Gestão de Custos de Manutenção - ENGETELES Rev 2 (1)

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GESTÃO DE CUSTOS É SÓ A PONTA DO ICEBERG 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ........................................................................... 12 
Análise de Cenários ............................................................................................. 14 
Cenário Atual .................................................................................................... 14 
Cenário Provável ............................................................................................... 15 
GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO ........................................................................ 18 
Orçamento Anual de Manutenção .................................................................... 20 
Controle do Opex ............................................................................................. 21 
Controle do Capex ........................................................................................... 23 
PVR – Planejado Versus Realizado ................................................................... 24 
Forecast .............................................................................................................. 26 
AJUSTE, ESTIMATIVA E PROJEÇÃO ........................................................................... 29 
Indicadores Financeiros da Manutenção....................................................... 31 
Indicadores Financeiros da Manutenção – DIRETOS ..................................... 31 
CTM – Custo Total de Manutenção ............................................................. 31 
ECM – Eficiência de Custos de Manutenção ............................................. 32 
ICEM – Índice do Custo do Estoque de Manutenção ............................... 32 
CTMO – Custo Total da Mão de Obra de Manutenção ............................ 33 
CTMT – Custo de Terceirização sobre Custo Total de Manutenção ......... 34 
Indicadores Financeiros da Manutenção – INDIRETOS .................................. 35 
CTMF – Custo Total de Manutenção sobre Faturamento .......................... 35 
CMCT – Custo Total de Manutenção sobre Custo Total da Empresa ...... 36 
CMOF – Custo Total da Mão de Obra sobre Faturamento ....................... 37 
CMVR – Custo de Manutenção sobre o Valor de Reposição ................... 38 
CEME – Custo de Estoque de Manutenção sobre Faturamento .............. 39 
Estimativa de Três Pontos .................................................................................. 40 
Fórmula PERT para Estimativa de Custos ..................................................... 41 
Calculando a Saúde Financeira da Manutenção ........................................ 42 
Projeção Orçamentária ................................................................................... 42 
Relatório de Probabilidade de Falhas e Risco: ........................................... 43 
Estudo de Caso ................................................................................................. 44 
Análise Weibull ............................................................................................... 48 
Avaliação da Confiabilidade ...................................................................... 54 
Relatório de Lições Aprendidas.................................................................... 57 
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 59 
SUMÁRIO 
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O Primeiro Passo Para Aprender a Verdadeira 
Gestão de Custos de Manutenção 
 
Prezado Leitor(a), 
Ao longo dos últimos anos atendendo mais de 250 clientes 
de consultoria e certificação de mais de 6800 gestores de 
manutenção no Brasil e em outros seis países, chegamos à 
conclusão que existem dois tipos de Gestores de 
Manutenção: os Profissionais e os Amadores. 
E essa diferença não tem nada a ver com experiência, 
formação acadêmica ou algo do tipo. 
Essa diferença é definida por uma única coisa: postura. 
E a diferença de postura entre os dois é bem simples: 
O Gestor Profissional é aquele que transforma os resultados 
das suas ações em resultados financeiros. Ele fala a 
linguagem universal dos negócios e do mercado. 
Ele traduz o resultado de todas as ações técnicas em 
dinheiro no caixa da empresa e por esse motivo ele acaba 
sendo fortemente reconhecido dentro e fora da empresa. 
Já o Gestor de Manutenção Amador é aquele que está 
sempre falando de suas ações e nunca dos resultados. 
Quando ele tenta falar de algum resultado, geralmente 
ele nunca sai do pilar técnico. Dessa forma, ele acaba não 
sendo reconhecido como uma pessoa que gera 
resultado. E a razão disso é muito simples: ele fala grego 
para essas pessoas. 
A não ser que a outra pessoa seja da área de 
manutenção, dificilmente ela irá entender o quanto o 
resultado do seu trabalho influenciou para o resultado da 
empresa como um todo. 
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A questão é que um bom trabalho de Gestão da 
Manutenção sempre trará resultados financeiros, mas o 
problema é que a maioria dos gestores não sabem 
gerenciar esses resultados corretamente. 
Eles deixam a oportunidade (e o dinheiro) escapar pelos 
dedos e alguns, sequer, conseguem expressar em Reais os 
resultados dos seus trabalhos no último ano. 
E eu estou te avisando isso para que você possa se 
preparar para o mercado de trabalho e entregar o que de 
fato esperam de você. 
Imagine a seguinte situação: 
Em um determinado dia você chega para trabalhar, pega 
o seu café, senta-se de frente ao computador, abre a sua 
caixa de e-mail e é surpreendido com um e-mail do Diretor 
da sua unidade. 
O e-mail que ele lhe enviou é bem suscinto e breve, porém 
traz uma pergunta que te fez suar frio. O questionamento 
era: 
Rafael, 
Vejo que você fará 1 ano de empresa na próxima 
semana. Até o momento, quais foram os resultados 
que você trouxe para a empresa? 
Att. 
Reinaldo A. Pinto 
Diretor Industrial 
 
Em um primeiro momento, você pode achar esse tipo de 
questionamento grosseiro, insensível e até ofensivo. Mas, 
saiba que é a forma com que você reagirá e responderá 
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esse e-mail que definirá que tipo de Gestor de 
Manutenção você é. 
 
Existem duas formas de responder esse e-mail: 
Forma #1: 
Sr. Reinaldo, 
Obrigado por perguntar. 
Desde que assumi essa vaga, implantei 3 projetos. 
Sendo eles: 
1) Revisão dos Planos de Manutenção; 
2) Treinamento e Capacitação dos Mecânicos; 
3) Implantação do novo fluxo de trabalho da 
equipe; 
Além disso, existe toda a demanda e rotina de 
trabalho no dia-a-diacomo reforma da injetora 3, 
troca do redutor do forno 1, gerenciamento da grande 
parada da linha 1, etc. 
Espero ter respondido. 
Obrigado. 
Rafael Santos 
Planejador de Manutenção 
 
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Forma #2: 
Sr. Reinaldo, 
Obrigado por perguntar. 
Desde que assumi essa vaga, implantei 3 projetos que 
trouxeram os seguintes resultados para a empresa: 
1) Revisão dos Planos de Manutenção: Gerou um 
aumento de disponibilidade de 20%, confiabilidade 
anual de 40% e o resultados monetários na casa dos 
R$1.854.700,00. 
2) Treinamento e Capacitação dos Mecânicos: 
Gerou um aumento de produtividade da mão de obra 
de 30%, redução de retrabalhos em 70% e os 
resultados monetários foram de R$2.754.984,00 
3) Implantação do novo fluxo de trabalho da 
equipe: Gerou uma redução do backlog em 40% e os 
resultados monetários foram de R$834.000,00. 
Totalizando: R$ 5.443.684,00 
Segue em anexo o portfólio com a composição 
detalhada dos cálculos. 
Obrigado. 
Rafael Santos 
Planejador de Manutenção 
 
