GAP_Unidade 03

Prévia do material em texto

FERRAMENTAS PARA A 
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
Professor:
Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Nayara Garcia Valenciano 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido.
 
 Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido 
Carneiro.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 50 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0046-7
CDD - 22 ed. 350
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
07| PROJECT MODEL CANVAS
21| FERRAMENTAS PARA MÉTODOS ÁGEIS
30| TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO DO BACKLOG DO PRODUTO E 
AS ESTIMATIVAS ÁGEIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Exibir uma metodologia de gerenciamento de projetos conhecida como 
Project Model Canvas, que utiliza uma forma ágil de estruturação de um 
plano de projetos.
 • Relatar sobre uma técnica conhecida como Empathy Map que permite 
analisar os stakeholders sob o ponto de vista estratégico.
 • Demonstrar algumas ferramentas que poderão ser utilizadas em empresas 
que aplicam a metodologia ágil na execução de seus projetos, tais como: 
Mingle, Banana Scrum e VersionOne.
 • Abordar uma técnica para priorização do Backlog do Produto e algumas 
estimativas ágeis, tais como: Planning Poker, Story Point e Horas Ideais.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Project Model Canvas
 • Ferramentas para Métodos Ágeis
 • Técnica de Priorização do Backlog do Produto e as Estimativas Ágeis
FERRAMENTAS PARA A GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
introdução
Prezado(a) Aluno(a),
Muitas das empresas que estão em destaque no mercado de hoje são 
aquelas que inovaram em seu modelo de negócios. Elas não criaram nada, 
não inventaram, absolutamente, nada de novo, não criaram tecnologia nova, 
tampouco, lançaram produtos ou serviços novos. É provável que o diferencial 
dessas empresas esteja na forma diferente com que elas criam e entregam valor 
para o mercado. Tushman & Nadler (1986) destacaram em seus estudos que 
as empresas podem ganhar vantagem competitiva apenas por gerenciarem 
eficazmente para hoje, o que acaba por criar, simultaneamente, a inovação 
para amanhã.
Nesse sentido, é importante destacar aqui o termo “inovação”. Além da 
inovação tecnológica, também tem a inovação de processos, a inovação de 
produtos e serviços, e a inovação de modelo de negócios. É esse último tipo de 
inovação que esse estudo abordará. Nela será apresentada uma metodologia 
de gerenciamento de projetos, conhecida como Project Model Canvas, no qual 
se farão as devidas relações junto às metodologias ágeis.
Relatar sobre modelo de negócios ainda remete muitas confusões, haja 
vista que cada metodologia nova que surge, criam-se novas possibilidades de 
modelos de negócio. Em suma, um modelo de negócios descreve uma lógica 
de como uma organização cria, entrega e captura valor diante de seu mercado. 
Para tanto, as empresas que souberem lidar com metodologias e técnicas de 
gerenciamento estratégico disponíveis no mercado para serem inovadoras, 
certamente se sobressairão.
Uma empresa ainda necessita se preocupar com as ferramentas disponíveis 
no mercado que poderão ser utilizadas no sentido de potencializar as suas ações, 
principalmente, as que estão envolvidas com métodos ágeis. A segunda parte 
desse estudo demonstrará algumas ferramentas aplicadas nos métodos ágeis, 
tais como: Empathy Map, Banana Scrum, Mingle, e VersionOne.
INTRODUÇÃO
introdução
Para finalizar, a terceira e última parte explorará sobre a técnica de priorização 
do Backlog do Produto e a sua importância no desenvolvimento de produtos. 
Todos os dias você poderá receber várias ideias para os produtos do seu time, 
clientes, mercado, comercial, e todos ao seu redor. Todas essas ideias colocarão 
o responsável pelo produto em uma posição em que cada decisão tomada 
terá implicações em longo prazo sobre o produto e o negócio. Com isso, faz-se 
necessário que haja uma priorização condizente para uma decisão mais acertada.
O último item também pontua sobre algumas estimativas ágeis, tais como: o 
Planning Poker, o Story Points e as Horas Ideais. Elas estão atreladas diretamente 
com os objetivos que pretende alcançar em um projeto. Para tal, faz-se necessário 
prover de estimativas, para que o cronograma proposto seja alcançado com a 
máxima eficácia.
Boa leitura!
Pós-Universo 7
PROJECT 
MODEL CANVAS
Pós-Universo 8
O termo Modelo de Negócios é recente, de tal forma que essa expressão começou 
a ficar em evidência na década de 90 com o surgimento da internet. Nos últimos 
tempos, esse termo tem recebido uma atenção na área de gestão a partir de várias 
conceituações, porém, não existe um consenso entre os autores sobre a definição 
ou natureza do que é Modelo de Negócios, aparecendo na literatura com diferentes 
características e componentes. (OROFINO, 2011). De acordo com Teece (2010), um 
Modelo de Negócios evidencia o que os clientes querem, como querem e o quanto 
estão dispostos a pagar. Além disso, ainda descreve como uma empresa deve se 
organizar para atender às necessidades de seu público-alvo, a fim de obter os lucros 
oriundos de suas vendas. Já para Drucker (2002), um Modelo de Negócios consiste 
na definição de quem é o cliente, o valor que será entregue ao consumidor e como 
o produto/serviço será mais bem ofertado. De forma resumida, você pode perceber 
que um Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema a ser utilizado para 
guiar uma empresa na definição e implementação de sua estratégia, ou seja, consiste 
na descrição dos fatores necessários para um empreendimento criar valor, bem como 
na definição das relações que ocorrerão entre o mercado e a organização.
O que se pode constatar com muita naturalidade é que o ritmo das mudanças está 
cada vez maior, tornando o ambiente de negócios altamente complexo. Isso faz com 
que as empresas busquem novas estratégias e, nesse caso, a busca de um modelo de 
negócio é muito bem-vinda. Por sua vez, empresas que lidam com projetos podem 
envolver um número amplo de partes interessadas denominadas stakeholders, o 
que pode também impactar mais nas áreas de negócios. Como resultado final, tudo 
isso está tornando a função de um gerente de projetos mais complexa também 
(apenas um lembrete: em métodos ágeis não existe o papel específico de um gerente 
de projetos). Mas uma coisa não resta dúvida: o gerenciamento de projetos é uma 
área de conhecimento que tem despertado muito interesse em diversas empresas 
por oferecer elementos que suportam a tomada de decisão nas diversas fases de 
empreendimentos temporários, permitindo que esses obtenham os seus melhores 
resultados. Dentre as várias dificuldades que se pode encontrar na estruturação de 
um projeto, destaca-se que a comunicação e o envolvimento dos stakeholders são 
os de maior impacto, e os que requerem maior preocupação.É exatamente, nesse 
sentido, que surge uma solução para essas dificuldades: trata-se do Project Model 
Canvas (PMC). Condiz como uma metodologia de gerenciamento de projetos escrito 
pelo professor Finocchio Júnior (2014), presente no livro “Project Model Canvas: 
gerenciamento de projetos sem burocracia”, pela editora Elsevier Brasil.
Pós-Universo 9
Nesse exato momento, talvez você faça a seguinte pergunta: e o que tem a ver os 
métodos ágeis com o PMC? Qual é a relação existente entre ambos? Nesse sentido, 
algumas informações importantes, por exemplo, tanto as metodologias ágeis SCRUM 
quanto o XP não costumam abordar a fase de concepção de um projeto. Por sua vez, 
o PMC, por se tratar de uma ferramenta de facilitação, promove aos indivíduos e as 
interações entre eles um valor maior que o normalmente visto nessa fase do projeto, 
sendo bastante indicado que o cliente participe dessa elaboração. Veja, nesse caso, 
uma relação muito direta com o primeiro princípio do manifesto ágil (indivíduos e 
interação entre eles mais que processos e ferramentas). Outra questão: destaca-
se que o Brasil é reconhecido mundialmente como um país campeão da burocracia 
governamental. Como consequência, isso acaba gerando ineficiência operacional 
em várias camadas da sociedade. Por sua vez, essa situação exige das empresas 
processos internos que aceleram o tempo de resposta ao mercado de forma a tornar 
tais empresas competitivas.
Exatamente esse desafio na busca pela desburocratização é o pilar central do 
PMC, pois, trata-se de um modelo de planejamento ágil de projetos com o objetivo 
de representar de forma visual, apenas em uma folha chamada “canvas”, os treze 
componentes essenciais e necessários para a formatação de um plano de projeto.
