GCAP_Unidade 02

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REALIZANDO AS 
AQUISIÇÕES DO PROJETO
Professor:
Me. Pablo Michel
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Giovana Vieira Cardoso 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo.
 
 Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. Pablo 
Michel.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 44 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0021-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
18| CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
30| ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Conhecer o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção 
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
 • Definir o processo de gerenciamento das relações de aquisições.
 • Expor o processo de monitoramento do desempenho do contrato e 
realizações de mudanças e correções.
 • Considerar as requisições de mudança de requerimentos.
 • Apresentar o processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Conduzir as aquisições
 • Controlar as aquisições
 • Encerrar as aquisições
REALIZANDO AS AQUISIÇÕES DO PROJETO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Foi apresentado na unidade anterior o processo de planejamento, agora 
nos aprofundaremos um pouco mais sobre as atividades de gerenciamento de 
aquisições ou suprimentos de um projeto. A gestão das contratações trata da 
obtenção dos recursos a partir de fontes externas à organização. Tais recursos 
dizem respeito aos equipamentos, materiais em geral, serviços, softwares ou 
uma combinação deles.
Muitos projetos requerem entregas que não são possíveis de serem 
desenvolvidas internamente, pois dependem de competências que estão fora 
do alcance. Nesses casos, abre-se mão de desenvolver produtos ou serviços 
no projeto e busca-se, através de terceiros, algo a ser incorporado ao projeto. 
Normalmente, tal situação é implementada por meio de contratações e estas 
precisam ser administradas.
A área de gerenciamento de aquisições consiste de processos que abrangem 
os grupos de processos de planejamento, execução, monitoramento e controle e 
fechamento, vistos na unidade anterior. Os processos desta área de gerenciamento 
podem ser executados por unidades funcionais da organização, embora possam 
também ser executados pelo gerente de projetos, desde que possua esta 
competência.
No Brasil, existe um grande desafio a ser enfrentado pelos envolvidos no 
projeto (governos, investidores, empresas contratantes e executantes) ao longo 
das fases no desenvolvimento de grandes projetos, principalmente investimentos 
em infraestrutura, tais como a realização de um grande evento como uma Copa 
do Mundo de futebol. Em função do seu porte, os projetos de infraestrutura 
envolvem um grande número de subcontratações e aquisições sendo que, uma 
vez contratado, o fornecedor passa a fazer parte do projeto e, consequentemente, 
do sucesso dele.
Pós-Universo 6
Conduzir as 
Aquisições
Pós-Universo 7
Conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um 
fornecedor e adjudicar um contrato, de acordo com o Guia PMBOK®. Um benefício 
desse processo é prover o alinhamento das expectativas das partes interessadas por 
meio de acordos estabelecidos. A figura 1 mostra o diagrama de fluxo de dados do 
processo.
• Plano de gerenciamento das aquisições.
• Documentos de aquisição.
• Critérios para seleção de fontes..
• Propostas de fornecedores.
• Documentos do projeto.
• Decisões de fazer ou comprar.
• Especificação do trabalho das aquisições.
• Ativos de processos organizacionais.
Entradas
• Reunião com licitantes.
• Técnicas de avaliação de propostas.
• Estimativas independentes.
• Opinião espcializada.
• Publicidade.
• Técnicas analíticas.
• Negociações das aquisições.
Ferramentas 
e Técnicas
• Fornecedores selecionados.
• Acordos.
• Calendário dos recursos.
• Solicitações de mudanças.
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
• Atualizações nos documentos do projeto.
Saídas
Figura 1: Conduzir as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas (PMI, 2013)
Pós-Universo 8
Como pode ser percebido, as entradas são provenientes de processos anteriores e 
as saídas de outros planos podem afetar os processos de aquisições. Valeriano (2007) 
salienta que, para cada recurso, é necessário decidir entre fazê-lo ou comprá-lo e 
que a análise de especialistas é uma ferramenta bastante útil. Afirma ainda que a 
documentação para solicitações variará de acordo com a natureza da organização 
(pública ou privada, grande ou pequena) e a modalidade da contratação. Nesse 
contexto, Dinsmore (2011) comenta que, quando os membros da equipe são retirados 
da própria organização da pessoa que faz o recrutamento, a negociação pode ser 
necessária. E quando o projeto deve buscar de fora da organização, uma aquisição 
pode ser requerida, conforme mostra a figura 2.
Figura 2: Planejamento da solicitação para solicitar produtos de fornecedores
Pós-Universo 9
A condução das aquisições envolve desafios maiores à medida que as organizações 
terceirizam cada vez mais suas atividades. Em muitos projetos, não estamos gerenciando 
apenas a aquisição de insumos e materiais. Estamos adquirindo uma série de serviços, 
equipamentos de alta tecnologia e sistemas complexos a serem integrados ao projeto. 
Conduzir esse trabalho junto aos fornecedores pode ser uma tarefa difícil.
