atividades Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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1. As variáveis que podem ser consideradas para o desenho de um modelo de gestão incluem estrutura, tecnologia, pessoas, sistema de recompensa e tarefas. A figura a seguir ilustra o posicionamento de cada uma dessas variáveis.
Essas dimensões podem ser detalhadas em tópicos como:
	abrange planejamento, controle e banco de dados.
	Resposta 1
	trata de delineamento do cargo, política salarial, função e planos.
	Resposta 2
	abrange as normas e procedimentos, processos de centralização e descentralização, delegação e controle.
	Resposta 3
	abrange escolha de metas e público-alvo.
	Resposta 4
	abrange treinamento, seleção, profissionalização e motivação.
	Resposta 5
2. Segundo Wilber (2008), o processo de consciência do indivíduo percorre etapas que apresentam um processo evolutivo que é conhecido como estágios do desenvolvimento moral. Esses estágios são como uma escala de consciência em que o indivíduo sai do seu universo particular, identifica o seu grupo mais próximo até atingir uma visão ampliada do mundo e suas circunstâncias. São três os estágios na concepção de Wilber (2008):
I Estágio pré-convencional – egocêntrico (por exemplo, criança antes da socialização).
II Estágio convencional – expansão e preocupação com todas as pessoas independente da raça, sexo ou credo – mundicêntrico. Nesse estágio o ser humano inclui a todos e busca o bem para todos, sem distinção (WILBER, 2008). Este estágio é também chamado ecocêntrico por Araujo apud Macedo (2007). Nessa proposta todos os seres serão respeitados, fortalecendo um compromisso de amor à vida, aos seres vivos e especialmente à terra.
III Estágio pós-convencional – início da assimilação das regras e normas de sua cultura etnocêntrica. Neste estágio a percepção do outro que não pertence ao meu grupo é de alguém diferente, há uma estranheza com relação ao grupo do outro e a relação é representada como nós e eles. A ciência que buscou quebrar este paradigma foi a Antropologia, que através da teoria da relativização, se preocupou em refletir sobre o conceito de cultura e descentralizar qualquer tipo de ideologia, apresentando aspectos, nuances e características na abertura da multiplicidade de pontos de vista, soluções e perguntas sobre o saber científico. Esta abordagem abre espaço para o próximo estágio (ROCHA, 2009).
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
3. Bispo (2009) sugere algumas ações para combater o assédio moral, marque a alternativa incorreta:
Escolha uma:
a. Quando a comunicação interna divulgar alguma informação referente ao assédio moral, a fonte deve ser sempre citada. Isso serve para matérias, entrevistas, promulgação de leis, entre outros dados relevantes.
b. A realização de palestras em eventos realizados pela organização como treinamentos, encontros comemorativos, é uma alternativa para esclarecer aos colaboradores o que significa assédio moral e as consequências que podem gerar à empresa, ao assediador e à vítima.
c. Ao tomar ciência de assédio moral, a área de RH precisa averiguar a veracidade da denúncia e, quando o fato for constatado, encaminhar o caso rapidamente para a direção, a fim de que as providências necessárias sejam adotadas.
d. Os gestores têm papel de grande relevância no combate e na prevenção do assédio moral. Para isso, a empresa pode optar em treinar os gestores e esses, por sua vez, tornam-se agentes multiplicadores do assunto.
e. Um dos fatores que deve-se evitar é abordar na aplicação da ferramenta de pesquisa organizacional perguntas  para saber se os funcionários sentem-se coagidos, humilhados, discriminados de alguma forma, seja pelos líderes ou demais colegas de trabalho.
4. Um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este pressupõe em:
Escolha uma:
a. Direcionalidade – uma pessoa do grupo é escolhida como bode expiatório.
b. Repetição sistemática.
c. Degradação deliberada das condições de trabalho.
d. Intencionalidade – forçar o outro a abrir mão do emprego.
e. Todas as alternativas anteriores.
5. Marque Verdadeiro ou Falso:
A influência de linhas de pensamento e filósofos pode ser percebida em cada uma das perspectivas listadas a seguir.
1. A abordagem estrutural busca uma explicação para o mundo, inspira--se no racionalismo para explicar os fenômenos naturais e sociais. O pensamento racional obedece a certos princípios, que são:
· Princípio da identidade – conhecemos as coisas por definição.
· Princípio da não contradição – não podemos declarar que uma coisa é e ao mesmo tempo declarar que não é – ou é ou não é!
· Princípio do terceiro excluído – isto é, não existe uma terceira hipótese, ou é isto ou é aquilo. Sempre escolhemos entre duas opções, pois vivemos em um mundo binário.
2. A perspectiva humanística que vem em seguida é a que abraça a dimensão humana. De inspiração socrática, caracteriza o homem como um ser em busca de um sentido.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
6. Nos campos da Educação e da Psicologia, muitas teorias têm sido desenvolvidas para explicar como as pessoas pensam e aprendem. Howard Gardner, psicólogo de Harvard, em seu livro Inteligências Múltiplas: a teoria na prática (2000) reapresenta sua teoria das múltiplas inteligências de 1983. Essa teoria propõe que os indivíduos possuem pelo menos sete diferentes inteligências que influenciam em seu modo de aprender – estilos de aprendizagem – que podem ser desenvolvidos simultaneamente. Segundo Gardner (2000), as sete inteligências habilitam o indivíduo a “executar transformações e modificações de suas percepções” e “a recriar aspectos das suas experiências”. São elas:
	habilidade de rapidamente entender e avaliar as intenções, disposições, motivações e sentimentos de outras pessoas, levando a uma resposta efetiva esses sinais.
	Resposta 1
	a inteligência do corpo e das mãos que nos habilita a controlar e interpretar os movimentos do corpo, utilizar objetos físicos e a estabelecer harmonia entre a mente e o corpo.
	Resposta 2
	capacidade de empregar palavras efetivamente, seja oralmente ou por escrito.
	Resposta 3
	inclui ter uma autoimagem clara de si mesmo, incluindo as qualidades e as limitações; ter consciência das próprias intenções, motivações, humor, temperamento e desejos; e a capacidade para autodisciplina, autoentendimento e autoestima.
	Resposta 4
	habilidade de usar tanto o raciocínio indutivo quanto o dedutivo, de resolver problemas abstratos e de entender as relações entre conceitos, ideias e coisas inter-relacionadas.
