Sistemas de Avalição da Qualidade_Aula 6_2

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Tema – Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade 
Projeto Pós-Graduação 
Curso Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade 
Tema Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade 
Professor Elton Ivan Schneider 
Introdução 
Quando discutimos a questão da qualidade na atualidade, não 
discutimos sua importância como diferencial competitivo, mas sim como 
obrigatoriedade das empresas que querem competir em um mercado cada vez 
mais globalizado e concorrencial. 
Paladini (2008) argumenta que não se discute mais o porquê da 
qualidade, mas o como fazê-lo, ou seja, quais são as estratégias, as 
ferramentas, os métodos ou os mecanismos de gerenciamento da qualidade 
que iremos utilizar na empresa que administramos. 
Outro aspecto discutido envolve o fato de os conceitos de qualidade 
serem complexos e evoluírem em função do contexto em que vivemos. Eles 
são relativos e dinâmicos, dessa forma, o que nos resta é avaliar 
constantemente não só o conceito de qualidade de nossas organizações, como 
verificar constantemente a satisfação de nossos clientes em relação aos 
produtos e serviços que são ofertados pela empresa. 
Se o conceito é dinâmico e mutável, significa dizer que sua avaliação 
também deve ser dinâmica e adaptável ao contexto. A medição dos resultados 
organizacionais em relação aos programas de qualidade, e à qualidade em si, 
é uma forma de manutenção da performance organizacional. A motivação 
inicial dos programas de qualidade com o tempo se deteriora, a avaliação 
funciona como um mecanismo de reativação do sistema de qualidade, 
 
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impelindo que a empresa a busque a melhoria contínua. 
Dessa forma, neste tema de estudos abordaremos os seguintes 
aspectos: o uso de indicadores na avaliação da qualidade e a classificação dos 
indicadores de desempenho. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Problematização 
A XYZ fabricante de embalagens plásticas para água mineral, em 
tamanhos variáveis, encontra-se em um dilema: como proceder com a 
implantação de um programa de qualidade em seus processo produtivos? Para 
tanto temos alguma informações: 
 a empresa produz embalagens plásticas em grandes volumes, 3.000 
unidades por hora, o que impede o controle de 100% das peças; 
 seu pessoal de fábrica têm como base de formação o ensino médio e, 
portanto, sabem ler e dominar as especificações de produto, bem 
como controlá-las; 
 cada cliente tem suas próprias especificações; 
 muitos dos fornecedores da empresa são certificados ISO 9000. 
 
Qual o programa de qualidade a ser adotado em seu processo 
produtivo? Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre 
este tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
O uso de indicadores na avaliação da qualidade 
 A avaliação de um sistema de qualidade pressupõe medição dos 
resultados. Resultados medidos facilitam a tomada de decisão na organização 
e, portanto, sua gestão. Dessa forma, a seleção de um conjunto de indicadores 
 
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de desempenho em bases mensuráveis, ou seja, quantitativas e numéricas, se 
faz necessário. 
Cada organização procura estabelecer um conjunto de indicadores que 
permitam a comparação do desempenho organizacional e a compreensão das 
distorções de desempenho, de modo que sejam fáceis de serem levantados e 
principalmente que sejam precisos, sem ambiguidade ou dúvida em relação 
forma como foram obtidos. Para Paladini (2008) os indicadores de qualidade e 
produtividade devem ter as seguintes características: 
a. Objetividade: devem expressar de forma simples e direta a situação a 
qual se refere a avaliação. Ex.: % de refugo = número de peças 
refugadas em relação ao total de peças produzidas. 
b. Clareza: deve ser perfeitamente compreensível sem o uso de suporte 
teórico sofisticado. Ex.: peças refugadas = são peças que não podem 
ser passadas ao próximo processo por apresentarem características 
que comprometem o desempenho do produto, sejam elas de 
dimensões, aparência ou funcionalidade. 
c. Precisão: devem ser entendidos por todos os envolvidos da mesma 
forma. Ex.: dimensão fora do padrão: para comprimento e largura, 
em peças com mais de 1.000mm x 1.000 mm, toda e qualquer 
variação superior a +- 2 mm será considerada como fora do padrão. 
d. Viabilidade: um indicador não mede intenções, mas fatos e dados 
efetivamente obtidos, dessa forma, é preciso que a organização 
estabeleça programas de treinamento das pessoas para a medição 
dos indicadores, bem como, disponibilize os instrumentos de 
medição adequados à função. 
e. Representatividade: um indicar deve expressar exatamente o que 
acontece, na situação em que são aplicados. Em caso de amostras 
de processos, é importante que o universo de produtos analisados 
seja bem definido, que a frequência seja estabelecida e que ações 
sejam tomadas para cada problema analisado. 
 