O Guia PMBOK® aborda que durante o processo conduzir as aquisições, a equipe 
do projeto receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente 
estabelecidos para escolher um ou mais fornecedores qualificados para desempenhar 
o trabalho. 
Valeriano (2007) relata alguns exemplos de critérios: menor preço (custo de 
aquisição), menor custo do ciclo de vida (aquisição mais manutenção, seguro), 
credenciais do fornecedor (técnicas, finanças). Kerzner (2009) complementa que 
alguns modelos de pontuação de avaliação de propostas atribuem pontos com 
relação aos seguintes itens:
 • Entendimento dos requisitos.
 • Preço global de oferta.
 • Superioridade técnica.
 • Capacidade de gerenciamento.
 • Desempenho anterior.
 • Capacidade financeira.
 • Direitos de propriedade intelectual.
 • Capacidade de produção.
Pós-Universo 10
Daychoum (2012) cita alguns critérios de seleção que são similares aos citados 
anteriormente por Kerzner (2009). Portanto, acrescentarei aqui apenas as que diferem:
 • Abordagem técnica: soluções, serviços, técnicas e metodologias propostaspelo fornecedor atendem aos requisitos da documentação de aquisição?
 • Tamanho e tipo do negócio: a empresa do fornecedor atende a um tipo 
ou tamanho específicos de negócios, conforme definido pelo comprador 
e definido como condição para a concessão de um contrato?
 • Referências: o fornecedor pode fornecer referência de clientes anteriores 
que confirmem sua experiência de trabalho e sua conformidade com os 
requisitos contratuais?
Então, a empresa que obtiver a maior pontuação poderá receber a adjudicação do 
contrato. Como exemplo, supondo que 100 pontos máximos podem ser atribuídos a 
cada um dos critérios anteriores. O vendedor que for selecionado terá o maior número 
de pontos de um total de 800 pontos. Fatores de ponderação podem também ser 
aplicados a cada um dos oito critérios. Suponha que as referências do fornecedor 
possam valer 200 pontos, totalizando assim 900 pontos no máximo. Portanto, o 
menor preço do fornecedor pode ser rebaixado de forma significativa por causa das 
referências e não receber o contrato.
O processo de seleção de fornecedores consiste em analisar e avaliar as propostas 
segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de contratos. Para 
selecionar um fornecedor apropriado, não precisa utilizar exclusivamente os critérios 
de avaliação mencionados, comenta Kerzner (2009). Um processo de negociação 
pode fazer parte do processo de seleção, pois o comprador pode gostar de várias 
características entre vários concorrentes e, em seguida, tentar negociar com aquele 
que agregar algum trabalho a mais sem adicionar custos para o comprador.
Wysocki (2014) cita que algum tipo de algoritmo de pontuação ponderada deve 
ser empregada para avaliar esses fatores qualitativos citados anteriormente. Há vários 
modelos quantitativos para a avaliação e classificação vendedores, dos quais serão 
citados dois: ranking forçado e comparações pareadas.
Pós-Universo 11
Ranking Forçado
No exemplo ranking forçado mostrado na Tabela 3, seis fornecedores (rotulados de 
A a F) e quatro consultores (W, X, Y e Z) participarão da avaliação. O resultado de um 
ranking forçado é uma lista priorizada de fornecedores. Cada consultor deve classificar 
os seis fornecedores do melhor para o pior em termos de satisfação geral da RFP. 
(Uma variação seria a de especificar os critérios e pedir a classificação baseada nos 
critérios). Nesse exemplo, o consultor W avalia o fornecedor D classificando-o como 
melhor fornecedor e o fornecedor C como pior. Para determinar o fornecedor mais 
alto no ranking global, deve-se adicionar os rankings através das linhas. Nesse caso, 
o fornecedor B foi classificado em primeiro lugar.
Tabela 3: Rank forçado
Consultor
Fornecedor W X Y Z Soma do Rank Rank Forçado
A 2 3 2 4 11 3
B 4 1 1 2 8 1
C 6 2 5 5 18 5
D 1 5 3 1 10 2
E 3 4 4 3 14 4
F 5 6 6 6 6
Fonte: WYSOCKI (2014)
Comparações Pareadas 
Comparações pareadas é outra maneira de criar um único ranking de prioridades. 
Aqui cada fornecedor é comparado com todos os outros fornecedores. No exemplo 
mostrado na Tabela 4, o fornecedor A é comparado com fornecedor B na primeira linha. 
Se o fornecedor A é o preferido, então um número 1 é colocado na linha 1 embaixo da 
coluna do fornecedor B e um número 0 é colocado na linha do fornecedor B embaixo 
da coluna do fornecedor A. Para determinar o fornecedor melhor classificado no 
ranking geral, basta somar os valores em cada linha. A linha de maior total identifica 
o fornecedor de maior prioridade.
