teorico_II

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Resolução de 
Conflitos no Mercado 
de Trabalho
Transformando Conflitos em Resultados
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução ao tema
• Orientações para Leitura Obrigatória
• Material Complementar Fonte: iStock/Getty Im
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Objetivos
• Aprender aptidões fundamentais de falar, ouvir e agir juntos e dominar ferramentas 
para falar quando há grandes interesses em jogo.
Caro Aluno(a)!
Normalmente com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Transformando Conflitos em Resultados
UNIDADE 
Transformando Confl itos em Resultados
Introdução ao tema
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. Quando os membros 
interagem, há sempre um potencial de conflito. Conflito é o afloramento da discordância 
entre indivíduos (DINSMORE, 1990) e ocorre quando o comportamento de uma pessoa 
ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos.
Já foi dito que os conflitos são inevitáveis, mas a maior parte daqueles que são pouco 
produtivos pode ser evitada porque suas causas residem no insuficiente planejamento, na 
má organização e na deficiência das comunicações. Reconhecem-se quatro tipos de conflito:
• Intrapessoal, o que existe em um mesmo indivíduo;
• Interpessoal, o que surge entre indivíduos; 
• Intragrupal, o que ocorre entre um indivíduo e um grupo de pessoas;
• Intergrupal, o que se desenvolve entre grupos de indivíduos.
O conflito intrapessoal origina-se das diferenças de entendimento que uma mesma 
pessoa tem sobre aspectos inerentes ao trabalho e ao seu ambiente. Ocorrem em 
dois casos: indivíduos que não estão satisfeitos em relação ao papel que exercem na 
empresa e estão executando tarefas que não atendem às suas expectativas; ou indivíduos 
insatisfeitos com a sua vida pessoal ou familiar. Este nível de conflito pode não afetar 
o projeto, assim como não afetar a equipe negativamente, mas, certamente, reduz a 
motivação e a produtividade dessa pessoa.
O conflito interpessoal pode ocorrer entre determinados membros da equipe do 
projeto ou entre uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente, é causado por diferenças 
na personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições pessoais. 
No conflito intragrupal, há várias formas, uma delas é quando uma pessoa quer 
trabalhar contra as normas que a equipe estabeleceu. Cabe ao GP ter o discernimento 
e a habilidade para resolver esse nível de conflito sem prejudicar a produtividade da 
equipe, nem perder o foco quanto ao prazo, custo, à qualidade e, principalmente, à 
satisfação do cliente.
O conflito intergrupal ocorre entre grupos de pessoas dentro da equipe do projeto 
ou fora do projeto. É provocado normalmente quando um grupo é contra as normas 
ditadas pelo outro grupo e acontece geralmente por discordâncias interpessoais entre os 
líderes ou influenciadores desses grupos. 
Na maioria das vezes, ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto em 
projetos multidisciplinares. Nesse caso, a mediação de um gerente hierarquicamente 
superior, em geral, resolve a questão, estabelecendo normas e tomando decisão em 
favor da empresa e da satisfação do cliente.
Um efetivo gerenciamento de conflitos requer, em primeiro lugar, habilidade para 
entender e diagnosticar corretamente sua causa; em seguida, de acordo com as 
personalidades das pessoas envolvidas no conflito, requer verificar suas estratégias de 
comunicação e negociação que deve utilizar para um clima de confiança e respeito.
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Conflitos estruturais em ambiente de projetos podem ser geridos a partir da mudança 
de procedimentos, pessoas, estruturas e relacionamento de hierarquia, visando o caminho 
mais apropriado e acordo com as circunstâncias. O correto é lidar com eles antes que se 
ampliem. Devemos tentar resolver problema e, se nossos primeiros esforços não derem 
certos, tentar de maneiras diferentes. Mesmo que os envolvidos não fiquem felizes com 
nossas decisões, há benefícios no fornecimento de um tratamento justo, na realização 
de esforço de boa fé e em dar-lhes voz ativa no procedimento.
Um fator importante que pode contribuir para a geração de conflito é o estresse no 
ambiente de trabalho. Toda ocupação ou emprego contém certo grau de estresse.
Estresse é a percepção da ameaça e a expectativa de um futuro desconforto que excitam, 
alertam ou ativam o organismo. Os fatores que o geram são chamados de estressores.