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f. Visualização: a melhor forma de visualizar um indicador, 
normalmente, envolve o uso de imagens e gráficos. Quanto mais fácil 
for a visualização do indicador, maiores as chances de ele ser 
efetivamente gerenciado. 
g. Ajustes: como dito anteriormente, a qualidade é conceito dinâmico e 
mutante, cabe aos gestores do processo realizar ajustes no sistema 
de indicadores. O que se aplica a uma organização pode ser 
suficiente para outra, ou até mesmo, não expressar a realidade do 
processo. 
h. Unicidade: um mesmo indicador deve ser medido e gerenciado em 
diferentes momentos, locais e contextos, sem a necessidade de 
adaptações em processos com as mesmas características. 
i. Alcance: um indicador sempre prioriza a gestão de um processo que 
gera resultado, uma peça refugada indica o efeito indesejado de um 
processo, então a ênfase da avaliação deve estar na identificação da 
causa do refugo e na análise do processo que gerou o produto fora 
do padrão. 
j. Resultados: os indicadores medem a relação entre as ações tomadas 
pelos gestores, cada ação gera uma reação positiva ou negativa, 
dessa forma pode-se medir a evolução da qualidade de um processo 
ou de um sistema da qualidade com base na evolução dos resultados 
obtidos ao longo de um determinado período de tempo. 
 
Você deve estar se perguntando: quais indicadores de desempenho 
adotar na organização em que trabalho e/ou gerencio? 
Uma boa referência em termos de indicadores de desempenho pode ser 
obtida com Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O PNQ se baseia em sete 
critérios de excelência e tem como foco a excelência no desempenho. A seguir, 
conheça os critérios definidos pelo programa: 
1. Liderança
 
 
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1.1. Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão. 
1.2. Governança. 
1.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança. 
1.4. Análise do desempenho da organização. 
2. Estratégias e planos
 
2.1. Formulação das estratégias. 
2.2. Implementação das estratégias. 
3. Clientes
 
3.1. Análise e desenvolvimento de mercado. 
3.2. Relacionamento com clientes. 
4. Sociedade
 
4.1. Responsabilidade socioambiental. 
4.2. Desenvolvimento social. 
5. Informações e Conhecimento
 
5.1. Informações da organização.
 
5.2. Conhecimento organizacional.

 
6. Pessoas
 
6.1. Sistemas de trabalho.
 
6.2. Capacitação e desenvolvimento.
 
6.3. Qualidade de vida.

 
7. Processos
 
7.1. Processos da cadeia de valor.7.2. Processos relativos aos fornecedores. 
 % não conforme nos itens adquiridos. 
 Entregas no prazo. 
 Tempo médio de atendimento. 
 Número de requisições atendidas versus requisições feitas. 
 
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 Número de horas paradas em decorrência da falta de material/ 
equipamento a ser adquirido. 
 Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos. 
 Número de ocorrências de conflitos. 
7.3. Processos econômico-financeiros.
 
8. Resultados
 
8.1. Econômico-financeiros.
 
 Receitas. 
 Lucro líquido. 
 Relação entre os recursos planejados (orçados) e executados. 
 Relação entre o executado versus metas físicas. 
 Redução de custos operacionais. 
 Arrecadação de impostos. 
8.2. Sociais e ambientais
 
 Percentual da receita investido em ações sociais. 
 Índice de rejeitos. 
 Nível de poluição. 
 Número de não conformidades ambientais. 
 Quantidade de sanções ambientais. 
 % de servidores envolvidos em ações sociais. 
 Número de campanhas sociais nas quais participou. 
 Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas e brinquedos) 
arrecadados. 
 Volume de recursos doados. 
 Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e 
 
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preservação do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; 
quantidade de economia com energia. 
 Quantidade de horas dedicadas em ações sociais. 
8.3. Relativos a clientes e mercados. 
 Índice de satisfação. 
 Índice de reclamações. 
 Quantidade de devoluções. 
 Número de visitas dos clientes à organização. 
 Número de dias de colaborador em visitas a clientes. 
 Número de clientes/ úmero de empregados. 
 Retorno das reclamações. 
 
