Planejando o BPM (1)

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MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS
Henrique Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
Planejar o BPM
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as atividades da fase de planejamento do BPM. 
 � Reconhecer a importância da governança sobre os processos: estra-
tégias, objetivos e abordagens para promover mudanças. 
 � Explicar a estrutura de classificação de atividades/processos da orga-
nização, o gerenciamento de coleções e repositórios de processos, a 
seleção e o entendimento dos elementos básicos e a priorização de 
processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.
Introdução
É crescente a necessidade de as empresas se renovarem a fim de se 
manterem competitivas frente à concorrência, e criar novos modelos 
de negócio como estratégia é uma opção inteligente. Nesse contexto, 
o business process management (BPM) vem ocupando espaço cada vez 
maior na pauta estratégica das empresas.
Neste capítulo, você verá as principais atividades executadas na fase de 
planejamento do BPM; a governança sobre os processos com o estabeleci-
mento de estratégias, objetivos e abordagens para promover mudanças e 
estrutura do BPM; classificação, coleção e repositórios, seleção e priorização 
de processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.
Atividades de planejamento do BPM
O gerenciamento de processos de negócios, o BPM, além de viabilizar novos 
negócios, permite conhecer e visualizar os processos existentes na orga-
nização, manter aquilo que funciona e eliminar possíveis falhas, enfrentar 
problemas e organizar o conhecimento, potencializando o poder intelectual 
da organização. No entanto, mesmo com todos esses benefícios, é possível 
que a sua implantação não atinja totalmente os objetivos esperados, o que 
pode ser ocasionado por falta de um bom planejamento e direcionamento das 
ações (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
Na fase de planejamento, o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias 
ao alcance das metas da organização, criando condições para a sua implantação 
e condução — lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro.
Veja as atividades que compõem a fase de planejamento do BPM (BAL-
DAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
 � entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional; 
 � manter a governança de processos estabelecendo estratégia, objetivos e 
abordagem que serão utilizados para a implementação das mudanças;
 � criar ou atualizar o Manual de Gestão do BPM; 
 � preparar a estrutura de classificação de atividades e processos;
 � definir a gestão de projetos para implantação;
 � entender, selecionar e priorizar processos;
 � selecionar os recursos necessários para a análise, modelagem e otimi-
zação de processos;
 � formar equipes de trabalho para processos específicos; 
 � realimentar o planejamento; 
 � ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.
Na fase de planejamento, conhecer e entender o ambiente interno da 
organização é fundamental, pois permite traçar novos processos com base 
nas falhas encontradas nos processos internos existentes e melhorar aqueles 
que funcionam bem, ou seja, é possível identificar pontos fortes e pontos 
fracos no interior da organização. No ambiente externo, é possível avaliar 
oportunidades, ameaças, tendências e estratégias, bem como o desempenho da 
concorrência e outros fatores que impactam no desempenho da organização, os 
quais também servirão de base para a criação ou adaptação de novos processos. 
Conhecer a estratégia da organização também é importante nesse processo, 
pois permite entender o caminho traçado para se alcançar os seus objetivos. 
Outro fator não menos importante é preparar o ambiente para que este possa receber 
as mudanças necessárias. Sabemos que, em qualquer tipo de mudança organizacional, 
uma das barreiras mais potentes é a resistência às mudanças. 
Planejar o BPM2
A elaboração ou atualização do Manual de Gestão por Processos per-
mite que todos na organização estejam informados sobre o que está sendo 
executado e por quê. Além disso, o Manual permite melhor monitoramento 
das ações que estão sendo executadas. Uma vez que as atividades e processos 
são classificados, todos os envolvidos conseguem conhecer o funcionamento 
da organização e as suas relações com os processos.
Entender, selecionar e priorizar processos é outro passo fundamental para 
saber por onde começar, bem como definir quais recursos serão necessários 
para implementação e continuidade das mudanças. Cabe ressaltar que cada 
processo possui as suas particularidades e, dessa forma, as equipes de trabalho 
devem ser formadas de acordo com cada especificidade.
Todo processo de planejamento deve ser flexível, ou seja, deve poder ser 
reajustado conforme o seu avanço e as influências ambientais. Por isso, é preciso 
ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.