O estresse potencial pode se tornar real somente sob duas condições: se existir 
incerteza quanto ao resultado e se o resultado for importante. Sabe-se que o estresse 
pode produzir sintomas que começam com insônia, frustrações, irritabilidade, perda 
de confiança e de autoestima, ansiedade, angústia, pressão alta, rugas, palpitações, 
problemas epidérmicos e digestivos, esterilidade e impotência sexual, tudo isso levando 
a uma exaustão física e mental.
O relacionamento entre estresse e desempenho pode ser entendido verificando-
se, primeiramente, se a pessoa tem a habilidade para realizar a atividade proposta, 
isto é, explanar quão difícil é o trabalho e quanto esforço será requerido. Depois, 
precisamos observar a capacidade real do indivíduo para executar o trabalho atribuído: 
se sua capacidade for maior do que está sendo pedido para ser feito, a frustração e a 
desmotivação podem acontecer; se sua capacidade igualar o que lhe está sendo pedido, 
certamente terá seu melhor desempenho; se sua capacidade estiver muito abaixo do 
requerido, poderá chegar à exaustão física e mental
Gerir conflitos e administrar estresse são responsabilidades do gestor de projetos. No 
entanto, o gestor é cobrado também para transformar ações em resultados. Quando 
equipes se reúnem e geram inúmeras ideias, quase sempre não conseguem convertê-las 
em ação por duas razões:
1. As pessoas têm expectativas indefinidas sobre como tomar decisões.
2. Não apresentam bom desempenho com as decisões que acabam tomando.
Quem deve assumir a tarefa? A resposta pode ser polêmica. Como devemos tomar 
esta decisão? Pode ser uma situação emotiva. Analisemos o que é necessário para 
solucionarmos esses problemas. 
Ambos os problemas são solucionados se, antes de ser tomada uma decisão, os 
envolvidos refletirem e escolherem cuidadosamente a ação a ser realizada. Não devemos 
permitir que o diálogo seja confundido com a tomada de decisões. O diálogo é um 
processo para levar todas as informações relevantes ao reservatório compartilhado. 
Para evitar decepções, separe o diálogo da tomada de decisões. Deixe bem claro como 
as decisões serão tomadas, quem estará envolvido e por quê.
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UNIDADE 
Transformando Confl itos em Resultados
Orientações para Leitura Obrigatória
É sabido que, no ambiente de projeto, os conflitos existentes ocorrem em diferentes 
fases do ciclo de vida do projeto. Com base em sua atuação em projetos, identifique os 
conflitos que tem enfrentado durante o ciclo de vida do seu projeto e após acessar este 
áudio conforme o link abaixo:
Conflitose as Fases do Projeto
http://goo.gl/WBJS3L elabore ações para gerenciá-los em sua atuação profissional.
VALERIANO. Dalton. Moderno Gerenciamento de Projeto. São Paulo: Pearson, 2005.
Conflitos em Projetos. Página 220 a 226. (Texto que reforça os diversos conflitos existentes 
em Gerenciamento de Projetos)
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Conversas Decisivas
PATTERSON, Kerry; GRENNY, Joseph; McMILLAN, Ron; SWITZLER, Al. Conversas 
Decisivas. São Paulo: Campus, 2003. (Capítulo 9, página 173-190)
Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Visão Estratégica
 MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Visão 
Estratégica. São Paulo: Manole, 2002.
Conflito e Negociação nas Empresas
WACHOWICZ, Marta Cristina. Conflito e Negociação nas Empresas. Curitiba: 
Intersaberes. 2013.
Processos da Negociação
VANIN, Jorge Alexandre. Processos da Negociação. São Paulo: Intersaberes, 2013.
Técnica de Negociação e Aplicação
VASQUES, Enzo Fiorelli. Org. Técnica de Negociação e Aplicação. São Paulo: 
Pearson, 2015.
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Referências
GUIDE PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
GUIDE PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
ERTEL, Danny; GORDON, Mark. Negociação: Desenvolvendo novas habilidades e 
abordagens para a obtenção de resultados práticos e duradouros. São Paulo: Havard 
Business School Press Brasil, 2009.
PATTERSON, Kerry; GRENNY, Joseph; McMILLAN, Ron; SWITZLER, Al. Conversas 
Decisivas. São Paulo: Campus, 2003.
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