O que as empresas de bens de consumo tais como: a Ambev e a Natura, 
assim como o banco francês PNB Paribas, além do Exército Brasileiro têm em 
comum? Pense rapidamente. Você tem ou desconfia de alguma resposta? Na 
verdade, todas essas empresas citadas têm utilizado o PMC para a realização 
do planejamento de seus projetos de modo ágil, envolvendo ao máximo as 
partes interessadas, também conhecidas como stakeholders.
Fonte: o autor.
reflita
Pós-Universo 10
Agora que você já tem conhecimento da relação entre o PMC e os métodos ágeis, os 
próximos parágrafos darão maior profundidade sobre esta metodologia. A metodologia 
Project Model Canvas utiliza como suporte 4 (quatro) princípios da neurociência: 
a. Simplificação (ideia de simplicidade);
b. Agrupamento (para o ser humano isso faz mais sentido);
c. Engajar os stakeholders (envolvimento de todos);
d. Visualização (para facilitar a memorização do que está vendo).
A neurociência tornou-se uma das mais prósperas áreas de pesquisa 
multidisciplinar dos nossos tempos. O objetivo da neurociência é compreender 
os processos mentais pelos quais percebemos, agimos, aprendemos e nos 
lembramos. Busca explicar o comportamento em termos das atividades 
neurais, e como o sistema nervoso organiza milhões de células nervosas 
individuais para gerar o comportamento.
Fonte: Cury (2007, p. 164).
saiba mais 
Em linhas gerais, o Project Model Canvas é uma metodologia que une tendências 
a pesquisas em neurociências, propondo uma nova forma para planejar projetos. 
Importante destacar que o canvas (tela) não se resume somente em colar post-its 
(papéis em que descrições curtas serão disponibilizadas de acordo com o avanço 
do projeto) para definição dos aspectos atinentes ao projeto. Sabe-se da existência 
de 4 etapas fundamentais para a aplicação dessa metodologia, sendo:
Pós-Universo 11
1. Conceber - Cada área demarcada no Canvas (tela) condiz com uma função 
de planejamento específica, cada qual agrupada em blocos que respondem 
às principais questões do projeto. Conforme Figura 1, percebe-se que as 6 
perguntas centrais (e suas respectivas respostas) são de extrema importância 
para a construção do Canvas:
 • Por quê? Qual é a missão desse projeto? Quais os objetivos ele deverá 
cumprir? Por que ele deve ser desenvolvido?
 • O quê? Está relacionado diretamente com o resultado do projeto
 • Quem? Trata-se dos stakeholders que estão envolvidos no projeto;
 • Como? Está atrelado à forma de execução;
 • Quando? Quanto? Condiz com um cronograma com seus respectivos 
prazos e custos envolvidos no desenvolvimento do projeto.
Figura 1: As seis perguntas fundamentais do Project Model Canvas
Fonte: Massaro (2014, online).
Pós-Universo 12
2. Integrar - Nessa segunda etapa, os blocos são agrupados para fazer as 
amarrações necessárias. Isto é, faz-se necessário que haja consistência 
entre os blocos com o objetivo de se estabelecer uma integração entre os 
componentes. Até porque ele é resultado da interação de pessoas, fluxo 
de ideias, pensamentos e debates. Como consequência, pode se dizer 
que esse processo de integração torna o modelo mental representado no 
Canvas mais forte.
3. Resolver - Nessa ocasião busca-se identificar os pontos cuja montagem 
do Canvas ficou com algumas pendências em função de indefinições, 
ausência de alguma informação ou a presença de algumas contradições. 
Esses problemas devem ser levados como “lição de casa”. Logo, ações de 
balanceamento do projeto devem ter o respaldo da equipe, dos clientes e 
dos patrocinadores.
4. Compartilha - Essa etapa tem relação direta com a comunicação, ou seja, 
trata-se de comunicar a informação do projeto em grupos para evolução 
dos demais membros da empresa. A ausência de entendimento entre os 
envolvidos no projeto gera insegurança e medo. Por isso, diferente de um 
documento criado apenas para cumprir ordens (com grandes possibilidades 
de não ser lido), o Project Model Canvas é um modelo mental simplificado 
(lembra-se da neurociência?). Condiz com uma ferramenta para unir as 
pessoas, suas ideias e definir, de modo colaborativo, o que necessita ser 
realizado para colocar um projeto em prática.
O problema que se pretende resolver a partir da utilização do Project Model 
Canvas é facilitar a concepção rápida e colaborativa de um projeto, ao mesmo 
tempo em que se consideram várias perspectivas no objetivo de levantar 
possíveis problemas já na origem.
Fonte: o autor.
reflita
Pós-Universo 13
Conforme visualizado na Figura 2, o modelo oferece uma forma de visualizar as 
interconexões entre os elementos, o que ajuda a identificar problemas. Na verdade, as 
perguntas fundamentais são as que definem seu projeto. Elas facilitam a compreensão 
por seguir uma ordem que auxilia na organização de sua concepção. 
Figura 2: Modelo de um Canvas
Fonte: Canvas (online).
Faz-se necessário a utilização de uma folha A1 para fixação dos post-its no quadro 
(canvas), conforme destacado na Figura 2. As informações dispostas nele segue um 
workflow. A composição, conforme demonstrada, é a seguinte: justificativas, objetivos, 
benefícios, produto, requisitos, stakeholders (externos), equipe (interno), premissas, 
grupos de entregas, restrições, riscos, linha do tempo e custos. Na Figura 2 ficou 
evidente que o questionamento “Por quê?” engloba os itens “justificativas, objetivos 
e benefícios”, assim como a pergunta “O quê?” envolve o “produto e os requisitos”, a 
indagação “Quem?” engloba os stakeholders e a equipe, o “Como?” está associado com 
as premissas, o grupo de entrega e as restrições, e, por fim, as perguntas “Quando? 
Quanto?” envolvem os riscos, as linhas do tempo, e os custos do projeto.
Pós-Universo 14
Na Figura 2, você pode perceber a presença da expressão PITCH. Na verdade, 
trata-se de uma maneira mais simples de descrever o seu projeto, utilizando 
o mínimo de palavras possível. Sendo assim, o Pitch é a primeira parte a ser 
preenchida do seu PMC. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas 
uma frase. Exemplo: Escritório de projetos rodando.
Fonte: o autor.
atenção
Talvez você esteja se perguntando o que cada componente desse bloco tem como 
função. Em linhas gerais, seguemalgumas considerações importantes. Com relação 
ao questionamento “Por que a realização do projeto?”, a justificativa evidencia o 
problema com exatidão, apontando as necessidades que não estão sendo atendidas 
naquela ocasião. Como exemplo dessa etapa, pode-se citar a presença de projetos 
fora do padrão, insatisfação do patrocinador, gerentes de projetos gastando tempo 
apagando incêndio, perda de faturamento e perda de cliente.
Os objetivos de um projeto devem ser SMART, ou seja, devem ser:
 • ESpecíficos (focados e claros em relação a que, quando e como a situação 
deverá mudar – não deve ser abrangente); 
 • Mensuráveis (capazes de identificar alvos e benefícios – facilidade em lidar 
com dados quantitativos); 
 • Atingíveis (capazes de realizar seus objetivos, conhecendo os recursos e a 
capacitação à disposição da comunidade – apropriados ou adequados);
 • Realísticos (capazes de obter o nível de mudança refletido no objetivo – 
deve ser alcançável) e 
 • Ligados ao Tempo (definem o período no qual os objetivos devem ser 
alcançados – associação com prazo).
Pós-Universo 15
Um exemplo SMART poderia ser o seguinte: implantação de um escritório corporativo 
de projetos na Empresa Setorize, responsável pela padronização de gestão de projetos, 
capacitando os gerentes de projetos na sua metodologia, dando suporte aos projetos 
estratégicos da empresa até 31 de dezembro de 2015, com um gasto na ordem de 
R$ 100 mil.
Por fim, os benefícios devem projetar a provável conquista que obterá após a 
implantação daquele projeto. Em termos de exemplificação, destaca-se o aumento do 
faturamento da empresa Setorize, ampliação do nível de satisfação de sua clientela, 
redução dos custos, e melhoria na qualidade de vida para o gerente de projeto.
Acrônimo condiz com uma palavra cuja formação parte de suas iniciais. 
O objetivo é o de facilitar a memorização de algum conceito. E um dos 
acrônimos mais conhecidos e utilizados pelas empresas é o SMART: em 
inglês tem o significado de inteligente, ou esperto. A partir da observação 
de suas cinco variáveis, você terá mais segurança quanto ao objetivo que 
pretende alcançar. Destaca-se que a maior discussão incide sobre a letra A. 