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Na sua opinião, qual das duas respostas foi mais 
profissional? 
Qual resposta ficou mais clara na cabeça do Diretor 
quanto os resultados gerados por Rafael? 
Entenda que o Diretor Industrial está em uma posição 
estratégica, enquanto um Planejador de Manutenção 
está em uma posição tática e os manutentores estão em 
posição operacional. 
O trabalho de quem está em uma posição tática é traduzir 
os resultados operacionais para apresentar para a posição 
estratégica. De posse dessas informações, quem está na 
posição estratégica toma as decisões certas e alinhadas 
ao o que está acontecendo em chão de fábrica. 
Por esse motivo, a Gestão de Custos de Manutenção é 
apenas a ponta do iceberg. 
Quem está na posição tática e pretende chegar a uma 
posição estratégica, deve dominar a Gestão Financeira 
da Manutenção como um todo. 
A Gestão de Custos de Manutenção é apenas 1 pilar dos 
10 pilares da Gestão Financeira da Manutenção. 
Gestão de Custos de Manutenção é apenas a ponta do 
iceberg pelo fato de ser algo que qualquer um pode 
enxergar. Não precisa ser um especialista. 
Diferente da Gestão Financeira da Manutenção, que 
exige conhecimento específico sobre três áreas: Gestão 
Financeira, Engenharia Econômica e Gestão da 
Manutenção. 
A Gestão Financeira da Manutenção é um ciclo de 
melhoria contínua dividido em três grandes etapas: 
 
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AJUSTE, 
ESTIMATIVA E 
PROJEÇÃO 
GERENCIAMENTO 
DO ORÇAMENTO 
PLANEJAMENTO 
ORÇAMENTÁRIO 
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ETAPA 1: O planejamento define qual será o orçamento 
necessário para atingir a meta com base na análise de três 
cenários: o cenário atual, cenário desejável e cenário 
possível. Basicamente, serão levantados os custos para sair 
do ponto A (Cenário Atual), ir até o ponto B (Cenário 
Desejável) e mitigar os riscos (cenário possível). 
Objetivo: Definir o Planejamento Orçamentário da 
Manutenção. 
 
ETAPA 2: O gerenciamento é o controle do orçamento 
definido na etapa 1 durante o ano. Um orçamento é 
dividido em duas partes: Opex e Capex. Portanto, o Gestor 
de Manutenção precisa balancear o quanto pode usar 
com Custos Operacionais (Opex) e quanto pode investir 
(Capex). 
Objetivo: Controlar os Custos Operacionais e Investimentos 
para não gastar mais do que o planejado. 
 
ETAPA 3: A etapa de Estimativa e Projeção, se resume em 
monitorar os indicadores financeiros da manutenção, 
estimar os gastos para os próximos meses e projetar o 
orçamento necessário para o próximo ano. 
Objetivo: Projetar o Cenário Financeiro para os próximos 
meses, validar os investimentos e controlar os custos. 
 
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ETAPA 1 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
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O Planejamento Orçamentário é composto de três pilares: 
1) Análise de Cenários 
2) Definição das Metas 
3) Elaboração do Orçamento 
 
 
 
 
 
 
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Análise de Cenários 
Esse pilar é o pontapé inicial da Gestão Financeira da 
Manutenção. O objetivo da análise de cenários é 
identificar três coisas: 
a) “Onde estamos?” 
b) “Para onde precisamos ir?” 
c) “O que precisamos fazer?” 
 
Em um primeiro momento você identifica qual é a situação 
da manutenção da empresa, em seguida, projeta onde 
quer chegar e define “qual será a ponte”. 
Essa “ponte” são as ações de manutenção e cada ação 
de manutenção terá um custo específico, seja custo 
operacional ou custo de investimento de capital. 
Cenário Atual 
Apesar de parecer simples, a definição do Cenário Atual 
é a espinha dorsal do planejamento orçamentário. Por se 
tratar uma “situação atual”, muitos gestores negligenciam 
essa etapa do processo e levanta informações 
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equivocadas e que não servem para a definição dos 
Cenários Prováveis. 
O Cenário Atual deve ser mapeado através de cinco 
pontos: 
 - Saúde dos Ativos Físicos 
- Maturidade dos Processos Operacionais 
- Produtividade Operacional 
- Performance da Mão de Obra 
- Segurança Operacional do Processo 
Cada ponto listado acima terá sua respectiva carteira de 
indicadores que será mapeada. 
Cenário Provável 
Após a definição do Cenário Atual, é o momento de 
projetar o cenário provável. 
O Cenário Provável é a junção do Cenário Desejável mais 
o Cenário Realizável. 
O Cenário Desejável são as metas para o próximo ano e o 
Cenário Realizável é o que é de fato viável de ser realizado 
em termos financeiros e esforço, conforme diagrama 
abaixo: 
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As metas devem ser pontos de melhoria dentro dos cinco 
pontos mapeados no cenário atual. Basicamente, são 
ações de manutenção, seja de rotina, reprojetos ou 
melhorias que trarão os objetivos elencados como metas. 
Cada ação de manutenção possui um custo e a soma 
desses custos planejados ao longo do ano formam o 
orçamento. 
Essa etapa deve estar finalizada com antecedência 
mínima de 3 meses do ano de vigência do orçamento. Por 
exemplo, se estamos falando do orçamento de 2020, ao 
fim do mês de setembro de 2019 o orçamento já deve 
estar devidamente elaborado e aprovado. 
Os erros mais comuns no Planejamento Orçamentário da 
Manutenção são: 
1. Não avaliar o cenário atual; 
2. Metas superdimensionadas em consequência de 
uma definição incorreta do cenário desejável; 
3. Subdimensionar as atividades de manutenção; 
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4. Eliminar atividades de manutenção inteiras do 
orçamento ao invés de eliminar os seus custos 
implementares; 
5. Submeter o orçamento para aprovação de forma 
tardia, encurtando do tempo de discussão sobre 
ajustes necessários; 
6. Alterar o orçamento sem analisar as metas propostas. 
 
 
 
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ETAPA2 
Gerenciamento do orçamento 
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A etapa de Gerenciamento do Orçamento é composta 
de 4 etapas: 
1. Controle do Opex 
2. Controle do Capex 
3. PVR – Planejado Versus Realizado 
4. Forecast 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Orçamento Anual de Manutenção 
Na Etapa 1 – Planejamento Orçamentário, foi elaborado o 
Orçamento Anual de Manutenção através da análise dos 
cenários, definição das metas e posteriormente, definição 
das atividades de manutenção que devem ser realizadas 
para atingir a meta proposta. 
Cada atividade de manutenção que será executada 
para atingir a meta custa um determinado valor. A soma 
desses valores forma o orçamento, que é o volume de 
dinheiro que o departamento de manutenção poderá 
gastar dentro do próximo ano e garantir a sua saúde 
financeira. 
Didaticamente falando, o orçamento possui “dois tipos de 
dinheiro” divididos em 2 pacotes. Sendo eles: 
1) Pacote 1: Destinado a sobrevivência do setor de 
manutenção, destinado aos Custos Operacionais. 
Esse pacote é chamado de Opex. 
2) Pacote 2: O dinheiro destinado aos investimentos no 
setor de manutenção, que irão alavancar o setor e 
aproximá-lo das metas propostas. Esse pacote é 
chamado de Capex. 
 
