Apostila de Controladoria

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CURSO: Técnico em Contabilidade 
Disciplina: Controladoria 
 
Professor: ALEISTER BUENO 
 
 
 
 
 
 
Prof. Aleister Bueno 
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1 . Controladoria 
 
 
1.1 – Aspectos introdutórios 
O debate e as críticas quanto à ineficiência da Contabilidade tradicional, enquanto 
construtora e mantenedora de sistemas de informações, responsável por suprir os 
gestores com informações úteis e em tempo hábil na condução do processo de 
gestão das atividades empresariais, já data de algum tempo. 
A Contabilidade tradicional tem-se prestado à mensuração (ainda que 
conceitualmente falha) de eventos econômicos passados das organizações, na 
maioria das vezes, em atendimento às necessidades fiscais. Uma gestão com foco na 
continuidade da organização não se faz extrapolando dados do passado. Para atingir 
os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que decisões 
que se concretizarão no futuro são tomadas no presente. 
Assim a contabilidade, enquanto ciência, tem uma rica base conceitual da qual 
devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos do 
conhecimento, buscar a construção de uma via alternativa, cuja base conceitual é 
inadequada para modelar as informações destinadas ao uso dos gestores. 
Como uma evolução natural desta Contabilidade tradicional praticada identificamos a 
Controladoria. 
 
1.2 – Controladoria 
O novo entorno econômico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido 
profundas mudanças no ambiente econômico internacional, provocando novo arranjo 
na Economia Mundial, que tende a um processo de globalização, caracterizado 
basicamente pela união de países em torno de uma proposta comum de intercâmbio 
comercial por meio da queda de barreiras tarifárias cambiais e de outras condições de 
livre comércio. 
Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relações contratuais das 
organizações, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por 
melhores práticas de gestão. 
Quer queiramos ou não, os movimentos sociais exigirão futuramente um 
posicionamento das empresas e elas serão cobradas em seu papel social, 
principalmente em relação a seu desempenho; assim sendo, a otimização do uso dos 
recursos disponíveis é preocupação primeira dos gerenciadores das organizações. 
O objetivo de um negócio privado, em uma economia competitiva, é obter o maior 
lucro possível desde que não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da 
companhia e com os padrões éticos da sociedade. 
A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais úteis 
aos administradores na otimização do processo de tomada de decisão. Como um 
sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão, 
possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam 
delineados de forma que esta otimização seja, senão alcançada totalmente, buscada 
com maior segurança. 
O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de 
interferência governamental por meio de políticas fiscais, a diferenciação das fontes 
de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração 
dos padrões éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda por 
 
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melhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais 
adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas 
das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças das 
empresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução dos 
negócios. 
Diante de todo esse contexto a Controladoria não pode ser vista como um método, 
voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em 
dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo 
estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo 
respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de 
sistemas de informações. 
A Controladoria está voltada para modelar a correta mensuração da riqueza, a 
estruturação do modelo de gestão. Para tanto ela é vista como uma unidade 
administrativa responsável pela coordenação e disseminação da Tecnologia de 
Gestão, no tange ao processo de sistemas de informações e também como órgão 
aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam á 
otimização do resultado global da organização. 
 
 
2 . Missão e Responsabilidade 
 
A gestão das atividades empresariais é conduzida sob uma perspectiva sistêmica, 
visto que a maximização isolada dos resultados das partes não conduz 
necessariamente à otimização do todo. Cabe, então, à Controladoria, por ser a única 
área com uma visão ampla e possuidora de instrumentos adequados á promoção da 
otimização do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito 
especial. 
 
A missão da Controladoria será: 
 
Assegurar a otimização do resultado da organização. 
 