Alguns atribuem o significado de alcançável. Outros atribuem algo como 
ajustável. Entretanto, a tradução mais utilizada é o apropriado (ou adequado).
Para facilitar, segue um exemplo: trata-se da realização do Campeonato 
Mundial de Futebol da FIFA no Brasil em 2014 – a Copa do Mundo. Pode-se 
dizer que ela foi acertada com antecedência entre o governo brasileiro, a CBF 
e a FIFA. O projeto foi bem especificado, tinha um prazo bem determinado, 
foi quantitativamente equacionado e chegou à conclusão de que era factível. 
Contudo, pode-se levantar uma questão: o projeto foi adequado naquela 
ocasião em que o país detinha tantas prioridades? Talvez fosse mais pertinente 
“arrumar a casa” para somente depois trazer o evento. De qualquer forma, 
pode-se dizer que o referido projeto partiu de um objetivo SMART.
Fonte: o autor.
atenção
Com relação ao questionamento “O que será atendido?”, o produto (pode-se destacar 
aqui, também, uma prestação de serviço) condiz com o resultado final de um projeto. 
E nos requisitos há necessidade de especificar os pontos de qualidade que o cliente 
receberá, não se esquecendo do valor agregado nessa ação.
Pós-Universo 16
Figura 3: Exemplo de Canvas de um projeto
Fonte: Massaro (2014, online).
De forma clara e objetiva, relata-se que o produto resultante seria um escritório 
implantado e operando na empresa Setorize. Em se tratando de exemplo de requisitos, 
ressalta-se a necessidade da existência de um fluxograma da gestão de projetos, de 
uma metodologia padrão de gestão de projetos, a aplicação de um treinamento 
padrão da metodologia de gestão de projetos, necessidade de implantação de um 
software de gestão de projetos, havendo necessidade de uma festa de encerramento 
assim que findar o projeto. Uma vez questionado Quem participa do projeto? 
tem-se a apresentação de itens relacionados com fatores externos (stakeholders) e 
fatores internos (equipe). Os fatores externos condizem com todos aqueles que estão 
envolvidos com o projeto, porém sem subordinação direta ao gerente de projetos. 
Eles podem afetar o projeto de alguma forma. Seria, por exemplo, uma consultoria 
em gestão de projetos, o fornecedor do software de gestão de projetos, as diretorias 
e os gerentes funcionais da empresa Setorize.
Pós-Universo 17
Em contrapartida, os fatores internos estão representados pelos colaboradores 
que são os responsáveis na produção do projeto e na entrega do projeto em si. 
Como exemplificação, nesse caso, destaco a presença de todos os participantes 
que são responsáveis por produzir as entregas do projeto. Logo, trata-se do gerente 
do projeto, o analista do escritório de gestão de projetos, o consultor de projeto, o 
analista de processos e o instrutor. O próximo questionamento Como o trabalho 
será entregue? envolve as premissas, os grupos de entregas e as restrições. 
Nas premissas, apontam-se algumas suposições atinentes ao projeto, uma vez que 
não se tem o total controle sobre todas as variáveis envolvidas. Isto é, condiz com 
tudo aquilo que se toma por verdade para o projeto. Eu poderia dar continuidade 
na exemplificação destacando o seguinte: 90% dos gerentes de projetos vão aderir 
ao projeto, o software de gestão de projetos será implantado até 31 de dezembro 
de 2015. Os grupos de entregas se referem a tudo aquilo de concreto, mensurável e 
tangível que será entregue pelo projeto. Então, exemplificando, tem-se o seguinte: 
1) estratégia de implantação; 2) processo de gestão de projeto; 3) apresentação do 
processo, 4) aplicação do treinamento, e 5) festa de encerramento. E, por último, as 
restrições estão atreladas as limitações do projeto, ou seja, aquilo que poderá impactar 
no desenvolvimento do projeto. É o caso, por exemplo, de destacar que os gerentes 
funcionais não poderão se ausentar por mais de 8 horas de suas funções, não poderá 
ser gasto mais de 25% do orçamento com serviços externos, e a equipe de TI não 
dará suporte a nova aplicação. Perceba que a restrição limita a forma de trabalho da 
equipe. Para o atendimento da última pergunta. Quando será concluído e quanto 
custará? Tem-se a preocupação com os eventos incertos provenientes do futuro 
(riscos). Nesse caso, deve-se levar em consideração o de maior relevância, buscando 
e implantando alguma resposta. Seria, por exemplo, a gerência funcional não aderir 
ao método de gestão de projetos, uma baixa qualidade do treinamento realizado 
internamente, e um atraso na implantação do software.
Pós-Universo 18
Também há necessidade de definir quando ocorrerão as entregas do grupo de 
entregas (linha do tempo), além do custo que a empresa terá para a conclusão do 
projeto (custos). Surge, nesse caso, o seguinte questionamento: quanto será gasto 
para concluir esse projeto? Destaco a importância de se distribuir os custos pelos 
grupos de entregas pré-definidos. Por exemplo: 1) estratégia de implantação (R$ 1 
mil); 2) processo de gestão de projeto (R$ 2,5 mil); 3) apresentação do processo (R$ 1,6 
mil), 4) aplicação do treinamento (R$ 17 mil), e 5) festa de encerramento (R$ 5 mil). E 
como se dá a dinâmica dessa metodologia? Como gerente de projeto deve orientar 
a execução das ações junto de todos os envolvidos? Eis alguns direcionamentos: a 
ideia da dinâmica é que o gerente de projetos coordene um brainstorming com os 
membros de sua equipe e com o cliente para que todos construam o plano juntos, 
tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e 
benefícios. Na metodologia, os participantes preenchem um canvas colocando post-it 
nos 13 blocos. Para os mais tecnológicos, destaca-se que ainda há possibilidade 
da utilização de um canvas digital a partir da utilização de um aplicativo mobile, 
com possibilidade de projeção viatelevisão ou mesmo um projetor. O benefício na 
utilização dessa ferramenta é que os participantes não precisam, necessariamente, 
estar na mesma sala.
Importante deixar claro que o Project Model Canvas serve para a etapa de 
iniciação e planejamento de um projeto. O mesmo não deve ser utilizado 
para o acompanhamento da sua execução. Isto é, o PMC não se presta ao 
gerenciamento de projetos, mas sim ao planejamento.
Fonte: o autor.
atenção
Pós-Universo 19
Fazendo uma relação direta junto das práticas ágeis (objetivo principal do conteúdo), 
o PMC pode auxiliar na definição da visão do produto (descrição do futuro desejado 
pela organização e a ser entregue pelo projeto). Dessa forma, a visão deve estar 
alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. A visão promove condições para 
motivar, engajar e alinhar as atividades das partes interessadas no projeto. Sua função 
é manter o objetivo do projeto na mente das partes envolvidas. Por esse motivo, 
ela deve permanecer estabilizada para garantir o alinhamento com as estratégias e 
fortalecer a credibilidade junto dos envolvidos
Para melhorar a profundidade no conhecimento sobre esse assunto, existe 
disponível na internet um guia definitivo do Project Model Canvas, com 
download gratuito. Com esse guia, você saberá como utilizar a metodologia 
de planejamento de projeto inspirada em conceitos de neurociência, Desing 
Thinking e na experiência do professor José Finocchio. Dará condições para 
que você siga o passo a passo ruma a criação e a implementação de seu 
primeiro PM Canvas, além de possibilitar com que você veja como conceber 
seus projetos utilizando o PM Canvas App, integrando-o com o Project Builder.
O guia está disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/
guia-definitivo-do-pm-canvas>
Fonte: o autor (2016). 
saiba mais 
Destaca-se que essa metodologia vem se popularizando, gradativamente, no Brasil. 
Como o PMC tem foco nas atividades atreladas a iniciação e planejamento de um 
projeto, o gerente do projeto fica com a importante incumbência de decidir sobre 
a utilização de modelos ágeis de gestão de seus projetos ou se partirá para o emprego 
de um modelo convencional. Se a decisão partir para a primeira opção, a empresa 
poderá utilizar junto do Canvas um framework como o SCRUM (por exemplo), pois, 
isso dará agilidade à execução e entrega do projeto. Com certeza haverá melhoria 
no tempo de resposta ao cliente a partir de um trabalho de levantamento contínuo 
de requisitos e entregas incrementais do produto/serviço que está sendo desenvolvido.
Pós-Universo 20
A tomada de decisão acerca do caminho a ser seguido é crítica, sendo que a 
natureza do projeto poderá determinar a melhor trajetória. Caso tenha projetos maiores, 
com requisitos e escopo mais bem definidos, isso poderá direcionar ao emprego de 
processos convencionais de gerenciamento. Em contrapartida, os métodos ágeis 
costumam funcionar de forma mais eficiente em projetos de menor dimensão e 
com alto grau de incerteza (com possibilidades de mudanças a qualquer momento).