 
 
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Controle do Opex 
O nome Opex vem de Operational Expenses, que em 
português significa despesas operacionais. 
O volume de dinheiro destinado ao Opex é dividido em: 
 
Custos Diretos: São aqueles que estão ligados diretamente 
à execução das atividades de manutenção e que podem 
ser apurados e controlados. 
Eles são divididos em duas categorias: curtos fixos e custos 
variáveis. 
Custos Fixos: 
Os custos fixos são divididos em duas categorias: Custo Fixo 
Comprometido e Custo Fixo Discricionário. 
O custo fixo comprometido é aquele que, independente 
do número de atividades de manutenções realizadas, ele 
não terá variação. 
Um exemplo de custo fixo comprometido é a mão de obra 
própria da manutenção. Independente se os serviços 
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foram executados, existem as despesas com salários, 
benefícios, impostos, questões trabalhistas, etc. 
O custo fixo discricionário é aquele que é fixo, no sentido 
de se saber previamente que existe aquele compromisso 
financeiro em virtude do planejamento orçamentário que 
contempla a execução dos serviços de manutenção 
propostos. Porém, os custos fixos discricionários podem 
admitir certa variação, minimização ou redução, em 
função do volume de serviços de manutenção realizados 
ao longo desse período. 
Custos Indiretos: São aqueles que não estão ligados 
diretamente à execução das atividades de manutenção. 
Mas estão ligadas diretamente aos efeitos de falha, 
oriundos da ausência ou execução correta das atividades 
de manutenção. 
Os custos indiretos podem ser apurados, mas não podem 
ser controlados. Uma vez que as falhas aconteceram, não 
se tem previsibilidade e nem controle de seus efeitos. 
Portanto, contabilmente falando, o Gestor de 
Manutenção não controla os custos indiretos. Esse dinheiro 
não sairá do caixa da manutenção. Mas, sairá do caixa 
da empresa de forma oculta ao longo do tempo. 
Lucro Cessante: Sempre que há uma falha e o processo de 
produção para, existe o lucro cessante. Lucro cessante é 
o quanto a empresa deixou de ganhar pelo fato de o 
processo estar parado por consequência de uma falha. 
Depreciação: A depreciação é a perda de valor do ativo 
ao longo do tempo. Cada tipo de ativo possui uma 
depreciação pré-fixada pela Instrução Normativa 
RFB nº 1700, de 14 de março de 2017 (vigente em 
janeiro/2020) da Receita Federal. 
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A depreciação se dá pelo tempo de vida útil econômica 
do ativo. Por exemplo, se um ativo possui vida útil 
econômica de 20 anos, significa que o seu valor deprecia 
a 5% ao ano. 
É importante que o Gestor de Manutenção conheça a 
depreciação dos ativos, dessa forma é possível entender 
se ainda é viável continuar mantendo o ativo ou se já é 
viável estudar uma possível substituição do ativo. 
Custos Induzidos: São custos oriundos de uma falha do 
setor de manutenção que impactou no caixa da empresa 
externamente. 
Um exemplo: a empresa tem uma determinada carga 
para entregar em um determinado prazo acordado em 
contrato, porém houve uma falha em um determinado 
equipamento que atrasou o processo de produção e 
consequentemente a entrega. Com isso, a empresa 
recebeu uma multa. Essa multa é contabilizada como um 
custo induzido, nesse caso, custo induzido de 
manutenção. 
Controle do Capex 
O nome Capex vem de Capital Expenses, que significa 
Despesas de Capital em português. Ou seja, o Capex é 
todo o dinheiro que é voltado para investimentos que a 
empresa fará em novos ativos. 
Para aquela despesa ser considerada como um 
investimento ela deve ter três pré-requisitos: 
1) Retorno Esperado 
2) Risco Mapeado 
3) Prazo Estimado 
Portanto, para destinar algum dinheiro para algum item 
classificado como Capex o percentual de retorno do 
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investimento deve ser apontado, os riscos de esse retorno 
não acontecer devem estar mapeados e o prazo para 
concretização desse retorno deve ser estimado. 
O volume de dinheiro destinado ao Capex é dividido em 
duas categorias. Sendo elas: 
 
Bens tangíveis: É todo e qualquer ativo físico que gerará 
valor para a empresa. 
Bens intangíveis: São itens que não são possíveis 
tangibilizar, mas o seu retorno e risco são conhecidos. 
Geralmente são ativos que geram valor para a empresa 
através da informação, conhecimento tácito, direitos 
autorais e patentes. 
PVR – Planejado Versus Realizado 
O acompanhamento do que está sendo feito, frente ao 
que estava planejado é denominado de PVR – Planejado 
Versus Realizado. 
Basicamente, essa etapa consiste na apuração do custo 
real de cada serviço e no conflito com as informações do 
que havia sido planejado. 
O Controle do Capex e do Opex são feitos através dessa 
ferramenta simples através de um acompanhamento 
mensal. Conforme a imagem abaixo: 
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De posse dos dados do que foi planejado no orçamento 
versus ao que foi realizado na prática, é possível analisar 
de forma global o consumo dos recursos financeiros. 
No exemplo abaixo a análise foi realizada de forma tardia 
e resultou no estouro do orçamento em 102,25%. Os gatos 
passaram 2,27% a mais do que realmente poderia ser 
gasto. 
 
Para que o orçamento seja cumprido conforme 
planejado, por mais que existam imprevistos e gastos 
inesperados, é realizado um ajuste orçamentário 
chamado Forecast. 
 
 
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Forecast 
O Forecast é um ajuste que é feito no orçamento com a 
finalidade de terminar o ano com saldo positivo ou zerado, 
mas nunca no negativo. 
Supondo que você tenha planejado o orçamento de 
manutenção e os recursos financeiros ficaram divididos da 
seguinte forma: 
 
 
Imagine que ao fim do mês de março, você apura os 
gastos e encontra a seguinte situação: 
 
Mês Capex Opex Total
jan/20 85.575,00R$150.000,00R$ 235.575,00R$ 
fev/20 87.460,00R$ 150.000,00R$ 237.460,00R$ 
mar/20 77.973,00R$ 150.000,00R$ 227.973,00R$ 
abr/20 84.063,00R$ 150.000,00R$ 234.063,00R$ 
mai/20 92.095,00R$ 150.000,00R$ 242.095,00R$ 
jun/20 69.513,00R$ 150.000,00R$ 219.513,00R$ 
jul/20 90.642,00R$ 150.000,00R$ 240.642,00R$ 
ago/20 87.645,00R$ 150.000,00R$ 237.645,00R$ 
set/20 84.722,00R$ 150.000,00R$ 234.722,00R$ 
out/20 67.134,00R$ 150.000,00R$ 217.134,00R$ 
nov/20 80.684,00R$ 150.000,00R$ 230.684,00R$ 
dez/20 68.715,00R$ 150.000,00R$ 218.715,00R$ 
TOTAL 976.221,00R$ 1.800.000,00R$ 2.776.221,00R$ 
Planejamento Orçamentário de Manutenção - 2020
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27 
 
