PIM II GELSON

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
Daiani de Sousa Ponce – RA 2063495
Gelson Henrique da S. Gonçalves – RA 2063504 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO DO BRASIL
PIM II
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar II para obtenção do título Tecnólogo em Gestão Pública apresentado à
Universidade Paulista – UNIP.
Orientador:
 
 
 
 
 
 
Brasília, maio de 2020.
 
RESUMO 
Este trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil. Observou-se nos recursos materiais e patrimoniais que o banco possui um sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco ) é alimentado por informações disponíveis através de macro sistemas informatiza dos corporativos e por sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos processos finalísticos e de Apoio . Na economia em mercado, observa -se que em um mercado altamente competitivo e globalizado, o Banco vem se destacando por 
atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 
milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil. O Banco do Brasil utiliza-se como aplicações da matemática, os cálculos da Pesquisa Operacional. 
 
Palavras-chave: Recursos Materiais e Patrimoniais; Economia e Mercado; 
Matemática Aplicada 
SUMÁRIO
IN TRODUÇÃO 
1 RE TRATO D A O RGA N IZA Ç ÃO PE S QU IS A D A 
1.1 Ra zã o S oci al 
1.2 At ual P osi ção no Mercado 
1.3 Mi ssão 
1.4 Valores 
1.5 Estr utura Orga ni za ci ona l 
2 RE C URS OS MA TE R IA IS E PA TR IMO N IA IS 
2.1 Orga ni za ção do Traba lho e E st r ut ura de Cargos 
3 E C ONOM IA E ME RC A D O
3.1 Perspectivas o u te ndê nci as do se tor 
4 MATEMÁ T IC A AP LIC A D A 
REF E RÊNCIA S B IB L IOG RA F IC A S 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Fundado em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil S.A. foi a primeira instituição bancária a operar no país e, em mais de 200 anos de existência, acumulou experiências e colecionou inovações, participando vivamente da história e das cultura nacionais.
A marca "Banco do Brasil" é uma das mais conhecidas e valorizadas pelos brasileiros, que reconhecem na Instituição atributos como solidez, confiança, credibilidade, segurança e modernidade. Por meio de atuação bastante competitiva nos mercados em que atua, o Banco do Brasil é uma companhia lucrativa alinhada a valores sociais.
A vocação do BB para políticas públicas tem foco no desenvolvimento sustentável do país e no interesse comunitário, sendo um importante diferencial da Empresa. Diferencial que pode ser conferido na Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável – DRS. Por meio da adoção de práticas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas, a estratégia negocial DRS busca aperfeiçoar economias locais, gerar trabalho e garantir renda de forma sustentável, inclusiva e participativa. Com abrangência nacional e presente em 3.550 municípios brasileiros por meio de sua rede própria de atendimento, o BB possui a maior rede de agências do Brasil. Sediado em Brasília (DF), o Banco do Brasil possui presença física em 23 países e, por meio de uma rede de 1.039 bancos correspondentes, alcança 140 países, sendo o banco brasileiro que conta com a maior rede própria de atendimento no exterior. A atuação do Banco no exterior está apoiada em três vetores:
 
I. a existência de comunidades de brasileiros;
II. a internacionalização de companhias nacionais; 
III. a expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo.
Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo analisar os recursos 
materiais e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações 
matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil 
 
1 R ETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA 
 O Banco do Brasil S/A é uma instituição financeira brasileira, composta na 
forma de uma sociedade de economia mista, com participação da União com 70% de suas ações.
1.1 Razão Social 
 
 Banco do Brasil S/A
1.2 Atual Posição no Mercado 
 Atualmente ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo o primeiro em ativos financeiros (R$ 245,7 bilhões), volume de depósitos totais 
(120,1 bilhões de reais), carteira de crédito (93 ,3 bilhões de reais), base de clientes pessoas físicas (23,7 milhões), câmbio exportação (28,1% do mercado), 
administração de recursos de terceiros (193 bilhões de reais, o maior da América Latina) e faturamento de cartão de crédito (19,8% do mercado)
 (BB, 2017).