 
Para que a missão possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viáveis estarão 
sendo estabelecidos. 
O objetivo maior da Controladoria é “a gestão econômica, compreendida pelo 
conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados e 
mensurados” . Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, 
tendo em vista a missão e seu objetivo maior estabelecidos, são: 
 
 Promoção da eficácia organizacional; 
 Viabilização da gestão econômica; 
 Promoção da integração das áreas de responsabilidade 
 
 
 
Responsabilidade da Controladoria 
A Controladoria, como qualquer área de responsabilidade de uma organização, tem 
sua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestões operacional, 
financeira, econômica e patrimonial de suas atividades. 
Entretanto, por ser uma atividade de coordenação e em decorrência de sua missão, a 
responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade das áreas 
Isabelle
Realce
 
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operacionais e de apoio. Esta diferença se caracteriza no processo desenvolvido 
para assegurar a otimização do resultado. 
É responsabilidade da Controladoria: ser a indutora dos gestores, no diz respeito à 
melhora das decisões, pois sua atenção envolve implementar um conjunto de ações 
cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores. 
 
 
3 . Funções da Controladoria 
 
Na Controladoria as funções estão diretamente ligadas ao conjunto de objetivos e, 
quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica. 
 
As funções da Controladoria são: 
 
Subsidiar o processo de gestão 
Essa função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da 
empresa ante seu meio ambiente. Sendo materializada tanto no suporte à 
estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do processo de 
gestão, por meio de um sistema de informação que permita simulações e projeções 
sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão. 
Estará a Controladoria suprindo os Gestores das diversas áreas no processo de 
gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações sobre desempenhos e 
resultados econômicos. É inerente a esta função monitorar o processo de elaboração 
do orçamento e respectiva consolidação das diversas áreas de responsabilidade da 
empresa. 
 
Apoiar a avaliação de Desempenho 
Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de 
responsabilidade, a Controladoria estará: 
 
Elaborando a análise de desempenho econômico das áreas; 
Elaborando a análise de desempenho dos gestores; 
Elaborando a análise de desempenho econômico da empresa; 
Avaliando o desempenho da própria área. 
 
 
Apoiar a avaliação de resultado 
Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará: 
Elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços; 
Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões; 
Avaliando o resultado de seus serviços. 
 
Gerir os sistemas de informações 
 Desempenhando a funçãode gerir os sistemas de informações, estará a 
 Controladoria: 
 Definindo a base de dados que permita a organização da informação 
 necessária à gestão; 
 Elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, 
 considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os 
 gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informações 
 econômicas. 
 
 
 
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Atender aos gestores do mercado 
A empresa é um sistema aberto e, conseqüentemente, interage com o meio 
ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a essa 
condição, é função da Controladoria atender às demandas externas, da 
seguinte forma: 
Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico 
da empresa; 
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal 
formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsável. 
 
 
4 . Controller 
 
Funções do Controller 
Qual será o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e acompanhar 
as operações de uma entidade? 
Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa. 
Dependendo do porte e estrutura organizacional, a função do controller pode atingir 
aos mais diversos níveis da administração. 
O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estrutura 
organizacional como um órgão de linha, normalmente se subordinado ao principal 
executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a geração de informações 
dentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria 
responsável, entre outras, pelas seguintes áreas e funções: 
a) contabilidade geral 
b) controle patrimonial 
c) orçamentos 
d) auditoria interna 
e) administração financeira 
Logo após, o controller seria envolvido na compilação, síntese e análise das 
informações geradas. 
As principais responsabilidades do controller: 
1) organização de adequado sistema de informações gerenciais que permita à 
administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades; 
2) comparação permanente entre o desempenho esperado e o real; 
3) identificação das causas e dos responsáveis pelas variações; 
4) apresentação das recomendações para a adoção de medidas corretivas. 
 
 
5 . Instrumentos de Controladoria e Processo de Gestão 
 
Instrumentos da Controladoria 
A Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois 
instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações. 
Processo de Gestão 
Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administração 
e como essa deve ser praticada, é geralmente aceito que o processo de gestão 
possui cinco funções principais: 
 
 
 
 
 
 
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1. Planejamento 
2. Organização 
3. Controle 
4. Comunicação 
5. Motivação 
 