Nos três primeiros meses do ano, os gastos foram maiores 
que o planejado e a tendência é que isso se repita nos 
próximos meses. 
Sabendo disso, o Gestor de Manutenção deve pegar o 
saldo total existente (R$ 2.017.646,00) e dividir 
igualitariamente para os próximos meses (de abril até 
dezembro). Ficando da seguinte forma: 
Mês Planejado Realizado Saldo
jan/20 235.575,00R$ 285.000,00R$ 49.425,00-R$ 
fev/20 237.460,00R$ 242.234,00R$ 4.774,00-R$ 
mar/20 227.973,00R$ 231.340,00R$ 3.367,00-R$ 
abr/20 234.063,00R$ -R$ 234.063,00R$ 
mai/20 242.095,00R$ -R$ 242.095,00R$ 
jun/20 219.513,00R$ -R$ 219.513,00R$ 
jul/20 240.642,00R$ -R$ 240.642,00R$ 
ago/20 237.645,00R$ -R$ 237.645,00R$ 
set/20 234.722,00R$ -R$ 234.722,00R$ 
out/20 217.134,00R$ -R$ 217.134,00R$ 
nov/20 230.684,00R$ -R$ 230.684,00R$ 
dez/20 218.715,00R$ -R$ 218.715,00R$ 
TOTAL 2.776.221,00R$ 758.574,00R$ 2.017.647,00R$ 
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28 
 
 
Perceba que após os ajustes feitos a partir de abril, o ano 
terminará com o mesmo valor que foi planejado. Os 
valores gastos a maior nos três primeiros meses do ano 
foram diluídos nos próximos meses e dessa forma a 
manutenção terá que cortar R$57.566,00 em gastos para 
poder fechar o ano no azul. 
 
Mês Planejado Valor Ajustado Forecast
jan/20 235.575,00R$ 285.000,00R$ -R$ 
fev/20 237.460,00R$ 242.234,00R$ -R$ 
mar/20 227.973,00R$ 231.340,00R$ -R$ 
abr/20 234.063,00R$ 224.183,00R$ 9.880,00R$ 
mai/20 242.095,00R$ 224.183,00R$ 17.912,00R$ 
jun/20 219.513,00R$ 224.183,00R$ 4.670,00-R$ 
jul/20 240.642,00R$ 224.183,00R$ 16.459,00R$ 
ago/20 237.645,00R$ 224.183,00R$ 13.462,00R$ 
set/20 234.722,00R$ 224.183,00R$ 10.539,00R$ 
out/20 217.134,00R$ 224.183,00R$ 7.049,00-R$ 
nov/20 230.684,00R$ 224.183,00R$ 6.501,00R$ 
dez/20 218.715,00R$ 224.183,00R$ 5.468,00-R$ 
TOTAL 2.776.221,00R$ 2.776.221,00R$ 57.566,00R$ 
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29 
 
ETAPA 3 
AJUSTE, ESTIMATIVA E PROJEÇÃO 
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30 
A Etapa 3 – Estimativa e Projeção é composta de: 
1) Indicadores Financeiros da Manutenção 
2) Estimativas Orçamentárias 
3) Projeções Orçamentárias 
 
 
Na Etapa 2 – Gerenciamento do Orçamento, o objetivo 
seria balancear os valores destinados para Opex e Capex, 
gerenciando-os para que os gastos não fossem maiores 
que o planejado. 
Na Etapa 3 – Estimativa e Projeção, o objetivo é colher o 
cenário real executado e projetar o cenário futuro para o 
próximo ano. 
 
 
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31 
Indicadores Financeiros da Manutenção 
Os Indicadores Financeiros da Manutenção são divididos 
em duas categorias: 
1) Indicadores Financeiros Diretos: São aqueles 
indicadores que o departamento de manutenção 
possui controle sobre suas variáveis e fornecem 
informações para tomada de decisão; 
2) Indicadores Financeiros Indiretos: São aqueles 
indicadores que o departamento de manutenção 
não possui controle sobre suas variáveis, mas eles 
fornecem informações para tomada de decisão. 
 
Indicadores Financeiros Diretos 
CTM – Custo Total de Manutenção 
Finalidade: Evidenciar o custo total das atividades de 
manutenção (preventiva, preditiva, corretiva, 
conservações e melhorias) ao longo do período. 
Fórmula: 
𝐶𝑇𝑀 = 𝐶𝑇𝑀𝑂 + 𝐶𝐼𝑅𝐸 + 𝐶𝑀𝐴𝑇 + 𝐶𝑇𝑆 
Onde: 
CTMO = Custo Total de Mão de Obra (Própria e 
Terceirizada); 
CIRE = Custo dos Itens Retirados de Estoque; 
CMAT = Custo de Materiais Que Não Estavam Em Estoque; 
CTS = Custo Total de Serviços. 
Benchmark: Análise Individual. Possui variação de 
empresa para empresa. 
Periodicidade de Análise: Mensal. 
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32 
ECM – Eficiência de Custos de Manutenção 
Finalidade: Evidenciar a assertividade do planejamento 
orçamentário e da execução das atividades de 
manutenção frente ao orçamento. 
Fórmula: 
𝐸𝐶𝑀 = 
𝐶𝑇𝑀
𝐶𝑇𝑂
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$); 
CTO = Custo Total de Manutenção no Orçamento (em R$). 
Benchmark: 85% a 105% 
Periodicidade de Análise: Mensal 
 
ICEM – Índice do Custo do Estoque de 
Manutenção 
Finalidade: Evidenciar a influência dos itens de 
manutenção estocados no Custo Total de Manutenção. 
Fórmula: 
𝐶𝐸𝑀 = 
𝐼𝑅𝐸
𝐶𝑇𝑀𝑥 100 
Onde: 
IRE = Valor dos Itens Retirados do Estoque (em R$); 
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$). 
Benchmark: 10 a 30% 
Periodicidade de Análise: Mensal 
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33 
CTMO – Custo Total da Mão de Obra de 
Manutenção 
 
Finalidade: Evidenciar o impacto dos custos totais da mão 
de obra de manutenção (primárias e terceirizadas) sobre 
o Custo Total de Manutenção. 
Fórmula: 
𝐶𝑇𝑀𝑂 =
𝐶𝑀𝑂𝑃 + 𝐶𝑀𝑂𝑇
𝐶𝑇𝑀
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CMOP = Custo de Mão de Obra Própria (Salários, 
Encargos, Tributos, Impostos e Benefícios Trabalhistas); 
CMOT = Custo de Mão de Obra Terceirizada; 
CMT = Custo Total de Manutenção. 
Benchmark: 20 a 70%. 
Periodicidade de Análise: Mensal 
 