O Banco do Brasil registrou em 2015 um lucro líquido de R$ 4,154 bilhões, o que representa um crescimento de 3 7,4% sobre o resultado do ano anterior (R$ 
3,024 bilhões). No primeiro semestre de 2006 alcançou a sétima posição dentre os bancos mais lucrativos das Américas (BB, 2017). 
No ano de 2016 registrou um lucro líquido de 6,04 bilhões, 45,4% superior a 2015. O Banco do Brasil obteve um lucro líquido de R$ 1,4 bilhão no terceiro trimestre de 2007, um crescimento de 50,3% em relação ao mesmo período de 2006, e de 27,7% em relação ao observado no segundo trimestre.
O lucro acumulado nos primeiros nove meses de 2007 foi de R$ 3,8 bilhões. 
Importante frisar que o Banco do Brasil possui importante presença no agro negócio do país, financiando igualmente boa parte das exportações e 78% contribuindo para o desenvolvimento de micro e peque nas empresas por meio de linhas de crédito de capital de giro e investimento. 
1.3 Missão 
 Tendo como sua missão, segundo sua filosofia corporativa é “Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”. 
1.4 Valores
 Liderança: Vocação de liderança em todos os mercados onde estamos presentes, com as melhores equipes e constante foco em clientes e resultados. Dinamismo e Antecipação: Iniciativa e agilidade para descobrir e explorar as oportunidades de negócios, antes de nossos concorrentes, e flexibilidade de adaptação às mudanças do mercado. 
Fortaleza de balanço: A força do nosso balanço e a prudência na gestão de riscos são as melhores garantias da nossa capacidade de crescimento e de geração de valor para os nossos acionistas, a longo prazo. Inovação: Procura constante de produtos, serviços e processos que atendam às necessidades dos clientes e nos permitam obter aumento de rentabilidade superior ao dos nossos concorrentes. 
Orientação ao cliente :O cliente é o foco de nossa estratégia. Queremos 
melhorar de maneira contínua a capitação, a satisfação e a vinculação de clientes, por meio de uma ampla oferta de produtos e serviços, sempre com a melhor 
qualidade. 
Ética profissional: Além do estrito cumprimento das Leis, dos Códigos de 
Conduta e das normas internas, exige-se de todos os profissionais do banco atuar
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com a máxima honestidade e transparência, considerando-se sempre o interesse do banco e dos clientes acima da posição pessoal.
1.5 Estrutura Organizacional 
 O Banco do Brasil possui 4.043 agências, estando presente na maioria dos 
municípios do país, com uma estrutura de 1 01.723 funcionários, além de dez mil estagiários, cinco mil contratados temporários, e 4,8 mil adolescentes trabalhadores.
1.6 Modelo de Negócios
 A estratégia do Banco do Brasil contempla um modelo comercial eficaz, 
produtos e serviços inovadores e práticas sustentáveis que amparam a intenção de ser o melhor banco do país. 
A atuação do banco destaca-se pelo atendimento diferenciado, fruto da 
segmentação da base de clientes e de negócios em quatro grandes áreas: Varejo, Empresas, Global Banking & Markets (GB &M) e Gestão de Recursosde Terceiros. 
As operações são reforçadas pela integração entre as equipes, o que permite 
desenvolver os melhores produtos e serviços, sustentados por ferramentas e processos eficientes e ágeis. 
2 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 As metas contratadas junto à Diretoria são desdobradas em metas 
específicas da Unidade, que determinam os fatores críticos de sucesso de cada 
processo e os respectivos itens de controle para acompanhamento. 
O Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, 
processos e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordena dor do Banco) é 
alimentado por informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por sistemas próprios, mantido por suas divisões e setores responsáveis pelos processos finalísticos e de apoio. 