Tenha em mente que todas as atividades de planejamento só terão sucesso 
se houver comprometimento de todos os envolvidos.
Todo processo de planejamento deve ser realimentado, ou seja, uma vez que a atividade 
de BPM é contínua, é preciso controlar a execução atualizando dados e informações 
se necessários, para manter o trabalho estável (ABPMP, 2013).
Importância da governança sobre os processos: 
estratégias, objetivos e abordagens para 
promover mudanças
Garantir que as iniciativas de BPM sejam consistentes e que a sua execução se 
sustente, bem como evitar que essas iniciativas sejam conduzidas de forma iso-
lada, interferindo no desempenho das ações, é um desafio para as organizações. 
Para gerir essas ações, mantendo alinhamento entre elas e o objetivo do negócio, 
definindo as responsabilidades de todos os envolvidos e evitando outros problemas 
que possam ocorrer na gestão por processos, é necessário que a organização esta-
beleça como deve ser a sua governança. A governança é que vai permitir o bom 
desempenho dos processos e projetos de processos, bem como a implementação 
destes, trazendo maior agilidade, transparência e autonomia de cada ator envolvido.
3Planejar o BPM
Abordagens
Você sabe o que é governança? Veja algumas abordagens de diferentes autores 
sobre o tema:
 � Governança é definir diretrizes gerais para orientar a execução da 
gestão de processos e o seu modo de ser feito (SANTOS et al., 2009; 
SANTOS, 2007).
 � Governança é a utilização de metas, princípios, estrutura organizacional, 
responsabilidades, políticas e regras utilizadas para orientar a gestão 
de processos e que alinhados permitam a organização obter melhor 
desempenho (HARMON; WOLF, 2008). 
 � Governança é um instrumento capaz de garantir o bom desempenho 
dos processos, projetos de processos e da estratégia, promovendo um 
alinhamento entre eles. Para os autores, os stakeholders devem ser 
considerados pela organização (JESTON; NELIS, 2008). 
 � Governança é necessária para a coordenação das iniciativas de processos 
entre as unidades funcionais promovendo o alinhamento entre elas 
(KORHONEN, 2007 apud SANTOS, 2013).
 � A governança, tem sido definida como “uma abordagem estruturada 
para tomada de decisão e definição dos meios pelos quais as decisões 
serão implementadas” (ABPMP, 2013, p. 316).
Harmon E Wolf (2008) diferencia os termos gestão e governança: segundo 
o autor, o primeiro se refere à execução do trabalho, enquanto o segundo 
visa orientar a gestão de processos. Nesse sentido, a governança representa 
os procedimentos que visam manter sob controle o trabalho de gerência por 
processos, que envolve decidir sobre como os processos podem entregar valor 
ao cliente e definir a abordagem de controle e implementação de mudanças 
para que os processos entreguem valor ao cliente (ABPMP, 2013). 
Na verdade, não existe uma abordagem-padrão para estruturar a governança de 
processos, pois fatores como a estratégia da organização, a cultura, maturidade em 
processos e o tipo de liderançapodem impactar significativamente na sua estrutura, 
assim como processos diferentes em uma mesma organização requerem diferentes 
tipos de governança. No entanto, após a definição do padrão de governança e a 
abordagem que serão adotados em determinado projeto de processo, a governança 
de gerenciamento de processos se torna parte da estrutura de governança da 
organização, que inclui o gerenciamento da mudança de negócio, da tecnologia de 
informação, dos escritórios de processo e centros de excelência (ABPMP, 2013).
Planejar o BPM4
Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015) estudou modelos de governança 
sob a ótica de vários autores para poder chegar ao seu próprio modelo, que é 
composto de quatro elementos:
Comitê de processos. Posiciona-se no nível estratégico de atuação e trabalha 
com os macroprocessos agregados. É responsável por interligar os processos 
com a estratégia da organização, seleção e priorização dos projetos nos pro-
cessos, a alocação de orçamento e a aprovação de plano de projetos e métodos.
Escritório de processos. Posiciona-se no nível tático de atuação e é respon-
sável pelo treinamento e apoio à execução dos projetos de processos. Define 
padrões, métodos, ferramentas, regras e as melhores práticas para gerir os 
processos na organização.