	Resposta 5
7. Goleman (1995), considerando a teoria sobre os diferentes tipos de inteligência, proposta por Gardner e em especial a interpessoal e a intrapessoal, classifica a inteligência emocional como fundamental para o entendimento do ser humano em sua totalidade. A inteligência emocional pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento, para tanto é necessário que o indivíduo seja capaz de, exceto:
Escolha uma:
a. Conhecer suas próprias emoções – identificando o sentimento que surge.
b. Motivar-se – usando as emoções positivamente, a serviço de um objetivo maior.
c. Saber lidar com emoções - trabalhando em equipe, negociando, administrando conflitos.
d. Reconhecer as emoções no outro – desenvolvendo a empatia.
e. Saber lidar com os relacionamentos – trabalhando em equipe, negociando, administrando conflitos.
8. Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contínuo, devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais, profissionais e sociais. Destacam-se entre eles:
	capacidade de compreender a própria constituição emocional, assim como a constituição emocional de outras pessoas. Contribui para a dinamização da sensibilidade intercultural, estando diretamente relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.
	Resposta 1
	ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, persistência, otimismo, mesmo diante de situações dificultadoras, o indivíduo ampliará suas condições de sair do lugar-comum, encontrar soluções para resolver problemas e administrar conflitos, potencializando a disponibilidade psicológica para o fortalecimento internoe a consequente energia para desenvolver a aprendizagem contínua dos indivíduos e das pessoas que o cercam.
	Resposta 2
	desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades, num amplo processo focalizado na relação ganha-ganha, proporcionará maior eficácia para liderar os processos de mudança, encontrar saídas e soluções mais eficazes, quanto à formação e desenvolvimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizações.
	Resposta 3
	ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar impulsos agindo com maior confiança, coragem, integridade, diante de situações muitas vezes contraditórias. Desenvolver o autocontrole possibilitará maiores condições para estar mais aberto e flexível às mudanças, preservando a saúde emocional, para em equilíbrio com a busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibrada e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.
	Resposta 4
9. O que acontece no cérebro durante o processo de aprendizado pode ser explicado de forma esquemática e “mecânica”, como se segue:
	quando o cérebro encontra uma relação significativa, temos a sensação de descoberta, compreensão, uma espécie de experiência interior que ativa novos grupos de células.
	Resposta 1
	o resultado da associação, transformado em “unidade de conhecimento”, às vezes é chamado de “conceito” que nos ajudará a lidar com a conclusão ou conhecimento: a experiência é, portanto, transformada em conhecimento.
	Resposta 2
	quando o conhecimento é usado, adquire outras associações e experiências que o reforçam, facilitando seu acesso. Quando o conhecimento torna-se “parte de nós”, dizemos que foi internalizado.
	Resposta 3
	ativação de grupos de células do cérebro que contêm experiências, conhecimentos ou necessidades anteriormente registradas.
	Resposta 4
	relacionadas à informação que atrai a atenção, são assimiladas e armazenadas temporariamente nos bancos de memória a curto prazo do cérebro. Os novos grupos de células ativadas naquele momento fazem contato com os grupos de células ativadas anteriormente.
	Resposta 5
10. Marque a alternativa correta quanto as ideias para estimular uma cultura de autodesenvolvimento:
Escolha uma:
a. Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento.
b. Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento de seus subordinados e avaliá-los por isso.
c. Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.
d. Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos de vida.
e. Todas as alternativas corretas.
11. As pessoas têm milhares de atitudes, porém os estudos do comportamento das organizações se voltam para as avaliações positivas e negativas que os empregados possuem com relação ao trabalho e podem ser assim classificadas, exceto:
Escolha uma:
a. Engajamento – os empregados colocam uma dose “acima e além” de energia e dedicação no que fazem. Proporcionam grandes resultados se engajados em um sentido emocional.
b. Envolvimento com o trabalho – grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como uma coisa valiosa. Aqui falamos de identificação com as tarefas.
c. Comprometimento organizacional – grau em que um empregado se identifica com uma determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se como parte da organização. Nesse caso estamos falando de identificação com a organização.
d. Satisfação com o trabalho – atitude geral que uma pessoa tem com relação ao seu trabalho.
e. Mais de uma alternativa incorreta.
12. Assinale Verdadeiro ou Falso:
Um dos principais representantes dos sofistas foi Protágoras. Para ele “o homem é a medida de todas as coisas, das que são, enquanto são, e das que não são, enquanto não são” (POSTER, 2006). A filosofia de Protágoras, mais especificamente o conceito de verdade, foi interpretada e aprofundada por dois grandes filósofos modernos, Hegel e Nietzsche.
Segundo Hegel, a verdade está mais no homem que vê do que nas coisas vistas. Nietzsche; por outro lado, acrescenta um outro aspecto que é a questão de valor daquilo que é percebido – para ele o homem é aquele que cria valor para as coisas, pois vive num mundo de valores. Nietzsche sustentava que cada percepção, cada ideia, é só uma interpretação, uma perspectiva. (ECHEVERRÍA, 2008, p. 152).
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
13. Marque Verdadeiro ou Falso:
Já no processo de engajamento é onde surge o entusiasmo para fazer as coisas. Esse entusiasmo vem acompanhado de orgulho por trabalhar naquela empresa, forte identificação com seus valores e sentimento de pertencimento, com uma grande dose de compromisso e emoção.
Identificamos três princípios básicos no processo de engajamento:
1. Explicar – o que os empregados querem saber? Para onde estamos indo, o que estamos fazendo para chegar lá, qual a minha contribuição e o que vou receber por isso. 
2. Perguntar – indagar é o começo da participação que invariavelmente leva ao engajamento. Pergunte: como as pessoas podem contribuir? Pergunte bastante e escute com atenção as respostas.
3. Envolver – neste estágio as pessoas começam a agir. Aqui elas precisam estar tão comprometidas com as soluções que não precisam dos chefes para lhes dizer o que têm que fazer. Esse envolvimento pressupõe riscos em preocupações, porém segundo Nancy Siska, vice-presidente da Cargill, “as pessoas precisam ser donas dos problemas que trazem para você e ajudar a solucioná-los. Isso parece elementar, mas ajuda a reduzir o ceticismo. O difícil na administração é ficar aberto para as soluções que são apresentadas”.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
14. Robbins (2002, p. 128) propõe um modelo racional de tomada de decisões estruturado em seis etapas:
	Desenvolvimento de um plano de ação para implantação das soluções escolhidas.