Os macros sistemas corporativos foram projetados e estruturados pela 
unidade central de informática da empresa, levando em consideração as 
necessidades de informações das demais Unidades usuárias e em parceria com as 
mesmas. As informações específicas são disponibilizadas pelas suas divisões e 
setores responsáveis por cada um dos seus processos, periodicamente.
2.1 Organização do Trabalho e Estrutura de Cargos
 O Grupo Coordenador da Qualidade do Banco está organizado de forma 
hierárquica funcional em três níveis formais, modelada a partir de uma 
Superintendência Regional, três divisões e onze Setores, onde se reúnem 
colaboradores do quadro próprio e prestadores de Serviços.
O modelo de gestão é composto por três Macroprocessos: Gestão da 
Produção, Gestão Administrativa e Gestão Estratégica. Na Gestão Administrativa se 
desenvolvem processos de suporte e assessoria; na Gestão da Produção estão os processos executivos de operação de serviços e produtos do Banco e na Gestão Estratégica, processos de prospecção tecnológica, eficientização e gestão. 
 As equipes lotadas em cada macro processo, são estratificadas por área de conheci mento, o que leva a uma tendência de trabalho com equipes de especialistas, correndo-se o risco de fragmentar excessivamente os processos. Um 
mecanismo alternativo de bastante eficácia é as Equipes Multidisciplinares, 
mobilizadas para gerenciamento autônomo de pro etos específicos e temporários. 
Esta estratégia introduz grande dinâmica e flexibilidade à estrutura, permitindo a integração de diversas especialidades no cumprimento de metas contratadas. 
 Nas equipes formais, cada colaborador possui o seu papel bem definido, onde 
as atribuições relacionadas nas descrições de função do Plano de Cargos, Carreiras 
e Salários – PCCS são compatibilizadas com as tarefas diárias de cada integrante.
Na unidade, todo colaborador tem acesso livre à todo seu histórico funcional 
através da respectiva pasta de dados cadastrais e do seu histórico de capacitação, 
bastando para tanto dirigir-se ao Setor de Administração de Recursos Humanos e 
solicitá-los, ou consultá-los diretamente no Sistema Computadorizado de Gestão de Pessoal–SC GP.
 No Grupo Coordenador da Qualidade do Banco a movimentação de pessoal 
entre as áreas é simples e procura sempre atender aos anseios dos colaboradores e às necessidades da organização, compatibilizando-as da melhor forma possível, 
considerando a formação inicial dos mesmos e seu desenvolvimento próprio no 
período, assim como as novas necessidades detectadas e aquelas que estão por vir como consequência dos programas de trabalho.
O banco uti liza-se da sistemática de recrutamento interno e externos, para 
preenchimento de vagas existentes. Há também, quando necessário, todo o suporte às readaptações funcionais (respeitadas às restrições de ordem legal) devidas, principalmente a problemas de saúde. O acesso a uma nova função é permitido, vinculado à legislação específica, caso haja o aparecimento de novas vagas (aposentadorias, transferências, falecimentos, demissões). 
3 ECONOMIA E MERCADO 
 A desregulamentação da atividade bancária e a globalização das economias 
e mercados estão trazendo fortes impactos ao sistema financeiro, tanto sob o aspecto de uma nova concorrência quanto de um novo mercado. Dessa forma, para 
ele, o futuro exigirá organizações bancárias de qualidade. Para tal, o Banco acredita que venham a serem necessárias profundas mudanças estruturais nas atuais instituições. Não se trata de fazer engenharia em bancos, trata-se de adequar os bancos a uma nova realidade de mercado, onde a tecnologia e a qualificação (competências) dos recursos humanos terão um papel cada vez mais importante a desempenhar na busca, cada vez mais essencial de bons resultados.
 No entendimento para fazer frente à crescente globalização da economia, é 
preciso que as empresas financeiras se reposicionem no mercado para que possam 
se tornar competitivas, seja agregando valor aos seus produtos ou ser viços, seja 
impulsionando a qualidade do atendimento aos seus clientes. Garantindo que as 
forças propulsoras da tecnologia inovadora, das tarifas competitivas e da qualidade de atendimento diferenciada revelam-se insuficientes para a competitividade neste terceiro milênio, caso os desejos dos clientes não forem atendidos.