Gestor de processos. Posiciona-se também no nível tático de atuação e tem 
poder de comando sobre os processos. Deve acompanhar seu desempenho e 
conduzir os projetos de processos.
Gestor de projetos. Posiciona-se no nível operacional e opera parte de um 
processo no dia a dia. Outra responsabilidade é a implantação projetos de 
processos onde também deve atuar. 
Figura 1. Estrutura de governança de BPM de Korhonen.
Fonte: Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015).
5Planejar o BPM
Estratégias
Para Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015), os membros da estrutura devem 
se reunir periodicamente visando ao ajuste de políticas, responsabilidades 
e papeis de atuação. Além disso, devem garantir que os processos estejam 
alinhados à estratégia da organização. 
É preciso ter em mente que a governança de processos deve ser pautada por regras e 
padrões que estabeleçam como deve se dar a relação e integração entre os gestores 
de áreas funcionais e gerentes/donos de processos, definindo as responsabilidade e 
autoridade de cada um. Do contrário, o resultado é o fracasso do processo, pois este não é 
viável sem acordos e ajustes entre todos os envolvidos. Os gerentes de processos devem 
coordenar todo o processo e se reportar aos donos do processo, que possuem autoridade 
para tomar decisões, sempre que houver necessidade de mudanças (ABPMP, 2013). 
Falando sobre mudanças, você sabe que, mesmo que traga benefícios, ge-
ralmente não são bem vistas. Toda mudança gera situação de desconforto, 
insegurança e ansiedade, muitas vezes pela falta de informações corretas, o 
que faz com que as pessoas usem a imaginação de forma negativa a respeito 
delas. Por isso, os objetivos das mudanças devem ser claros e de conhecimento 
de todos na organização, seja por meio do Manual de Gestão do BPM ou pelos 
canais de comunicação oficiais da organização. O impacto inicial do BPM 
atinge os membros da organização a partir das fases de análise, modelagem e 
otimização de processos, por isso a gestão da mudança deve estar presente em 
todas as fases do BPM, indiferentemente de qual seja, em maior ou menor escala, 
dependendo do projeto em questão (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A equipe de BPM é permanente na estrutura organizacional e responsá-
vel por coordenar as diversas ações que compreendem o gerenciamento de 
processos. Veja a sua composição (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014): 
Gerente de BPM — é o cargo mais alto em BPM, na organização ou unidade. 
Tem como responsabilidade a coordenação da equipe de BPM, seleção dos 
processos a serem trabalhados e a sua ordenação, estabelecimento de métricas 
de desempenho do escritório de processos e o alinhamento dos processos aos 
interesses da organização.
Planejar o BPM6
Modeladores ou líderes de processo — atuam no apoio à modelagem e aná-
lise de processos, definindo e controlando regras e diretrizes, estabelecendo 
procedimentos, escolhendo as ferramentas que serão utilizadas, esclarecendo 
os objetivos gerais dos processos, definindo regras do negócio e formas de 
medição e controle, criam regras para a organização dos processos, estruturas 
e níveis hierárquicos, metodologias na gestão dos processos e estabelecem a 
cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.
Auditor de processos — a sua principal função é verificar se o processo 
está de sendo executado de acordo com o que foi modelado. Verifica também 
registros, desvios de documentação e outros.
Equipe do processo — equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura 
matricial, com o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma 
vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operação do mesmo 
é repassada aos usuários finais, controladores. 
A equipe do processo inclui (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
Dono do processo — tem a responsabilidade de alinhar o processo à estraté-
gia da organização, estabelecendo metas e os resultados a serem alcançados 
analisando os riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção. 
Gestor do processo — tem a responsabilidade de implementar e garantir a 
melhoria contínua dos processos, desdobrar as metas em itens de controles e 
definir ações de melhoria.
Modelador ou líder do processo — escalado pela equipe do BPM para atuar 
auxiliando os trabalhos específicos do processo em análise. 
Gerente de departamento — é o responsável pelo sucesso do projeto, quem 
coordena os recursos da organização e comunica os progressos do projeto ao 
dono do processo. 
Especialista no tema — é quem fornece conhecimento e know-how sobre o tema, 
fornecendo ideias de novas formas de alcançar eficiência e eficácia operacional. 