	Resposta 1
	Estabelecimento de uma linha de ação e seleção das possíveis soluções.
	Resposta 2
	Concentração nos itens mais importantes e escolha de um foco de atuação.
	Resposta 3
	Execução do plano de ação, conforme a ordem de prioridade.
	Resposta 4
	Exame das soluções escolhidas que podem dar melhor resultado.
	Resposta 5
	Simulação de cada solução planejada (“e se”).
	Resposta 6
15. De acordo com Luecke (2009, p. 18), as decisões podem ser tomadas obedecendo aos seguintes passos:
Escolha uma:
a. Gerar alternativas
b. Estabelecer um contexto para o sucesso
c. Escolher a alternativa que parece melhor
d. Contextualizar a questão adequadamente
e. Todas as alternativas corretas
16. Os autores então propõem a Curva de Desempenho de Equipe, classificando os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma das cinco posições:
	É uma equipe que supera de forma significativa o desempenho de outras equipes e atinge resultados que vão além das expectativas. É considerada um modelo para equipes potenciais e reais. Este estágio superior não é muito comum.
	Resposta 1
	os membros desse grupo não identificam qualquer razão para trabalharem como equipe. Neste tipo de grupo as responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, embora não traga como resultado uma atuação de equipe.
	Resposta 2
	é composta por pessoas que possuem habilidades complementares e estão comprometidas umas com as outras, pois têm uma missão comum, objetivos comuns e sistemática de trabalho bem definida. Existe confiança mútua e a responsabilidade pelo desempenho é assumida plenamente.
	Resposta 3
	este tipo de grupo, embora possa definir um trabalho a fazer, não tem como foco o desempenho coletivo, e nem se preocupa em alcançá-lo. O relacionamento entre seus membros bloqueia o desempenho individual e não permite que ocorra um ganho significativo para todos.
	Resposta 4
	existe uma mobilização por parte dos membros deste grupo para atuarem em conjunto, porém necessitam de orientações e esclarecimentos quanto aos objetivos e à finalidade de estarem juntos. Precisam também assumir um postura efetiva quanto aos resultados do grupo.
	Resposta 5
17. Para que a sinergiapossa se manifestar, as equipes necessitam de uma estrutura baseada em alguns fatores que condicionam o processo do grupo. Estes fatores são:
	são estabelecidas pelo grupo, com base em padrões aceitáveis de comportamento que são partilhados pelo grupo. Dizem aos membros do grupo o que eles devem ou não devem fazer em determinadas situações e o que é esperado de cada um.
	Resposta 1
	as evidências sugerem que as equipes com média alta de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
	Resposta 2
	geralmente identificado por um título definido pelo organograma da organização, por exemplo, gerente da unidade ou área, supervisor, coordenador etc. Esse líder terá um papel importante no sucesso e relacionamento interno da equipe.
	Resposta 3
	a escolha de membros que dão valor à flexibilidade, à possibilidade de realizarem as tarefas uns dos outros, pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar do tempo.
	Resposta 4
	os membros do grupo têm problemas para interagir construtivamente e concordar em muitos pontos. Um número grande de pessoas, geralmente, não pode desenvolver a coesão.
	Resposta 5
	as equipes bem-sucedidas têm pessoas para todos os papéis e elas são selecionadas para eles de acordo com suas habilidades e preferências.
	Resposta 6
18. A seguir demonstra as classificações de diferentes autores quanto às fases de um grupo e a similaridade existente entre as caracterizações. Pode-se observar que a fase de fechamento não é incluída entre todos os autores comparados. Marque a alternativa correta:
Escolha uma:
a. Estabilização, plenitude, confiança. - Terminação (LUNDGREN, 1985); Interrupção (ROBBINS, 2002 apud MOSCOVICI, 2003)
b. Dissolução, fechamento. - Inclusão (SCHUTZ, 1994); Formação (ROBBINS, 2002).
c. Inicial, de aproximação e formação. - Controle (SCHUTZ, 1994); Tormenta (ROBBINS, 2002); Confrontação do coordenador (LUNDGREN, 1985).
d. Ajustes, conflitos, mapeamento das posições e dos papéis. - Controle (SCHUTZ, 1994); Tormenta (ROBBINS, 2002); Confrontação do coordenador (LUNDGREN, 1985).
e. Todas as alternativas corretas.
19. As fases nem sempre acontecem de maneira sequencial, com isso pode ocorrer que nem todas as equipes passem por todas elas. No entanto, algumas fases de desenvolvimento das equipes são mais evidenciadas como:
Escolha uma:
a. Ajuste ou negociação - Quanto mais diferenças existirem entre seus componentes mais chances de apresentar dificuldades de relacionamento. Esta fase só estará concluída quando todos se reconhecerem como membros da equipe.
b. Desempenho - Ocorre quando os objetivos que
motivaram a criação da equipe são atingidos e por isso não existe mais razão para sua continuidade.
c. Desintegração - As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem a consecução dos objetivos da equipe.
d. Desintegração - Esta fase acontece apenas com equipes de trabalho temporárias, ou seja, aquelas que são constituídas para a realização de um objetivo específico.
e. É também o momento
Procedimentos - em que o objetivo da equipe e as condutas de relacionamento são definidos de forma mais clara.
20. Marque Verdadeiro ou Falso:
Segundo Arrow e McGrath (1995) se a estrutura da equipe for o aspecto priorizado, então existirão três tipos de estruturas: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulação. Já os elementos dessa estrutura serão: o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe, os membros que a compõem e a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas.
· Grupos força-tarefa – o mais importante é objetivo a ser alcançado.
· Equipes propriamente ditas – o mais importante são os indivíduos e as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa.
· Tripulações – o mais importante é o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada complexa.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
21. Cinco disfunções que corrompem as equipes de trabalho, associe corretamente:
	Todas as pessoas trazem uma experiência anterior e temos os nossos pontos fracos, onde nos sentimos vulneráveis. A questão da confiança passa por isso. Quem trabalha em um clima onde não existe confiança tem presentemente o medo de que a sua vulnerabilidade seja usada pelos outros.
