Artigo - As Dificuldades do Planejamento Sucessório nas Empresas Familiares

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AS DIFICULDADES DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO
 NAS EMPRESAS FAMILIARES
Adm Msc. José Manoel Vidal Piñeiro
Março/2020
AS DIFICULDADES DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO
 NAS EMPRESAS FAMILIARES
Adm. Msc. José Manoel Vidal Piñeiro*
RESUMO
Este artigo tem como principal objetivo o aprofundamento no entendimento das dificuldades do planejamento sucessório das empresas familiares. A sucessão representa uma importante e difícil etapa na vida das organizações. Apesar disso, dirigentes subestimam a necessidade de uma preparação adequada para esse inevitável processo. Em conseqüência, diversos problemas podem ser observados, tendo influência, inclusive, sobre a própria sobrevivência das empresas.
Assim, a busca do entendimento das principais dificuldades existentes no planejamento sucessório em empresas familiares é fator importantíssimo, já que estas têm uma grande representatividade na economia mundial.
Palavras-chave: empresa familiar, planejamento, sucessão.
ABSTRACT
This article aims to make a profound study of the difficulties to planning the succession in the familiar bussiness. The succession means an important and difficult stage in the organizations’ lifetime. However, managers underestimate the importance of an correct and adjusted preparation to this unavoidable process. 
Consequently, many kinds of problems can be observed in this process, including problems that can implicate risks to the survival of the organization. Since the familiar business have a large importance in the world-wide economy, the comprehension of the main difficulties of the succession planning is very important. 
Key-words: familiar business, planning, succession.
INTRODUÇÃO
A empresa familiar, segundo LEA (1991), é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio surgidas ao longo da evolução da humanidade. 
O número de empresas familiares existente pelo mundo é expressivo. VIDIGAL (1996) afirma, por exemplo, que “onde quer que exista democracia e liberdade de iniciativa existirá a empresa familiar”. Apesar de um pouco exagerada, essa afirmação ilustra bem o quanto é expressiva a predominância das empresas familiares no mundo inteiro.
GERSICK (1997) menciona que entre 65 e 80% das empresas a nível mundial são familiares, desde as pequenas às mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investments. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune cerca de 40% são controladas por famílias.
Segundo dados do BNDES o Brasil tem entre 6 e 8 milhões de empresas, sendo que 90% destas são empresas familiares, com um perfil extremamente diversificado, que pode ir da padaria ou da lavanderia da esquina à grandes corporações, tais como a Votorantim e o Pão de Açúcar.
O dado mais impressionante, de acordo com a pesquisa do BNDES (1997), é o que determina o grau de mortalidade das empresas familiares, onde a cada 100 empresas, 30 chegam à segunda geração e somente 5 chegam à terceira.
A sucessão de dirigentes representa uma etapa crítica na vida das empresas familiares. Sabe-se por estudos e pesquisas (BERNHOEFT & CORTONI, 1993) neste tipo de empresa que, por ocasião da morte ou da aposentadoria de seu executivo principal, surgem inúmeros problemas influenciando diretamente na própria sobrevivência das mesmas. O ditado popular “pais ricos, filhos nobres e netos pobres”, ilustra a questão. Entretanto, esta premissa pode ser evitada se forem planejadas estrategicamente as etapas que envolvem o processo de sucessão familiar.
Sem sombra de dúvida, processos de sucessão sem planejamento e mal conduzidos, são as principais responsáveis pela vida curta de empresas familiares. Um processo de sucessão deve ser planejado com muita antecedência e implementado de forma gradual. A rigor, quanto mais cedo iniciar-se o planejamento de sucessão, maiores serão suas chances de êxito.
A EMPRESA FAMILIAR
Para BERNHOEF (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios é algo exageradamente simplista. O autor destaca, ainda, a empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo. 
A empresa é chamada de familiar, segundo DONNELLEY (1967), quando esta, tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa ligação resulta da influência recíproca. LODI (1993) reforça o conceito de Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. 
Partindo da visão de Lodi, MACÊDO (2001) afirma que: 
Se uma empresa só pode ser qualificada como familiar a partir da segunda geração do fundador, necessariamente deverá vivenciar, por pelo menos uma vez, o processo sucessório para se tornar uma empresa familiar. E, provavelmente, esse processo sucessório irá envolver membros da família e desencadear, por isso mesmo, toda uma problemática ao mesmo tempo emocional – por se relacionar com aspectos familiares - e empresarial – por se relacionar também com sua instrumentalidade enquanto empresa.