Pós-Universo 12
Tabela 4: Comparações pareadas
A B C D E F Soma Rank
A X 1 1 0 1 1 4 2
B 0 X 1 0 1 1 3 3
C 0 0 X 0 0 1 1 5
D 1 1 1 X 1 1 5 1
E 0 0 1 0 X 1 2 4
F 0 0 0 0 0 X 0 6
Fonte: (WYSOCKI, 2014)
Temos também o método AHP (Analytic Hierarchy Process), citado por Vargas (2010), 
que é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos 
em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e a seleção 
de alternativas ou projetos. A utilização do AHP se inicia pela decomposição do 
problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis 
de modo independente. 
A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os responsáveis 
pela tomada de decisão avaliam as alternativas por meio da comparação, de duas a 
duas, dentro de cada um dos critérios. É um modelo que converte as preferências ou 
julgamentos humanos em valores numéricos para construir um modelo de tomada 
de decisão. Os pesos representam a prioridade dada a cada elemento ou critério, que 
podem ser organizados em hierarquias.
Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se 
que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e 
matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, 
em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do 
curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis 
(SAATY, 2009), arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão. 
Para saber mais sobre este assunto, leia o artigo Utilizando a Programação 
Multicritério (Analytic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e 
Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio que está disponível em: <http://
www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/>. Acesso 
em: 05 mar. 2015.
saiba mais 
Pós-Universo 13
Bernal (2012) cita ainda que no gerenciamento das aquisições deve-se assegurar 
a qualidade e garantia no fornecimento, além da redução de custos e diminuição 
de riscos. Wysocki (2014) comenta que, independente do critério de escolha a ser 
utilizado, é importante que permaneça o mesmo para todos os fornecedores. Ao 
determinar os critérios de seleção de fornecedores no início do processo, é mais fácil 
tomar uma decisão e então defendê-la se for necessário. Avaliação de fornecedores 
consiste na criação de uma regra pela qual todas as respostas da RFP sejam avaliadas 
na mesma escala.
As ferramentas e técnicas citadas pelo Guia PMBOK® podem ser usadas sozinhas 
ou em combinação para selecionar os fornecedores. Além disso, Dinsmore (2006) 
destaca que nessa fase pode-se utilizar diversos tipos de documentos padronizados, 
variando em função da forma, custo e complexidade dos contratos. Esses documentos 
podem também ser utilizados para detalhar a forma pela qual os fornecedores deverão 
responder, servindo de mecanismo de comparação com outras propostas.
A exemplo do setor de serviços de engenharia consultiva, sensível ao preço da 
contratação, o custo de mão de obra qualificada é bem mais caro do que o custo da 
mão de obra não qualificada. Por essa razão, entende-se que a avaliação da qualidade 
técnica prestigia as empresas que prestam serviços de qualidade, com emprego 
de mão de obra qualificada, investimento em pesquisas em novas tecnologias e 
metodologias.
No setor público, a sistemática desse tipo de licitação prestigia a experiência e o 
domínio da técnica pelos participantes, mas não abandona totalmente o fator preço, 
embora se inclina preponderantemente pela capacitação dos licitantes.
O Guia PMBOK® cita que o item documentos de aquisição, saída da etapa 
anterior e consequentemente entrada dessa, é usado para solicitar propostas dos 
fornecedores em potencial. Descreve alguns documentos de aquisição que podem 
incluir solicitação de informações (RFI), convite para licitação, solicitação de proposta 
(RFP), solicitação de cotação, aviso de oferta e convite para negociação. 
Pós-Universo 14
Para Kerzner (2009), a RFP é o procedimento mais caro para o vendedor. Grandes 
propostas podem conter volumes separados para o custo, desempenho técnico, 
histórico de gerenciamento,qualidade, instalações, gestão de empresa subcontratada, 
entre outros. Os licitantes podem hesitar em gastar grandes somas de dinheiro de 
licitação em um contrato a menos que eles acreditem ter uma alta probabilidade 
de ganhar ou então que serão reembolsados pelo comprador por todos os custos 
de licitação.
Como mencionado anteriormente, algumas empresas utilizam um convite para 
o processo. Com isso, só as empresas selecionadas estão autorizadas a concorrer. 
Ou então apenas uma parte preferida das empresas na lista do comprador pode ser 
autorizada a licitar. 
Em órgãos do governo, há a modalidade convite. O convite é a modalidade de 
licitação utilizada para contratações de menor vulto e se destina a interessados que 
pertençam a ramo de atividade pertinente ao objeto a ser licitado, que poderão ou 
não ser cadastrados no órgão que promover o certame. Como pressuposto desta 
modalidade, será necessário haver pelo menos três convidados para o certame, o 
que não impede que a Administração Pública admita uma quantidade maior de 
convidados.
