Aula 10

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GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO
DE DESEMPENHO
APRESENTAÇÃO
Olá!
Seja bem-vindo!
No contexto organizacional, as mudanças ocorridas devido às rápidas transformações que
afetam o mercado exigem que as empresas reestruturem seus processos e encontrem
formas de gestão que ofereçam respaldo nas decisões estratégicas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer a gestão de competências e a gestão de
desempenho, por meio de um compara�vo entre elas. Ademais, você vai ser capaz
de embasar informações para a u�lização dessas formas de gestão, como complemento em
tomadas de decisões estratégicas.
Bons estudos.
Ao �nal desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Iden�ficar os principais pontos de uma comparação entre a gestão de competências e a
gestão de desempenho, para um realinhamento.
Determinar a importância da fixação de metas para um realinhamento organizacional.
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Apontar como se dá a realização de realinhamento organizacional.
DESAFIO
Imagine que você faz parte da equipe de RH da empresa ABC, a qual atua no ramo de
Tecnologia da Informação e tem em torno de 140 funcionários, divididos em três grandes
áreas: administra�va, comercial e operacional. Após uma análise de mercado, iden�ficou-
se a necessidade de modernização de processos e de rapidez para desenvolver novos
produtos e serviços, para superar a concorrência.
Para resolver este Desafio, é necessário definir os seguintes pontos:
Indicadores para cada área.Competências que as áreas precisam apresentar.Formas de
comunicar à equipe sobre a nova gestão.
INFOGRÁFICO
A combinação entre a gestão de desempenho e a gestão por competências é cada vez mais
u�lizada pelas organizações, diante da singularidade mercadológica e corpora�va que se
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vivencia no mundo contemporâneo. 
No Infográfico a seguir, confira as principais diferenças entre a gestão de competências e a
gestão de desempenho, duas vertentes gerenciais que se complementam no contexto
organizacional. Conheça, também, as caracterís�cas predominantes em cada uma.
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CONTEÚDO DO LIVRO
A gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser consideradas duas formas
dis�ntas de orientar a empresa aos resultados esperados. Contudo, quando combinadas, são
capazes de produzir o retorno planejado, ao tornar a empresa mais compe��va
e melhor estruturada. 
No capítulo Gestão de competências versus gestão de desempenho, da obra Gestão do
Desempenho Organizacional, você vai estudar as diferenças entre gestão de competências e
gestão de desempenho, a importância da fixação de metas para um realinhamento
organizacional, além de iden�ficar como se dá esse realinhamento.
Boa leitura.
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DICA DO PROFESSOR
 Diariamente, os clientes exigem excelência dos empreendedores no atendimento, preços
compe��vos e diferenciais que sejam capazes de fidelizá-los. Assim, aprimorar processos
com o uso de ferramentas e de metodologias que auxiliem as organizações se
torna fundamental para a maximização de resultados. Inves�r e gerenciar a�vos tangíveis e
intangíveis são estratégias adotadas por organizações que apresentam boas ações para
permanecer no mercado.
O Balanced Scorecard é uma dessas ferramentas de gestão. Surgida na década de 1990,
visa a mediar resultados e a definir obje�vos.
Para obter mais detalhes sobre o BSC, assista, a seguir, à Dica do Professor.
Conteúdo disponível na plataforma virtual de ensino. Con�ra!
EXERCÍCIOS
1) A gestão de competências se desenvolveu em dois focos dentro das organizações. No
que tange à parte de recursos humanos, é possível citar os aspectos que a compõem.
Quais são eles?
a) Fator fundamental de flexibilidade para a mudança e para a adaptação a
diferentes mercados.
b) Conhecimento, habilidades e a�tudes.
c) Ser di�cil de ser copiado ou imitado.
d) Dados, fatos e informação.
e) Possuir recursos essenciais na produção de bens e serviços.
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2) A avaliação de desempenho vai além de medir as competências e o comportamento dos
colaboradores. Selecione a alterna�va que apresenta as demais funções estratégicas desse
�po de gestão.
a) Somente iden�ficar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dos
colaboradores.
b) Mudar o paradigma burocrá�co das organizações, facilitando a tomada de
decisões.
c) Es�mular ações para o desenvolvimento da organização.
d) Es�mular ações para o autodesenvolvimento das pessoas. Serve, também, de
base para feedback com fundamentação.
e) Apontar os pontos fracos das pessoas.
3) Quando se fala em indicadores para o desempenho organizacional com o intuito de ser
compe��vo no mercado e medindo não só os recursos financeiros, está sendo
apresentada a definição de:
a) BSC (Balanced Scorecard).
b) KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho).
c) Gestão de desempenho.
d) Gestão de competências.
e) Competências e indicadores organizacionais.
4) A necessidade de realizar um realinhamento organizacional nas empresas se dá por
forças externas e internas. Aponte um exemplo de desta úl�ma.
a) Entrada de novas tecnologias.
b) Clientes mais exigentes em relação aos padrões dos produtos, no que se refere à
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qualidade, a serviços e a preços.
c) Troca da cúpula dire�va ou das lideranças.
d) Mensurar os resultados com os clientes.
e) Necessidade de alterações na forma de organização e na gestão do trabalho.
5) A coleta de dados e de informações fundamentam os caminhos e as decisões que
a empresa tomará no planejamento estratégico e no realinhamento organizacional. Para
tanto, os obje�vos são definidos com base em quê?
a) Na matriz SWOT ou FOFA.
b) Na definição dos KPIs: os indicadores-chave.
c) Na comunicação das estratégias.
d) Na definição de metas e de obje�vos.
e) No realinhamento organizacional.
NA PRÁTICA
Visando ao ganho de compe��vidade no mercado e à melhora de seu desempenho, a
empresa Contábilfácil realizou o trabalho de mapeamento do mercado em que está inserida,
de alinhamento das estratégias e de diagnós�co das competências organizacionais e
essenciais.
A par�r desse estudo, a referida organização desenvolveu um planejamento, a fim de
contemplar quatro perspec�vas do negócio:
1. Definição dos obje�vos estratégicos.
2. Indicadores: cada obje�vo deve possuir ao menos um indicador, a par�r do qual será
possível medir se o obje�vo está sendo alcançado.
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3. Metas claras: deve-se es�pular uma meta para cada indicador, com valores e prazos
definidos.
4. Ações: para o a�ngimento dos obje�vos.
Considere, ainda, que o obje�vo principal da empresa é aumentar seu faturamento em 65%
nos próximos cinco anos.
Neste Na Prá�ca, acompanhe o passo a passo desse planejamento.
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SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:
Indicadores de desempenho: resultados
Nesta videoaula de Administração Geral, o professor Marco Ferrari aborda os indicadores de
desempenho sob a visão de resultado. Não deixe de assis�r!
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Gestão por competências: impactos na gestão de pessoas
Leia este ar�go e saiba mais sobre como a gestão por competências tem se firmado como
uma importante opção estratégica na área de gestão de pessoas.
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Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias dis�ntas ou instrumentos
de um mesmo construto?
Leia este estudo e aprenda sobre a evolução, sobre as caracterís�cas e sobre as aplicações
prá�cas da gestão de competências e da gestão de desempenho.
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