Um critério mais adequado, segundo MARTINS (1999), se encontra na relação entre propriedade e controle. Com base neste enfoque, pode-se definir empresa familiar como aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável controle administrativo sobre a empresa, por possui(írem) parcela expressiva da propriedade do capital. Uma estreita relação entre propriedade e controle é visível, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade. Esta visão tem semelhanças com a de GRACIOSO (1998), para quem a propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária, também, a existência de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é preenchida por membros da família proprietária. 
 
Ao analisarmos os diversos autores chegamos à conclusão que a empresa familiar é uma estrutura formada pela superposição de três sistemas: o sistema familiar, o sistema da propriedade e o sistema organizacional. Esta superposição cria diferentes possibilidades de participação na empresa familiar. 
Segundo GERSICK (1997), para a maior parte das pessoas, as coisas mais importantes das suas vidas são a Família e o Trabalho. As empresas familiares reúnem relações familiares e laborais e, portanto, são universos complexos, os quais devem ser entendidos sempre com olhares que se alternam entre a focagem no todo e a percepção sobre o funcionamento das partes. 
Da mesma forma que o indivíduo e a família, cada empresa familiar possui um ciclo de desenvolvimento. No ciclo vital da empresa familiar influem, de forma direta, aspectos do próprio negócio, da situação do mercado no qual a empresa se situa e, principalmente, as relações estabelecidas na família e as questões individuais de cada sujeito. As possíveis estabilidades e/ou instabilidades vividas pela empresa e/ou família são o resultado de escolhas e comportamentos de outras fases do ciclo.
Com o passar do tempo, de acordo com as modificações que ocorrem, ou não, os resultados podem alterar-se ou permanecer essencialmente iguais. Para GERSICK (1997), os dilemas mais importantes enfrentados por empresas familiares são os causados pela passagem do tempo, através de diferentes fases do ciclo vital da organização. A passagem do tempo numa empresa familiar pressupõe um movimento de transição no qual, alguém que nasceu na família proprietária pode se tornar funcionário da empresa e, mais tarde, além de funcionário, também proprietário de quotas da mesma. Estas mudanças de funções na empresas provocam modificações em todo o sistema familiar e empresarial. Estudando as empresas familiares e entrevistando as pessoas que nelas trabalham, KETS DE VRIES (1997) encontrou referências de que os principais problemas destas organizações não são estruturais, mas psicológicos. Assimsendo, ignorar os problemas emocionais que envolvem a dinâmica das relações pode levá-la à destruição. 
De acordo com GERSICK (1997), a primeira fase do ciclo de vida da empresa familiar é o próprio início de uma “família empresária”. Esta etapa, em geral, inicia-se com um sonho de futuro do fundador da empresa. Na grande maioria dos casos, o fundador de uma empresa familiar é alguém que deseja para a família um futuro promissor, com bons níveis de segurança social e econômica. Podemos dizer que esta primeira etapa da empresa familiar é a fase da sobrevivência, pois este momento exige intensa atividade profissional, na medida em que as pessoas envolvidas neste processo percorrem longas jornadas de trabalho.
A segunda fase do ciclo vital da empresa familiar é a designada entrada dos filhos na empresa, é o momento em que estes devem optar por pertencer ou não, executivamente, à empresa. 
Quando os filhos optam por entrar na empresa da família, esta é a etapa da “saída da infância”, pois seus pais e parentes necessitam reconhecê-los como profissionais e não mais como “crianças”. Para que esta segunda etapa seja bem sucedida, devem ser discutidos e estabelecidos critérios para entrada dos filhos na empresa e um planejamento de carreiras mutuamente assumido.
O ciclo de vida da empresa familiar prossegue com a etapa denominada “trabalhando conjuntamente”. Aqui, cabe ao líder empresarial administrar complexas relações de parentesco, pois a família e a empresa cresceram e existe uma ampla diversidade de pessoas com idades e sexos diferenciados. Portanto, o líder depara-se com interesses que muitas vezes entram em colisão, exigindo intervenção, tolerância e novos arranjos que aproveitem o potencial de auto-realização contido nas crises pelas quais a empresa passará ao longo desta etapa. 