Equipe de tecnologia da informação — responsável por fornecer informações 
sobre infraestrutura disponível para solucionar processos em andamento e 
ajustes necessários.
7Planejar o BPM
Equipes de contato e avaliação — não fazem parte da estrutura formal da 
organização, podendo ser pessoas externas a ela. Atuam como consultores, 
comparando, avaliando e homologando resultados dos processos que estão 
sendo executados e modelagem (AS-IS e TO-BE). 
Objetivos
Veja os objetivos da governança de processos (VEYRAT, 2016):
 � padronizar as iniciativas dos processos;
 � favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto;
 � com isso, levar à melhoria contínua dos processos organizacionais;
 � definir papéis e responsabilidades sobre os processos;
 � determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos;
 � tornar a organização mais ágil na resposta ao surgimento de mudanças;
 � potencializar a qualidade das iniciativas de processos;
 � transformar a gestão de processos em uma cultura de aplicação cotidiana;
 � alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos da empresa;
 � garantir que o escritório de processos coordene essas iniciativas e dê 
o apoio necessário a todas as áreas envolvidas.
São iniciativas da governança de processos (VEYRAT, 2016):
 � definição e controle de regras e diretrizes;
 � estabelecimento dos procedimentos;
 � determinação das ferramentas a serem usadas;
 � deixar claros os objetivos gerais dos processos;
 � definição de regras do negócio;
 � determinação das formas de medição e controle;
 � criar regras para a organização dos processos;
 � definir estruturas e níveis hierárquicos;
 � apontar as metodologias na gestão dos processos;
 � estabelecer a cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.
Para o alcance dos objetivos por meio das iniciativas apresentadas, é preciso 
a execução direta e o controle dos processos da organização, coordenação 
e visão geral da gestão de processos e a integridade e confiabilidade dos 
Planejar o BPM8
processos em toda a organização, ou seja, envolvimento e responsabilidadedo nível operacional, gerencial e da alta gestão, fundamentais para o sucesso 
da implantação e governança do BPM.
Estrutura de classificação de atividades/
processos da organização, coleções e 
repositórios de processos, elementos 
básicos e processos e armadilhas comuns no 
planejamento do BPM
Estrutura de classificação de atividades/processos 
da organização
A estrutura de classificação de atividades/processos pode ser entendida “como 
uma visão de alto nível dos processos de uma organização, onde a partir de 
um método simplificado, possamos visualizar todos os processos envolvidos” 
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014, p. 3244). Com essa estrutura, é 
possível identificar onde estão os processos e como estão integrados. Alguns 
benefícios da estrutura de classificação de atividades/processos são (BALDAM; 
VALLE; ROZENFELD, 2014): 
 � visão geral das atividades exercidas pela organização;
 � compreensão da posição de cada colaborador em relação aos processos;
 � entendimento de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade;
 � facilita a compreensão sobre o funcionamento da organização e dos 
seus produtos;
 � facilita alinhar os processos à estratégia da organização. 
A estrutura de classificação de atividades/processos permite identificar 
claramente o papel de cada processo, mesmo que haja documentos. Essa 
estrutura pode ser um diagrama ou texto que descreva de forma ordenada os 
vários macroprocessos, subprocessos e os principais aspectos de relação entre 
eles, sem descrever detalhes. 
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar do seguinte modo 
(BRASIL, 2013): 
9Planejar o BPM
Macroprocesso — normalmente envolve mais de uma função organizacional 
que impacta significativamente na forma de funcionamento da organização. 
(Exemplo: macroprocesso de finanças.) 
Processo — é um conjunto de tarefas interligadas que visam alcançar um 
objetivo específico. São operações complexas (subprocessos, atividades e 
tarefas distintas e interligadas). (Exemplo: avaliação de desempenho.)
Subprocesso — está dentro de outro subprocesso, ou seja, um conjunto de 
atividades e tarefas distintas e interligadas, realizando um objetivo específico 
em apoio a um processo (média e alta complexidade). (Exemplo: desenvolvi-
mento de pessoa.) 
Atividades — são operações ou conjuntos de operações que acontecem den-
tro de um processo ou subprocesso. São atividades de média complexidade. 
(Exemplo: realizar avaliação.) 