Finalizando, perceba que a metodologia Project Model Canvas simplifica e torna o 
planejamento de projetos mais fluido e colaborativo. Isso são fatores fundamentais 
para o alcance do sucesso na gestão de projetos. Importante destacar que essa 
metodologia não possui pré-requisito para sua implantação, podendo ser utilizado 
em qualquer empresa.
Pós-Universo 21
FERRAMENTAS PARA 
MÉTODOS ÁGEIS
Pós-Universo 22
Agora se aborda técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas nas metodologias 
ágeis. É cabível ressaltar que nesse momento serão apresentadas apenas algumas delas, 
dado o extenso universo de possibilidades que estão presentes no mercado. Uma das 
técnicas utilizada é o Empathy Map, que permite analisar os seus stakeholders sob o 
ponto de vista estratégico. Na sequência serão apresentadas algumas das principais 
ferramentas para gerenciamento de projetos, tais como: Rally, Mingle, Banana Scrum 
e VersionOne, além da demonstração de duas técnicas ágeis: a técnica de estimativa 
conhecida como planning poker e a técnica de priorização de backlog.
Empathy Map
Um Emphaty Map é uma ferramenta de colaboração de equipes e pode ser utilizada 
para obter conhecimento de seu cliente. Ela surgiu a partir da experiência do usuário 
no mundo da Web Design, em uma tentativa de criar empatia com seus clientes. O 
Empathy Map pode representar um grupo de usuários, assim como um segmento 
de clientes. O Empathy Map foi originalmente criado por Dave Gray e vem ganhando 
popularidade junto com a comunidade ágil.
Essa ferramenta é estruturada de forma simples através da apresentação de um 
rosto envolvido por seis seções (vide Figura 4), sendo elas: pensa e sente; ouve; vê; 
fala e faz; dores (fraquezas) e necessidades (ganhos).
Figura 4: Mapa de Empatia
Fonte: Kayo (online).
Pós-Universo 23
Ao centro da Figura 4, você encontrará uma descrição geral do público-alvo a 
ser trabalhado, contemplando informações relacionadas com o gênero, o perfil 
demográfico e socioeconômico, entre outras informações que ajudem a definir o 
cliente de forma mais ampla. Os demais campos informam sobre o cotidiano dessa 
pessoa, ajudando a explicitar o que ela pensa, sente, vê, escuta, fala e faz, quais 
são suas principais dores e necessidades. O preenchimento desse mapa pode ser 
tanto online quanto impresso. Se for impresso, a utilização dos post-its é bem-vinda, 
facilitando as modificações que podem ocorrer ao longo do tempo. Com base nas 
perguntas mestres, você deve preencher cada um dos blocos. Nesse caso, você pode 
riscar, rabiscar, voltar atrás e fazer tudo de novo mais de uma vez. O ideal é você criar 
um mapa exclusivo para os segmentos mais promissores. Importante destacar que 
a “empatia” não é o mesmo que “simpatia”. Na verdade, a simpatia trata-se de uma 
resposta emocional em terceira pessoa. Por sua vez, a empatia é caracterizada como 
a condição em que uma pessoa se coloca no lugar de outra. Exemplificando essa 
questão para você, pode-se dizer que a simpatia seria um dos integrantes do time 
SCRUM (junto ao cliente solicitante do projeto) oferecer uma bebida durante uma 
troca de informações a respeito do produto que será projetado. Em contrapartida, 
a empatia seria todo o time SCRUM, aliado a esse mesmo cliente, compreender os 
seus anseios, e, a partir de trocas de experiências, oferecer um software ideal, isto é, 
de acordo com a sua solicitação.
Esta ferramenta possibilita conhecer profundamente o comportamento, 
ambiente e fatores psicológicos que influenciam o seu público-alvo a 
comprar produtos. Se você deseja conhecer profundamente as dores e os 
sonhos de seu cliente, o Empathy Map é um ótimo ponto de partida.
Fonte: o autor.
reflita
Caso você tenha interesse no Empathy Map, a ferramenta está disponível 
para download em: <https://taskhunters.wordpress.com/2012/05/08/
faca-o-download-do-mapa-de-empatia/>
saiba mais 
Pós-Universo 24
A partir da realização de tais análises, teremos uma boa compreensão e conhecimento 
do cliente, com informações atinentes ao seu entorno, comportamentos, preocupações, 
expectativas e suas decisões. Como consequência, isso permitirá abrir novos caminhos 
rumo à criatividade, inovação e, certamente, novas oportunidades de negócios. 
Não se esqueça da necessidade de validação de todas essas suposições a partir dos 
clientes reais.
Mingle
Mingle é um software colaborativo que é utilizado por empresas de vários portes 
no gerenciamento do ciclo de vida de um projeto na sua íntegra, partindo do 
gerenciamento de arquivos de mensagens, em qualquer tempo e lugar. Esse software 
tem vários modelos para os métodos ágeis, que pode auxiliar as equipes na preparação 
e organização do trabalho. Os usuários podem adicionar tipos de cartão personalizados 
e propriedades para permitir melhor visualização em todos os projetos bem como 
para as equipes. A melhor área funcional do Mingleé o gerenciamento de tarefas.
Em linhas gerais, esse software pode ser considerado como uma ferramenta 
web baseada no gerenciamento ágil de projetos, colaborando no fornecimento de 
um ambiente de trabalho para toda a equipe. Trata-se de um software versátil que 
pode ser modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto. Ele fornece um 
ambiente de trabalho compartilhado comum para toda a equipe com recursos tais 
como fóruns, cartão de parede, wiki, entre outros.
Mingle é um software Agile Project Management da ThoughtWorks. 
ThoughtWorks foi fundada no início dos anos 90 e tem crescido muito, desde 
a sua criação, operando atualmente com mais de 2500 funcionários em 12 
países com 29 escritórios. ThoughtWorks tem a sua presença na Austrália, 
Índia, China, Brasil, Reino Unido, África do Sul, EUA, Alemanha e Singapura. 
Gestão Ágil de Projetos (GAP) Uganda, Canadá e Equador. ThoughtWorks 
Studios foi lançado como sua divisão de produtos em 2006. A divisão cria, 
apoia e vende gerenciamento ágil de projetos e desenvolvimento de software 
e ferramentas de implantação, incluindo Mingle.
Fonte: Noorani (online, 2014).
saiba mais 
Pós-Universo 25
Mingle permite gerenciar vários projetos simultaneamente, o que o torna útil quando 
há necessidade de executar vários projetos que se relacionam mutuamente. Ele fornece 
visibilidade nos projetos através de recursos, por exemplo, o uso de relatórios. As 
partes interessadas (stakeholders) têm acesso aos dados em tempo real, de tal forma 
que eles podem tomar decisões mais rápidas em relação ao projeto. Além disso, ele 
ainda permite que haja uma verificação da qualidade do software, fornecendo-lhe 
com um acompanhamento de bugs, bem como de teste de plataforma.
Principais características do software Mingle: 
a. Fornecer colaboração em tempo real em um espaço de trabalho 
compartilhado, gerenciador de projetos promovendo suporte e 
visibilidade para as equipes envolvidas, fornece rastreamento preciso 
de bugs, e permite o controle dos projetos bem como identificação de 
riscos (rastreamento e relatórios); 
b. Alguns dos seus principais benefícios incluem a colaboração, a visibilidade 
e a flexibilidade; 
c. Condiz com um sistema baseado na web projetado para que as instalações 
e atualizações possam ser realizadas pelos seus próprios administradores; 
d. Projetado para empresas de pequeno, médio e grande porte, 
principalmente, aquelas que estão envolvidas com metodologias ágeis 
em seus projetos; 
e. Tem o inglês como suporte principal, mas também é suportado por 
idiomas em Holandês, Português, Chinês e Espanhol; 
f. Atende clientes de vários segmentos, tais como: na área de educação, 
e-business, varejo, saúde, turismo, telecomunicações, entretenimento, 
entre outros; 
g. Em termos de preço, o Mingle oferece sessões de aprendizagem e 
downloads gratuitos, incluindo uma versão gratuita de um ano para 
até cinco usuários. O preço dos produtos está baseado em um custo 
por usuário.
Fonte: Mingle (online).
saiba mais 
Pós-Universo 26
Banana Scrum
Assim como o framework SCRUM, a Banana Scrum é uma ferramenta relativamente 
simples. Você já tem a percepção de que o SCRUM é um método ágil que tem como 
princípio básico a integração da equipe em se tratando de uma proximidade física. 