	Resposta 1
	De acordo com Lencioni (2009, p. 162), “as equipes de sucesso tomam decisões claras, oportunas e seguras. Elas prosseguem com total adesão de todos os membros até mesmo daqueles que inicialmente se opõem ao plano.
	Resposta 2
	Na maioria das organizações evita-se que os conflitos produtivos se instalem. Já Lencioni (2009, p. 157) destaca: “todos os grandes relacionamentos, incluindo casamentos, paternidade, amizades e negócios, precisam de conflitos produtivos para se desenvolver”.
	Resposta 3
	esta disfunção é identificada quando os membros das equipes estão mais preocupados com os ganhos individuais do que com os ganhos do grupo. Quando isso acontece, a preocupação com o “status individual” é grande e a pessoa está focada nos seus interesses pessoais, e não nas metas coletivas.
	Resposta 4
	muitas equipes não apresentam a disposição de responsabilizar os seus membros sobre ações que vão afetar a todos. Essa disfunção aparece da dificuldade em lidar com conversações difíceis e com as emoções que brotam nessas situações.
	Resposta 5
22. Marque Verdadeiro ou Falso:
Roda da Excelência foi criada por Bernardinho, a partir do estudo da Pirâmide de Sucesso de John R. Wooden, famoso treinador de basquete dos Estados Unidos, que afirma que o sucesso em qualquer carreira pode ser visto como uma construção de blocos tendo como sustentação o empreendedorismo e o entusiasmo.
Bernardinho sentiu a necessidade de um modelo mais dinâmico e incorporou ao seu modelo um elemento central que é esforço traduzido em trabalho. Essa reflexão o levou a desenvolver a chamada “Roda da Excelência”. Observe que no centro encontra-se a busca constante da excelência e, mais abaixo, a meta que se pretende alcançar. No caso específico da equipe comandada por Bernardinho, a meta pode ser um novo jogo ou mesmo um campeonato internacional.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
23. Will Schutz destacou-se como um estudioso das equipes e, principalmente, do fator produtividade. Sua metodologia de desenvolvimento de equipes chamada The Human Element é voltada para o aperfeiçoamento e fortalecimento das relações grupais (ARAÚJO, 1999).
Seus estudos sobre produtividade o levaram a identificar e selecionar fatores que podem influenciar a produtividade das equipes, tais como:
· Pressão – o quanto a constante cobrança de prazo e o uso excessivo da expressão “para ontem” contribuem para acelerar o desempenho das equipes.
· Diversidade de perfis – o quanto pessoas com perfis diferentes nas equipes enriquecem as conversações e favorecem a produtividade.
· Objetivo comum – o quanto o alinhamento de objetivos é determinante para aumentar o resultado da produção.
Com base no texto acima, marque Verdadeiro ou Falso.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
24. Becker et al. (2009) estabelecem quatro etapas que antecedem a identificação dos diferentes tipos de profissionais que criarão uma força de trabalho estratégica:
Escolha uma:
a. Identificar posições estratégicas e avaliar os indivíduos nas posições.
b. Determinar a escolha estratégica.
c. Identificar capacidades estratégicas.
d. Planejar as ações para todos os indivíduos nas posições estratégicas.
e. Todas as alternativas corretas.
25. Denton apud CURY (2009) enumera quatro tipos de equipes que as organizações podem adotar:
	para promover eventos especiais, relacionados ao atendimento da satisfação dos clientes, lançamento de novos produtos, teste de mercado, ampliação da carteira de clientes.
	Resposta 1
	vinculadas às mudanças no trabalho, no modelo de gestão, que podem ser alterações de políticas, procedimentosou regulamentos da empresa.
	Resposta 2
	para tratar problemas imediatos, tais como crises financeiras, fusões tempestivas, demissão em massa.
	Resposta 3
	formadas quando há necessidade de coordenação entre diferentes áreas da empresa, fortalecendo parcerias, associações e consórcios.
	Resposta 4
26. Existe um grande número de interferências que podem limitar a compreensão da mensagem, mesmo quando o receptor se esforça para decodificá-la, podendo impedi-la, por completo, filtrar parte dela ou lhe dar ainda um sentido errôneo (DAVIS; NEWSTROM, 2001, p. 9).
Para Robbins (2002), no entanto, existem diversas barreiras para a comunicação, tais como:
	O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais.
	Resposta 1
	Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem organizar e utilizar, a tendência é selecionar, ignorar ou esquecer informações. Ou ainda, podem se esforçar para reduzir a sobrecarga, perdendo informações importantes, ou seja, quando não se consegue absorver o que é transmitido, é deixado escapar detalhes que podem fazer toda a diferença.
	Resposta 2
	Ao se sentirem ameaçadas, as pessoas tendem a uma reação que reduz a capacidade de entendimento mútuo.
	Resposta 3
	O emissor tende a assumir que as palavras e termos por ele utilizados na transmissão da mensagem têm o mesmo significado para o receptor. Como isso nem sempre é verdadeiro, gera dificuldades na comunicação.
	Resposta 4
	Refere-se à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
	Resposta 5
27. Elementos do processo de comunicação, associe corretamente:
	representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida gerando a ligação entre emissor e receptor. Existem vários canais de transmissão e, de acordo com a situação, cada um deles possui vantagens e desvantagens.
	Resposta 1
	quem recebe e decodifica a mensagem, entendendo como decodificação exatamente aquilo que o emissor pretendia enviar.
	Resposta 2
	é a resposta do receptor da mensagem ao seu emissor, permitindo uma avaliação do resultado da comunicação. Pode ou não ser transmitida pelo mesmo canal de transmissão.
	Resposta 3
	converte o pensamento que se pretende transmitir, seja em palavras, gestos ou símbolos, de forma compreensível para quem recebe a mensagem.
	Resposta 4
	representam os bloqueios ou barreiras ao processo de comunicação. Podem ocorrer em qualquer uma das suas fases, sendo estes ruídos internos, se ocorrem durante as fases de codificação ou decodificação, ou externos, se ocorrerem no canal de transmissão.