 
Planejamento 
Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com que 
essa função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. 
Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que procede a ação e é 
regido para a tomada de decisão agora, com vistas no futuro. 
O planejamento é formado de cinco estágios: 
1. Estabelecer os objetivos da organização; 
2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores 
externos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma 
projeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não 
importando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos; 
3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente 
destes recursos escassos: homens, máquinas, materiais e dinheiro; 
4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral 
que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento 
do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente; 
5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para 
programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no 
orçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo 
de planejamento. As áreas – chaves podem ser estabelecidas quando se decide: o 
que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazê-lo. 
A importância dos fatores conjunturais no processo de planejamento é óbvia, e é 
igualmente claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a um 
tratamento menos rígido do que as informações analíticas são criticadas como 
inadequada para o propósito de uma decisão eficiente. As deficiências na natureza e 
qualidade dessas informações serão examinadas posteriormente com maiores 
detalhes. 
Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contínuo de informações sobre o meio 
ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior 
eficiência é a habilidade de assimilação e aprendizado de seus gestores. 
Os sistemas de informação tem presentemente migrado de uma pesada ênfase na 
informação analítica para a incorporação de dados ambientais. 
Podem-se distinguir duas espécies de atividade de planejamento: 
 
 Planejamento Estratégico 
 Planejamento Operacional 
 
Planejamento Estratégico 
A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o 
cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de 
gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa 
orientar a etapa de planejamento operacional. 
O processo de planejamento estratégico contempla o estabelecimento de cenários, a 
análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e 
ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e 
fracos) e a determinação das diretrizes estratégicas. 
 
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As diretrizes estratégicas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaças, 
utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. 
Para tanto, são pré-requisitos: clara definição da missão da empresa, envolvimento e 
a participação dos gestores, e o apoio de sistema de informações sobre variáveis 
ambientais, que gerem informações sobre os desempenhos passados e propiciem o 
conhecimento das variáveis atuais dos ambientes interno e externo. 
 
Planejamento Operacional 
O planejamento Operacional divide-se em pré-planejamento, planejamento de 
médio/longo prazo e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtos 
e requisitos específicos. 
 
 
Pré - Planejamento Operacional 
A fase de pré-planejamento objetiva assegurar a escolha das melhores alternativas 
operacionais que viabilizem as diretrizes estratégicas. 
O processo de pré-planejamento contempla estabelecimento de objetivos e metas 
operacionais, identificação de alternativas de ação operacionais, simulação das 
alternativas disponíveis, análise e escolha das melhores alternativas simuladas nas 
diversas áreas, consolidação e harmonização das alternativas. 
O produto dessa fase do processo gerencial é o conjunto de alternativas de ação 
selecionadas. 
Os pré-requisitos são: um conjunto de diretrizes estratégicas, envolvimento e 
participação dos gestores e apoio de sistema de simulação de resultados 
econômicos. 
 
Planejamento Operacional – Médios e Longos Prazos 
Essa fase do processo gerencial objetiva otimizar o desempenho da empresa em 
determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo 
prazos. 
O processo caracteriza-se pelo detalhamento das alternativas selecionadas na fase 
de pré-planejamento, quantificando-se analiticamente os recursos, volumes, preços, 
prazos, investimentos e demais variáveis planejadas. Envolve a definição do horizonte 
de planejamento e dos módulos temporais de planejamento, a determinação dos 
recursos necessários ao atingimento dos objetivos e metas e das etapas e prazospara o cumprimento das metas. 
O produto desse processo é o plano operacional de médio/longo prazos aprovados. 
Os pré-requisitos são: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimento 
e participação dos gestores e apoio de um sistema de orçamento. 
 
Planejamento Operacional – Curto Prazo 
Essa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais próximo á 
realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguros das variáveis 
envolvidas, visando assegurar a otimização do desempenho no curto prazo. 
Para tal fim, o processo contempla identificação das variáveis internas e externas de 
curto prazo, análise de adequação do plano operacional de médio/longo prazos à 
realidade operacional de curto prazo, decisão quanto à manutenção ou revisão dos 
planos originais para o curto prazo e, por fim, consolidação e harmonização das 
alternativas. 
O produto dessa fase é o programa operacional para um módulo no horizonte 
temporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um plano 
operacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programação das 
transações a serem efetivadas. 
 