Entretanto, sabe-se que muitas equipes podem desenvolver um mesmo trabalho 
estando equidistantes entre si. Por exemplo: cada desenvolvedor pode estar presente 
em uma cidade diferente, e porque não em países distintos. São as chamadas equipes 
distribuídas. E agora? Como proceder?
Na verdade esse cenário (distância) tem se tornado um tanto quanto comum nas 
empresas diante da globalização, bem como a facilidade de comunicação que as novas 
tecnologias disponíveis no mercado acabam proporcionando. É exatamente diante 
de circunstâncias como essas que a ferramenta Banana Scrum pode ser utilizada 
na tratativa junto a equipes de uma empresa. Em essência, ela é uma ferramenta 
baseada na web.
Em suma, trata-se de uma ferramenta de gerenciamento de projetos online, sendo 
de grande utilidade caso se a empresa possuir equipes em vários locais e necessita 
manter as designações de projeto em um só ambiente. Por sua vez, essa ferramenta 
pode ser utilizada em reuniões online realizadas diariamente entre os colaboradores da 
empresa. Isso ocorre em situações no qual o desenvolvedor não pode estar fisicamente 
presente em um horário pré-determinado. De acordo com Pathak & Saxena (2012), 
Banana Scrum é uma poderosa ferramenta baseada na internet que inclui recursos, 
como exemplo, a criação de produto. Com ela a equipe envolvida pode criar e estimar 
o product backlog, além da criação do calendário de sprint, planejamento das sprints 
e o monitoramento do progresso em cada sprint. Importante ressaltar que ela não 
tem como pretensão substituir as interações humanas que ocorrem diariamente na 
empresa. Condiz com uma ferramenta que deve ser utilizada para destacar onde 
você está. Lembre-se do manifesto ágil: “Indivíduos e interações sobre processos e 
ferramentas”. Significa dizer que essa ferramenta deve ser tratada apenas como uma 
ferramenta: ela nunca deve ser um fim em si mesmo, mas sim um meio.
Pós-Universo 27
Acesse o link exclusivo dessa ferramenta, inclusive com a possibilidade de 
abertura de uma conta. Nele há informações importantes, que compreende 
desde a apresentação do assunto, algumas notícias da área, características 
e tutoriais, além dos termos de serviços. Leitura obrigatória para quem tem 
interesse na obtenção de uma ferramenta online que pode ser utilizada em 
equipes distribuídas em sua empresa.
Disponível em: <www.bananaSCRUM.com> 
Fonte: o autor.
saiba mais 
VersionOne
VersionOne é uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo em se tratando 
de um projeto ágil, desde o seu início. Serve como apoio para metodologias de 
desenvolvimento de softwares ágeis, tais como: SCRUM, Kanban, Lean, programação 
extrema (XP), entre outros. Pode ser utilizada tanto em pequenas equipes quanto em 
grupo maiores (empresas distribuídas).
Trata-se de uma ferramenta que pode ser adequada ao tamanho da empresa, 
auxiliando-a na busca pelos procedimentos ágeis. De modo resumido, e tendo como 
referência o seu site, a VersionOne tem uma plataforma ágil de gerenciamento do 
ciclo de vida que envolve os seguintes itens:
a. Gestão Ágil do Portfólio: alinha a estratégia com a execução, fornecendo 
apoio à decisão para o planejamento e plano de nível portfólio, visualizando 
e reportando suas iniciativas estratégicas.
b. Relatórios Ágeis e Analíticos: oferece gráficos personalizados com o 
objetivo de promover visibilidade no ciclo de vida de desenvolvimento do 
software. 
c. Planejamento Ágil do Produto: o objetivo nesse caso condiz com o 
simplificar o planejamento de produtos com uma gestão fácil do backlog 
(alinhamento dos esforços do projeto com as necessidades de negócios).
Pós-Universo 28
d. Teste Ágil de Gestão: condiz com o planejamento, execução e testes de 
aceitação do usuário e documento de regressão com uma visão integrada 
dos requisitos de negócios, histórias de usuários, casos de teste e resultados.
e. Planejamento de Lançamento Ágil: busca prever datas de entrega e escopo 
com confiança a partir de uma análise de compreensão e comunicação dos 
trade-offs.
f. Gestão de Ideias: VersionOne utiliza um fórum para capturar, colaborando 
com a priorização de solicitações de recursos de clientes.
g. Planejamento da Sprint: permite que os membros da equipe se envolvam 
em um ambiente colaborativo, provendo capacidade de gerenciamento 
de economia de tempo e visibilidade.
h. Mapa de Gestão Ágil do Produto: está relacionado com a criação de 
cronogramas de projetos ágeis relacionados e marcos de libertação para 
garantir o alinhamento entre os objetivos corporativos e as entregas de 
produtos.
i. Rastreamento do Sprint: permite visualizar e acompanhar o progresso 
do projeto usando umainterface de usuário no quadro ferramenta de 
rastreamento ágil de VersionOne.
j. Ferramenta Colaboração: fornece uma estrutura “end-to-end” de 
comunicação para ajudar as pessoas a trabalharem em conjunto de forma 
mais eficaz.
De acordo com Robert Holler, CEO da VersionOne (2002, online), a ferramenta está 
empenhada em fornecer uma plataforma ágil de classe empresarial para ajudar as 
empresas a acelerarem a entrega de software e aumentar a agilidade dos negócios. 
Como já mencionado no princípio, desde o envolvimento do cliente para planejamento 
e acompanhamento para a integração de código fonte, o objetivo da VisionOne é 
auxiliar as empresas a escalarem suas iniciativas ágeis.
Pós-Universo 29
De acordo com a Revista Mundo Project Management, antes de escolher 
a melhor ferramenta para gerir um projeto, faz-se necessário conhecer 
seus recursos tecnológicos, limitações, custo, existência (ou não) de um 
licenciamento, benefícios que a mesma oferece e, por fim, analisar as 
reais necessidades da implementação dessas ferramentas. Não se pode 
esquecer que tais ferramentas mudam de acordo com as tendências e novas 
tecnologias do mercado.
Informações disponíveis em: <http://www.mundopm.com.br/default.jsp>.
atenção
Alguns nomes de ferramentas para Gerenciamento de Projetos livres e/
ou gratuitas: Gantt Project, Achievo, Open Workbench, Faces, TaskJuggler, 
OpenProj, dotProject, Mingle, ProjectKoach, Buildix, ScrumWorks, VersionOne 
e Rally. 
Dentre essas funcionalidades, segue algumas das categorias mais completas 
e os seus respectivos links de acesso:
• Mingle está disponível em: <http://www.thoughtworks.com/mingle/>
• VersionOne está disponível em: <http://www.versionone.com/>
• Rally está disponível em: https://www.rallydev.com/
Fonte: Pinna (2010, online).
saiba mais 
Pós-Universo 30
TÉCNICA DE 
PRIORIZAÇÃO DO 
BACKLOG DO PRODUTO 
E AS ESTIMATIVAS ÁGEIS
Pós-Universo 31
Agora, vamos abordar duas técnicas ágeis. Trata-se da priorização do Backlog do 
Produto e de três estimativas ágeis, sendo elas: Planning Poker, Story Point e Horas 
Ideais (a título de curiosidade, existem outras estimativas ágeis, porém, elas não serão 
apontadas nessa ocasião).
Os métodos ágeis dão importância para a identificação do Backlog do Produto, 
que é uma lista que contém todas as funcionalidades desejadas pelo cliente para 
um produto. Ele não precisa estar completo no início de um projeto, porém, com o 
passar do tempo, o mesmo cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o 
produto e seus respectivos usuários.
Os métodos ágeis também incentivam que as estimativas sejam realizadas 
de forma colaborativa, isto é, com o envolvimento e a participação de todos os 
membros pertencentes à equipe. Busca-se isto para evitar a obtenção de estimativas 
superestimadas, ou então que seja indicada por apenas um integrante da equipe.
Priorização do Backlog do Produto
Sendo um artefato do SCRUM, destaco que é no Backlog do Produto que se concentram 
as necessidades de negócio de um produto que se deseja construir. É importante 
mencionar que ele não deve se transformar em um depósito de requisitos, onde 
qualquer item é adicionado e fica por lá durante todo tempo com prioridade baixa. 
Em um projeto SCRUM, a mudança de rumo pode ocorrer a qualquer momento. 