 Foco no cliente ou foco do cliente? Levantar essa polêmica e critica as 
estratégias desenvolvidas elas empresas ao pesquisarem e criarem produtos e 
serviços no intuito de encantar e seduzir clientes. Pode ser mera questão de 
semântica. Porém, o autor defende que, com foco no cliente, os produtos são 
desenvolvidos com uma rapidez extraordinária, muitas vezes atropelando os 
clientes, com ofertas que eles não esperam ou mesmo não desejam. No mercado financeiro é importante ressaltar que melhor do que desenvolver produtos é fundamental desenvolver clientes. Assim sendo, o mecanismo que os profissionais 
do mercado financeiro devem utilizar é ouvir a voz do cliente, mudando o foco da empresa no cliente para o foco do cliente na empresa.
Conclui-se que uma instituição financeira, por mais respeitada que seja , deve estar permanentemente procurando agregar valor aos seus produtos e serviços objetivando satisfazer os desejos de seus clientes, que, em última instância, são o coração da empresa, notadamente uma empresa de serviços financeiros. Como as expectativas e necessidades dos clientes são dinâmicas é preciso que a instituição 
esteja atenta, para satisfazê-las, ouvindo-os e oferecendo produtos e ser viços de qualidade, cujos atributos tenham valor percebido elevado pelos mesmos.
 Em um mercado altamente competitivo , o Banco vem se destacando por 
atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil . Em face dessa realidade, o Banco busca aprimorar seu desempenho focando 
o cliente e as suas estratégias de mercado perpassam pela ampliação contingencial de tecnologia . Mas, como e m qualquer grande banco, o Santander, vem investindo no relacionamento único com seus clientes, para construir produtos e serviços específicos conforme a necessidade do cliente por um lado, e por outro vem trabalhando para aumentar seus clientes corporativos, possibilitando dessa forma se 
credenciar no mercado financeiro.
Essa dupla estratégia busca fidelizar os atuais clientes , oferecendo ser viço s, 
como o desconto de 10 dias no cheque especial, marca registrada das operações do 
banco e g rande s log an d e ma rketing . C ont udo , os cli en tes corporati vos que rem bem 
mai s do que “10 di as”, po i s esses têm prazos mai o res de entrad a e saída de cai xa e, 
portanto, operam co m mai or elasti ci da de e m se us prazos e formas de pag amento. O 
Ba nco disp õe pa ra esse ti po de cli e nte uma va ri ad a li sta de ser vi ço s e produtosq ue 
pode m ser mo vi me ntados vi a Inte rne t, Agênci a, Te lefo ne , Fa x
Po r o utro lado , a partir da a utomação, os servi ço s bancários tor na ram -se mais 
ágei s e confiá vei s, pe rmiti ndo que fi las fossem red uzi da s. A s nova s agênci as do 
Ba nco apresenta m, e ntão, uma preoc upa ção mai or em agradar os cli entes co m a 
prestação dos se r vi ço s em ambie nte s mai s sofistica dos, com um la yo ut arro jado, 
mod erno e, sobret udo , fu nci ona l, alé m de meno s cong esti onados p or cli e ntes e 
us uá ri os.
Atual me nte um c li ente pod e efe t uar es tas e o utras operações rapi damente 
atra vés de e qui pa mentos elet rôni c os sem a i nter ve nção di reta do “fu nci onári o d a 
agênci a”. A tecno logi a desenvo l vi d a e disp oni bi lizad a b usca s urpree nder o s cli e ntes 
com faci li da des e comodi dade s. A s últimas facili da des e comodi dade s 
i mplementadas sã o o s ser vi ço s de au tomação d e e mprésti mos pe ssoai s, 
fi na nci amentos, apli cações e resg ates, soli ci taçõe s de saldo e extratos, 
tra nsferê nci as e ntre co ntas, docs. , de pósi tos e m di nhei ro o u c he q ues, déb i tos 
automá ticos e p agamentos. E m b re ve , es tarão sendo di sp oni bi liza dos o utros 
servi ços, tais como: S mart -cards (car tões i nteli ge ntes) , d o C urri er, hom e bank, 
Inter ne t , agê nci as com d ri ve thru e etc.