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Organização 
Organização envolve definição da estrutura administrativa para que as decisões 
estratégicas sejam implementadas. 
A configuração da área administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da 
firma ou da organização e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isso 
envolve definição das tarefas necessárias para alcançar as metas estratégicas, uma 
determinação de quem irá desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades 
por seu desempenho. 
A função de organização é coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja 
apta a trabalhar eficientemente e alcançar seus objetivos. 
A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização no qual, 
diferentes especialistas são divididos em departamentos separados. 
Estes departamentos estão ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de 
comunicação que possibilita a passagem das instruções e das informações tanto de 
baixo para cima como de cima para baixo. 
O propósito principal de toda estrutura organizacional é facilitar o fluxo das 
informações para o processo de tomada de decisão. 
 
Execução 
É exatamente na fase de execução que as ações são implementadas e surgem as 
transações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e metas 
estabelecidos no planejamento, de forma a otimizar cada negócio. 
Com esse propósito, o processo de execução envolve a identificação, a simulação e a 
escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementação 
das ações. 
São pré-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio à 
execução das operações. 
 
Controle 
Efetivamente, controle é um sistema de “feedback” que possibilita aos desempenhos 
serem comparados com os objetivos planejados. Controle é essencial para a 
realização do planejamento. 
Na prática, á medida que maior ênfase é dada ao controle das operações, mais 
próximo estarão de serem cumpridos os objetivos descritos. 
O “feedback” de informações é parte integrante dos procedimentos de controle 
dirigidos para detectar possíveis variações. O objetivo é evidenciar os desvios do 
plano tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas. 
A função do controle está intimamente ligada á função de planejamento, por um 
sistema que informa o resultado de decisões passadas, pois proporciona meios de 
avaliação contínua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente. 
 
Comunicação 
Comunicação é uma troca de fatos, idéias e opiniões, por duas ou mais pessoas. A 
troca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento. 
Resumidamente, dizer não é o bastante, quem recebe a informação precisa entender 
a mensagem que o emissor está tentando comunicar. 
A comunicação, portanto, ocorre quando o receptor da informação entende o que o 
emissor pretende comunicar. 
Comunicação supõe ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de 
informações e instruções internas da organização. 
 
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Adicionalmente, o processo de comunicação relaciona a organização com seu meio 
ambiente, por ligá-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto 
é direcionado. 
 
Em qualquer organização, a especialização das tarefas e a conseqüente divisão do 
trabalho criam situações nas quais um fluxo de idéias e de fatos é necessário em 
função da eficiência. 
Alto grau de comunicação agrega os vários membros da organização, unindo-os na 
busca das metas organizacionais. 
Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de 
decisão, mas também como um sistema de comunicação. 
Os principais componentes de um sistema de comunicação são: o emissor, a 
mensagem e o receptor. 
O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de 
emitir uma mensagem. 
Do ponto de vista gerencial, a comunicação escrita possui vantagens especiais, pois 
nela a informação pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, 
formas nas quais a comunicação se efetiva. 
Essencialmente, procedimentos que são destinados a comunicar informações devem 
focalizar o que é importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrência da 
comunicação efetiva. 
Isto requer um número limitado de mensagens a serem comunicadas, para que a 
informação realmente importante possa ser preservada. 
Ressalta-se que comunicar somente informações “excepcionais”, isto é, informações 
a respeito de variações do plano predeterminado, que requerem atenção imediata, é 
um modelo bastante aceito. 
 
Motivação 
Traduz-se no envolvimento total dos membros da organização e na busca de 
maneiras de como melhorar a desempenho individual. 
Quando se estuda a motivação, estudam-se as influências das pessoas e de seu 
comportamento. 
Alguns fatores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e podem ser 
vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, água, alimentação, 
sono, vestimenta e moradia. 
Alguns fatores motivacionais são adquiridos, como por exemplo: a combinação de 
necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliação de si próprio. 
Outros fatores motivacionais estão relacionados a necessidades sociais e são 
influenciados pela organização da situação do trabalho. Muitos estudos têm 
examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coesão e a 
finalidade do grupo atuam no controle dos membros, através de suas próprias razões. 
Assim, a organização deve criar situação em que os objetivos pessoais e do grupo 
tenham grandes possibilidades de coincidirem. 
 