Então, o conjunto de funcionalidades para o atendimento ao produto pode variar 
de prioridade conforme o tempo. É por esse motivo que o Backlog do Produto é um 
documento vivo que deve ser mantido atualizado e priorizado constantemente. Vide 
um exemplo destacado na Figura 5.
Pós-Universo 32
Backlog do produto
ID História
Prioridade 01
2 O cliente deve conseguir pesquisar livro por título
4 O cliente deve conseguir comprar um livro escolhido (compra 1 item por vez)
6 O cliente deve conseguir pagar sua compra via boleto bancário
7 O cliente deve conseguir pagar sua compra via cartão de crédito
1 O cliente deve conseguir pesquiasr livros por autor
9
O cliente deve ser notificado por e-mail das etapas de sua compra 
(pagamento, aprovação correio)
3 O cliente deve conseguir pesquisar livros por editora
Prioridade 02
5 O cliente deve conseguir incluir o item em um carrinho de compras
Prioridade 03
10
O cliente deve conseguir enviar o feedback de seu atendimento após o 
recebimento do produto
Prioridade 04
8 O cliente deve conseguir rastrear sua encomenda
Figura 5: Exemplo de um Backlog do Produto
Fonte: Tavares (online).
A priorização é definida como a determinação da ordem e da separação daquilo que 
deve ser feito nesse instante, em relação aquilo que precisa ser feito mais tarde. Esse 
conceito está também presente no modelo tradicional de gerenciamento de projetos 
(Waterfall). No que diz respeito ao Gerente do Projeto, a priorização é fundamental, 
pois as tarefas são realizadas primeiro para agilizar o processo de desenvolvimento e 
alcançar os objetivos de um projeto. De acordo como Satpathy (2013), no Guia SBOK, o 
SCRUM faz uso da Priorização Baseada em Valor como um dos princípios fundamentais 
que impulsiona a estrutura e funcionalidade de todo o framework SCRUM. Isso 
auxilia os projetos a se beneficiarem através da adaptabilidade e desenvolvimento 
iterativo do produto ou serviço. Essa priorização é realizada pelo dono do produto 
(mais conhecido como Product Owner, ou simplesmente, PO), quando ele prioriza as 
estórias de usuário no Backlog Priorizado do Produto. O Backlog Priorizado do Produto 
contém uma lista de todos os requisitos necessários para a realização do projeto.
Pós-Universo 33
Altamente refinados, requerimentos detalhados e 
prontos para serem implementados na próxima 
iteração,
EX: user stories de alto nível
Product Backlog
Alta
Baixa
Pr
io
rid
ad
e
Requerimentos mediamente refinados,
EX: user stories de médio nível
Requerimentos não refinados,
EX: Epics user stories
Figura 6: Detalhamento do Backlog
Fonte: Fábrica... (online). 
A partir do momento que o PO recebe os requisitos de negócio de seu cliente (e os 
transforma em estórias de usuário), ele trabalha junto do cliente para compreender 
quais são os requisitos de negócios que fornecem o maior valor de negócio (no sentido 
de prioridade mesmo). Significa dizer que o PO precisa entender o que o seu cliente 
quer (valores) para organizar os itens do backlog (estórias) por grau de importância. 
Você deve entender que a priorização de um backlog envolve determinar o grau 
de importância de cada estória de usuário. Os requisitos de alto valor são movidos 
para o topo do backlog priorizado do produto. O PO deve trabalhar em sintonia com 
todo o Time SCRUM para entender os riscos e as incertezas do projeto. Nesse sentido, 
isto deve ser levado em consideração ao priorizar as estórias de usuário em uma 
abordagem baseada em valor. Segundo Satpathy (2013), no Guia SBOK, a priorização 
pode ser baseada em uma estimativa subjetiva do valor de negócio projetado, ou 
de sua rentabilidade, ou pode ainda basear-se em resultados e análises de mercado. 
Ao priorizar as estórias de usuário no backlog priorizado do produto, esteja ciente 
da existência de três fatores cruciais, sendo eles:
1. Valor;
2. Risco ou incerteza;
3. Dependências.
Pós-Universo 34
DependênciaPrioridadeValor
Risco
Figura 7: Priorização Baseada em Valor
Fonte: Satpathy (2013, p.33), no Guia SBOK.
Enfim, posso destacar que a priorização é resultante de entregas cujo objetivo é 
satisfazer os requisitos do cliente com a intenção de fornecer o maior valor de negócio 
possível dentro do menor tempo possível.
Estimativas Ágeis
Nesse item, para facilitar a compreensão, ressalto que o principal ponto é pensar em 
um objetivo que se deseja atingir. Quando começar o planejamento para atingir um 
objetivo, pense nas tarefas que precisa completar e no que é necessário em termos 
de recursos – esforço, tempo, dinheiro.
É importante frisar que a estimativa é a base de todos os projetos, seja ele, ágil ou 
tradicional. A confiabilidade deum cronograma está diretamente ligada às estimativas 
utilizadas para sua elaboração. Obviamente, que as estimativas não têm por objetivo 
serem 100% precisas. Na verdade, é exatamente, por isso, que são chamadas de 
estimativas.
Story Point
Essa estimativa ágil, também conhecida como Pontos da Estória, além de ser utilizada 
para estimar o custo, ela também pode ser usada para estimar o tamanho de uma 
estória de usuário. De acordo com o Satpathy (2013), no Guia SBOK,, essa abordagem 
atribui um valor de ponto da estória baseado em uma avaliação geral do tamanho 
de uma Estória de Usuário, sempre considerando o risco, a quantidade de esforço 
exigido e o nível de complexidade.
Pós-Universo 35
Essa avaliação é realizada pelo Time SCRUM e um valor de ponto da estória deverá 
ser atribuído. A partir do instante que a avaliação é realizada para uma Estória de 
Usuário do Backlog Priorizado do Produto, o referido Time poderá avaliar as demais 
Estórias de Usuários relacionadas a essa primeira estória.
Massari (2014) condiz com uma métrica utilizada para estimar o esforço de cada 
um dos requisitos do projeto, com base em uma sequência matemática denominada 
de Fibonacci. Significa dizer que, para cada Estória do Usuário, a equipe atribui um 
número da sequência de Fibonacci com atributos há pouco mencionado (risco, 
esforço e complexidade).
Figura 9: Sequência de Fibonacci
Fonte: Talk... (2011, online).
Pós-Universo 36
Diante dos mistérios da Matemática, destaco que a sequência de Fibonacci 
é considerada uma das grandes descobertas da história do homem. Trata-se 
de uma sucessão de números que foi proposta pelo matemático Leonardo 
de Pisa (também conhecido como Fibonacci) em que apresenta o número 1 
como o primeiro e o segundo termo da ordem, onde consequentemente os 
elementos posteriores são originados pela soma de seus dois antecessores. 
Com isso, temos a seguinte sequência: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 
233, 377, 610, 987, 1597, 2584, 4181...
Fonte: o autor (2016).
saiba mais 
Como exemplo, pode-se utilizar a seguinte situação: para cada Estória do Usuário de 
menor esforço foi atribuída um Ponto de Estória, significa dizer que uma Estória do 
Usuário de dois Pontos de Estória equivale ao dobro de esforço do primeiro Ponto 
de Estória. Ainda segundo Massari (2014), essas estimativas ajudam a resolver 2 
problemas, sendo eles: pessoas costumam falhar em predizer o tamanho absoluto 
dos trabalhos do projeto, e auxiliam nos processos de estimativas complexos.
Cada equipe deve ter os seus próprios critérios para a métrica. Significa dizer 
que não existe uma padronização universal para determinar a equivalência 
entre a Estória do Usuário e os Pontos da Estória.
Fonte: o autor.
atenção
Planning Poker
A técnica Planning Poker (PP), também conhecida como Poker da Estimativa, foi 
definida pela primeira vez por James Grenning em 2002, e popularizada por Mike Cohn 
no livro “Agile Estimating and Planning”. Cohn (2013) e Grenning (2002) descrevem o 
PP como uma técnica de estimativa de tamanho voltada para as metodologias ágeis 
de desenvolvimento de software.
Pós-Universo 37
O PP é uma técnica de estimativa que faz uso do consenso de seus envolvidos 
para estimar os tamanhos pertinentes às estórias de usuários. Nessa técnica, os 
membros participantes estimam o esforço das estórias de usuários a partir de um 
jogo de baralho. No PP, para cada membro do time é entregue algumas cartas de 
baralho. Cada uma é numerada em uma sequência e os números representam a 
complexidade do problema, em termos de tempo ou esforço, conforme estimado 
pelo membro do time. Tais cartas são representadas pelos números 1, 2, 3, 5, 8 e 13 
(para estimar estórias pequenas de usuários), e os números 20, 40 e 100 (para estimar 
épicos). 