O B anco preci sa co ntar com for necedo res que ten ha m e ofereça m a 
qua li dade espe rad a pe lo c li en te. Na a vali açã o da q ua li dade a parti r do processo, 
tanto emp resa q uan to se us co laboradores desempe nha m papéi s importa ntes .
Esp eram-se de ca da funcio nário ou colaborado r a co mpe tênci a , mo tivação e 
ente ndi me nto p le no e tota l das metas a alcançar . Já o B anco preci sa oferecer 
subs ídi o s ne cessário s pa ra q ue seus colabora dores possam d esenvo l ver s uas 
ati vi d ades, g aranti ndo a execução da s tarefas confia das ao s mesmos. D entre e stes 
subs ídi o s têm-se a lg uns como
 
· p rog ramas de formação, q uali ficação e a tua li zação;
· d i sponi b i li zação de eq ui pame ntos adequados;
· i nstalaçõ es ergono mi camente favo rá vei s;
· a mbi e nte de traba lho ami stoso e ag radá ve l (cli ma orga ni zaci o na l) 
· flui dez na com uni cação i nter na e exte r na (canai s de di á logo e a cesso a informações;
· a uto nomi a necessári a ( responsabi li dad es). 
Po r este motivo o p erfi l d os “banc ári os” ve m se modi fi cando ba stante , 
busca ndo ate nder à s e xi gência s dos c li en tes do B anco, de te ndo mais qua lificaçã o 
formal , recebe ndo um mai or núme ro de trei na me ntos, e ca racteri za ndo -se em 
efetivame nte um profi ssi on al m ultifunci onal . 
Acredi ta-se que a tendê ncia é d e que no fut uro, o setor ba ncário tenha me nos 
funcio nários e seja constituído p or um pessoal alta mente especi a li zado em 
admini stração de relaci ona mento, dei xa ndo a tec nologi a c ui da ndo das roti nas. 
O di reci onamento de todos os esforços do p roce sso de p rodução de ve 
objetiva r s ua sati sfação . E ste a u tor ressa l ta ai nda a i mportâ nci a de estabe lecer -se 
uma est ratégi ca bási ca , que consista na eli mi naçã o de perda s ou fa l ha s (corre ti vas ), 
eli minação do s motivo s ou ca usas destas (pre ventivas ) e a otimização do processo 
(ad equação a o uso ). Os p roce ssos e nvol vi dos e m ca da se r vi ço bancári o são m ui tas 
ve zes os resp o nsá vei s pela fo rmaçã o de percepções negativa s nos c lientes sobre o desempenho do s ser vi ços a eles pres tados. Também o s si stemas p reci sam estar 
ali nhados, e nte ndendo -se assi m q ue as p essoas, o s processos, os e qui pa mentos e 
materi ai s utili zad os, o ambie nte, o fluxo de informações e ainda o utros compo ne ntes 
i mpo rtantes de uma o rga ni zação p reci sa m ser capa zes de co ntribui r para a 
sati sfação do s cli e ntes . 
3.1 Perspectivas ou tendências do setor
O B anco, seus ser vi ços, se us neg óci os e até mesmo o p er fil de se us 
colabo rad ores (os ba ncários) já nã o são os mesmos . A t ual mente a a va li ação d e um 
cli ente sobre a “q ualidad e” d e um ser vi ço bancário no pa ís basei a -se marcadame nte 
nos b e nef ícios o u comodi dade s oriundos de s ua tec no logi a . A possi bi lida de, po r 
exemp lo, d e ace sso a e xt ratos de mo vi me ntação vi a i nter ne t, de recebi mento d e 
talõe s de che ques em ca sa, de nt re out ras va ntage ns acab a faze ndo mui ta d i fere nça. 