 
 
 
 
 
 
 
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34 
CTMT – Custo de Terceirização sobre Custo Total 
de Manutenção 
Finalidade: Apurar a representação dos gastos oriundos de 
serviços terceirizados sobre o custo total de manutenção. 
Fórmula: 
𝐶𝑇𝑀𝑇 = 
𝐶𝑇
𝐶𝑇𝑀
 𝑥 100 (%) 
 
Onde: 
CT = Custo de Terceirização (em R$); 
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$). 
Benchmark: 20 a 60% 
Periodicidade de Análise: Anual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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35 
Indicadores Financeiros da Manutenção – 
INDIRETOS 
 
CTMF – Custo Total de Manutenção sobre 
Faturamento 
Finalidade: Evidenciar o peso do custo total de 
manutenção sobre o Faturamento Bruto da Empresa. 
Fórmula: 
𝐶𝑇𝑀𝐹 = 
𝐶𝑇𝑀
𝐹𝐵𝐸
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$); 
FBE = Faturamento Bruto da Empresa (em R$). 
Benchmark: 2 a 8% 
Periodicidade de Análise: Anual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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36 
CMCT – Custo Total de Manutenção sobre Custo 
Total da Empresa 
Finalidade: Visualizar a porcentagem de gastos com 
manutenção sobre os gastos totais da empresa. 
Fórmula: 
𝐶𝑀𝐶𝑇 = 
𝐶𝑇𝑀
𝐶𝑇𝐸
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CTM – Custo Total de Manutenção (em R$); 
CTE – Custos Totais da Empresa (em R$). 
Benchmarking: <10%. 
Periodicidade de Análise: Mensal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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37 
CMOF – Custo Total da Mão de Obra sobre 
Faturamento 
Finalidade: Evidenciar o peso dos custos totais da mão de 
obra de manutenção (primárias e terceirizadas) sobre o 
Faturamento Bruto da Empresa. 
Fórmula: 
𝑪𝑴𝑶𝑭 = 
𝑪𝑻𝑴𝑶
𝑭𝑩𝑬
 𝒙 𝟏𝟎𝟎 (%) 
Onde: 
CTMO = Custo Total da Mão de Obra de Manutenção (em 
R$); 
FBE = Faturamento Bruto da Empresa (em R$). 
Benchmark: 0,5% a 2,5%. 
Periodicidade de Análise: Anual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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38 
CMVR – Custo de Manutenção sobre o Valor de 
Reposição 
Finalidade: Verificar a relação direta entre o custo total de 
manutenção com o valor total de reposição do(s) ativo(s) 
intalado(s). 
Fórmula: 
𝐶𝑀𝑉𝑅 = 
𝐶𝑇𝑀
𝑉𝐸𝑅
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$) 
VER = Valor Estimado de Manutenção (em R$). 
Benchmark: 3 a 6%. 
Perioridicidade de Análise: Anual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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39 
CEME – Custo de Estoque de Manutenção sobre 
Faturamento 
Finalidade: Verificar o peso do custo de estoque da 
manutenção sobre o Faturamento Bruto da empresa. 
Fórmula: 
𝐶𝐸𝑀𝐸 = 
𝐶𝐸𝑀
𝐹𝐵𝐸
 𝑥 100 (%) 
Onde: 
CEM = Custo Total da Movimentação do Estoque de 
Manutenção (em R$) 
FBE = Faturamento Bruto da Empresa (em R$). 
Benchmark: 0,8 a 1,6%. 
Perioridicidade de Análise: Anual. 
 
 
Sabendo as devidas fórmulas para cálculo dos indicadores 
financeiros da manutenção, é chegada a hora de realizar 
a estimativa de três pontos. 
 
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40 
Estimativa de Três Pontos 
A Estimativa de Três Pontos consiste em estimar o cenário 
futuro com base em três expectativas: 
1) Estimativa Pessimista 
2) Estimativa Realista 
3) Estimativa Otimista 
Com base na análise dos indicadores diretos e indiretos, 
que remetem ao passado, conclui-se que a expectativa 
sobre o próximo período será de otimismo, pessimismo ou 
realismo. 
Estimativa de Três Pontos foi apenas um “apelido” 
consedido a técnica PERT – Program Evaluation and 
Review Technique, que é oriuda da área de Gestão de 
Projetos. 
Através da PERT, conseguimos estimar custos e prazos de 
projetos levando em consieração dos três cenários citados 
acima. 
A distribuição PERT foi originalmente desenvolvida na 
década de 1950 para o sistema de armas Polaris para 
calcular um período provável para a conclusão do projeto 
com base em prazos possíveis otimistas, pessimistas e de 
modo. 
PERT é uma técnica de modelagem para estimar o tempo 
de conclusão ou outro evento desejado, com base nas 
melhores estimativas para os valores mínimo, máximo e 
mais provável para o evento. 
 
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41 
Fórmula PERT para Estimativa de Custos 
A fórmula para cálculo da PERT é dado pela média 
ponderada: 
μ =
α + 4. m + β
6
 
Onde: 
• α é a estimativa de custo otimista; 
• β é a estimativa de custo pessimista; 
• m é a estimativa de custo realista (média entre 
pessimista e otimista). 
 
Desvio Padrão: 
σ = (β - α) / 6. 
 
 
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42 
Calculando a Saúde Financeira da Manutenção 
A saúde financeira da manutenção é dada por um 
cálculo simples de gestão orçamentária, sendo: 
 
𝑆𝐹𝑀 = 
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
 𝑥 100 (%) 
 
Cenário SFM Motivo 
Ruim <85% Planejamento de recursos 
superdimensionado. 
>100% Gastos acima do planejado ou 
planejamento de recursos sub-
dimensionado. 
Bom De 85% a 
95% 
Acertividade no planejamento 
de recursos. 
Ótimo De 95% a 
100% 
Acertividade no planejamento 
de recursos e controle dos 
gastos. 
 