	Resposta 5
28. Marque a alternativa correta:
(        ) Para Robbins (2002, p. 277), “a comunicação se processa a partir dos seguintes elementos: o emissor, a mensagem, o canal e o receptor.” Para que a comunicação aconteça, é necessário um objetivo o qual será expresso como uma mensagem a ser transmitida. Ele passa entre uma fonte – o emissor – e um receptor. A mensagem é codificada e passada através de algum meio – canal – ao receptor, que a decodifica. O resultado é uma transferência de significado de uma pessoa para outra.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
29. Marque Verdadeiro ou Falso:
A comunicação organizacional vista dessa forma assume, portanto, um caráter estratégico, como observa Scroferneker (2000, p. 10):
(        )  De uma maneira geral, as organizações têm pautado as suas ações comunicacionais utilizando-se do modelo tradicional de características informacionais, de transferência de informação. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta estratégica. Cabe, portanto, ampliar as discussões sobre o tema, contribuindo para reposicionar a comunicação organizacional no espaço das organizações.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
30. Para minimizar as barreiras da comunicação, alguns fatores críticos devem ser considerados tanto no envio quanto na recepção das mensagens. Enviar mensagens eficazmente requer:
Escolha uma:
a. Adaptar sua mensagem aos padrões de referência de quem a está recebendo.
b. Agir de forma intensa, utilizar mais de um canal de comunicação.
c. Tornar as mensagens completas e específicas.
d. Pedir feedback acerca da recepção e da interpretação de sua mensagem.
e. Todas as alternativas corretas.
31. Para Moscovici (2003), o feedback para ser realmente útil precisa apresentar as seguintes características, exceto:
Escolha uma:
a. Esclarecido – com o intuito de que seja assegurada a perfeita compreensão do que o emissor quis dizer.
b. Oportuno – quanto mais imediato for o feedback da ocorrência do evento, mais útil ele será.
c. Dirigido – pontuar comportamentos possíveis de serem modificados, caso contrário, pode gerar uma sensação de frustração no receptor.
d. Específico – indicar especificamente o comportamento que deve ser observado.
e. Descritivo – estar de acordo com as necessidades do emissor e do receptor.
32. A partir de suas observações, Drucker (apud HESSELBEIN, 1996) também destaca quatro elementos significativos para a compreensão do tema liderança:
Escolha uma:
a. O líder só existe se tiver seguidores.
b. O verdadeiro líder é aquele cujos seguidores trabalham para resultados – não significa ser popular ou admirado por eles.
c. Liderança significa antes de mais nada responsabilidade.
d. Todas as alternativas corretas.
e. Lideres são exemplos para seus seguidores.
33. A sabedoria popular já nos diz que o jogo se ganha no campo e, quando se fala em liderança, às vezes envolvemos o papel do líder com uma aura de complexidade e sofisticação, gerando mitos sobre a atuação gerencial. Motta (1999) ilustra no quadro a seguir os mitos e verdades sobre a função.
Associe os mitos e verdades mais comuns sobre as funções do dirigente:
	Pessoa de status às vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de injunções contínuas e de informações obtidas de várias maneiras, negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decisões.
	Resposta 1
	Reúne-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presunção de que poderá haver problemas.
	Resposta 2
	Trabalha com sistematização, afinco e profundidade em um número reduzido de tarefas e informações mais importantes.
	Resposta 3
	Trabalho programado, com algumas fases previsíveis e problemas antecipados para enfrentar contingências e superar dificuldades.
	Resposta 4
	Atuação baseada em ações ordenadas e planejadas, num processo decisório acentuadamente racional e impessoal.
	Resposta 5
	Preocupação prioritária com operações atuais e solução de problemas prementes.
	Resposta 6
Por favor responda todas as partes da questão.
34. Sanborn (2009, p. 13) dá uma dica dizendo que a pessoa se torna líder quando procura:
Escolha uma:
a. Influenciar os outros a fazerem o melhor.
b. Aproveitar novas oportunidades.
c. Fazer o mundo um lugar melhor.
d. Ter controle sobre a própria vida.
e. Todas as alternativas corretas.
35. Marque a alternativa Verdadeira ou Falsa:
Nessa perspectiva, também considerada como uma visão tradicional de gestão, “gerir significa organizar e modelar, por meios de instrumentos e técnicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até mesmo as pessoas que a compõem” (FERREIRA, 2006, p. 19).
Humanística: a perspectiva humanística destaca-se pela valorização do papel das pessoas na organização. Como exemplo, Mary Parker Follet, uma das precursoras dessa corrente de pensamento, ao analisar a relação entre o exercício da liderança e o poder, defende que “cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da combinação de conhecimentos, habilidades e experiências que possui” (FOLLET apud FERREIRA, 2006, p. 80).
esse contexto a concepção de liderança envolve mais integração, pois o líder não consegue enfrentar centralizadamente todos os desafios e seu poder deixa de ser “poder sobre” – onde o líder exerce pressão sobre o grupo– e passa a ser “poder com” – quando o líder trabalha com os liderados para construir soluções conjuntas (FERREIRA, 2006, p. 81).
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
36. Sobre a Liderança ideal X liderança contingencial, marque corretamente:
(      ) Liderança Ideal – GRID (do inglês grade – forma gráfica utilizada para descrever o Grid Gerencial): existe um estilo ideal e universal de liderança? Alguns autores acreditavam que sim. Um exemplo dessa crença é o grid gerencial de Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2004) que preconizava um modelo de liderança ideal. Ou seja, uma nova teoria surge e passa a considerar a combinação de outros fatores, como o nível dos subordinados, a estrutura da tarefa e as relações entre pares como aspectos importantes para a análise de uma liderança eficaz.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
37. De acordo com French e Ravem (apud ROBBINS, 1999) são identificadas seis fontes de poder: legítimo, coercitivo, de recompensa, de referência, de conhecimento e de informação.
	É geralmente utilizado como forma de garantir um padrão de desempenho apropriado. A reação a esse poder acontecer por medo dos resultados negativos que possam ocorrer no caso de falhas na concordância com a situação vivida.
	Resposta 1
	baseia-se na influência que uma pessoa tem de recompensar a outra pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências.
	Resposta 2
	refere-se à relação psicológica gerada pela identificação com um modelo. As pessoas fazem uso de apelos emocionais com a intenção de serem admiradas, tornando-se, dessa forma, modelos ou ídolos, seja num contexto político, social, religioso etc.
	Resposta 3
	refere-se à influência gerada pela posse de informação ou ainda, a transferência parcial de informações aos demais.
	Resposta 4
	atribuído pela organização fazendo parte da estrutura hierárquica constituída pelos grupos sociais; é o poder de autoridade.