Tarefas — é um conjunto de trabalhos a serem executados, com rotins e 
prazos determinados. É o nível mais detalhado das atividades, com nível 
imediatamente inferior ao de uma atividade. (Exemplo: enviar avaliação 
devidamente preenchida.)
Figura 2. Hierarquia de processos.
Fonte: Adaptado de Brasil (2013).
Planejar o BPM10
Gerenciamento de coleções
Todas as empresas possuem vários processos de trabalho. Os produtos e 
serviços que elas oferecem possuem um processo para serem gerados. Dessa 
forma, as empresas lidam com variados processos, que gera uma coleção 
de processos. Como diz Gonçalves (2000, p. 6) “as empresas são grandes 
coleções de processos”.
Para saber mais sobre coleção de processos, leia o artigo “As 
empresas são grandes coleções de processos”. Acesse o link:
https://goo.gl/AFvbQ 
À medida que as organizações vão desenvolvendo novos processos, há, 
obviamente, um aumento da coleção de modelos de processos, fato esse que 
faz surgirem novos desafios e a necessidade de compreender como eles se 
articulam e geram valor às organizações. Entre os desafios, está o gerencia-
mento da complexidade de modelos que permitam mesclar diferentes desejos 
de visões dos processos. Veja algumas áreas relacionadas ao gerenciamento de 
coleções de processo (DIJKMAN; LA ROSA; REIJERS, 2012 apud BALDAM; 
VALLE; ROZENFELD, 2014): 
Consulta — dada uma coleção de modelos de processos de negócios, pode 
ser utilizada para recuperar modelos com propriedades, atividade ou relações 
específicas entre as atividades que eles contêm. A consulta encontra corres-
pondências exatas da consulta para uma parte de um modelo de processo.
Pesquisa de similaridade — dada uma coleção de modelos de processos 
de negócios e um modelo de processo único, essa pesquisa seleciona os mo-
delos da coleção semelhantes ao modelo de processo único. A pesquisa de 
similaridade traz as partes inexatas para um modelo de processo completo, 
podendo ser aplicada em diversas situações em que modelos de processos 
semelhantes precisam ser encontrados. Por exemplo, se uma organização quiser 
11Planejar o BPM
implementar um ou mais processos padronizados, a pesquisa de similaridade 
pode ser utilizada para selecionar quais de seus próprios processos podem ser 
utilizados para esse fim. 
Variações na gestão — normalmente as coleções de modelos de processos 
são resultado de fusões ou aquisições organizacionais ou descrevem os pro-
cedimentos de negócios de organizações que operam em diferentes cenários 
e por isso, possuem regulamentos distintos. 
Fusões, aquisições ou reestruturações — fundir modelos de processo resulta 
em um modelo de processo reduzido, visto que as variantes de entrada já não são 
relevantes e podem ser removidas. Dessa forma, entende-se que um tamanho 
reduzido pode melhorar a capacidade de manter a coleção como um todo. 
Mineração — objetiva selecionar regras de negócio de uma coleção de modelos 
de processo, quando elas representam uma restrição de negócio que tenham 
sido codificadas, em um modelo de processo. 
Reestruturação (refactoring) — termo referente às técnicas de engenharia 
de software utilizado para reestruturar o código fonte ou bancos de dados 
sem alterar o seu comportamento. Com o refactoring, a qualidade desses 
artefatos pode ser melhorada, principalmente em relação a sua manutenção 
e legibilidade. 
Reuso — uma coleção de modelos de processo pode servir como uma fonte 
valiosa para modelos de processos novos, especialmente quando os modelos 
existentes contêm comportamento que também ocorre em outros processos 
(por exemplo, a forma como os clientes são cobrados). 
Organização da coleção — é necessária para manter a visão geral da coleção, 
possibilitando aos usuários navegar na coleção para encontrar facilmente os 
processos que estão procurando. Essa organização é realizada com base nas 
relações entre os processos. 
Tecnologia de repositório — é a infraestrutura utilizada para armazenar 
uma coleção de modelos de processos. Os repositórios têm a finalidade de 
apoiar algumas técnicas de gestão, sendo o ponto central de onde os modelos 
de processos podem ser gerenciados. 