 
6 . Sistema x Empresa 
 
 
Sistema pode ser conceituado como conjunto de partes que interagem entre si, 
integrando-se para atingir um objetivo ou resultado. 
As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira 
completa. A empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são 
processados, e há a saída de produtos ou serviços. Uma empresa é considerada um 
 
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sistema aberto em razão de sua interação com a sociedade e o ambiente onde ela 
atua. Essa interação com a sociedade provoca influência nas pessoas, aumento nos 
padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade. 
Assim, podemos dizer que toda a empresa tem uma missão em relação à sociedade e 
que a missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que 
consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. 
 
 
 
Enfoque atual dos sistemas nas empresas 
Dentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas está principalmente no negócio 
empresarial e no objetivo de auxiliar os respectivos processos decisórios. 
Em geral, os sistemas procuram atuar como: 
* Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada 
(confusa) abrangência e complexidade. 
* Instrumentos que possibilitam uma avaliação das empresas e, quandonecessária, 
sintética das empresas. 
* Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades 
e relações. 
* Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica 
organizacional. 
* Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios 
empresariais. 
* Produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento. 
* Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade e 
competitividade empresarial. 
 
Composição e constituição dos sistemas 
A composição moderna dos sistemas empresariais ultrapassa a convenção simplória 
e vetusta (velha) de entrada, processamento e saída. 
Está dividida em outros componentes: 
 
a. Objetivos do sistema: 
Objetos do tema, alvos, essências ou desígnios que se pretende atingir. 
Os objetivos devem ser relatados, formalizados e caracterizados, também chamados 
de objetivos reais, para não deixar dúvidas ou ocasionar distorções, omissões do 
sistema etc. Devem expressar claramente os requisitos funcionais do sistema. 
 
b. Ambiente do sistema: 
Local onde o sistema executa suas funções, considerando ambiente interno, externo 
e físico. 
 
c. Recursos do sistema: 
Meios necessários para que o sistema cumpra suas funções, infra-estrutura logística 
e de tecnologia. 
 
d. Componentes humanos do sistema: 
Pessoas responsáveis pelo acionamento e utilização dos produtos. 
 
e. Função do sistema: 
Atividades que o sistema propõe fazer, atendendo à execução de seus requisitos 
funcionais e à geração dos produtos necessários. 
 
 
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f. Procedimentos do sistema: 
Atividades que antecedem e sucedem, ou ainda, paralelas à função principal do 
sistema, porém necessárias à preparação para funcionamento e remessa dos 
produtos. 
 
g. Gestão do sistema: 
Compreende a administração, análise dos produtos, retroalimentação, controles e 
avaliações de qualidade e atendimento aos requisitos funcionais. 
 
Etapas de desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informações 
O atual estágio de desenvolvimento das entidades conduz à necessidade de 
adaptações e modificações nos sistemas de informação, especialmente naqueles 
voltados para o planejamento e o controle. Tão importante quanto utilizar 
adequadamente tais instrumentos é conhecer os aspectos inerentes a sua 
concepção, implantando operação e manutenção. 
 
As informações devem ser concebidas e comunicadas com base em princípios, 
procedimentos e orientações estabelecidos no modelo de gestão da empresa. 
Na qualidade de principal cliente dos sistemas de informação operacional existentes 
nas entidades, e como fornecedor de informações aos processos decisórios 
empresariais, cabe à controladoria papel relevante nas atividades de desenvolvimento 
e implantação de um sistema de informações. 
Esse papel justifica-se à medida que um adequado conhecimento da realidade 
empresarial, em seus aspectos técnico, econômico-financeiro e político, aliado ao 
conhecimento e domínio das técnicas de implementação e utilização de recursos que 
permitam transformar dados em informações, cria algumas das condições 
necessárias a um eficaz posicionamento da Controladoria no ambiente empresarial. 
Apresentam-se a seguir as etapas para o desenvolvimento e a implantação de um 
sistema de informações gerenciais. 
 