O processo sucessório é a quarta e última fase do ciclo de uma empresa familiar. Após esta etapa, um novo ciclo empresarial se inicia, trazendo consigo modificações nos personagens centrais da trama relacional e empresarial. Esta é uma etapa caracterizada por uma constante preocupação com a transição, tanto por parte da família como por parte dos funcionários em geral. É este o momento do ciclo empresarial que os fundadores e/ou empresários, sempre vistos como pessoas “fortes”, “hábeis”, e “inteligentes” estão envelhecendo e, portanto, encontram-se com sinais de declínio não só fisiológico, mas também de ambição e força empreendedora. Na última etapa tornam-se mais fortes as tradições culturais da família e da empresa e os mitos estão mais explícitos. 
DIFICULDADES DA EMPRESA FAMILIAR
São muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares, muitas delas comuns a empresas não-familiares, tais como as crises econômicas e as mudanças no meio ambiente e no perfil dos clientes. Porém, há riscos específicos para a gestão das empresas familiares.
GONÇALVES (2000) cita alguns “pecados”, que se tornam desvantagens para a empresa familiar, são as incompetências decorrentes do patrimonialismo. Dentre eles está o modo de usufruir do negócio, a “esperteza”, o imediatismo e as formas ilegais de fazer lucros para os sócios. A criação de uma cultura elitista, onde os “donos” podem tudo, com isso fechando espaços para profissionais competentes. Essa cultura elitista acaba por criar o paternalismo, onde aflora senhores e escravos, dominadores e dominados.
Outro “pecado” descrito pelo autor é o nepotismo, onde os membros da família, competentes ou não, ganham um cargo, existindo ou não a necessidade dele, justificando os seus honorários.
Os “assuntos exclusivos da família” que, na grande maioria dos casos, referem-se aos problemas da empresa, envolvendo decisões importantes, são decididos exclusivamente pelos seus donos, em especial porque estão preocupados em encontrar soluções convenientes para eles, mesmo que causem grandes danos para o negócio familiar é outra desvantagem para a empresa familiar.
Em uma pesquisa realizada por SCHEFFER (1995), na qual são feitas avaliações dos obstáculos ao processo sucessório e das principais ações preventivas. Foram identificados fatores que dificultam a sucessão, dos quais os três principais são: visão diferenciada do negócio entre o sucedido e o sucessor, rivalidade entre familiares pela posse do controle familiar e despreparo da família para o entendimento do processo sucessório.
Cada vez mais estudiosos e pesquisadores do tema empresa familiar chegam à mesma conclusão: a questão da sucessão é o ponto-chave do sucesso ou fracasso da empresa. 
ASPECTOS FACILITADORES DA GESTÃO FAMILIAR
Existem claras vantagens nos negócios familiares. A dedicação e empenho dos membros da família que gerenciam a empresa são, normalmente, maiores do que nas empresas com outro tipo de gestão. Os planos são feitos em longo prazo, no melhor interesse da família atual e dos respectivos sucessores que garantirão a continuidade do negócio, uma grande vantagem para esse tipo de empresa. Outra vantagem é que seus executivos, livres da pressão por resultados de curto prazo, como exigem acionistas, podem direcionar seus esforços para outras causas.
As empresas familiares são, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. A sua personalidade e hábitos de trabalho funcionam como um exemplo (bom ou ruim) a ser seguido pelo restante dos colaboradores.
Segundo VIDIGAL (2000), o típico dono de negócio familiar pressente, muito freqüentemente, quando seus filhos ou netos estarão dirigindo a empresa.
Esses valores básicos levam a empresa familiar a ter uma visão de longo prazo. Para DE GEUS (1997): há dois tipos de companhias. A “companhia econômica” existe, principalmente, para produzir lucros. E há, as companhias que se organizam com o propósito de se perpetuar, são companhias que não priorizam a riqueza para o acionista ou a maximização de lucros, são as chamadas, segundo o autor, empresas vivas. 
Negócios familiares são certamente mais propensos a aderir a estes valores. Uma característica das empresas familiares é que elas são conservadoras do ponto de vista financeiro, uma condição essencial para companhias que esperam sobreviver por longo tempo.