As “exig ênci as” destes co nsumid ores tem provocad o no Ba nco m ui tas muda nças 
i mpo rtantes, repe rc uti nd o em al terações cada ve z mai s radi ca i s. 
Estas mod i fi caçõe s começam a se r vi suali zadas, por e xe mp lo, no local o nde 
ocorrem os ate ndi me ntos, que são cada ve z mai s sofisticad os e di stantes d as 
agênci as e na e xec ução do se r vi ço cada ve z me nos pessoa l e mai s a utoma tizada. 
Po r e xi gência do mercado, o Ba nco do Brasil te m b usca do a daptar-se a no va 
rea li dade , busca ndo saber ca da ve z mais sobre seus cons umi do res e cli entes, como 
enca ntá- los, co mo sa ti sfa zer s uas ne cessi dade s e /o u e xpec tativas presta ndo 
mel hores se r vi ço s. També m tem i nves tido no trei name nto e capa ci tação de se us 
funcio nários, c ui dando de s ua mo ti vaçã o e fo rmação.
A quali da de nos ser vi ços bancári os preci sa estar ce ntrada na s pesso as e nos 
processos que as e nvo l ve m . No co n tato e nt re clie ntela e p rocesso s de ser vi ços 
precisa have r to tal e nte nd i men to e si nto ni a , poi s so mente assi m conseg ue -se g erar 
servi ços com qua lida de a ssegurada. Po r e star cada ve z mai s afastado das 
agênci as, o Ba nco d o B rasi l precisa conti nua mente pesq ui sar m e i os pe los quai s 
possa conhecer co nti nuame nte a opi niã o de seus co ns umid ores e c li en tes, 
apli cando e stes co nheci mentos na mel horia de seus servi ço s. E stas mel ho ri as vi sam 
garanti r a satisfação e fi delida de d e seus consumi do res, enq ua nto b uscar atrai r 
no vo s c li entes com van tage ns o u di fere nci ações adi ci ona i s. 
4 MATEMÁTICA APLICADA
O banco utiliza-se como forma de gestão a pesquisa operacional. Muitas 
empresas sã o admi ni stradas de forma e mp íri ca, sem ne nhum teo r ci enti fi co, nesse 
sentid o, a p esq ui sa operaci ona l é uma ci ê nci a que b usca p or mei o de métod os 
ci ent ífi cos e progra mação mate mática , mens urar as ope raçõe s q ue ocorre dentro 
das empresas, b usca nd o aper feiço á-las. 
C onforme A re nales e t a l . (2007) "a p esquisa operaci ona l, e m p arti c ular a 
programação matemáti ca tra tam d e problemas de deci são , faz uso d e modelos 
matemático s que proc uram represe ntar (em certo se nti do i mitar) o problema real". 
Atravé s de métod os matemá ti cos a pesqui sa operaci onal, b usca e nco ntra r a soluçã o 
óti ma ou q ua se -ó tima busca ndo ma xi mi zar o u mi ni mi zar rec ursos, rece i tas, 
operações, etc
 A programação matemática é uma li nha de conheci men to m ui to e xtensa 
ent re vári as teori as utili zada s na pesq ui sa operaci ona l pod e ser des tacado:·P rogramação li ne ar: o nde as f unções - o b jeti vos e res tri ções são 
rep rese ntad as po r f unções li ne ares. 
 P rogramação nã o- li near : onde uma das funções objeti vos e/o u res triçõe s são 
rep rese ntad as po r f unçõe s não li neares . 
