação. 
49 
 
LIÇÃO 10: A Sintonia com a Realidade 
Uma escola passa por estágios em seu desenvolvimento. Há 
diferenças entre dirigir uma escola na sua fase de implantação e dirigi- 
la daí há dez anos, quando premissas, valores e princípios estão 
sendo, ou já foram construídos pela instituição. Há momentos em que 
se depende muito da energia, da forte convicção pessoal do diretor 
para que a escola supere os obstáculos, enfrente com sucesso as 
dificuldades, os problemas do dia a dia. O diretor, neste momento, 
deve ter as características de um empresário: criar esperança e gerar 
estímulo no grupo. 
Cada etapa de desenvolvimento de uma escola tem exigências 
específicas, e o bom diretor em uma fase pode ser o diretor 
incompetente de uma outra. Se em determinado momento é preciso 
criar e sustentar uma cultura, em outro, é necessário ser um agente de 
mudança. Às vezes, precisa-se de um empreendedor; às vezes, a 
carência é de um bom gerente. 
O diretor deve estar sintonizado com as necessidades e 
expectativas da situação específica vivida pela escola. Isto parece 
óbvio, mas é bem mais frequente do que se imagina a ocorrência de 
diretores que dirigem suas escolas em função de suas características 
e preferências, negligenciando as necessidades institucionais. As 
dificuldades existem, ignorá-las é dificultar ainda mais qualquer 
processo de mudança. 
 
Exercício sobre a UNIDADE: 
1. Faça um breve resumo sobre as 10 Lições sugeridas nesta 
Unidade, como guia do Diretor. 
50 
UNIDADE III 
 
DIRETRIZES, PARÂMETROS E PILARES DA EDUCAÇÃO 
OPERACIONALlZADOS NAS SALAS DE AULA 
 
“A hora é de mudar. 
É hora de estudar, de estudar... 
É preciso "re"pensar a escola, levando, até às salas de aula, 
Diretrizes, Parâmetros, Pilares da Educação... 
É preciso estudar, discutir e refletir muito sobre como tudo isto altera a 
dinâmica das aulas”... 
É hora também de os educadores introduzirem, em sua prática e 
na leitura que fazem da legislação de ensino, os mesmos princípios e 
diretrizes recomendados e expostos para a abordagem dos conteúdos 
e das disciplinas. 
A leitura da lei deve ser feita à luz de aspectos econômicos, 
históricos e culturais, pois assim todas as interpretações serão 
contextualizadas com a situação momentânea do país. Ler artigo por 
artigo, a lei pela lei, como se ela representasse um fim, impede e 
compromete a sua aplicação. A leitura crítica da sua história e 
elaboração, até ser aprovada, reforça e possibilita uma interpretação 
que não se reduz aos aspectos legais. A visão de que uma Lei de 
Diretrizes e Bases (LDB) da Educação Nacional transcende as 
questões educacionais, incorporando-as e indo muito além delas, é 
fundamental. 
A expressão Educação Nacional conduz,de certo modo, à 
constatação de que o Estado passa a agir como interventor nas duas 
51 
redes de ensino - a privada e a pública. Marcada pela ampliação da 
ação nacional e do aumento do papel do Ministério da Educação, a 
LDB, com a sua regulamentação, contém aspectos muito positivos, 
cuja percepção é acentuada com a leitura conjunta da Constituição 
Federal, de outubro de 1988. A ela compete complementar a Lei 
Maior, uma vez que a União, pelo previsto no Art. 22, legisla sobre as 
diretrizes e as bases da educação nacional, de forma geral, sem 
impossibilitar a legislação estadual. 
A LDB contém normas gerais, de âmbito nacional, revestindo-se 
de características de flexibilidade e garantindo aos sistemas de ensino 
(estadual e municipal) espaços para exercitarem a sua autonomia 
como sistemas. Essa autonomia também garante às escolas ampla 
liberdade para definirem seus projetos político-pedagógicos. 
Todo projeto amplo, como o que define a educação de um país 
federativo e democrático, desperta sentimentos antagônicos, 
esperanças por parte de quem se percebe incluído nela e frustração e 
desconfiança dos que não tiveram os seus interesses incorporados. 
Após sete anos da sua aprovação, com a sua regulamentação 
praticamente concluída pelo Conselho Nacional de Educação e pelo 
Ministério da Educação e Desportos (MEC), com adiamentos oficiais 
da observância pelas escolas das medidas que representam as 
mudanças, o que se percebe nas escolas, onde verdadeiramente 
acontece a educação, é que poucas mudanças foram efetivadas. 
As mudanças esperadas e mais significativas, que poderiam ser 
tomadas para transformar a tônica da educação brasileira, são 
decorrentes, principalmente, da forma como se vê e como se faz a 
educação em cada sala de aula. 
52 
 