Leon Danco foi a primeira pessoa a olhar para negócios familiares como um campo sério de estudo, autor do primeiro livro importante sobre o assunto (DANCO, 1975), fala sobre a importância do amor que a família tem para com a sua empresa. COLLINS E PORRAS (1995) falam sobre empresas visionárias onde o dinheiro não é a meta principal. WATERMAN (1995) mostra empresas que colocaram as pessoas em primeiro plano. DE GEUS (1997) fala da companhia ideal como uma “entidade” viva que existe para se perpetuar. Pela análise desses autores, podemos concluir que estejam falando de uma coisa bem parecida, que poderia ser definida como a companhia baseada em valores fortes onde os lucros não são a prioridade. 
O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA FAMILIAR
O processo de sucessão na empresa familiar é sempre arriscado e pode ser um período muito confuso e complexo na vida de um acionista, tanto em termos financeiros quanto emocionais. É durante esse processo que as empresas familiares correm alto risco de sobrevivência sendo muitas delas vendidas ou fechadas pelos herdeiros.
Um estudo realizado pela Deloitte Touche Tohmatsu, uma das maiores empresas internacionais de auditoria e consultoria, aponta que mais de 80% das empresas familiares brasileiras não tem planos de sucessão, fazendo com que fechem as portas antes mesmo da transição do comando chegar a terceira geração, e 5% das empresas familiares conseguem sobreviver até a terceira geração. O problema é mais acentuado entre as pequenas e médias organizações.
Nas organizações saudáveis novos talentos emergem trazendo inovação e alento aos procedimentos organizacionais, é nesta fase, também, que a família deve tomar a difícil decisão de contratar, ou não, profissionais não-familiares para a liderança dos seus negócios. Esta é a fase em que, geralmente, asfamílias devem decidir entre a venda da empresa ou a sua permanência no mercado. De qualquer maneira, quer as empresas estejam, ou não, preparadas, as transições ocorrem de forma inevitável e os ciclos recomeçam. Certamente, não se pode parar o tempo.
Os ciclos de vida de indivíduos, famílias e empresas familiares são processos contínuos e estreitamente relacionados. As dificuldades vividas num ciclo ou numa fase determinarão, em maior ou menor grau, as conseqüências nos outros ciclos. Existem linhas de influência entre as dinâmicas individuais, familiares e empresariais que devem ser percebidas e trabalhadas da maneira mais clara possível.
Uma das grandes mudanças para compreender as relações estabelecidas nas empresas familiares hoje, é a de que o antigo modelo enfatizava a sucessão como a transmissão do poder do pai para o filho cede espaço a um processo de transmissão de toda uma geração para outra. Esta modificação de modelo torna ainda mais importante olhar através dos diversos ciclos vitais que perpassem o indivíduo envolvido na empresa da sua família. Qualquer pessoa envolvida numa empresa familiar está sujeita a entrelaçamentos entre os sistemas da família, da empresa e da propriedade. Nesta rede de interconexões de acontecimentos, as decisões tomadas num sistema podem ultrapassar os seus limites, atingindo, também esferas à vida pessoal ou empresarial.
Para benefício tanto da família como da sua empresa, um processo de transição bem estruturado (do qual o planejamento profissional é parte importante) maximiza as probabilidades de encontrar um sucessor competente e assegura que a passagem para a geração seguinte se efetue sem grandes perturbações.
Uma das principais dificuldades citada pela literatura refere-se ao fato de que os empresários resistem a considerar sua saída da empresa, não sendo, assim, planejada sua sucessão com os devidos cuidados. Outro problema importante reside na escolha do sucessor. Pela influência e subjetividade no tratamento de questões familiares e administrativas, que caracteriza a cultura desse tipo de empresa, observa-se que nem sempre os herdeiros possuem o perfil desejado, de fato ou na percepção dos sucedidos, para enfrentar os desafios ambientais e organizacionais a que as organizações estão hoje fortemente sujeitas.
Diversas soluções têm sido apresentadas para o problema de sucessão nas empresas familiares, destacando-se, entre elas, a da profissionalização. De acordo com o conceito de BERNHOEFT (1989), profissionalizar-se uma empresa significa conscientizar aqueles que detêm a propriedade e o poder de que a continuidade de seu negócio está fundamentalmente apoiada na gradativa separação entre família, propriedade e administração. Ou seja, no ponto de vista do autor, família, por muitas vezes existir um forte envolvimento emocional e afetivo em questões particulares que, quando não resolvidas, podem prejudicar os negócios. Da mesma forma, propriedade, em razão de que, por representar fonte de prestígio, muitas vezes é confundida com a própria herança, podendo assim, gerar menor comprometimento por parte do dirigente principal. Além disso, a administração de uma empresa, por sua complexidade, exige racionalidade, flexibilidade, velocidade, entre outros aspectos, devendo, desta forma, estar preparada para tal.