Figura 8: Sequência de Fibonacci
Fonte: http://guillaumevincent.com/2010/12/16/Le-double-planning-poker.html
Pós-Universo 38
O cliente faz a leitura de cada estória de usuário e esta passa a ser discutida, brevemente. 
Após essa situação, cada membro da equipe (que terá em mãos o conjunto de cartas 
anunciado) escolhe sua respectiva carta de estimativa. Após essa identificação, todos os 
integrantes da equipe mostram suas cartas de forma simultânea. Se a grande maioria 
(ou todos) selecionarem a mesma carta, significa dizer que a estimativa indicada nessa 
carta será a estimativa para a estória de usuário. Em contrapartida, se não houver um 
consenso, os integrantes do time deverão discutir as razões pelas quais selecionaram 
diferentes cartas. Isto deve ser realizado até se chegar a um consenso. Massari (2014) 
destaca algumas vantagens dessa técnica de estimativa, sendo:
 • Estimativa consensual da equipe, evitando estimativas superestimadas;
 • Evita coerção nas estimativas, pois todos os membros exigem suas estimativas 
de modo simultâneo;
 • Discussão entre equipe e cliente sobre os requisitos, o que promove maior 
entendimento, bem como uma estimativa mais precisa.
Importante destacar que após essa discussão, eles escolhem novamente uma carta. 
Essa sequência continua até que todas as suposições sejam compreendidas, mal-
entendidos sejam resolvidos e o consenso ou acordo seja alcançado. O PP defende a 
maior interação e melhor comunicação entre os envolvidos, facilitando o pensamento 
de cada participante, o que acaba evitando o pensamento em grupo.
Pós-Universo 39
Horas Ideais
Existe uma comprovação científica de que, das 8 horas trabalhadas diariamente, 
aquelas que foram realmente produtivas equivalem a, no máximo, 5 horas. A explicação 
para isso condiz com o fato de que os colaboradores de uma empresa necessitam de 
tempo para ler e-mails, atender telefones, interagir com outras pessoas, pausa para 
um café, entre outras atividades que não estão ligadas diretamente com os trabalhos 
do projeto.
Por esse motivo, não queira dizer que um projeto de 240 horas tem um prazo de 
duração de 1 mês e meio. Para evitar isso, utilize a métrica das horas ideias para você ser 
mais assertivo em suas estimativas. Segundo Massari, (2014), horas ideais representam 
a quantidade de horas que efetivamente será gasta no projeto, descontando as horas 
gastas em outros tipos de trabalhos (conforme algumas foram elencadas há pouco).
A título de exemplo, se levar em consideração um projeto estimado em 160 
horas ideais, e, considerando, que a equipe gastará efetivamente o tempo de 4 horas 
por dia (de fato) no projeto, então, pode-se dizer que a equipe gastará 40 dias para 
finalizar o projeto.
atividades de estudo
1. Sabe-se que traçar objetivos para um projeto é tarefa complicada, pois é necessário 
ter objetivos ambiciosos, capazes de manter sua organização motivada e em contínuo 
crescimento. Contudo, não se pode ser ambicioso demais e propor objetivos impossíveis 
de serem alcançados, a ponto de a equipe deter um sentimento de frustração e 
derrota. No Project Model Canvas, o objetivo do projeto deve ser estruturado de tal 
forma que as informações levem em consideração o SMART. Qual das afirmativas 
abaixo pode ser considerada um objetivo SMART?
a) Implantação da metodologia SCRUM na empresa Deltha para promover melhoria 
na qualidade do software, treinando os colaboradores envolvidos, com um suporte 
operacional a empresa até 31 de março de 2016, por meio de um investimento 
na ordem de R$ 55 mil.
b) Investimento maciço na implantação do método XP (programação extrema) a 
partir do envolvimento dos colaboradores de TI, cujo treinamento deverá ocorrer 
até meados de junho de 2016.
c) Busca de uma metodologia ágil na empresa, em um prazo de 4 meses, para 
promover melhoria na qualidade do software, a partir de treinamento dos 
colaboradores, com um investimento na ordem de R$ 35 mil.
d) Todas as afirmativas acima são consideradas um objetivo SMART.
e) Nenhuma afirmativa acima pode ser considerada um objetivo SMART.
atividades de estudo
2. A metodologia Project Model Canvaspode ser considerada como uma forma amigável 
na concepção de um projeto, a partir do envolvimento de pessoas, em que a sua 
prática proporciona um modelo mental. De acordo com essa metodologia, identifique 
qual das afirmativas abaixo não condiz com o Project Model Canvas:
a) Em sua dinâmica essa metodologia faz com que o gerente de projetos realize 
um brainstorming com toda a equipe e com o cliente rumo a uma construção 
do plano de forma unida.
b) Os elementos envolvidos nessa metodologia é o canvas (representação visual), 
as perguntas que são questionadas junto a equipe, e os posts (utilizados para as 
descrições).
c) Entre outras formas, para a criação de um canvas com post-it pode fazer uso de 
uma folha A1, um post-it grande, uma fita crepe e canetas para as descrições.
d) O PMC serve tanto para a etapa de iniciação e planejamento de um projeto, quanto 
para o acompanhamento da sua execução.
e) A primeira etapa do canvas condiz com a sua concepção, no qual cada área 
condiz com uma função de planejamento específica, agrupada em blocos que 
respondem às principais questões do projeto.
3. Trata-se de uma ferramenta visual cujo objetivo é de descrever o perfil de uma pessoa, 
ou então de um grupo de pessoas. Ela permite que seja estruturada uma descrição 
coerente, e que haja facilidade de compartilhamento com outras pessoas. Via de 
regra, você se utiliza dessa ferramenta diante da necessidade de documentação ou 
montagem de uma hipótese de perfil de cliente. Com base nessas afirmações, posso 
destacar que o tema abordado foi:
a) Empathy Map
b) Mingle
c) Banana Scrum
d) VersionOne
e) Rally
atividades de estudo
4. Trata-se de uma empresa que auxiliou na criação de uma ferramenta de gerenciamento 
ágil em 2002. A sua missão é simplificar o processo de entrega de software, de tal 
forma que o seu objetivo é ajudar as organizações a escalarem suas iniciativas ágeis 
de forma mais rápida, mais fácil e mais inteligente. Com base nesse rápido relato, 
posso destacar que estou me referindo à:
a) Empathy Map
b) Mingle
c) Banana Scrum
d) VersionOne
e) Rally
5. Não é difícil perceber que os clientes estão cada vez mais exigentes. A velocidade 
com que as mudanças ocorrem pode fazer com que a equipe de desenvolvimento 
se perca diante de inúmeras solicitações, novas funcionalidades, assim como os bugs 
(defeitos) a serem corrigidos. Logo, fica evidente manter um backlog do produto 
sempre priorizado, isso facilita muito na definição do que será implementado. Nesse 
sentido, faz-se a seguinte pergunta: qual das seguintes opções não é um método de 
priorização reconhecido?
a) Com base no valor do negócio.
b) Com base na redução do risco.
c) Com base na velocidade da iteração.
d) Com base no valor de negócio e risco.
e) Todas as opções acima não são reconhecidas como método de priorização.
atividades de estudo
6. O Planning Poder é uma técnica de estimativa utilizada por equipes ágeis. Ela consiste 
em obter a estimativa por meio de um jogo de cartas, que, segundo Alves (2012),deve 
permitir que todos os membros da equipe de desenvolvimento participem colocando 
a sua visão de complexidade, levando em consideração o fator tempo e esforço para 
pontuar um cartão e após juntos chegarem a um denominador comum na equipe 
através de consenso. Qual das seguintes opções é verdadeira sobre esse assunto?
a) A estimativa é feita por toda a equipe.
b) Ele combina a opinião de especialistas, a analogia e o entendimento do requisito 
em uma abordagem colaborativa para se estimar.
c) A estimativa mais elevada é considerada a estimativa final.
d) A equipe de planning poker não deve exceder mais de 12 participantes.
e) Todas as opções acima não são verdadeiras.
7. Prestem atenção nas informações que seguem: o Backlog do Produto contém 21 
Estória do Usuário (user stories) sendo: dez user stories de três Pontos da Estória 
(story points), cinco user stories de quatro story points cada e seis user stories de 
cinco story points cada. A velocidade da equipe é de oito story points por iteração. 