8.4. Relativos às pessoas. 
 
 Absenteísmo. 
 Rotatividade. 
 Índice de satisfação dos colaboradores. 
 H.H. treinamento. 
 Frequência e gravidade de acidentes no trabalho. 
 Escolaridade. 
 Indenizações. 
 Quantidade de ações trabalhistas. 
8.5. Relativos aos processos
 
 Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos. 
 Entregas no prazo. 
 Índice de retrabalho. 
 Índice de qualidade dos produtos. 
 
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 Redução de custos. 
 Prazo de resposta. 
 Número de serviços prestados. 
 Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de 
propostas enviadas. 
 Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto 
(prazo de atendimento; tempo de realização do serviço). 
 Tempo de execução. 
 Número de não conformidades em processos de apoio. 
 Disponibilidade de equipamentos. 
 Custo da manutenção. 
 Tempo médio de atendimento de serviços internos. 
 Índice de satisfação com os serviços de apoio. 
 Quantidade de micros por colaborador. 
 Número de equipamentos de informática adquiridos (FNQ, 2011, p 46 
e 47). 
 
Alguns indicadores de desempenho do Prêmio Nacional de qualidade 
foram detalhados, porém não todos. A utilização dos conceitos do PNQ como 
referência em termos de sistema de gestão, envolve conhecer, além dos 
indicadores, os critérios de avaliação utilizados pelo programa, incluindo os 
processos gerenciais da organização e os resultados organizacionais. 
 
I. PROCESSOS GERENCIAIS: Na dimensão de Processos Gerenciais 
são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, 
definidos conforme descrito abaixo: 
 
O Fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
 
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requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram: 
 Adequação – atendimento consistente aos requisitos propostos, isto 
é, realização das funções relativas aos processos gerenciais 
requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle, 
atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando 
eventuais informações e destaques solicitados, de forma adequada 
ao perfil da organização. 
 Proatividade – existência de características nas práticas de gestão 
que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de 
prevenir a ocorrências de situações potencialmente indesejáveis e 
aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais. 
 
O Fator Aplicação refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados e tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 Abrangência – utilização das práticas de gestão alcançando as 
principais áreas, processos, produtos ou partes interessadas 
pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item, 
considerando-se o perfil da organização. 
 Continuidade – utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a 
realização de pelo menos um ciclo completo. 
 
O Fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 Aperfeiçoamento decorrente dos processos de aprendizado. 
 
O Fator Integração refere-se ao grau em que os processos gerenciais 
apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas 
de gestão que demonstram: 
 
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 Coerência – relação harmônica com as estratégias e objetivos da 
organização, incluindo valores e princípios. 
 Inter-relacionamento – implementação de modo complementar com 
outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. 
 Cooperação – colaboração entre as áreas da organização na 
implementação – planejamento, execução, controle ou 
aperfeiçoamento – das práticas de gestão. 
 
I. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS - Na dimensão de Resultados 
Organizacionais são avaliados os fatores Relevância, Tendência e Nível 
Atual, definidos conforme descrito abaixo: 
 Fator Relevância se refere ao grau em que os resultados 
apresentados são importantes para a determinação do alcance dos 
objetivos estratégicos e operacionais da organização. 
 Fator Tendência se refere ao grau em que os resultados relevantes 
apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo. 
 Fator Nível Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes 
apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no 
mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais 
comparativos pertinentes (FNQ, 2011, p. 50-51). 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Classificação dos indicadores de desempenho 
O PNQ nos apresenta uma forma de classificação e hierarquização dos 
indicadores de desempenho de uma organização. Não podemos negar que 
existe uma relação de interdependência entre os indicadores e, ao mesmo 
tempo, uma relação de dependência entre os mesmos, pois a qualidade dos 
produtos e processos de uma organização depende, por exemplo, da 
quantidade de horas de treinamento das pessoas (que é um indicador 
 