O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar a resposta de 
cada fornecedor em potencial e posterior avaliação dessa resposta. Esses documentos 
incluem uma descrição do tipo de resposta desejado, a especificação do trabalho da 
aquisição e as cláusulas contratuais necessárias. Dinsmore (2006) destaca ainda que os 
documentos de aquisição normalmente são agrupados em um edital e que devem 
ser produzidos de forma a detalhar não somente o objeto do contrato (embasado 
na especificação do trabalho), como também a forma que os fornecedores deverão 
responder. Tonnquist e Horluck (2009) concluem que os critérios usados para avaliar 
e aceitar solicitações apresentadas devem também ser especificados na RFP.
O objetivo do processo de conduzir as aquisições é negociar um tipo de 
contrato e preço que resultará em um baixo risco ao contratante e provê-
lo com o maior incentivo para um desempenho eficiente e econômico, 
conclui Kerzner (2009).
atenção
Pós-Universo 15
A integração com fornecedores pode abranger toda a cadeia de valor do produto 
durante seu desenvolvimento e as empresas contratadas podem ser conduzidas 
como se fizessem parte da equipe do projeto, com o objetivo de entregar de forma 
colaborativa o resultado do projeto. Lembre-se, gerenciar relacionamentos é muito 
importante e mantê-los com os fornecedores é fundamental para o êxito de qualquer 
projeto.
Disputas entre contratante e contratado podem aumentar as chances de riscos de 
fracasso. Quando o fornecedor não entrega o combinado, mesmo existindo multas 
ou outras penalidades contratuais, o projeto acaba sendo prejudicado.
A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta 
entre os participantes, afirma Daychoum (2012). Complementa dizendo que o preço 
não é o único fator que influi nas decisões de compra, entretanto, em igualdade 
de condições, é o mais importante. Ele traz uma ferramenta chamada Mapa de 
Concorrência, a qual permite fazer uma análise comparativa básica das propostas 
enviadas pelos fornecedores. Esse mapa pode conter algumas informações conforme 
seguem:
 • Aquisição ou serviço.
 • Dados do fornecedor.
 • Especificação dos itens a serem adquiridos.
 • Quantidade.
 • Preço unitário.
 • Preço total.
 • Descontos.
 • Impostos.
 • Frete ou embalagem.
Pós-Universo 16
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço de aquisição, caso o item 
esteja prontamente disponível a partir dos fornecedores aceitáveis. O preço de 
compra, dessa forma, inclui o custo do item e também outras despesas vinculadas 
como entrega, impostos, montagem, entre outras. Cabe salientar que o menor preço 
nem sempre será o menor custo, visto que o fornecedor pode se mostrar incapaz de 
entregar o produto no prazo pretendido.
Para muitos itens de aquisição, de acordo com o Guia PMBOK®, a organização 
compradora pode optar por preparar suas próprias estimativas independentes ou 
então solicitar uma estimativa de custos juntamente com um profissional externo. 
Isso pode servir de ponto de referência para as respostas fornecidas. Diferenças 
significativas nas estimativas de custos podem significar que a especificação do 
trabalho das aquisições foi deficiente, ambígua e/ou que os fornecedores em potencial 
não entenderam ou não responderam totalmente à especificação do trabalho das 
aquisições.
Uma opinião especializada pode ser usada para auxiliar na avaliação das propostas 
dos fornecedores. Tal avaliação pode ser realizada por uma equipe multidisciplinar 
com experiência em cada uma das áreas abrangidas pelos documentos de aquisição 
e o contrato proposto. Quero ressaltar aqui que, além da opinião de um especialista, 
a própria equipe, ao analisar as informações de desempenhos anteriores, pode 
identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas mais atentamente 
para assegurar o êxito do projeto.
Libra é a primeira concessão sob o regime de partilha da produção, 
inaugurado com a Lei n.º 12.351, de dezembro de 2010, que dispõe sobre 
a contratação de atividades de exploração e produção de petróleo e gás 
natural em áreas do pré-sal e em áreas estratégicas. Além disso, é uma área 
em que há a participação de outras empresas e a necessidade da integração, 
como operadora da área com participação de 40% no consórcio, com os 
demais sócios, Shell (20%), Total (20%), CNPC (10%) e CNOOC (10%), e com 
a Pré-sal Petróleo S.A. (PPSA), que vai representar a União nos contratos 
formados para execução dos contratos de partilha.
Extraído e adaptado de: < http://fatosedados.blogspetrobras.com.
br/2013/12/23/ajustes-organizacionais-na-area-de-negocios-de-ep/#sthash.
xdI7gCoZ.dpuf>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Pós-Universo 17
Infelizmente, há diversos tipos de contratos e o processo de negociação pode 
incluir a seleção de um tipo de contrato diferente daquele identificado no pacote 
de solicitação. Os assuntos tratados incluem responsabilidades, autoridade para fazer 
mudanças, legislação, abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento, direitos 
de propriedade, financiamento, soluções técnicas, cronograma geral, pagamentos 
e preços.