Projeção Orçamentária 
Como o próprio nome já diz, a Projeção Orçamentária 
consiste em projetar o valor aproximado do orçamento do 
próximo ano. 
Esse ponto é importante para o gestor de manutenção 
não submeter um orçamento para aprovação que não 
tem relação com a sua realidade. 
A projeção é feita com base nos acontecimentos ao 
longo do ano e que podem refletir no orçamento de 
manutenção do ano seguinte. 
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43 
Considerando que o custo de manutenção pode ser 
exponecial, a projeção orçamentária da manutenção é 
produto de dois estudos: 
1. Relatório de Probabilidade de Falhas e Riscos; 
2. Relatório de Lições Aprendidas. 
Relatório de Probabilidade de Falhas e Risco: 
Sem sombra de dúvidas, o maior medo do gestor de 
manutenção é “estourar” os custos de manutenção. Ou 
seja, gastar mais do que pode. 
E geralmente isso ocorre pelo excesso de manutenções 
corretivas emergenciais para corrigir as falhas funcionais. 
As manutenções corretivas emergenciais custam, no 
mínimo, 7 vezes mais que a manutenção realizadano 
momento ideal. 
Isso acontece porquê os efeitos de falha (consequências), 
representam cerca de 80% do custo da manutenção 
corretiva emergencial. 
São exemplos de efeitos de falha: 
• Lucro cessante: o quanto a empresa deixará de 
produzir enquanto os ativos estão parados por uma 
falha funcional; 
• Acidentes ocasionados pela falha funcional; 
• Compras em caráter emergencial; 
• Serviços contratados em caráter emergencial; 
• Danos causados ao meio ambiente; 
 
 
 
 
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44 
Estudo de Caso 
 
CLP falha, causa explosão em gasômetro 
e deixa 34 feiridos em Minas Gerais 
No dia 10/08/2018 um gasômetro explodiu na siderúrgica 
Usiminas, em Ipatinga-MG e deixou 34 pessoas levemente 
feridas. 
No dia 17/08/2018, o alto escalão da siderúrgica 
concedeu uma coletiva de imprensa e divulgou a causa 
da falha: 
“A falha que aconteceu foi identificada, é uma falha 
técnica em um computador de processo, não é 
computador comum, é um computador dedicado àquela 
atividade, naquele local. O detalhe da falha, a 
Figura 1: Gasômetro que explodiu na Usiminas. Fonte: G1 
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45 
investigação dos motivos dessa falha, ainda estão em 
andamento. Em um momento a frente, quando nós 
tivermos um pouco mais de informações, nós estaremos 
aqui novamente com o intuito de ter a maior clareza das 
informações, colocar todos a par, a imprensa e a 
população, isso é muito importante para a gente”, afirmou 
o diretor-executivo da Usiminas, Roberto Maia. 
Basicamente, a acidente fora ocasionado por um CLP – 
Controlador Lógico Programável que falhou e permitiu 
que uma válvula permanecesse aberta, dando passagem 
de oxigênio para o gasômetro e a explosão, veio por 
consequência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte da matéria: G1 
>> Link da Matéria << 
 
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https://g1.globo.com/mg/vales-mg/noticia/2018/08/17/explosao-de-gasometro-na-usiminas-foi-causada-por-falha-tecnica-de-equipamento.ghtml
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46 
O caso da Usiminas exemplifica bem os custos ocultos dos 
efeitos de falha. Alguns desses custos não são de 
responsabilidade da manutenção controlar, mas de forma 
direta ou indireta o departamento. 
a) Quase 3 Bilhões de Reais Perdidos em 24 Horas! 
No dia anterior ao acidente (09/08/2018), as ações da 
empresa estavam listadas na bolsa de valores brasileira a 
R$8,53/ação, considerando que a empresa tinha 
4.401.500,00 ações listadas em bolsa, o valor da empresa 
no dia era de R$37.544.795.000,00. 
No dia do acidente (10/08/2018), as ações da empresa 
encerraram o dia com o preço de R$7,91/ação. O valor 
da empresa, naquele dia, fechou em R$34.815.650.000,00. 
A empresa perdeu R$2.729.145.000,00 de reais em 24 
horas, como consequência do acidente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2:Preço das ações da Usiminas no dia 10/08/2018. Fonte: UOL Economia. 
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47 
 
b) O Custo da Reconstrução do Gasômetro é 
Insignificante Comparado as Demais Consequências 
Além dos quase R$3 bilhões de reais perdidos dados pela 
evasão de acionistas, é possível listar outros prejuízos: 
• 34 pessoas feridas (nenhuma em estado grave); 
• Impacto negativo na reputação e marca da 
empresa; 
• Lucro cessante; 
• Possíveis multas. 
Se for contabilizado todos os custos inerentes ao acidente 
e realizar uma Análise de Pareto, com toda a certeza, o 
custo de reconstrução do gasômetro (peças, serviços, 
materiais e mão de obra) não representará 80% do custo 
total. 
Os custos dos efeitos de falhas tendem ao infinito. Por esse 
motivo, impossível saber o valor exato de uma 
manutenção corretiva emergencial. 
Se uma daquelas 34 pessoas feridas viesse a óbito, o custo 
da falha daquele CPL seria ainda maior. Seria imensurável. 
Sabendo disso, o Gestor de Manutenção deve direcionar 
todos os seus recursos para reduzir ao máximo a 
probabilidade de falhas em equipamentos e processos 
críticos. 
O Gestor de Manutenção sabe que se ele garantir a 
confiabilidade dos ativos e reduzir a probabilidade falhas, 
o custo de manutenção estará controlado. Para reduzir a 
probabilidade de falhas de algo, primeiro, é necessário 
medir a probabilidade de tal falha. É nesse ponto que 
entram as duas ferramentas principais para isso: Análise 
Weibull e Relatório de Confiabilidade. 
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48 
Análise Weibull 
A análise de Weibull, também denominada análise de 
dados de vida, é uma ferramenta de análise que a partir 
de uma amostra representativa, possui a funcionalidade 
de fazer previsões de um produto dentro de uma 
população. 
 
Isto é feito por “encaixe” em uma distribuição estatística 
de dados de vida e essa distribuição pode então ser 
utilizada para estimar características importantes da vida 
deste produto tais como confiabilidade ou probabilidade 
de falha em um período específico. 
 
A fórmula de Weibull pode ser representada pela fórmula: 
 
 
 
Onde: 
• F(t) é a probabilidade de falha para uma 
determinada amostra; 
• t é o tempo até a falha; 
• η é a característica de vida; 
• β é o parâmetro de inclinação ou forma. 
 
A análise de Weibull é um método de modelagem de 
dados conjuntos contendo valores maiores que zero 
(como exemplo, podem ser dados de tempo até a falha 
conhecido como time-to-fail (TTF). 
 
Uma característica importante desta análise, é que se 
houver a possibilidade de fazer uma coleta de 3 amostras, 
já é viável realizar o estudo de confiabilidade. 
 
 
 
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https://www.citisystems.com.br/confiabilidade-preditiva-preventiva-industria/
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49 
Exemplo: 
 
Imagine que na sua empresa exista um motor elétrico que 
tenha o seguinte histórico de falhas ocasionadas por 
desgaste em rolamentos: 
 
Amostragem Time To Fail (h) 
1 20157 
2 21452 
3 22575 
4 22982 
5 23412 
6 34212 
7 36453 
8 35682 
 
 
De posse desses dados e usando a Análise Weibull, você 
poderá encontrar a curva de probabilidade de falha de 
rolamentos desse motor para as próximas horas de 
operação. O resultado seria: 
 
 
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50 
 
TTF Futuro (h) f(t) 
0,00 0,00 
1000 0,00 
3000 0,00 
5000 0,00 
7000 0,01 
9000 0,03 
11000 0,05 
13000 0,08 
15000 0,12 
17000 0,17 
19000 0,23 
21000 0,30 
23000 0,37 
25000 0,45 
TTF Futuro (h) f(t) 
27000 0,53 
29000 0,61 
31000 0,68 
33000 0,75 
35000 0,81 
37000 0,86 
39000 0,90 
41000 0,93 
43000 0,96 
45000 0,97 
47000 0,98 
49000 0,99 
51000 0,99 
53000 1,00 
 
Os dados acima remetem a probabilidade de falhas em 
função de horas em funcionamento do motor elétrico. 
 