	Resposta 5
38. Marque Verdadeiro ou Falso:
O enfoque no líder conectivo, associado aos estudos sobre a Liderança Conectiva, apresenta a noção de que está em curso um processo de modificação das antigas estruturas de liderança autoritária, competitiva e inflexivelmente individualista, e que as mesmas estariam se desfazendo lentamente.
Para Lipman-Blumen (1998), os líderes heroicos sempre existiram ao longo da história da humanidade. A autora classifica a evolução dessa liderança em três diferentes estágios ou eras:
O Estágio I ou Era Geopolítica – líderes destemidos e fortes guiavam seus seguidores e defendiam as fronteiras que protegiam seu grupo.
O Estágio II ou Era Física – líderes autoritários e heroicos definidos pelas importantes diferenças entre os povos.
O Estágio III ou Era da Interdependência – está relacionado aos tempos atuais quando surge um novo líder com capacidade e competências para identificar e unir aspectos comuns que mobilizam as pessoas em prol de objetivos coletivos. O herói deixa de ser uma pessoa e passa a ser uma causa.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
Marque Verdadeiro ou Falso:
Um tipo de poder fundamentado no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade do exercício da influência é a autoridade. Nessa condição, os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência, em função de sua posição formal dentro da organização, são reconhecidos como tendo o direito para tal.
Já a autoridade é considerada por Hunter (2004) como a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que se deseja que elas façam por causa da influência pessoal exercida.
Weber (apud VERGARA, 2000) distinguiu três tipos de autoridade: tradicional, carismática e racional-legal.
Autoridade tradicional: está relacionada ao poder legitimado por meio das tradições, costumes. Ex: senhor feudal, o chefe do clã, o pai de família.
Autoridade carismática: está relacionada ao poder legitimado pela personalidade do superior. Ex: profetas, heróis, guerreiros e os demagogos.
Autoridade racional-legal: está relacionada ao poder legitimado pela concordância com um conjunto de regras racionalmente definidas. Ex.: o Estado, as organizações militares, empresas.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
39. Segundo Kotter (1990) existem características básicas para o exercício do poder com sucesso. As pessoas que apresentam essas características geralmente:
Escolha uma:
a. Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das cinco fontes do poder. Utilizam fontes de poder que sejam apropriadas para cada situação ou pessoa em particular.
b. Agem com maturidade e exercitam o autocontrole, evitando atitudes impulsivas e egoístas no uso do poder.
c. Identificam os méritos de cada uma das cinco fontes de poder, desenvolvendo suas habilidades e sua credibilidade, de forma a utilizar o melhor método de todos.
d. São sensíveis à fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com as expectativas das pessoas. Por exemplo, não tentam aplicar competências relacionadas a um determinado campo de poder em outro.
e. Todas as alternativas anteriores
40. lipman-Blumen (apud MACEDO, 2004) considera como características de líderes que atuam de forma conectiva, exceto:
Escolha uma:
a. esforçar para resolver problemas comuns
b. exigir sacrifícios, primeiro de si próprio e, somente então, de outros
c. fortalecer líderes em potencial, inclusive futuros sucessores
d. incentivar os colaboradores a assumir responsabilidades em todos os níveis
e. reunir líderes em torno de objetivos comuns
41. Para Miranda (2009), os bons resultados nos processos de negociação estão diretamente relacionados às características dos participantes, entre as quais corretamente:
Escolha uma:
a. bom humor: apesar de existir um planejamento antecipado das reuniões, o bom negociador deve ser flexível para se adaptar a novas situações.
b. postura adequada: muitas vezes é necessário para aliviar tensões comuns nos ambientes de negociação, sem derivar em brincadeiras inadequadas ao ambiente.
c. atributos do autor: o negociador precisa estar consciente dos seus conhecimentos e da sua autoridade nas negociações de forma a conseguir se portar corretamente junto aos seus interlocutores, mesmo em situações adversas. 
d. Gosto pelo planejamento: o sucesso em uma negociação depende basicamente do planejamento efetuado, quando se deve examinar o oponente, o produto a ser negociado, as condições de mercado etc. 
42. No sentido de se obter negociações cooperativas, Cohen (2008) relaciona sete pilares que devem ser considerados para uma boa negociação:
	considera o quanto uma abordagem criativa pode atender aos interesses de todas as partes. Diante de negociadores categóricos ou hostis usar soluções criativas pode ser uma prioridade
	Resposta 1
	a informação é o elemento fundamental de uma negociação e depende de um processo eficiente de comunicação entre as partes.
	Resposta 2
	é fundamental que as partes considerem justo o que foi negociado, de forma a se sentirem comprometidas com qualquer acordo.
	Resposta 3
	uma negociação só pode ser considerada bem-sucedida se resultar em um acordo em que as partes se sintam comprometidas e motivadas para a execução das ações necessárias.
	Resposta 4
	é preciso ter plena compreensão de qual é sua melhor alternativa, para avaliar o que vale a pena negociar e com quem.
	Resposta 5
	a construção de bons relacionamentos pode influenciar de maneira significativa a forma de negociar, principalmente se as negociações tendem a se repetir de tempos em tempos.
	Resposta 6
43. Segundo Fernandes (2001), algumas características no comportamento do negociador podem facilitar o processo de negociação:
Escolha uma:
a. Empatia: capacidade de colocar-se no lugar do outro, de conhecer a outra parte e suas necessidades.
b. Relacionamento interpessoal: o negociador dever ser capaz de escutar e de apresentar de forma clara suas intenções.
c. Base em fatos: o bom negociador deve ser claro e eficaz na apresentação dos seus argumentos, sem uma visão apenas unilateral.
d. Controle emocional: é fundamental que haja controle emocional durante o processo de negociação, com respeitomútuo entre as partes.
e. Todas as alternativas corretas
44. O negociador, além de necessitar de uma preparação pessoal para entrar em um processo de negociação, precisa colher informações sobre o perfil e características dos interlocutores com quem terá de negociar. Sparks (1992, p. 156) identifica quatro tipos diferentes de interlocutores:
	supõe que o negociador procura a equidade. Aprecia a necessidade de contestar as questões, enquanto trabalha para chegar a um acordo sólido. O objetivo desse estilo é fechar o melhor acordo diante das circunstâncias.