De acordo com Wysocki (2014), depois que a RFP foi distribuída, deve-se decidir 
como lidar com questões que certamente irão surgir a partir dos vendedores que 
receberam a RFP. Ele cita três maneiras de lidar com essas questões:
 • Responda às perguntas individualmente – receba perguntas diretamente 
dos fornecedores e responda eletronicamente para todos os fornecedores 
da lista de distribuição.
 • Mantenha uma conferência de licitantes – todos os fornecedores que 
querem responder à RFP devem comparecer e fazer suas perguntas.
 • Disponibilizar a RFP on-line e responder as perguntas on-line – isso 
permite que cada vendedor registrado para responder à RFP possa ter 
a chance de ver questões de outras organizações e para ter um registro 
permanente das respostas às questões colocadas. Este processo necessita 
que tenha alguém monitorando constantemente o site e alguém que seja 
responsável por responder às perguntas. Além do mais, tal procedimento 
elimina o gasto com viagens de fornecedores que podem estar distantes 
geograficamente.
Como vimos, conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, 
selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato, ou seja, tendo decidido comprar 
e com base na especificação do trabalho das aquisições, será escolhido o fornecedor 
e gerado como saída um acordo ou um contrato.
Pós-Universo 18
Controlar as 
Aquisições
Pós-Universo 19
Depois de definirmos que precisamos comprar algo, selecionarmos de quem iremos 
adquirire efetuarmos o pedido, devemos nos preocupar em controlar essa aquisição 
para garantir que tudo saia de acordo com o planejado. Tanto o comprador como 
o fornecedor administram o contrato de aquisição e cada um precisa assegurar que 
ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos 
legais sejam protegidos, não é mesmo? 
É aí que entra o processo Controlar as Aquisições, incluindo a aplicação dos 
processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e à 
integração dos resultados desses processos, salienta o Guia PMBOK®, podendo incluir:
 • Orientar e gerenciar a execução do projeto: autorizar o trabalho do 
fornecedor no momento oportuno.
 • Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto 
do fornecedor.
 • Efetuar o controle integrado de mudanças: garantir que as mudanças 
sejam aprovadas adequadamente e que todos os envolvidos estejam cientes 
dessas mudanças.
 • Controlar os riscos: envolve garantir a mitigação dos riscos.
Controlar as aquisições trata do controle de contratos para assegurar seus cumprimentos, 
relata Valeriano (2007). O Guia PMBOK® complementa frisando que é o processo 
de gerenciamento, monitoramento do desempenho do contrato e solicitações de 
mudanças e correções nos contratos, caso seja necessário. O objetivo é garantir o 
desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisitos de 
aquisição, conforme os termos do acordo legal. A figura 3 mostra o diagrama de 
fluxo de dados do processo.
Pós-Universo 20
O Tribunal de Contas da União (TCU), ao fiscalizar o contrato das obras de 
manutenção das usinas nucleares de Angra I e II, sob a responsabilidade da 
Eletrobrás Termonuclear S. A (ETN), encontrou falhas no detalhamento dos 
quantitativos de mão de obra e nos orçamentos, mas que não resultaram 
em danos ao erário. O levantamento apontou falta de detalhamento dos 
valores dos Benefícios e Despesas Indiretas (BDI) praticados, sem justificativas 
no contrato, que ficaram acima dos limites máximos estabelecidos pelo TCU. 
Além disso, o tribunal identificou a aplicação indiscriminada de encargos 
sociais. Já imaginou se não houvesse um controle desses contratos e de 
tantos outros no Brasil, como ficaria o desperdício de dinheiro público?
Fonte: o autor
reflita
• Plano de gerenciamento do projeto.
• Documentos de aquisição.
• Acordos.
• Solicitações de mudança aprovadas.
• Relatórios de desempenho do trabalho.
• Dados de desempenho do trabalho.
Entradas
• Sistema de controle de mudanças no contrato.
• Análise de desempenho das aquisições.
• Inspeções e auditorias.
• Relatórios de desempenho.
• Sistemas de pagamento.
• Administração de reinvindicações.
• Sistema de gerenciamento de registros.
Ferramentas 
e Técnicas
• Informações sobre o desempenho do trabalho.
• Solicitações de mudança.
• Atualizações no plano de gerenciamento de projeto.
• Atualizações nos documentos do projeto.
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Saídas
Figura 3: Controlar as Aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Fonte: PMI (2013)
Pós-Universo 21
Para Valeriano (2007), as peças principais de entrada do processo são os contratos 
(compromissos assumidos), os resultados do trabalho (como estão sendo cumpridos) 
e as propostas de alteração (caso as condições acordadas não estejam de acordo 
com os objetivos). Complementam esses documentos as faturas ou as solicitações 
de pagamento, por meio das quais os fornecedores requerem cumprimento de 
compromissos do contratante. Esse processo deve se basear em um sistema de 
controle de alterações de contratos, que estabelece como os contratos podem ser 
alterados, e os relatórios de desempenho reportam como cada contratado está 
cumprindo sua parte. 