O acompanhamento ao sucedido, a preparação dos sucessores, a formação de uma equipe que dê a devida atenção ao problema, a administração das resistências, também são citadas como ações preventivas desejáveis.
A empresa familiar que, como já afirmamos, possui imensa representatividade e importância para as economias mundiais, é resultado da união de duas instituições seculares – a família e a empresa. Ao longo de sua existência, empresa e família se relacionam intensamente. Esse relacionamento regula e orienta o destino da empresa.
Entretanto é a família que dá origem à empresa familiar, ou seja, para que a empresa seja caracterizada como familiar é necessário que antes exista a família. É fundamental, portanto, no estudo desse tipo de empresa, que se analisem as relações familiares e a forma de como essas relações interferem na organização. 
Os estudos sobre empresas familiares podem enveredar essencialmente por dois caminhos principais: o das Ciências Sociais, pelo desenvolvimento de pesquisas sobre os aspectos simbólicos e culturais da vida organizacional, relacionando-as às imagens do universo familiar; e o da Administração, pelo do desenvolvimento de pesquisas sobre os aspectos gerenciais e administrativos.
DIFICULDADES NO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO
Sem sombra de dúvida, processos de sucessão sem planejamento e mal conduzidos são os principais responsáveis pela vida curta de empresas familiares. 
Um correto processo de sucessão deve ser planejado com muita antecedência e implementado de forma gradual. A rigor, quanto mais cedo um acionista iniciar o planejamento de sua sucessão, maiores serão suas chances de êxito.
O processo de sucessão, em muitos casos, torna-se mais difícil porque tem que ser implementado de repente, com a morte prematura e inesperada de um acionista.
A administração das empresas brasileira, controlada e administrada por famílias, parece não estar tirando proveito do potencial que possuem, chegando mesmo a duvidar de sua eficácia. Chegam até a afirmar que “planejamento não funciona no Brasil”, que “empresa muito organizada torna-se burocrática”, que “administrar da forma como os fundadores ou patriarcas fizeram é o correto”, expressões que LODI (1993) confirma quando descreve que o brasileiro tende a ridicularizar ou a se ressentir com o grau de formalismo exigido pelo planejamento. Em razão de alguns traços do seu tipo social (espontâneo, extrovertido, indisciplinado, no que diz respeito à organização social e administrativa), o brasileiro tende mais à improvisação do que ao planejamento. Os administradores de empresas familiares acabam, portanto, praticando aquilo que o seu “bom senso” considera adequado, decidindo por impulso, demonstrando um temor muito grande a mudar ou aceitar novas formas ou ferramentas de gestão.
VIDIGAL (1997) constatou que a expectativa de vida de empresas com capital pulverizado e gestão profissionalizada é de quarenta anos, enquanto as familiares é de vinte e cinco anos. Em contrapartida, o autor destaca o sucesso de alguns grupos familiares brasileiros com receita elevada, como o grupo Votorantin, o Itausa, a Odebrech, a Camargo Correa e a Vicunha. Esses souberam lidar eficientemente com a delicada relação entre a família e a empresa, apresentando uma receita entre cinco bilhões de dólares, o que os coloca no primeiro grupo de grandes empresas em qualquer país do mundo; souberam, também, lidar eficientemente com a propriedade, gestão e o planejamento sucessório.
Ao citar as empresas familiares pernambucanas LEÃO (1998) afirma que a maiorias das empresas pertencentes a essas famílias cometeram pelo menos um dos sete pecados capitais do planejamento sucessório, como considera o Lloyds Bank: a realização de negócios de uma maneira pessoal pelos herdeiros ao invés de adotar uma atitude de acionista; a falta de conscientização do empreendedor de que “imortal é a empresa e não ele”; e que os herdeiros possuem interesses pessoais divergentes, entre outras atitudes.