D o concei to de programação li ne ar vá ri as sã o as ap li cações q ue po dem se r 
utili zada s, po rém o Ba nco do Brasi l u ti li za -se de :
 Teoria das filas: esta q ue b usca tra tar de p rob lemas de congestio name nto de 
si stemas, e os atrasos sofri dos pelos usuá ri os do si stema, p odendo ser apli cad o nas 
varia das áreas d a admini st ração, desd e p ol ítica do a te nd i me nto a o cli e nte , a 
programação de li nhas de mo ntagem ; 
 ·S i mulação : é uma área da pesq ui sa op eracio nal , q ue po dem se r a p li cada na 
gestão. P or mei o da si mulação e po ss ível e st uda r a s va ri açõ es que ocorre no 
ambie nte e xter no e os re fle xos q ue pode causa r no a mbi ente in ter no do ba nco. 
 Pa ra a oti mização a programaçã o matemá ti ca, o B a nco do B rasil busca p or 
mei o de e quaçõ es e i neq uaçõe s mate máticas, cri ar um mod elo matemá ti co que 
busq ue e nco ntra r a resol ução o u há me lho r a lter na ti va q ue se aj us te ao p roblema . 
Segundo Lachtermacher (2002) os modelos d e programação ma temática q ue 
busca m o timi za r o s p rocessos, podem ser representad os da seg ui n te forma : 
Otim iz ar: 
Ond e : 
xj – representa a q ua ntid ades de va ria rei s uti li zada s ; 
 
bj - represe nta a q ua nti da de di sp onível de deter minados recursos; 
f ( x) – f unção - ob jeti vo ; 
gj ( x) – f unção uti li zadas na s res tri ções do prob lema; 
n – número de vari ávei s de deci são ; 
m – núme ro de res triçõe s do modelo.
As técnica s de otimi zação da Pe squi sa Ope raci o nal no Ba nco do Brasil são 
apli cad as em: Roteame nto e log ística ; Pla ne jame nto fi na ncei ro; A ná li se de p rojetos 
e Desi gnação de equi pe.
Qua n to à remuneração, a práti ca ad otad a no B anco d o B rasi l é aq uela 
definid a pelo si stema ofici a l da E mp resa, regulado pe las normas d e progressã o 
hori zo ntal e verti cal co nsta ntes no P lano de C argos, C arrei ras e S alári os -PC C S . A 
princip al fer rame nta uti li za da para reco nheci me nto ou reco mpe nsa pelo 
desempenho é a promoçã o ho ri zo nta l por mérito .
CONCLUSÃO
Este trabal ho tem como obje tivo a na li sar os rec ursos materiai s e patri moni ai s, 
a eco nomia e mercado, b em como a s ap li caçõ es matemáti cas utili zad as pelo B anco 
do Brasil. 
Obser vou-se no s rec ursos ma teriai s e p atrimoni ai s que o ba nco poss ui um 
Si stema d e Gestão da U ni dade (con j unto d e tod as as ferrame ntas, processos e 
projetos u ti li zado s para g erir o Gr up o C oordena do r do Ba nco ) é a li men tado por 
i nformações di spo nívei s a tra vés d e macro s i ste mas i nforma tiza dos co rporati vos e 
por si stemas p róp ri os, ma ntid os por s uas di vi sõ es e setores respo nsá ve i s pelos 
processos fina lís ticos e de Apo i o.
Na e conomi a em mercad o, o bser va -se q ue em um mercado alta mente 
competi ti vo e globa li zado, o B anco do B rasi l ve m se destacando por atender uma 
consi d eráve l parce la do mercado , o nde sã o reali zadas mai s de 1 5 mil hões de 
depó si tos, conforme i nforma ti vo do B anco C entral , o q ue coloca o Ba nco entre o s 
dez mai ores do Brasil
Qua n to à s aplicaçõe s matemática s uti li zada s pelo ba nco, ob ser vo u-se q ue o 
banco se uti li za do s cálculos da Pesqui sa Ope raci o nal para oti mi zar seus res ul tados, 
poi s em face da globa li zação as empresas se e nco ntra m em me rcados cada ve z 
mai s competi ti vo, e xi gi ndo q ue tome m di ve rsas deci sõe s e quando não b em 
fundame ntadas e a na li sadas podem le var ao f racasso.
R EF ER ÊNC IAS BIBL IOGRAF IC AS 
 
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