Veja, caro(a) aluno(a), esse processo de controlar as aquisições envolve também o 
monitoramento de pagamentos ao fornecedor, levando em consideração os termos 
definidos no contrato. É interessante que a remuneração do fornecedor seja vinculada 
ao seu progresso, não é mesmo? Não gostaríamos de estar pagando algo que não 
estivesse sendo feito, até porque corremos o risco de, depois de pago, o fornecedor 
não entregar o produto ou não realizar o serviço. Não podemos esquecer do controle 
entre pagamentos feitos e trabalho realizado.
Dinsmore (2006) comenta que as etapas de conduzir e controlar estão um pouco 
sobrepostas, embora quem executa de fato o trabalho é o fornecedor, cabendo ao 
comprador uma função muito mais de controlar e gerenciar essa execução. Entretanto, 
o Guia PMBOK® salienta que tanto o comprador quanto o fornecedor administram o 
contrato de aquisição, pois cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram 
suas obrigações contratuais. 
A equipe de gerenciamento de projetos precisa estar atenta sobre as implicações 
legais das ações adotadas na administração de qualquer aquisição. Carvalho e 
Rabechini (2005) relatam a possibilidade de aplicar regras para rescisão e penalidades 
para desempenho insatisfatório ou interrupção no pagamento, que se traduzem 
em garantias para ambas as partes. Kerzner (2009) complementa afirmando que o 
responsável pelo contrato tem a tarefa de inspecionar, aceitar e quebrar o contrato 
caso os bens ou serviços não estejam em conformidade com o contrato.
Pós-Universo 22
O propósito da compra da refinaria de Pasadena pela Petrobras era capturar 
as altas margens do petróleo processado nos Estados Unidos na época. Foram 
desembolsados US$ 554 milhões com a compra de 100% das ações da PRSI-
Refinaria e US$ 341 milhões por 100% das quotas da companhia de trading 
(comercializadora de petróleo e derivados), totalizando US$ 895 milhões.
Adicionalmente, houve o gasto de US$ 354 milhões com juros, empréstimos 
e garantias, despesas legais e complemento do acordo com a Astra. Desta 
forma, o total desembolsado com o negócio Pasadena foi de US$ 1,249 bilhão.
Extraído de: <http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/dez-perguntas-
e-respostas-para-entender-a-compra-de-pasadena.htm>. Acesso em: 05 
mar. 2015.
fatos e dados
Nesse ponto, caro(a) aluno(a), devemos frisar como é importante um contrato bem 
definido e especificado, com as devidas cláusulas punitivas e rescisórias caso os 
envolvidos não cumpram com que foi acordado.
Seguindo essa linha de raciocínio, Keelling (2006) confirma que é essencial 
especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e 
datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Salienta ainda que para itens principais 
pode ser justificável a inclusão de cláusulas de penalidades como garantia perante 
atrasos ou excesso de custos no projeto.
Outro aspecto importante com relação às aquisições, conforme Wysocki (2014), 
é considerar as requisições de mudança de requerimentos. Essas requisições virão 
mais comumente da equipe do projeto e do cliente, mas pode-se também conceder 
ao fornecedor os mesmos privilégios, afinal eles são os especialistas no trabalho 
que estão desempenhando e podem contribuir com melhorias ao projeto. Além 
disso, recomenda-se que as principais partes interessadas de ambos lados revisem 
e concordem com as requisições de mudança antes de serem aplicadas. 
Pós-Universo 23
Kerzner (2009) descreve alguns tipos de mudanças:
 • Mudanças administrativas: alteração contratual unilateral, por escrito, 
que não afeta substancialmente os direitos das partes.
 • Ordem de mudança: uma ordem escrita, devidamente assinada pelo 
contratante, dirigida ao contratado para fazer uma mudança.
 • Modificação de contrato: qualquer mudança escrita nos termos do contrato.
 • Ação contratual: qualquer ação contratual que autoriza o início das obras 
antes do estabelecimento deum preço final definitivo.
 • Acordo suplementar: uma modificação de contrato por meio de uma 
ação mútua de ambas as partes.
 • Mudança construtiva: qualquer mudança efetiva do contrato causada por 
ação ou omissão, ou por circunstâncias que façam com que um fornecedor 
execute o trabalho de forma diferente do que foi requerido no contrato 
escrito.
O Guia PMBOK® cita ainda que esse processo analisa e documenta como o fornecedor 
está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece 
ações corretivas, se necessário. Essa revisão do desempenho pode ser utilizada como 
uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em 
projetos futuros. 