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independente) em relação à melhoria da qualidade geral da organização (que 
sofre influências do anterior). Essas relações normalmente extrapolam os 
grupos aos quais os indicadores pertencem. 
Tomando como base os conceitos de visão Zoom In e Zoom Out 
podemos analisar indicadores de desempenho em duas diferentes 
perspectivas: 
Zoom In Zoom Out 
Ausência de defeitos Satisfação dos clientes 
Capacidade de produção Entrega no tempo certo 
Produtividade Funcionalidade do produto 
Otimização de processos Relacionamento com o cliente 
Atendimento a especificações Design e adequação ao uso 
 
Dentro de uma visão Zoom In os indicadores de desempenho tendem a 
ser absolutose mensuráveis, mas em uma visão Zoom Out, como medir uma 
abstração intangível chamada “satisfação dos clientes”? 
Segundo Gonçalves (1997, p. 75) “Várias técnicas de medição podem 
avaliar a qualidade de processos de negócio, produtos e serviços. Medidas da 
qualidade geralmente enfocam indicadores objetivos ou concretos”. Porém os 
indicadores da visão Zoom Out normalmente são medidos de forma subjetiva, 
no sentido de enfocar a percepção e a atitude do cliente, não medem valores 
absolutos, mas a percepção e a atitude dos clientes em relação a produtos e 
serviços. 
Medir subjetivamente a satisfação do cliente envolve critérios científicos 
de pesquisa, porém os resultados dependem de interpretações e correlações 
realizadas a partir dos dados coletados. As pesquisas de satisfação dos 
clientes são utilizadas para estimar a percepção do cliente em relação à 
qualidade do produto ou serviço que receberam. A medição da atitude dos 
clientes está se tornando cada vez mais importante no movimento para a 
 
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qualidade total nas organizações brasileiras. 
Outro critério utilizado para o gerenciamento da qualidade envolve a 
qualidade do projeto do produto, segundo Paladini (1995, p. 48), “denomina-se 
qualidade de projeto a análise que se faz do produto, em termos da qualidade, 
a partir da estruturação de seu projeto.” 
Tentando sistematizar melhor as possibilidades em termos de 
indicadores de avaliação de sistemas de qualidade, Rolt (1998) propôs uma 
série de classificações que envolvem: 
a. Qualidade de Projeto: 
Elemento Fator Medida 
Faixa de mercado Crescimento de vendas por 
faixa/período 
%/mês 
Satisfação do cliente Índice na pesquisa (escala de 0 a 
10) superior a 8.0 
Valor 
médio/mês 
Itens de projeto Características do produto que 
aumentam vendas/período 
Unidade/ano 
b. Qualidade centrada no valor para o cliente 
Elemento Fator Medida 
Transportes internos Transporte/linha de produção Número médio 
Peças retrabalhadas Peças programadas - peças boas Número/mês 
Atividades de 
supervisão 
Custo da supervisão rateado em 
produtos 
Valor/produto 
 
 
 
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c. Qualidade centrada no produto 
Elemento Fator Medida 
Características do 
produto 
Cores/modelo Nº/produto 
Praticidade Adaptação à corrente 
elétrica/produto 
Nº/produto 
Conveniência Facilidades de apoio ou 
autoinstrução de uso (manuais 
simplificados) 
Nº/produto 
d. Qualidade centrada na organização 
Elemento Fator Medida 
Planejamento Atividades improvisadas por 
período 
Nº/mês 
Tendências Análises de tendências do 
mercado por período 
Nº/mês 
Estrutura Níveis hierárquicos por empresa Nº/área 
e. Qualidade centrada no processo 
Elemento Fator Medida 
Peças produzidas Peças/período Nº/mês 
Taxa de desperdício Material perdido/material 
necessário por produto 
%/mês 
Taxa de defeitos (unid. devolvidas + 
retrabalhadas)/unidades 
produzidas 
%/mês 
 
 
 