	Resposta 1
	supõe que negociadores, em geral, são cooperativos e até simpáticos. O objetivo principal é manter o relacionamento com o negociador, independente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.
	Resposta 2
	supõe que o negociador deve ser evitado ou mantido a distância. É inútil tentar negociar ao nível pessoal, sendo melhor concentrar-se nos procedimentos e regras.
	Resposta 3
	supõe que o negociador será forçado a chegar a um acordo. Eles não são cooperativos e o único resultado que aceitam é a obtenção de ganho ou de um “beco sem saída”.
	restritivo
45. Marque Verdadeiro ou Falso:
Segundo Goleman et al. (2002), a inteligência emocional é composta de quatro domínios:
· Autoconsciência: como cada um reconhece e compreende suas emoções.
· Autogestão: como cada um administra suas emoções.
· Consciência social: principalmente a empatia – permite que se estabeleça a ressonância, a sintonia com o outro.
· Administração de relacionamentos: orienta o tom das relações dentro do grupo.
Portanto, a inteligência emocional compreende a nossa capacidade de administrar, em primeiro lugar, as nossas próprias emoções. É muito comum jogarmos a culpa em alguém quando uma negociação não dá certo. “Fulano é muito difícil de lidar”. O convite aqui é para cada um voltar-se para si e analisar seu próprio comportamento e suas reações.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
46. Robbins (2002) propõe algumas técnicas de administração de conflitos:
	Adição de empregados a um grupo cujas formações, valores, atitudes ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles dos membros presentes.
	Resposta 1
	A administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e então comunica seus desejos às partes envolvidas.
	Resposta 2
	Uso de técnicas de mudanças comportamentais como treinamento de relações humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam conflito.
	Resposta 3
	Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
	Resposta 4
	Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito.
	Resposta 5
	Designação de um crítico para argumentar propositalmente contra as posições majoritárias defendidas pelo grupo.
	Resposta 6
47. Para Montana (2005), pode ser visto como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre qual a melhor maneira de alcançar as metas da organização. O autor classifica os conflitos em quatro diferentes tipos:
	quando há discordância entre as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional e individual.
	Resposta 1
	duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo.
	Resposta 2
	A primeira é a competição gerada pela distribuição de recursos escassos e diferentes estilos de gerenciamento apresentados pelos gestores; e a segunda pode-se dizer que é inevitável no ambiente organizacional.
	Resposta 3
	resultado de diferenças de personalidade dos envolvidos.
	Resposta 4
48. Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):
Escolha uma:
a. Estilo de acomodação: visa resolver os pontos de menor divergência e deixa os problemas maiores para depois.
b. Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos.
c. Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular.
d. Estilo de evitação: É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita de tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso.
e. Todas as alternativas anteriores corretas.
49. Uma questão determinante na escolha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito.
Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento são:
Escolha uma:
a. Agressivo - seu comportamento é expresso com voz alta e máximo contato.
b. Passivo - procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso.
c. Assertivo - apresenta tom de voz moderado, são neutras e têm uma postura de prudência e segurança.
d. Passivo/agressivo - seu comportamento é de muita irritação, postura fechada e lacônica.
e. Todas as alternativas anteriores.
50. O processo do conflito, segundo Robbins (2002), tem cinco estágios, associe:
	Funcionais: aumentam a qualidade das decisões, promovem reavaliação de metas etc.
	Resposta 1
	Conflito sentido: é o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
	Resposta 2
	À Comunicação: escassez ou excesso de comunicação, diferentes significados de palavras ou os jargões.
	Resposta 3
	Os conflitos se tornam visíveis e existe o movimento para implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes.
	Resposta 4
	Acomodar-se: colocar os interesses do outro antes dos seus próprios.
	Resposta 5
	A Variáveis pessoais: sistema de valores e conjunto de características de cada indivíduo.
	Resposta 6
51. Alguns sinais podem demonstrar a existência de um bom clima organizacional, marque a alternativa correta:
Escolha uma:
a. Poucas reclamações de clientes.
b. Ótima qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.
c. Envolvimento das pessoas nas tarefas.
d. Demonstração de confiança nos gestores.
e. Todas as alternativas corretas
52. A organização como máquina: nessas organizações as rotinas são organizadas com precisão. Podemos usar como exemplo as cadeias de fast food que utilizam essa abordagem. A postura dos atendentes é sempre igual, o produto tem sempre as mesmas características, a criatividade não é bem vista, nem a flexibilidade. Nessas organizações pode haver rotatividade constante e, assim mesmo, o produto mantém o padrão, pois a rotina de trabalho é descrita nos mínimos detalhes e é sempre a mesma. Um bom profissional é aquele que segue os procedimentos buscando a perfeição. Taylor representa bem esse tipo de organização e muitas vezes foi odiado e considerado inimigo do trabalhador. (TAYLOR apud MORGAN, 1996, p. 32), marque a alternativa correta:
Escolha uma:
a. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo especificado.
b. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente.
c. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
d. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam seguidos.
e. Todas as alternativas corretas.
53. Xavier (2006) inicialmente nos propõe um grande desafio: não desmotivar os empregados, alertando-nos para inúmeros fatores, que vamos apresentar em seguida, que impedem que a motivação apareça e que podem também travá-la, no caso onde existe já um clima e ambiência onde a motivação esteja presente. Para melhor entendimento, vamos descrever os oito fatores que foram identificados, classificados e estudados por Herzberg (1959) apud Xavier (2006):
	as chefias imediatas que não têm foco no fator humano e tratam seus subordinados de forma pouco amável e não estão sensíveis aos aspectos emocionais dos empregados, é uma fonte significativa de desmotivação.
	Resposta 1
	qual a maneira como a organização trata seus empregados? Por exemplo, se não pratica a transparência, deixando claro quais são as regras e normas adotadas, se não age com clareza, os empregados sentem-seinseguros e desconfiados, consequentemente, esses fatores interferem na motivação.
	Resposta 2
	se o empregado sente que o posto que ocupa não é valorizado socialmente e também não é valorizado dentro da organização, com certeza não estará motivado para desempenhar suas tarefas.
	Resposta 3
	se a pessoa não encontra colegas com os quais se identifique, nem trabalha em equipes que sejam admiradas e respeitadas por ela, não terá a motivação suficiente para sentir confiança e oferecer o melhor de si.
