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ESTUDO DE CASO : 
O OUTRO LADO DA MESA 
 
 O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa 
industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles 
atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era 
especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais 
experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, 
Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram, 
como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”. 
 Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. 
A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu 
desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito 
aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas 
efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria 
conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, 
uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que 
atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens. 
 Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus 
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. 
 Humberto foi apanhado de surpresa: 
 
_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não 
recebi quase nenhuma orientação. 
 Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo 
descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e 
cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da 
cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele 
simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. 
 O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como 
passaram a dizer seus colegas: 
 
_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa 
burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós? 
 
 Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus 
colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu: 
 
_ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz 
parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige. 
 
 Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou 
desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os 
grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores. 
 Os diretores logo estabeleceram um relação de cousa e efeito entre Humberto e os 
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a 
promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios. 
Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia. 
 Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas 
disse a outro supervisor: 
 
_ Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau 
supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não osu obrigado a ter resposta para 
todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução 
para o caso de Humberto. 
 
 
 
 
Síntese para o estudo de caso: 
O outro lado da Mesa 
 
1. Quais eram as competências de Sérgio, 
antigo chefe e antecessor de Humberto? Faça 
uma avaliação de suas competências como 
administrador, destacando seus eventuais 
pontos fracos. 
 
1.1 Planejamentos / Comprometimento com o 
ciclo gerencial / Instrução profissional 
 A especificação das respostas que ele 
como supervisor precisa saber (de uma 
maneira crua): n° de visitas feitas por dia, a 
taxa de vendas efetuadas em relação ao total 
de visitas e outros. Instruções de como fazer 
para obter melhores resultados individuas o que 
acarretava melhorias da equipe. Bem como a 
previa marcação de novas reuniões para 
resposta de pendências. 
 
 Tais atitudes tornavam o Sergio um 
gerente Eficiente e Eficaz, já que sua equipe 
produzia resultados satisfatórios para a 
Diretoria. Diretoria esta preocupada em obter 
lucros e mais lucros (esta situação esta 
implícita quando no caso de Humberto eles 
começam a associar a queda de produtividade 
ao novo gerenciamento deixando “clara” a 
busca de resultados) 
 Porém faltava a Sergio a preocupação 
com o SEU PESSOAL, com ações que 
buscassem o lado humano de toda relação 
profissional. Faltava a ele a idéia de LIDER 
SERVIDOR, tão difundida no livro “O monge e 
o executivo “, e já falada pelo professor. 
 
Resumo 
 Atitudes organizacionais e gerenciais 
(dentro do ponto de vista da obtenção de 
resultados) ele possuía bem, tanto que foi 
promovido, porém faltou a ele à sensibilidade 
de desenvolver o espírito de Líder Servidor, 
mantendo com seus subordinados o mínimo de 
relacionamento pessoal. E também a 
responsabilidade de passar ao seu sucessor as 
informações básicas para o cargo (situação que 
discutiremos na segunda questão) 
 
2. Se você fosse Sérgio, como teria agido 
quando Humberto foi promovido para ocupar 
seu lugar? 
 
Deve vir como unanimidade à certeza do 
TREINAMENTO. 
 Independente de seu sucessor possuir ou 
não conhecimento sobre a empresa, os 
produtos é de sua responsabilidade repassar o 
mínimo de conhecimento sobre as maneiras 
atuas de gerenciamento do setor. Conhecendo 
como funciona hoje o novo gestor poderá 
(dentro dos critérios dele): aproveitar o modelo 
de gerencia, adaptar alguns desses pontos ou 
até mesmo modificar todos os mecanismos, 
mas isso só pode ser decidido depois de 
conhecer, de ter sido TREINADO, o que não 
ocorreu com Humberto. 
 
3. Quais eram as competências mais 
desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria 
desenvolver, para torna-se supervisor? 
 
 3.1 As habilidade de vendedor, que 
estabelece um relacionamento humano com os 
demais. 
 3.2 Conhecimentos profundos sobre a 
empresa, seus clientes e os produtos. 
 3.3 Sensibilidades para o mundo dos 
negócios. 
 