Diagnóstico da situação atual 
Nessa etapa inicial, estuda-se a necessidade de criação, substituição ou manutenção 
de um sistema de informações, caracterizando o início de um projeto de implantação. 
O termo projeto é aqui definido como um conjunto de atividades que tem começo, 
meio e fim definidos, no qual se aloca um conjunto de recursos humanos e materiais 
para obter um produto final compatível com os objetivos da empresa. Nessa fase do 
projeto, normalmente ocorrem as seguintes etapas: 
 
a. preliminares do projeto: compreende atividades iniciais , negociação com os 
clientes/usuários, reuniões e troca de correspondência entre as áreas envolvidas; 
 
b. planejamento do projeto: é a definição das diretrizes do projeto, a alocação dos 
recursos e a elaboração dos primeiros cronogramas de trabalho; 
 
c. levantamento de dados: é a coleta de informações relativas ao projeto, cujo 
produto será uma pasta de levantamento, com o seguinte conteúdo: 
* descrição do sistema; 
* áreas envolvidas; 
* características e modelos de entradas e saídas; 
* características dos arquivos de informações, em termos de conteúdo; 
* representação gráfica do sistema proposto; correspondência entre as áreas 
envolvidas. 
 
 
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d. definição do problema: é a identificação dos pontos principais que levaram à 
criação do projeto, definindo-se a situação desejada ou o objetivo a alcançar. Essa 
fase é de capital importância, pois da exata definição do problema ou da questão a 
ser desenvolvida dependerá o sucesso ou o fracasso do projeto em questão; 
 
e. avaliação da situação atual: é a confrontação da situação atual com a situação 
desejada, destacando-se os desvios entre as duas situações. Aqui, identificam-se as 
alternativas da solução quando a situação atual apresentar desvios considerados 
inaceitáveis / indesejáveis; 
 
f. análise das exigências de desempenho e das restrições ao novo sistema: é a 
identificação das exigências de desempenho para cada uma das alternativas que se 
apresentam para a solução do problema, tais como: 
* tempos de resposta em unidades de processamento de dados; 
* períodos críticos de coleta e fornecimento dos dados para processamento no 
sistema; 
* meios de coleta/captação de dados e formas de recuperação e tratamento das 
informações; 
* avaliação das restrições para que sejam atendidas as exigências de desempenho 
para o novo sistema. 
 
Estudo de viabilidade da implantação do sistema 
 
Etapas necessárias ao estudo: 
 
a. análise custo/benefício é proposta orçamentária do projeto: é a identificação 
dos benefícios/resultados a serem alcançados com a alternativa para a implantação e 
operação do sistema em questão e uma análise comparativa em relação à situação 
atual. Nessa etapa, o aspecto mais importante diz respeito à determinação do nível 
ótimo de geração de informações. 
Sabe-se que o valor da informação é diretamente relacionado com seu uso final, isto 
é, seu valor depende da redução da incerteza derivada de seu uso. De maneira ideal, 
um projeto de sistemas implicará que grande parte de recursos seja gasta na fase 
pré-operacional e, à medida que efetivamente operar, seus custos de operação e 
manutenção serão representados por uma curva de comportamento relativamente 
constante; 
 
b. elaboração do relatório de viabilidade do sistema: é a obtenção de um produto 
que destaque a situação desejada comparativamente à situação atual, descrevendo-
se as alternativas de solução, as análises das exigências de desempenho e as 
restrições existentes. 
 