É possível, inclusive, obter os detalhes necessários para o gerenciamento de 
quaisquer cancelamentos do trabalho contratado antes do tempo (por justa causa, 
conveniência ou inadimplência) de acordo com a cláusula de rescisão do acordo. Essas 
informações serão utilizadas posteriormente no processo de encerrar as aquisições 
para cancelar o acordo. Além do mais, os acordos podem ser retificados a qualquer 
momento antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo, baseado 
nos termos de controle de mudanças acordados. 
Perceba que isso está próximo do nosso dia-a-dia, não acha? Se formos contratar 
um serviço de TV a cabo, por exemplo, não recebemos um contrato com penalidades 
caso seja feita uma rescisão injustificada antes do término do prazo estipulado? Ou 
então, experimente parar de pagar o serviço para ver se não lhe cortarão o seu canal 
favorito de filmes sem hesitar. 
Pós-Universo 24
É comum surgirem, durante o desenrolar do trabalho, solicitações de mudanças 
na descrição dos produtos ou na especificação do próprio trabalho. Além disso, 
podem ocorrer divergências de interpretação sobre alguns itens. Dessa forma, podem-
se suscitar mudanças que causam impacto nos custos ou prazos, e nem sempre é 
fácil chegar a um consenso sobre esses pontos. Normalmente, salienta Dinsmore 
(2006), em função de que o contrato é um instrumento com validade jurídica, exige-
se a comunicação escrita para todo e qualquer tipo de aviso importante tais como 
solicitações de mudanças, envio de documentos, faturas entre outros.
Recomenda-se que todos os pedidos de mudanças, mesmo os não aprovados, 
sejam devidamente arquivados para que possam ser utilizados em auditorias, cujos 
resultados servirão de feedback para contratos futuros. As mudanças aprovadas vão 
realimentar os processos de planejamento e execução do projeto. Vargas (2009) 
exemplifica que todas as solicitações não previstas no plano de gerenciamento 
do projeto devem ser submetidas para aprovação na reunião do CCB (Comitê de 
Controle de Mudanças). Logo após a aprovação, deverá ser atualizado o plano de 
gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações efetivadas.
Ricardo Vargas apresenta um podcast sobre os perigos de subestimar a 
complexidade do gerenciamento de aquisições. Nesse podcast ele traz três 
tipos de como melhorar as chances de sucesso em seus projetos, que são:
1. Procure saber sobre o que vai ser comprado.
2. Analise o custo total de aquisição, não apenas o preço.
3. Associe eventos de pagamento a entregas em seu projeto. 
O podcast pode ser acessado no link: <http://www.ricardo-vargas.com/
podcasts/3-success-factors-in-the-procurement-process/comment-
page-1/>. Acesso em: 05 mar. 2015.
saiba mais 
Pós-Universo 25
O processo controlar as aquisições analisa e documenta como o fornecedor está 
desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações 
corretivas caso necessário, recomenda o Guia PMBOK®. Essa revisão de desempenho 
pode ser utilizada como um mecanismo de avaliação de competência do fornecedor 
para realizar trabalhos similares em projetos futuros.
Wysocki (2014) descreve algumas métricas de desempenho que poderiam ser 
avaliadas no intuito de comparar o planejado versus o atual desempenho:
 • Frequência de requisições de mudança no decorrer do tempo.
 • Incidência de erros.
 • Riscos.
 • Resolução de questões.
Valeriano (2007) ressalva que, uma vez cumpridos todos os compromissos, o processo 
compreende as aprovações de pagamentos, sejam pelo próprio projeto, pela 
organização ou pelo órgão externo responsável pelo financiamento do projeto.
Algumas métricas propostas por Wysocki (2014) que precisam ser providas pelo 
fornecedor para comparar o desempenho atual versus o planejado no contrato, 
conforme seguem:
 • Horas de trabalho.
 • Custo.
 • Cronograma.
Custos e cronograma são partes da análise de valor agre gado, assunto a ser abordado 
na unidade 4, Custos. 
Pós-Universo 26
Dentre as entradas do processo de controlar as aquisições, podemos destacar 
(PMI, 2013):
 • Solicitações de Mudanças Aprovadas: não estamos imunes a mudanças 
e pode acontecer de algo precisar ser revisto após a assinatura do contrato, 
certo? Algumas mudanças nos termos e condições do contrato podem 
refletir na especificação do trabalho da aquisição, na definição de preços e 
nas descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. O 
importante aqui é não esquecermos de formalmente documenta-las por 
escrito e aprová-las antes de serem implementadas. Lembre-se disso!
Vamos exemplificar citando o caso da Usina Nuclear Angra 3, uma das 
principais obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), com 
previsão de conclusão para 2018. O contrato entre Andrade Gutierrez e 
a Eletronuclear foi assinado em 1983 e já recebeu vários aditivos desde 
o acordo original. A justificativa usada pela construtora para a defesa de 
um dos aditivos ao contrato é que o atraso na liberação de autorizações 
para concretagem de estruturas nos prédios de segurança, pela Comissão 
Nacional de Energia Nuclear (CNEN), resultou em prejuízos financeiros.