 Estas características mostravam que 
Humberto teria um grande domínio sobre a 
área de resultado em vendas, pois como exímio 
vendedor saberia como indicar a seus 
subordinados os caminhos a seguir na 
obtenção de mais resultados. 
 Porém faltava a ele o conhecimento sobre 
a função de gerir equipes de venda, o que se 
acredita ser possível desenvolver, através do 
treinamento que não foi dado, do tempo de 
adaptação que não foi possível definir. 
 
Resumo 
 Ele já possuía qualidades notáveis como 
vendedor (habilidade com os clientes, os 
produtos e os colegas), teria porem de 
desenvolver as qualidades do Sergio: 
habilidades organizacionais e gerencias. 
 
4. Se você fosse Humberto, como teria agido, 
ao assumir o posto de seu antigo chefe? 
 
Além de preocupar-se em 
desenvolver/aperfeiçoar as habilidades do 
Sergio e somá-las as suas habilidades, exigiria 
o já tão falado Treinamento, o que significa 
desenvolvimento profissional, oportunidade de 
efetivamente ser medida as capacidades 
gerencias. 
 
5. Em sua opinião, Humberto tem ou não as 
competências necessárias para ser supervisor 
de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor ou 
promovê-lo a supervisor? 
 
Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas 
necessárias para se desenvolver nesta função. 
 
Assim como foi dito na aula todo mundoé 
gestor, mesmo que seja da sua própria vida. 
 O Humberto já liderava uma equipe com 
4 vendedores, então ele sabia de maneira 
genérica/primaria como agir, até porque 
haveria alguém para cobrá-lo também, alguém 
que seguraria primeiro a bomba antes de 
passar aos subordinados, portanto sua situação 
(mesmo que de liderança) era de conforto. 
 Com o conhecimento “técnico” da 
função, permitiria a ele desenvolver esta 
liderança primaria em atitudes gerencias para o 
andamento normal de todas as equipes. Isto 
sendo feito de maneira gradual, evitaria a 
situação gerada onde ele passou a ser visto 
como “_ um vira casaca.”, e possivelmente não 
teria cortando tão profundamente as relações 
com seus colegas (esta atitude dele só mostrou 
que estava perdido por falta de orientação e se 
ESPELHANDO na atitude de seu antigo chefe), 
e não seria visto pela direção como “ O 
vendedor brilhante que se tornou o péssimo 
gerente.” 
 
Resumo 
Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas 
necessárias para se desenvolver como gestor. 
Mas 
Não. Se for jogado no cargo sem o mínimo de 
suporte como foi feito. 
 
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. 
Qual problema ele deve resolver? Como você 
resolveria? 
 
 Um excelente vendedor que 
trabalha na empresa nada mais nada menos 
que 14 anos e foi promovido a Supervisor. O 
cara possui todas as qualidades de vendedor 
que ajudam e muito na hora de gerir equipes, 
acredito que ele seja capaz de desenvolver as 
outras habilidades necessárias para tornar-se 
“O melhor gerente já visto.” (esta ao menos é 
minha impressão). Mas ele não esta rendendo 
como o esperado, as vendas estão caindo 
fortemente. O que fazer? 
 Perder este incrível vendedor eu não 
vou, então vou fazer o que todos me dizem 
para fazer deste o inicio: dar a oportunidade de 
que ele seja treinado e depois disso avaliado de 
maneira justa quanto as suas aptidões para o 
cargo proposto, afinal de contar nós falhamos 
em não dar a mínima assistência a este 
funcionário. Claro, que faremos isso com prazo 
definido, afinal de contas precisamos lucrar, 
finalizado este prazo veremos se realmente 
perdi “ um excelente vendedor e ganhei um 
mau supervisor” 
 
 
 
 Para se mostrar um verdadeiro líder é 
preciso praticar a humildade de admitir quando 
se tomou uma ação errada (por hora o erro foi 
promove-lo sem prepará-lo), e tentar reverter a 
situação sendo primeiramente justo. 
 
“Liderança é: 
 
TREINAR uma boa equipe, DAR a ela as 
ferramentas necessárias, DEIXAR CLARO 
onde precisamos chegar... E sair do caminho.”