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f. Qualidade centrada nos resultados 
Elemento Fator Medida 
Produtividade Tempo total de 
produção/unidades produzidas 
Hora/número 
Incentivo 
educacional 
Participantes de treinamento/ 
período 
Número/ano 
Treinamento Horas de treinamento por 
período 
Hora/pessoa/ano 
g. Qualidade centrada na responsabilidade pública e cidadania 
 Elemento Fator Medida 
Sistema de gestão 
Ambiental 
Existe (1) 
Não existe (0) 
v = 0 ou 
v = 1 
Apoio aos 
empregados 
Percentual de funcionários 
cobertos pela ação da CIPA 
% 
Benefícios à 
Comunidade 
Não realiza (0) 
Realiza eventualmente (1) 
Realiza sistematicamente (2) 
v = 0, 
v = 1 ou 
v = 2 
 
 
 
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h. Qualidade centrada no gerenciamento de recursos humanos 
Elemento Fator Medida 
Acidentes de 
trabalho 
Acidentes registrados /horas 
trabalhadas 
Número/mês, 
considerando-se a 
evolução dos valores 
mensais (busca de valores 
sempre menores) 
Índice de 
treinamento 
Pessoal envolvido em 
programas de 
treinamento/pessoal 
empregado 
% 
Rotatividade da 
mão de obra 
Funcionários que saíram da 
empresa/total de funcionários 
no período 
%/ano 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Revendo a problematização 
Agora que você já estudou esse tema, escolha dentre as alternativas a 
seguir aquela que resolve melhor o problema: 
a. Implantar um sistema de qualidade com base nas normas ISO 9000. 
b. Elaborar um Planejamento para a Qualidade. 
c. O uso de ferramentas da qualidade irá aumentar a qualidade e a 
produtividade da empresa. 
d. A implantação de um sistema de qualidade com base na norma 
OHSAS 18001 sobre segurança no trabalho. 
 
Feedback: 
a. Quase, talvez seja essa a opção da empresa após uma análise do 
seu processo produtivo, das suas características funcionais e 
empresariais. 
b. Essa é a decisão mais acertada para a empresa, sem uma boa 
 
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análise do processo produtivo, das principais entradas dos sistema, 
das características do processo e dos objetivos da organização com 
o programa de qualidade, qualquer programa pode vir a ser uma 
solução ou um grande fracasso. 
c. Sim, uso de ferramentas da qualidade aumenta a qualidade e a 
produtividade da empresa, porém para que a empresa tenha sucesso 
duradouro, ela precisa de ações que levem a criação de um ciclo 
contínuo de melhorias da qualidade na organização, não basta 
apenas introduzir novas ferramentas. 
d. A segurança é um aspecto importante em qualquer processo 
produtivo, porém sua implantação tem melhores resultados quando 
combinada com o programa de qualidade como a ISO 9000 ou PNQ. 
Síntese 
Para Paladini (2008), avalia-se a qualidade por uma questão de 
“inegável relevância”: a própria sobrevivência das organizações. 
As organizações, cada vez mais complexas, fazem com que os 
programas e ações em prol da qualidade adquiram essa mesma complexidade, 
envolvendo indicadores internos e externos, quantitativos e qualitativos, 
dinâmicos e relativos, variando de organização para organização. 
A avaliação de um sistema da qualidade se presta a, pelo menos, duas 
situações: a melhoria dos resultados dos processos organizacionais e a 
comparação de desempenho entre as organizações. 
Na questão da melhoria dos processos organizacionais, um programa de 
qualidade tem como primeiro objetivo permitir que os indicadores de 
desempenho interno sejam melhorados, reduzindo desperdícios, aumentando 
a produtividade, reduzindo custos, aumentando a qualidade, reduzindo 
indicadores de assistência técnica e aumentando a satisfação do cliente para 
com a qualidade do produto e/ou serviços da empresa. 
Quando o quesito analisado envolve a comparação do desempenho 
 
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interorganizações, a existência de indicadores de desempenho ordenados e 
classificados segundo os critérios de um programa de qualidade, como o 
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), facilita a comparação de desempenho 
da organização avaliada em relação seus concorrentes e em relação a 
empresas que se destacam no mercado ou em seu ramo de atuação. 
A avaliação da qualidade, por ser um processo planejado, ajuda a 
empresa a direcionar seus esforços em busca de resultados de melhoria 
efetivos, de decisões mais acertadas e de processosmais otimizados e 
flexíveis, que permitam a longevidade da organização. 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Referências 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios, Compromisso com a 
Excelência – São Paulo, 2011. 
GONÇALVES, A. P. Com o foco no cliente e no mercado. Controle da 
Qualidade. Ano VII, n. 63, ago.1997. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995. 
PALADINI, E. . Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2008. 
ROLT, M. I. P. de; PALADINI, E. P. O uso de indicadores para a melhoria da 
qualidade em pequenas empresas. 1998 v, 193f. Dissertação (Mestrado) - 
Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. 
 