Desenvolvimento do sistema de informação 
Aprovado o projeto e designados os recursos necessários a seu desenvolvimento, 
inicia-se a fase na qual o trabalho toma corpo dentro da organização. Atualmente, 
existem metodologias e tecnologias específicas para essa etapa. Assim, segue uma 
breve descrição de alguns pontos relativos a uma metodologia de implantação de 
sistemas de informação. 
 
a. definição do projeto lógico do sistema de informação: é a definição da 
tecnologia a ser utilizada na montagem das bases de dados, em que se decide se os 
arquivos residirão em bases de dados convencionais, bancos de dados ou outros 
suportes de dados: 
 
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b. elaboração dos diagramas de fluxos de dados: é a elaboração dos diagramas 
de fluxos de dados dos processos relativos aos sistemas em questão; 
 
c. elaboração do diagrama de estrutura de dados: é a definição do grupamento de 
dados, de acordo com a engenharia de informações, definindo-se as otimizações 
necessárias ao processo de obtenção de informações; 
 
d. elaboração do fluxograma do sistema: é a identificação dos programas que 
compõem o sistema,o encadeamento lógico dos programas e a geração gráfica do 
fluxo lógico do sistema; 
 
e. definição dos programas: é a definição dos conjuntos de códigos de instrução 
para o equipamento processador, que geralmente contém: 
descrição geral do programa; 
descrição detalhada do procedimento de operação; 
descrição detalhada dos arquivos e dos acessos a serem realizados; 
descrição das telas e dos relatórios necessários. 
 
f. codificação e teste dos programas: significa "escrever" os programas que 
executarão o processamento das informações, tarefa normalmente realizada pelo 
programador/analista programador. 
É uma fase importante, pois a interação desse profissional com a equipe deverá ser 
constante, para otimização do trabalho e obtenção do produto desejado; 
 
g. elaboração da documentação do sistema: nessa fase, registram-se o 
desenvolvimento e a implantação do sistema, com a descrição dos “layouts” de 
arquivos dos programas e dos diagramas relacionais, dos procedimentos externos ao 
sistema, bem como das áreas envolvidas e dos modelos de documentos de entrada e 
saída dos dados. 
 
Implantação do sistema de informações 
Nessa etapa, devem ser observados os seguintes procedimentos: 
a. teste e depuração (ato ou efeito) do projeto: 
É a preparação e confecção da massa de dados para os testes de 
programas e do sistema, levando-se em conta os "testes de mesa efetuados ao longo 
do desenvolvimento, com o acompanhamento ao processo de produção 
experimental”. Nessa fase, serão corrigidos os problemas relativos ao processamento 
das informações e ao fluxo de entrada/saída de dados; 
b. treinamento ao usuário: é a preparação do material e do efetivo treinamento do 
cliente/usuário do sistema. De maneira ideal, o cliente/usuário acompanhará a 
implantação/desenvolvimento do projeto, assimilando o máximo de informações a 
respeito do sistema, e seu treinamento será facilitado por esse contato preliminar; 
c. implantação e acompanhamento: é a implantação propriamente dita, seguida das 
fases de operação. É necessário acompanhar junto ao cliente/usuário o andamento 
dos trabalhos, o grau de satisfação e a operacionalidade do sistema em questão. 
Nesse ponto, podem ser criadas/desenvolvidas atividades que estarão enquadradas 
na própria operação/manutenção do sistema. 
 
 
 
 
 
 
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Controles Internos 
 
Reconhecidamente, o controle permanente é uma função gerencial de relevância 
primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Ignorar esse fato, ou mesmo 
menosprezar sua importância, é como pilotar urna aeronave sem acesso constante às 
referências que indicam a que velocidade ou altitude se está voando, a que distância 
se está do destino, quanto de combustível resta no reservatório ou se a rota está 
dentro do planejado. 
 
 
 
 
 7 . SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
 
A Contabilidade, de acordo com Hendriksen, faz uma distinção geral relevante entre 
dados e informação. Os dados podem ser definidos como mensurações ou 
descrições de objetos ou eventos. Se esses dados não interessam ou já são 
conhecidos à pessoa a quem são comunicados, não podem ser definidos como 
informação. A informação pode ser definida como um dado (ou conjunto de dados) 
que provoca o efeito surpresa na pessoa que recebe. Além disso, ela deve reduzir a 
incerteza, comunicar uma mensagem, ter valor superior ao seu custo e ser capaz, 
potencialmente, de evocar uma resposta do tomador de decisão. 
 
Os gerentes sempre se defrontam com a responsabilidade pela solução dos grandes 
problemas de uma empresa e tomam decisões fazendo a escolha entre soluções 
alternativas, o que caracteriza uma preferência, que se supõe baseada em um 
adequado sistema de informações. 
 