Segundo NETO (2001), a sucessão como transferência possui dois aspectos importantes que se relacionam com o seu resultado: o aspecto preventivo e a atitude do empresário diante da sucessão. Com relação à atitude do empresário, ela é determinada por vários pontos existenciais: o sucesso empresarial, a razão profissional de viver, a mudança de estilo de vida ou a aposentadoria. Somada a esses pontos existenciais, deve ser destacada a importância da influência do dirigente (líder) no estabelecimento das diretrizes estratégicas de funcionamento da firma e de suas prioridades. A habilidade administrativa pessoal do líder (visão de futuro, solução de problemas, novos negócios), seu estilo de liderança e suas motivações, seu comportamentoe preparo para transições e mudanças são essenciais para que o processo de sucessão seja bem conduzido (MELLO (1995).
NETO (2001), após realizar uma pesquisa com 10 empresas familiares da região metropolitana de São Paulo, afirma que a falta de planejamento da sucessão aparece com alta incidência tanto para os fundadores quanto para os sucessores. Esta é aparentemente a maior dificuldade para a realização da sucessão segundo o conjunto das visões dos respondentes.
Nota-se que a falta de conhecimentos (conforme relatado) para a elaboração de um planejamento e a resistência dos fundadores são grandes inibidores para que esta dificuldade seja resolvida. A falta de conhecimentos foi mais reforçada pelos fundadores, enquanto a resistência em elaborar o planejamento foi muito comentada pelos sucessores. Os sucessores reclamaram a falta de uma atuação significativa dos fundadores a favor da realização da sucessão ainda em sua gestão (NETO, 2001).
Uma outra dificuldade presente é a incompatibilidade na visão estratégica entre os sucessores e fundador. Esta dificuldade provavelmente relaciona-se às diferentes formas de gestão e formulação de estratégias que as duas gerações adotam para o comando da empresas: os fundadores mais ligados à manutenção da situação, enquanto, por outro lado, os sucessores tentam inovar as práticas administrativas de gerenciamento. Esta divergência pode ser boa para a empresa, quando existe uma cumplicidade de ambos, fundadores e sucessores, quanto ao desejo da continuidade da empresa, pois o pensamento “novo” do sucessor pode dar uma vida nova à empresa, especialmente se ela se encontra em estágio avançado de seu ciclo de vida.
A centralização do poder pelos fundadores é uma dificuldade muito presente nas empresas familiares. Esta dificuldade, segundo NETO (2001), pode estar ligada à relação criador e criatura, em que o sucedido tem resistência em deixar a empresa para ser dirigida por outro, mesmo que este seja seu filho.
Algumas idéias são indicadas,, por diversos autores, para a continuidade das empresas familiares, lembrando sempre que não existe uma forma geral de tratar esse assunto, uma vez que cada caso requer uma solução específica, dentre elas podemos citar: definição de objetivos claros para a empresa, administração dos conflitos familiares, escolha e treinamento do sucessor, avaliação do impacto da sucessão sobre a cultura da empresa etc.
CONCLUSÃO
O processo de sucessão é complexo e requer um planejamento cuidadoso e uma condução eficiente sob pena da empresa não ter vida longa. 
Em uma recente pesquisa feita nos Estados Unidos sobre negócios familiares, 28% dessas empresas espera que o líder atual se aposente nos próximos cinco anos e 53% nos próximos dez anos. De acordo com a pesquisa, infelizmente, só 35% das empresas familiares sobrevivem à primeira geração e só 15% sobrevivem à segunda geração.
Qualquer transição tem que preservar a continuidade da liderança e, é muito importante que a sucessão da propriedade e da administração seja percebida como um processo em lugar de um simples evento. Sucessão é um processo que requer planejamento, trabalho em equipe e reavaliação constante.
Percebemos, nitidamente, a importância do planejamento sucessório para a obtenção de um resultado favorável da sucessão. Devemos notar, no entanto, que o planejamento não pode ser considerado uma ferramenta à prova de todos os problemas, pois, os de ordem comportamental são muitas vezes imprevisíveis.
Outra reflexão possível em relação ao planejamento da sucessão é que, se por um lado ele não pode garantir um final bem-sucedido, por outro ele cria um clima mais propício ao bom encaminhamento do processo em razão de conseguir antever possíveis problemas e, com isso, as alternativas de solução.
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* Mestre em Administração e Negócios pela PUC-SP; administrador; professor nos cursos de Administração e Tecnólogos da Universidade Anhembi Morumbi, coordenador e professor de pós graduação da Unip.
E-mail: prof.vidal@terrra.com.br