Planejar o BPM12
Repositório de processos
Repositório de processos é uma localização central para armazenar informação 
sobre o modo como as organizações operam. Essas informações podem estar 
contidas em várias mídias, com o mecanismo de armazenamento apropriado 
para cada uma. São várias as funções do repositório, como comunicar sobre 
o que é o processo, a forma de aplicá-lo e o responsável pela sua execução; 
identificar e validar a solução apropriada dos problemas identificados; e permitir 
a compreensão das entradas e dos resultados esperados. Além disso, mantém 
informações para a medição, análise, melhoria e controle de processos do ne-
gócio (ABPMP, 2013). O entendimento dos elementos básicos de um processo 
colabora para a criação de repositórios.
São funcionalidades específicas do repositório (YAN; GREFEN, 2011):
 � ajudar a gerenciar o ciclo de vida de processos de negócios;
 � ajudar a manter a visão que as organizações têm de seus processos 
internos e a visão sobre as partes de processos de negócios que elas 
querem tornar públicas;
 � ajudar no gerenciamento de configuração de processos de negócios.
Veja exemplos de repositórios de processos. 
 � Baseados em conhecimento: MIT process handbook (< http:// process.mit.edu/ >); 
Process reuse architecture (FIORINI, LEITE e LUCENA, 2001).
 � Baseados no ciclo de vida do processo: Integrated process management— IPM (CHOI, 
KIM e JANG, 2007); Process variant repository — PVR (LU e SADIQ, 2006). 
 � Baseados em serviços: OSIRIS — Open Service Infrastructure for Reliable and Integrated 
Process Support (SCHULER, 2006) e BPMN repository architecture (OMG, 2014).
Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar 
processos
Selecionar projetos é identificar aqueles que devem ser modificados porque 
apresentam falhas, não são eficientes e/ou geram atraso na entrega dos serviços 
aos clientes. Entender os elementos básicos de um processo é fundamental 
13Planejar o BPM
para que se possa compreender como eles interferem no processo como um 
todo, e precisar os recursos necessários para a sua transformação e priorizar 
processos significa decidir sobre quais deles necessitam de atenção mais 
rapidamente (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A seleção de processos depende das circunstâncias existentes na organi-
zação. São métodos comuns de seleção (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 
2014): 
 � utilizar resultados de balanced scorecards (BSC), análise SWOT 
(strengths, weaknesses, opportunities and threats), pareto, ABC, ca-
deia de valor, etc.; 
 � verificar de falhas nos processos prejudiciais à organização e definir 
os processos-chave para a sua estratégia; 
 � levantar os principais pontos fracos dos processos que estão em uso 
na organização; 
 � identificar oportunidades a serem oferecidas aos clientes, preparando 
processos que permitam a sua entrega; 
 � estimar custos e prazos para execução dos projetos de modelagem de 
processos.
Para identificar os elementos básicos de um processo, pode-se utilizar o 
SIPOC (técnica de identificação dos elementos básicos do processo), que tem 
como vantagem a consolidação de vários processos em uma única planilha, 
permitindo a visualização geral dos processos que quisermos analisar. Os 
elementos que compõem um diagrama SIPOC são (BALDAM; VALLE; 
ROZENFELD, 2014): 
Supplier (fornecedor) — aqueles que fornecem insumos aos processos (do-
cumentos, informações, materiais etc.).
Inputs (insumos, entradas) — são todos os recursos fornecidos para serem 
transformados no processo (informações, documentos, serviços, pedidos, 
materiais, energia, pessoas, etc.).
Process (etapas do processo) — são os recursos (pessoas, máquinas, equipa-
mentos, materiais, métodos e outros recursos) que combinados e interligados 
transformam os insumos em produtos ou serviços.
Output (produtos, resultados) — resultados dos processos. 
Planejar o BPM14
Customer (cliente) — aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo. 
O foco aqui são as atividades principais, a identificação das variáveis voltadas 
às atividades principais e das que influenciam nos resultados. 
Fonte: Adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Usuário final Solicitação Atender 
ao cliente
Informações Vendas
Vendedor, 
financeiro
Informações, 
financiamentos
Vender Venda, 
carta de 
financiamento
Faturamento
Faturamento 
fabrica
Pedido, 
veículo
Comprar Veículo Faturamento
Serviço Veículo a ser 
preparado
Entregar Veículo 
preparado 
para entrega
Usuário final
Quadro 1. Exemplo de um diagrama SIPOC.
Segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), o item mais difícil de ser 
definido são os outputs intermediários gerados, principalmente em serviços. 
Apesar de saberem que a atividade deve ser realizada, os colaboradores têm 
dificuldade para definir o produto, o que segundo o autor, exige atividade 
mental complexa.
Para priorizar os processos, é necessário identificar quais processos são 
críticos para a organização. Quanto maior a quantidade de critérios aplica-
dos, maior a complexidade na hora de tomar a decisão. Na sua forma mais 
simples, um critério é uma norma de confronto, avaliação e escolha. No 
entanto, a maioria deles é permeada pela subjetividade, ou seja, aquilo que 
tem importância para alguns pode não ter para outros — dessa forma, não 
existem critérios únicos para a priorização.
O GUT (gravidade, urgência, tendência) é uma ferramenta de priorização 
de atividades baseada nos três critérios básicos citados em parênteses, que 
auxilia a tomada de decisão sobre as atividades que necessitam de ação mais 
imediata. Os resultados são obtidos por meio da multiplicação dos valores 
atribuídos aos critérios.
15Planejar o BPM
Fonte: Marcondes (2016).
Gravidade — G Urgência — U Tendência — T Nota
Extremamente 
grave
Extremamente 
urgente 
Piora imediata 5
Muito grave Muito urgente Piora curto prazo 4
Grave Urgente Piora médio prazo 3
Pouco grave Pouco urgente Piora longo prazo 2
Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piora 1
Avaliação
Item
Descrição 
problema G U T Total Priorização
1 Roubo a 
transeuntes 
5 4 3 12 2º
2 Assalto a 
estabelecimentos 
comerciais
5 5 5 15 1º
3 Furto a residências 4 4 3 11 3º
4 Transeuntes com 
medo de sair na rua
3 2 2 7 4º
Quadro 2. Matriz de priorização de GUT.
Cabe destacar que, assim como outras formas de priorização, o GUT também está 
sujeito à variação dos valores, dependendo dos avaliadores daquele momento. 
Planejar o BPM16
Armadilhas comuns ao planejar o BPM
Ao planejar o BPM, alguns cuidados devem ser tomados, pois algumas ações 
podem gerar problemas e ameaçar o sucesso do planejamento, desencade-
ando outras consequências no andamento da implementação e execução dos 
processos. São armadilhas comuns no processo de planejamento do BPM 
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014): 
 � perder a conexão do BPM com a estratégia da organização, o que com-
promete a continuidade correta do processo; 
 � focar em demasiado nos detalhes de processos, esquecendo os produtos 
necessários que gerem valor, que são o objetivo de um processo; 
 � trabalhar em processos que causem pouco impacto na organização 
e que não proporcionem resultados significativos, desmerecendo os 
benefícios do BPM e a sua existência; 
 � perder a sinergia com o foco do BPM;
 � escolher um patrocinador que não veja relevância no gerenciamento de 
processos e abandone o BPM.
O patrocinador é quem oferece apoio e recursos (huma-
nos, financeiros e materiais) para a iniciativa de transfor-
mação de processos (ABPMP, 2013). Saiba mais em: 
https://goo.gl/cGWoXT 
Outros cuidados a serem tomados na governança são encontrar o equilí-
brio entre controle e flexibilidade (pois, com muito controle, tudo se torna 
exceção e, com excesso de flexibilidade, o controle se torna ineficiente) e 
conseguir a colaboração de todos os envolvidos (pessoal interno, fornece-
dores, terceirizados) à medida que os processos se tornarem mais complexos. 
17Planejar o BPM
Estabelecer acordos fica mais difícil, principalmente para as pessoas que não 
possuem autoridade sobre o trabalho, mas possuem a responsabilidade de 
fazê-lo acontecer e dar certo (ABPMP, 2013).
Pode-se concluir que é preciso estar comprometido com os objetivos do 
BPM e com foco no resultado que se deseja alcançar. A equipe deve estar 
informada sobre todas as etapas do processo e estar unida, trabalhando em 
um sistema de colaboração.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
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Leitura recomendada
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