Sabendo disso, você agora pode definir o melhor 
momento para uma manutenção preventiva e atuar no 
melhor momento visando dois cenários: 
 
a) Menor probabilidade de falhas; 
b) Menor custo de manutenção. 
 
Se você colocar um intervalo muito curto entre as 
manutenções, gastará mais dinheiro do que deveria. Pois 
além de parar o processo com mais frequência, também 
não usará todo o potencial de vida útil dos rolamentos. 
 
Se você colocar um intervalo muito alto, a probabilidade 
de falhas é mais alta e você poderáser surpreendido com 
uma quebra antes que a manutenção preventiva 
aconteça. 
 
 
 
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Para saber o melhor momento de atuação, basta resolver 
a integral: 
 
Onde: 
Ctm (t) = Custo Total de Manutenção em Função do 
Tempo 
Cmp = Custo de Manutenção Preventiva 
Cmc = Custo de Manutenção Corretiva 
R(t) = Confiabilidade em Função do Tempo 
F (t) = Probabilidade de Falhas em Função do Tempo 
 
A integral acima mostra que o custo de manutenção 
preventiva está para confiabilidade assim como o custo 
de manutenção corretiva está para a probabilidade de 
falhas. 
 
Ou seja, se a frequência de manutenção preventiva for 
muito baixa, o custo total de manutenção será alto por 
conta da manutenção preventiva. Se a frequência de 
manutenção preventiva for muito alta, o custo total de 
manutenção será alto por conta da manutenção 
corretiva. 
 
Através da integral, é possível encontrar o menor custo 
total de manutenção por unidade de tempo e definir qual 
o melhor intervalo para manutenção preventiva em 
função do custo e do risco. 
 
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Ao integralizar os dados, é possível obter o gráfico: 
 
 
 
TTF Futuro f(t) R(t) $ Preventiva $ Corretiva $ Total 
1000 0,00 1,00 2,85 0,00 2,84851 
3000 0,00 1,00 1,71 0,01 1,71591 
5000 0,00 1,00 1,22 0,02 1,24108 
7000 0,01 0,99 0,95 0,05 0,99094 
9000 0,03 0,97 0,77 0,08 0,84741 
11000 0,05 0,95 0,64 0,13 0,76498 
13000 0,08 0,92 0,54 0,18 0,72220 
15000 0,12 0,88 0,46 0,24 0,71 
17000 0,17 0,83 0,40 0,31 0,71349 
19000 0,23 0,77 0,34 0,39 0,73546 
21000 0,30 0,70 0,29 0,48 0,76954 
23000 0,37 0,63 0,25 0,57 0,81253 
25000 0,45 0,55 0,21 0,66 0,86152 
27000 0,53 0,47 0,17 0,74 0,91381 
29000 0,61 0,39 0,14 0,83 0,96688 
31000 0,68 0,32 0,11 0,91 1,01843 
33000 0,75 0,25 0,08 0,98 1,06652 
35000 0,81 0,19 0,06 1,05 1,10962 
37000 0,86 0,14 0,05 1,10 1,14671 
39000 0,90 0,10 0,03 1,14 1,17734 
41000 0,93 0,07 0,02 1,18 1,20156 
43000 0,96 0,04 0,01 1,21 1,21988 
45000 0,97 0,03 0,01 1,22 1,23310 
47000 0,98 0,02 0,01 1,24 1,24219 
49000 0,99 0,01 0,00 1,24 1,24814 
51000 0,99 0,01 0,00 1,25 1,24824 
53000 1,00 0,00 0,00 1,25 1,25065 
 
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De acordo com o estudo, o menor custo total de 
manutenção total acontece a cada 15.000 horas. 
 
Se a substituição preventiva for realizada a cada 15.000 
horas, o custo de manutenção total será de R$0,71 por 
hora e assumirá uma probabilidade de falha de 12% e uma 
confiabilidade de 81%. 
 
Se a substituição preventiva for realizada a cada 13.000 
horas, o custo de manutenção total será de R$0,7222 por 
hora e assumirá uma probabilidade de falha de 8% e uma 
confiabilidade de 92%. 
 
Se a substituição preventiva for realizada a cada 17.000 
horas, o custo de manutenção total será de R$0,71349 por 
hora e assumirá uma probabilidade de falha de 17% e uma 
confiabilidade de 83%. 
 
Ou seja, o melhor momento de intervir em função do custo 
e do risco é a cada 15.000 horas. 
 
O maior erro que Gestores de Manutenção iniciantes 
cometem é não saber dimensionar um plano de 
manutenção considerando o custo de manutenção em 
função do risco. E o erro mais amador que se pode 
cometer é estourar o orçamento de manutenção através 
de serviços planejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Avaliação da Confiabilidade 
 
A confiabilidade é inversamente proporcional a 
probabilidade de falha. Sabendo disso, é correto dizer que 
quanto maior for a confiabilidade dos processos, menores 
serão os custos de manutenção. 
 
 
 
A confiabilidade é a probabilidade de um determinado 
item (componente, equipamento, máquina, sistema, 
processo...) se manter em função em um determinado 
tempo futuro. 
 
Fórmula: 
 
𝑅 (𝑡) = 𝑒−λ . t 
 
Onde: 
 
R = Reliability (Confiabilidade, em inglês). 
t = Tempo futuro (expresso em horas) para qual se deseja 
projetar a confiabilidade. 
e = Base dos algoritmos neperianos, equivalente a 2,71. 
- λ = Taxa de Falhas negativa (λ = 1/mtbf). 
 
Ao realizar a projeção orçamentária para o próximo ano, 
deve-se calcular a confiabilidade de cada ativo e priorizar 
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aqueles ativos que possuem uma confiabilidade menor 
dentro de um mesmo período. 
 
Exemplo: 
 
Imagine que em uma determinada frota de máquinas 
pesadas a confiabilidade dos ativos para o próximo ano 
foi a seguinte: 
 
 
 
Os ativos com confiabilidade menor que 85% merecem 
uma atenção e estudos individualizados para a projeção 
orçamentária. 
 
Por exemplo, a Perfuratriz PF835 tem uma confiabilidade 
de 12%, o estudo de Avaliação da Confiabilidade tem o 
objetivo de mapear o risco do ativo em função do tempo. 
 
Quanto menor a confiabilidade, maior o risco. Quanto 
maior o risco, maior o custo. 
 