Elas dependem muito mais da vontade, do querer e do agir do 
educador, do que da força da Lei, mesmo sendo de Diretrizes e 
Bases. O sentido da educação não se altera por decreto. Percebe-se, 
a cada dia vivido nas escolas, como vem acontecendo a 
implementação dessas diretrizes. Torna-se fundamental, a todo o 
momento, apoiar os educadores na sua mudança interna quando se 
trata de mudar valores e paradigmas, para que depois eles se tomem 
agentes transformadores. 
A retomada diária, com os educadores, do teor dos documentos 
da UNESCO, dos quais o Brasil é signatário, definidos nas últimas 
décadas, na Tailândia e no Senegal, sobre a Educação para o século 
XXI, ajuda, sem dúvida, todos os envolvidos com o processo educativo 
a compreenderem como deve ser a educação que preparará os 
cidadãos para enfrentar os desafios do terceiro milênio. 
Ao delinear os desafios, os autores do documento traçaram 
novos objetivos e outra concepção de educação, na qual todos 
(crianças, jovens, adultos) descobrissem, reanimassem e 
fortalecessem o seu potencial criativo - descobrir o tesouro escondido 
em cada um. 
Esta visão vem superar a via obrigatória e reducionista, 
instrumental e pragmática da educação, subordinada, principalmente, 
à economia, com o fim de se obter resultados - saber fazer para 
aumentar a produção. Passa-se a considerar todo e qualquer aluno 
em sua plenitude como pessoa. Decorrente disso, propuseram e 
delinearam os quatro pilares do conhecimento que devem orientar a 
educação do presente: 
53 
 
Os profissionais da escola, de modo geral, já conhecem esses 
pilares da educação. Agora, as discussões e a prática devem conduzir 
à sua inserção e ao seu dimensionamento na sala de aula, no dia-a- 
dia da escola, associando-os às Diretrizes e aos Parâmetros 
Curriculares. Trata-se agora de fazê-los acontecer de fato. 
Como fazê-lo? Eis a questão. Algumas associações propiciam 
um melhor entendimento e concretizam as diretrizes e os pilares. 
A discussão sobre cada um deles e a sua associação com as 
disciplinas e os conteúdos ajuda a entender como eles chegam à sala 
de aula. 
 
 
Aprender a Ser 
Ser como? Ser feliz, ser sensível, ser criativo, ser cidadão, ser 
humano, ser curioso, ser plenamente realizado, ser livre, ser útil, ser 
sonhador, ser ético, ser completo, ser criança, ser adolescente, ser 
adulto, ser único, ser homem, ser mulher, ser gente... 
É angustiante observar como as escolas de educação básica, de 
modo geral, ignoram totalmente as diferenças entre os alunos. A 
designação do aluno oculta a origem e a história pessoal de cada um, 
as questões étnicas, a sexualidade, o meio social, os interesses, os 
gostos, as preferências e, principalmente, os dons e os talentos. 
Buscam-se turmas homogêneas, com escolas em que predominam o 
espírito utilitarista dos conteúdos estudados, que têm maior ou menor 
valor, ditados pela cobrança no vestibular. 
As escolas valorizam e reconhecem as características da 
inteligência lógico-abstrata e não identificam e nem oferecem 
54 
 
atividades voltadas para outros potenciais reconhecidos como 
inteligências múltiplas. 
Na LDB, art. 26, ao tratar das propostas curriculares do ensino 
Fundamental e Médio, ficou definido que elas devem ter uma Base 
Nacional Comum, complementada pelos sistemas de ensino e escolar, 
por uma parte diversificada, para cobrir as características regionais e 
locais, da sociedade, da cultura, da economia e da clientela. 
Posteriormente, nos pareceres delimitadores das DCN (Diretrizes 
Curriculares Nacionais), o Conselho Nacional de Educação explicitou 
que a parte diversificada poderia ter até 25% da carga horária anual 
ou total, de cada período letivo, 200 horas anuais ou 600 horas pelo 
curso ou grau. 
Aí está a grande oportunidade de se proporcionar aos jovens e 
às crianças ocasiões de descoberta, da identificação, de 
experimentação e do atendimento aos seus dons especiais. O limiar 
deste novo século indica claramente que a sociedade precisará e 
muito da diversidade de talentos e de personalidades. Portanto, não 
dá mais para a escola fingir que essa tarefa não é sua e de que os 
alunos são iguais quando uniformizados. 
 
 
Aprender a Conhecer 
 
De um lado, temos o novo significado do trabalho no contexto da 
globalização e dos avanços tecnológicos, e, do outro, o sujeito ativo, a 
pessoa humana, que se apropriará desses conhecimentos para 
aprimorar-se no mundo do trabalho e na prática social. O 
55 
 
conhecimento tornou-se fator de produção, mas não será adquirido em 
situações mecânicas, desligadas da realidade social, sem 
envolvimento pessoal. É preciso que o conhecimento seja objeto de 
interesse do educando, da sua curiosidade e da sua atenção, de modo 
que sempre se esteja pronto a aproveitar as várias ocasiões da vida, 
como jogos, estágios, viagens, projetos práticos, visitas, excursões, 
filmes, debates, entrevistas, seminários, jornais, etc.. 
Não se trata de um processo teórico; é importante que o 
constante aprender a aprender ou a conhecer sejam processos 
dinâmicos e reais, em que o aluno perceba, na sua escola e nos seus 
professores, um modelo-real de aprender a conhecer, no qual todos 
busquem a atualização, o domínio da linguagem e da tecnologia 
própria de sua área e de outras integradas. O aluno deve perceber 
que o processo nunca está acabado e pode ser enriquecido com as 
experiências vividas e com a busca constante do conhecer. 
Na interação do aluno com seus pares, as escolas estarão 
garantindo a base para que todos estejam sempre mobilizados no 
processo do conhecimento, por meio da execução de atividades 
interdisciplinares e contextualizadas. 
 
Aprender a Fazer 
 
Neste pilar, está uma das maiores demandas da escola. O 
aprender a fazer é indissociável do aprender a conhecer. Ele não se 
liga apenas à formação profissional e nem decorre dela. 
Não se trata de aparelhar trabalhadores para a execução 
mecânica de atividades práticas mais ou menos rotineiras. É o 
comuns, como observações de representações das indústrias e dos 
56