	Resposta 4
	não mais se considera que a pessoa pode esquecer seus problemas no momento em que coloca o pé nas instalações da empresa. O ser humano é integral e é impossível “deixar os problemas em casa”. Se estiver endividado ou se uma pessoa da família está com problema de saúde, essa pessoa estará menos motivada do que outra que encontra-se em uma fase feliz e “de bem com a vida”.
	Resposta 5
	pode ser uma fonte de desmotivação se o empregado verifica que não está sendo remunerado de acordo com o mercado de trabalho ou verifica estar recebendo menos do que considera que merece pelo trabalho desenvolvido e pelas competências adquiridas.
	Resposta 6
54. Não existe uma maneira objetiva e definitiva de sentir instantaneamente e com certeza como está o clima organizacional, em um determinado momento. Dada sua importância para o resultado das empresas, Gasparetto (2008), considera que cada vez mais é necessário descobri-lo, medi-lo e analisá-lo para orientar ações que gerem as mudanças necessárias e dar suporte a uma gestão moderna e participativa. O autor indica alguns sinais que podem demonstrar que o clima na empresa não está bom, entre os quais cita, exceto:
Escolha uma:
a. Alto índice de movimentação de pessoal que deixa a organização: demissionários ou demitidos.
b. Baixo índice de acidentes de trabalho.
c. Aumento de reclamações dos clientes.
d. Faltas constantes ou atrasos ao trabalho.
e. Conflitos entre as áreas ou entre pessoas da mesma área.
55. Marque Verdadeiro ou Falso:
Teoria das necessidades de McClelland
Foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe e enfoca três necessidades: realização, poder e associação. Elas são definidas da seguinte maneira:
· Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.
· Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente.
· Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
Essa teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada necessidade, mas nunca a inexistência de qualquer uma delas, em especial a da realização (motivação pelo êxito, aprendida inicialmente na infância).
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
56. O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teoria da equidade. As evidências indicam que o referencial é uma variável importante nesta teoria. Marque a alternativa correta.
Escolha uma:
a. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
b. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa.
c. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa.
d. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
e. Todas as alternativas corretas.
57. Ao sentir-se injustiçado, de acordo com a teoria da equidade, o trabalhador irá agir de acordo com uma destas seis escolhas (ROBBINS, 1999, p. 117):
Escolha uma:
a. Mudar seus insumos (por exemplo, não empregar tanto esforço).
b. Distorcer percepções de outros (por exemplo: “o trabalho do Mike não é tão bom quanto eu pensava que fosse.”).
c. Deixar o campo (por exemplo, largar o emprego).
d. Mudar seus resultados (por exemplo, indivíduos pagos à base de média de peças podem aumentar seu pagamento produzindo uma quantidade maior de unidades de qualidade mais baixa). 
e. Todas as alternativas corretas.
58. Uma das teorias mais conhecidas coloca as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco necessidades, marque corretamente as alternativas conforme a sequência:
Escolha uma:
a. 1. Segurança: relacionadas com a proteção contra alguma ameaça, estabilidade (salário, casa própria, seguro, aposentadoria, emprego).
b. 1. Fisiológicas: relacionadas com a sobrevivência (fome, sede, sono, sexo).
c. 3. Sociais: sentimentos de aceitação, de pertencimento, amizade.
d. 5. Autorrealização: criatividade, autodesenvolvimento, realização do próprio potencial.
e. 4. Estima: autoconfiança, reconhecimento, prestígio, status.
59. Marque a alternativa correta:
Segundo Byham (apud MACÊDO, 2004), existem três comportamentos que o gestor deve adotar na relação com sua equipe, para facilitar a motivação das pessoas:
Ouvi e responder com empatia: pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas, produtivas e criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e têm maior facilidade para trabalhar em equipe.
Manter ou aumentar a autoestima: mostrar ao outro que ele está sendo ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele passa a perceber que seus sentimentos estão sendo levados em consideração. Não significa necessariamente concordar com o que o outro está dizendo.
Pedir ajuda para solucionar um problema: solicitar ideias cria um clima de cooperação que estimula a pessoa a apresentar sugestões. Se a ideia apresentada for totalmente inviável, deve-se dizer o porquê e pedir outras ideias.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso
Equipe de elevado desempenho
Grupo de trabalho
Tarefas
Equipe real
Pseudoequipe
Equipe potencial
Normas
Personalidade
Liderança formal
Flexibilidade dos membros
Tamanho das equipes
Alocação de papéis e diversidade
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Pessoas
Falta de confiança
Falta de comprometimento
Medo do conflito
Desatenção aos resultados
Fuga da responsabilidade
Equipes de projetos
Equipes de oportunidades
Equipes de resolução de problemas
Equipes de ligação
Percepção seletiva
Sobrecarga de informação
Defesa
Linguagem
Filtragem
Canal de transmissão da mensagem
Receptor da mensagem
Retroinformação
Emissor
Ruídos
Verdades
Verdades
Mitos
Mitos
Mitos
Verdades
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Página anterior
Coercitivo
De recompensa
De referência (de identificação ou 
“
carism
ático”)
De informação
Legítimo
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Criatividade
Comunicação
Justiça
Compromisso
Melhor alternativa a um acordo negociado
Relacionamento
Confrontador
Amigável
Ardiloso
Técnicas de estimulação de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos
Técnicas de estimulação de conflitos
Técnicas de estimulação de conflitos
Conflitos entre indivíduos e grupos
Conflitos internos
Conflitos entre grupos
Conflitos entre indivíduos
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Inteligência Interpessoal
Estágio V: consequências
Estágio II: cognição e personalização
Inteligência Corporal/Sinestésica
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade
Estágio IV: comportamento
Estágio III: intenções
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade
Inteligência Verbal/Linguística
Supervisão
Práticas e políticas da organização
Status
Equipes de trabalho
Vida pessoal
Salários e benefícios
Inteligência Intrapessoal
Inteligência Lógico/Matemática
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Tecnologia de informação e processo decisório
Empatia
Motivação
Sociabilidade
Autocontrole
Associação
Conhecimento
Internalizado
Atenção
Sistema de recompensa
Novas informações
Desenvolver as alternativas.
Identificar os critérios para a decisão.
Estrutura
Definir o problema.
Escolher a alternativa que parece melhor.
Dar pesos específicos a esses critérios.
Avaliar as alternativas.