Para isso, basta plotar a confiabilidade do ativo para saber 
em quais momentos do próximo ano a confiabilidade 
representará maior risco. 
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No caso acima, a confiabilidade do ativo para as 
próximas 5611 horas será menor que 50%. Ou seja, a 
probabilidade de falhas será maior que a probabilidade 
de funcionamento. 
 
Nesse momento, o gestor de manutenção deve ter três 
ações mapeadas: 
 
1) O que ele irá fazer para prevenir a falha? 
2) O que ele irá fazer para detectar os sintomas da falha 
em estágio inicial? 
3) O que ele irá fazer para reduzir os efeitos da falha 
caso ela ocorra? 
 
Com as três ações mapeadas, ele deve levantar o custo 
de cada uma para adicionar ao orçamento do próximo 
ano. 
 
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Ele já sabe qual é a probabilidade de tal falha acontecer 
ou não e poderá assumir esse número como a 
probabilidade de gastar tais montantes levantados 
anteriormente. 
 
Relatório de Lições Aprendidas 
 
O Relatório de Lições Aprendidas é uma ferramenta 
essencial para a projeção orçamentária. 
 
Como o próprio nome já diz, essa ferramenta serve para 
apontar os desvios do planejamento, qual foi a causa e 
sua solução. 
 
Ao documentar tudo o que aconteceu ao longo do ano 
que não estava de acordo com o planejamento, a 
projeção orçamentária do próximo ano levará em 
consideração esses episódios. 
 
O Relatório de Lições Aprendidas é alimentado a cada 
desvio apresentado no orçamento. Conforme exemplo: 
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A projeção orçamentária já deve levar em consideração 
a efetividade das ações tomadas ou o custo do desvio, no 
caso onde as ações se tornarão efetivas apenas no longo 
prazo. 
 
AULAS COMPLEMENTARES 
 
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Conclusão 
 
Dentro do mundo da Gestão da Manutenção, a Gestão 
de Custos é apenas um detalhe. 
 
O foco do Gestorde Manutenção deve ir além da Gestão 
de Custos. O foco do Gestor deve ir até o mundo da 
Gestão Financeira da Manutenção. 
 
Gerenciar apenas os custos de manutenção é como dirigir 
um carro olhando apenas para o retrovisor central, sem 
olhar para a estrada, sem olhar para o velocímetro, sem 
olhar para o hodômetro e sem olhar para os retrovisores 
laterais. 
 
Existem inúmeras variáveis durante o percurso que devem 
ser controladas pelo gestor de manutenção além dos 
custos. 
 
O orçamento deve ser controlado, os investimentos 
devem ter os seus retornos apurados, os riscos dos 
investimentos devem ser monitorados, o custo fixo 
discricionário deve ser monitorado, as falhas que possuem 
maiores consequências financeiras devem ser prevenidas. 
 
Existe uma metodologia para gerenciamento do dinheiro 
do departamento de manutenção que foca em um único 
objetivo: transformar o departamento de manutenção em 
uma máquina de produzir mais dinheiro. 
 
A lógica da metodologia é simples: a empresa investe 1 
real em manutenção e esse 1 real se transforma em dois, 
três, quatro, dez, cem, mil... 
Um setor de manutenção bem gerenciado é capaz de 
gerar valores com tendência infinita para a organização. 
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Muitos profissionais veem o retorno do investimento em 
manutenção apenas pela ótica tangível no curto prazo. 
Porém, pela ótica do longo prazo existe um valor muito 
maior a ser tangibilidade. 
 
Esse valor seria o equity. 
 
Equity corresponde ao patrimônio líquido. Seria a 
diferença de todos os ativos menos as suas obrigações. 
Mais comumente utilizado para designar as partes 
correspondentes de cada acionista em uma empresa ou 
carteira de investimentos. 
 
Equity é o quanto vale aquela empresa. 
 
Se o departamento de manutenção é capaz de fazerem 
os ativos gerarem mais valor, é correto dizer que o 
departamento de manutenção é capaz de aumentar o 
valor patrimonial da empresa. 
 
Exemplo: É possível ter duas empresas que possuam a 
mesma capacidade produtiva para um mesmo produto, 
porém, uma pode valer 1x e a outra pode valer 100x. 
 
O que fará essa diferença é a capacidade de gerar valor 
com os seus ativos que cada empresa possui. 
 
Ambas podem produzir 1000 itens idênticos por ano por 
exemplo. Mas em na empresa A, não acontece acidentes. 
Ao passo que na empresa B, acontecem, em média, 2 por 
ano. 
 
A empresa A possui um índice de manutenção corretiva 
menor que 20% ao mês. Já na empresa B, esse índice é de 
70%. 
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A empresa A possui uma disponibilidade fabril de 95%. Já 
a empresa B, possui uma disponibilidade de 82%. 
 
A empresa A possui um time de manutenção com 40 
pessoas, que trabalham 80% do tempo em atividades 
planejadas. A empresa B também possui 40 pessoas no 
time, porém, 80% do tempo delas é focado em apagar 
incêndios. 
 
A empresa A está sendo vendida. A empresa B também. 
 
Na sua opinião, qual empresa vale mais? 
 
Lembrando, elas produzem a mesma coisa e com na 
mesma quantidade. 
 
Porém, a empresa A faz isso com menos esforço que a 
empresa B. Logo, a empresa A é mais produtiva que a 
empresa B. 
 
A empresa A possui um risco operacional menor que a 
empresa B. 
 
A empresa A é mais eficiente que a empresa B e o 
mercado precificará isso. 
 
O mercado enxergará mais valor na empresa A do que a 
empresa B e estará disposto a pagar mais por ela. 
 
Os exemplos citados acima, foram consequências de um 
bom trabalho de gestão da manutenção. 
 
A manutenção quando bem feita é capaz de muito mais 
do que garantir disponibilidade e confiabilidade. A 
manutenção bem feita, gera valor! 
 
Gestão de custos é só a ponta do iceberg... 
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 Sobre o Autor 
 
Jhonata Teles é autor dos livros 
PCM – Planejamento e 
Controle da Manutenção 
DESCOMPLICADO e Bíblia do 
RCM. 
 
Criador do Método PCM 
DESCOMPLICADO ®, já 
certificou mais de 6000 
Gestores de Manutenção no 
Brasil e em outros 6 países. 
 
Como Diretor de Engenharia da ENGETELES já liderou mais 
de 250 projetos de consultoria em implantação de setores 
de Planejamento e Controle da Manutenção e 
Manutenção Centrada na Confiabilidade. 
 
Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Produção, Pós-
Graduado em Gestão de Projetos, Engenharia e Gestão 
da Manutenção. 
 
Certificado internacionalmente pela SMRP – Society of 
Maintenance and Reliability Professionals, na categoria 
CMRP – Certifield Maintenance and Reliability Professional. 
 
Possui mais de 12 anos de experiência em indústrias de 
grande porte, sempre dedicados à Gestão da 
Manutenção e Engenharia da Confiabilidade Industrial. 
 
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