 
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Atividades 
1. A abordagem sistêmica de gestão, consiste em gerenciar o conjunto de 
processos como um sistema, identificando e compreendendo a rede de 
processos e suas interações, bem como o seu impacto no desempenho da 
organização. Com base nessa afirmação verifique se as afirmações abaixo 
são verdadeiras ou falsas. 
I – Compreender a dependência dos processos do sistema. 
II – Desenvolver abordagens de dependência entre os processos. 
III – Reduzir barreiras entre as áreas funcionais. 
IV – Definir metas integradas para os processos que compõem o 
sistema. 
V – Medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,V,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) F,F,V,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
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2. Tomar decisões com base em dados, informações e análises é o que 
chamamos de abordagem factual para a tomada de decisão. Com base 
nesse conceito avalie quais das afirmações abaixo são verdadeiras. 
I - Estruturas de informações bem definidas são essenciais para a 
tomada de decisão. 
II - Precisão e confiabilidade devem ser asseguradas. 
III - Disseminação e acesso à informação por toda a organização. 
IV - Tomada de decisão com base em informações e análises. 
V - Utilização de métodos estatísticos para o tratamento de dados e 
tomada de decisão. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,V,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) F,F,V,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
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3. Organização e fornecedores são interdependentes. Um relacionamento 
mutuamente benéfico, de parceria, permite integrar a gestão da cadeia 
produtiva e melhorar as condições de todos para adicionar valor e produzir 
produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas. Com base nesse conceito analise se as 
afirmativas abaixo são verdadeiras. 
I - Identificar e selecionar fornecedores é o primeiro passo para a 
integração estratégica da cadeia para a busca da qualidade de 
fornecimento. 
II - Estabelecer relacionamentos que se baseiam em resultados de curto 
prazo. 
III - Comunicação eletrônica é mais importante que a comunicação 
pessoal. 
IV - Estabelecer uma política de troca de informações e desenvolvimento 
de produtos. 
V - Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelo 
fornecedor. 
 
Respostas: 
a. ( ) V,V,F,V,V 
b. ( ) F,V,V,V,V 
c. ( ) V,F,F,V,V 
d. ( ) V,V,F,F,F 
 
 
 
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4. No estudo da qualidade, seus sistemas de gestão e funcionamento 
precisamos entender de conceitos complementares utilizados para 
trabalhar em programas de qualidade. Analise o conceito abaixo e 
identifique a sua denominação: 
Pode ser definido como “gestão de toda a organização para que 
essa se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que 
são importantes para o cliente” 
Respostas: 
a. Gestão da Qualidade Total 
b. Acreditação 
c. Garantia da qualidade 
d. Certificação 
 
 
 
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5. Os sistemas de gestão da qualidade estão em constante processo de 
evolução, em cada era do sistema de gestão diferentes focos do sistema 
de gestão foram desenvolvidos e utilizados pelas organizações. Com base 
nas características abaixo, identifique a qual era pertencem tais 
características. 
Foco = O foco do sistema de gestão era o da verificação e 
acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, o 
inspetor de qualidade era o responsável pela determinação 
da qualidade de um processo ou de um componente. 
Visão = A visão adotada pelos gestores da qualidade é a de que 
existem problemas que precisam ser resolvidos. 
Ênfase = A preocupação em termos de qualidade, estava 
diretamente ligada a uniformidade dos produtos, como 
dizia Ford, “Todos podem ter um carro Ford modelo T 
Preto”. 
Respostas: 
a. Era da inspeção 
b. Era do controle Estatístico de Processo 
c. Era da garantia da qualidade 
d. Era da Gestão pela Qualidade Total