No passado, a informação era obtida e os gerentes a processavam com base em sua 
habilidade pessoal. Modernamente, porém, observa-se que ocorreram mudanças que 
estão contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão de uma empresa, e para sua 
eficácia gerencial: 
 
1) A gestão da empresa passou a ser feita sob uma abordagem sistêmica (lógica) 
e as próprias técnicas gerenciais obtiveram um avanço considerável. 
2) A informação passou a ser tratada como um produto de um sistema planejado, 
de modo a torná-la disponível de acordo com as necessidades dos gerentes. 
3) Desenvolveram-se sistemas de informações, que suportam os processos de 
planejamento e controle dos gerentes, bem como, os sistemas operacionais de 
gestão das atividades de produção da empresa. 
 
Sob esse enfoque sistêmico, o sistema de informação é um subsistema do sistema da 
empresa, e nesta linha de raciocínio pode-se concluir que o sistema de informações é 
um conjunto de subsistemas de informações interdependentes. 
NASH e ROBERTS definem o sistema de informação global de uma empresa da 
seguinte maneira: 
O sistema de informações é uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias, 
mídias, procedimentos e controles, com as quais se pretende manter canais de 
comunicações relevantes, processar transações rotineiras, chamar a atenção dos 
gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar 
as bases para a tomada de decisões inteligentes. 
 
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SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES 
 
Existe entre a Informação e o dado a mesma relação entre matéria-prima e produto 
acabado e esta analogia ilustra o conceito de que a informação para uma pessoa 
pode ser dado para outra pessoa, como mostra a figura. 
 
 
 
 
Transação 
Simples 
Processamento 
Informações 
Transações 
Agregadas 
Processamento 
 
Informações 
Nível Operacional 
Nível Econômico-
Financeiro 
Decisões 
Operacionais 
Decisões 
Gerenciais 
Dado 
 
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Os vários subsistemas interdependentes que constituem o sistema global de 
informações podem ser classificados, geralmente, em dois grupos: 
 
SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES 
São os que processam dados relativos a transações rotineiras, recorrente e, portanto, 
programáveis. Estes podem ser, ainda, subdivididos em duas categorias: 
 
- Sistemas que processam dados ligados a transações individualizadas, tais como 
compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decisões 
menos complexas, mas importantes como a eficiência e a produtividade; 
 
- Sistemas que processam dados de transações agregadas, tais como planejamento e 
controle de produção, custos, contabilidade, envolvendo decisões operacionais mais 
complexas que afetam a eficácia da empresa. 
 
SISTEMAS DE APOIO À GESTÃO 
São os que processam dados para a tomada de decisões e atividades de solução de 
problemas dos gerentes, portanto,não programáveis, tais como previsão de vendas, 
análise de custos, elaboração de orçamentos. Estes sistemas destinam-se a: 
 
- Auxiliar o processo decisório dos gerentes; 
- Dar suporte às avaliações e aos julgamentos dos gerentes; 
- Aumentar a eficácia do processo decisório. 
 
 
 
 
 MENSAGEM FINAL 
 
 
 
 
Sugestão de Leitura: 
 
 
FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prática / Sandra Figueiredo, Paulo 
César Caggiano. – 3. ed. – 3. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2006. 
 
Nakagawa, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação / Masayuki Nakagawa. – 1 ed. – 7. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007. 
 
Sugestão de Pesquisa de temas (na Internet) - Seminário: 
 
Estrutura Organizacional; Estrutura para Planejamento e Controle; Planejamento; 
Análise Custo x Volume x Lucro; Custeio Variável; Preço. Decisões Táticas de Curto 
Prazo; Custo Padrão e Análise de Variações; Controle de Custos Administrativos. 
Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho. Balanced Scorecard; 
Logística Empresarial; Diagnóstico de Situação Financeira; Indicadores Econômicos e 
Financeiros, Análise Horizontal e Vertical; Avaliação de Empresas; Alavancagem; 
Fluxo de Caixa.