Quantas iterações são necessárias para concluir o trabalho?
a) 21 iterações.
b) 18 iterações.
c) 15 iterações.
d) 10 iterações.
e) 05 iterações.
resumo
Um Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema para guiar a empresa na definição 
e implementação de uma estratégia. Isto é, consiste na descrição dos fatores necessários para 
um empreendimento criar valor, bem como na definição das relações que ocorrerão entre o 
mercado e a organização.
No que diz respeito ao planejamento de um projeto, destaca-se o Project Model Canvas: uma 
metodologia para o contexto de gerenciamento de projeto muito simples, sem a necessidade do 
preenchimento de inúmeros documentos. Ela propõe uma maneira amigável de estruturar um 
plano de projetos, por meio, de um modelo mental a partir da utilização de um quadro (canvas), 
além de perguntas fundamentais e uso de post-its.
Sendo muito usada pela comunidade ágil, o Empathy Map (ou Mapa da Empatia) é uma ferramenta 
utilizada na obtenção de conhecimentos dos clientes da empresa. Isso permitirá a abertura de 
novos caminhos para a criatividade, inovação e novas oportunidades de negócios.
Uma ferramenta de gerenciamento de projeto conhecida e pouco procurada é a Mingle. Condiz com 
uma ferramenta web baseada no gerenciamento ágil de projetos que colabora no fornecimento 
de um ambiente de trabalho compartilhado comum para toda a equipe. É caracterizado como 
um software versátil que pode ser modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto.
Banana Scrum é tratada como uma ferramenta de gerenciamento de projetos online, de grande 
utilidade para empresas que possuem equipes distribuídas e necessita manter as designações 
de projeto em um só ambiente. Ela pode ser utilizada em reuniões online realizadas, diariamente, 
entre os colaboradores das organizações, principalmente, em casos em que o desenvolvedor não 
está fisicamente presente.
A VersionOne é tida como uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo que diz respeito 
a um projeto ágil, podendo dar suporte desde equipes menores até grupos distribuídos. Ela pode 
ser utilizada como apoio para metodologias de desenvolvimento de software ágeis.
Como também foi abordado, as ferramentas para a gestão ágil de projetos, não podem deixar 
de apontar a técnica de priorização do Backlog do Produto, quesito muito utilizado junto às 
metodologias ágeis. Além disso, também houve a exposição de três técnicas de estimativas ágeis, 
sendo elas: Planning Poker, Story Point e Horas Ideais.
material complementar
Business Model Generation
Ano: 2011
Editora: Alta Books
Sinopse: Modelos de negócios provocadores são emblemáticos em 
nossa geração. Ainda assim, continuam pouco compreendidos, ao mesmo 
tempo em que transformam a paisagem competitiva nas indústrias. O 
livro Business Model Generation oferece ferramentas poderosas, simples 
e testadas para compreender, projetar, retrabalhar e implementar modelos 
de negócio.
referências
BORGES, E.; LARA, R.; MAIA, E. H. B.; PADUA, C. I. P. da S; PAULA FILHO, W. P. Synergia-Ágil: O 
desafio de implantar métodos ágeis em uma organização com processo tradicional maduro. 
Synergia. Disponível em: <http://www.synergia.dcc.ufmg.br/wp-content/uploads/2014/03/
ODesafioDeImplantarMetodosAgeis.pdf. Acesso em: 20 jan. 2016.
CANVAS. Trace. Disponível em: <http://tracegp.com.br/site/canvas.php. >Acesso em: 19 jan. 2016.
COHN, M. Agile Estimating and Planning . Mountain Goat Software. (2005) Disponível em: < 
http://www.mountaingoatsoftware.com/books/agile-estimating-and-planning > Acesso em: 20 
jan. 2016.
COHN, M. Estimating with Tee Shirt Sizes. Mountain Goat Software. (2013). Disponível em: <http://
www.mountaingoatsoftware.com/blog/estimating-with-tee-shirt-sizes> Acesso em: 20 jan. 2016.
CURY, V. C. S. Relações entre a neurociência e o ensino e aprendizagem das artes plásticas. 
2007. 236 f. Tese (Doutora emArtes). Universidade de São Paulo. São Paulo. p. 164.
DRUCKER, P. F. O Melhor de Peter Drucker: o homem, a administração, a sociedade. 572 f. Nobel, 
2002.
FÁBRICA de Software. Product Backlog. Disponível em: <http://fabrica.ms.senac.br/wp-content/
uploads/2014/12/10859796_713132012117719_904994325_n1.jpg>. Acesso em: 12 fev. 2016.
FAÇA o download do mapa de empatia. Taskhunters. Disponível em: <https://taskhunters.
wordpress.com/2012/05/08/faca-o-download-do-mapa-de-empatia/>. Acesso em: 20 jan. 2016.
FINOCCHIO JÚNIOR, José. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. 
Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2014.
GRENNING, J. Planning Poker or How to avoid analysis paralysis while release planning. 
2002. Disponível em: <http://renaissancesoftware.net/files/articles/PlanningPoker-v1.1.pdf> 
Acesso em: 03 fev. 2016.
KAYO, R. O que é Mapa de Empatia e para que serve? Ramon Kayo. Disponível em: <http://
ramonkayo.com/conceitos-e-metodos/o-que-e-mapa-de-empatia-e-para-que-serve>. Acesso 
em: 19 jan. 2016.
MASSARI, V. L. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
referências
MASSARO, F. Planejamento ágil de projetos com Project Model Canvas. Ti especialistas. (2014). 
Disponível em:< http://www.tiespecialistas.com.br/2014/09/planejamento-agil-de-projetos-com-
project-model-canvas/.>. Acesso em: 19 jan. 2016.
MINGLE. Project Managesoft. Disponível em: <http://www.projectmanagesoft.com/software/
mingle>. Acesso em: 19 jan. 2016.
NOORANI, M. Mingle Software Review: Overview – Features - Pricing. Project-management. 
(2014). Disponível em: <http://project-management.com/mingle-software-review/>. Acesso em: 
19 jan. 2016.
OROFINO, M. A. R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos 
de negócio. 2011. 223 f. Dissertação (Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – 
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.
PATHAK, S.; SAXENA, P. Hybrid Methodology Involving SCRUM and Waterfall Model towards 
the Software Project Development in Academic Knowledge Centers. International Journal of 
Evaluation and Research in Education (IJERE), v. 1, n. 1, p. 25-32, 2012.
PINNA, L. Ferramentas “Livres” para Gerenciamento de Projetos. Canto do GP. 2010. Disponível 
em: <http://cantodogp.blogspot.com.br/2010/11/ferramentas-livres-para-gerenciamento.html>. 
Acesso em: 19 jan. 2016
REIS, T. A Diferença entre o Plano de Projeto e o Project Model Canvas. Project Builder. Disponível 
em:< http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/a-diferenca-entre-o-plano-de-
projeto-e-o-project-model-canvasAcesso em: 20 jan. 2016.
SATPATHY, T. Um Guia para o Conhecimento em Scrum (GUIA SBOK™). Scrum Study. 2013. 
Disponível em: < http://www.scrumstudy.com/SBOK/SCRUMstudy-SBOK-Guide-2013-Portuguese.
pdf>. Acesso em: 20 jan. 2016.
TASK estimation on Agile Projects. Aggregated Intelligence. 2011. Disponível em: <http://blog.
aggregatedintelligence.com/2011/08/task-estimation-on-agile-projects.html>. Acesso em: 12 
fev. 2016.
TAVARES, L. Definindo a prioridade das histórias utilizando o quadro Esforço x Valor. Synergia. 
Disponível em: <http://www.synergia.dcc.ufmg.br/?p=1646>.Acesso em: 19 jan. 2016.
referências
TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning. 2010. v. 
43, n. 2–3, p. 172-194. 
TUSHMAN, M.; NADLER, D. Organizar para a Inovação. California Management Review.n 1986. 
28 (3), p. 74-92.
VERSIONONE’S Leadership Team: Robert Holler. VersionOne. 2002. Disponível em: < https://www.
versionone.com/about/leadership-team/ >. Acesso em: 12 fev. 2016.
resolução de exercícios
1. a) Implantação da metodologia SCRUM na empresa Deltha para promover melhoria 
na qualidade do software, treinando os colaboradores envolvidos, com um suporte 
operacional a empresa até 31 de março de 2016, por meio de um investimento na 
ordem de R$ 55 mil.
2. d) O PMC serve tanto para a etapa de iniciação e planejamento de um projeto, quanto 
para o acompanhamento da sua execução.
3. a) Empathy Map
4. d) Version One.
5. c) Com base na velocidade da iteração.
6. a) A estimativa é feita por toda a equipe.
7. d) 10 iterações.
	PROJECT MODEL CANVAS