No governo, o medo é que a própria renegociação do contrato comprometa 
o prazo de entrega da usina. Qualquer novo aditivo tende a ser acompanhado 
de perto pelo Tribunal de Contas da União (TCU), o que implicaria meses 
de análise até a liberação pelo tribunal.
 • Relatórios de Desempenho do Trabalho: incluem documentação técnica, 
relatórios técnicos, de status e de desempenho, desenvolvidos tanto pelo 
fornecedor quanto pelo contratante para avaliar o fornecedor.
 • Dados de Desempenho do Trabalho: sempre recomendável obtermos 
informações relativas aos padrões de qualidade para sabermos se estão 
sendo cumpridos. Quem nunca testou a conexão de sua Internet em casa 
para saber se realm ente está chegando aos sonhados valores prometidos 
pela operadora. Eu mesmo faço esses testes frequentemente, não queremos 
pagar por um serviço que está aquém do contratado, concordam?
Pós-Universo 27
Para realizarmos o controle e monitoramento das aquisições, precisamos 
de ferramentas e técnicas. PMI (2013) apresenta ferramentas e técnicas do 
processo de controlar as aquisições, conforme seguem, mas não se limitam a:
 • Sistema de Controle de Mudanças no Contrato: define a maneira pela 
qual as aquisições podem ser alteradas. Aqui podemos incluir documentos, 
sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas 
e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.
 • Análise de Desempenho das Aquisições: avaliação do progresso do 
fornecedor com relação ao escopo, qualidade, custos, cronograma em 
comparação com o contrato. Mas quais seriam os mecanismos que 
poderíamos utilizar para efetuar essa avaliação? Podemos usar nessa 
avaliação as inspeções e as auditorias durante a execução do trabalho 
para identificar os êxitos e fracassos de desempenho, permitindo que o 
comprador quantifique a capacidade ou incapacidade do fornecedorao executar o trabalho.
 • Relatórios de Desempenho: os dados de desempenho do trabalho e os 
relatórios dos fornecedores são avaliados em comparação aos requisitos 
do acordo, auxiliando a obtenção de informações sobre a eficácia com 
que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais.
 • Administração de Reivindicações: englobam as mudanças contestadas 
que foram solicitadas, mas comprador e fornecedor não chegaram a 
um consenso. As reivindicações são documentadas, monitoradas e 
gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato. Pensem comigo, 
não é melhor resolvermos o problema por meio de um acordo que seja 
bom para as duas partes? Nesse caso, recomenda-se a negociação para 
chegar a um acordo.
Pós-Universo 28
Após a realização do processo de Controlar as aquisições, são geradas saídas, conforme 
preconiza o Guia PMBOK®:
 • Informações sobre o Desempenho do Trabalho: se tivermos efetuado 
adequadamente o controle, teremos subsídios para identificar problemas 
em potencial e isso poderá nos ajudar em futuras aquisições. Vamos fazer 
uma analogia bem simples: supondo que vamos fazer um churrasco para 10 
pessoas, mas não temos experiência nenhuma sobre quantos kg de carne 
teremos que comprar. Então optamos em comprar 10 kg e sobraram 5 kg 
após a festa, isso não nos dá subsídio para num próximo evento definirmos 
mais adequadamente a próxima compra?
Também temos um exemplo real referente a termos de contrato com a 
empresa Alston que chamaram a atenção do departamento jurídico da 
Petrobras. O setor elencou problemas que poderiam causar prejuízos, como, 
por exemplo: em caso de defeitos nas turbinas, o contrato previa que “o 
único remédio possível” seria receber até 15% do valor, e não o valor integral 
da peça. Na mesma cláusula, deixava-se ao critério do vendedor, a Alstom, 
a alteração de garantias de desempenho. Cabe salientar que é prudente 
que esse desempenho seja avaliado e suas informações geradas gerem 
subsídios para comparações posteriores.
 • Solicitações de Mudança: podem ser geradas solicitações de mudanças 
que impactem na linha de base de custos, no cronograma do projeto e 
no plano de gerenciamento das aquisições. Isso é um tanto óbvio, pois se 
formos alterar alguma coisa no projeto, fica subentendido que pode haver 
um aumento de prazos ou gastos, concordam comigo? Mas lembre-se, 
tais solicitações devem ser revistas e aprovadas por meio do processo de 
controle integrado de mudanças.
Veja, caro(a) aluno(a), que essas solicitações acontecem frequentemente, 
a exemplo do presidente do TCU, Tribunal de Contas da União, que está 
defendendo mudanças nos contratos da Petrobras. Atualmente, a Petrobras 
pode dispensar disputas e firmar contratos de forma mais simplificada, por 
meio de carta convite. Lembra que abordamos essa modalidade convite 
no tópico anterior? 
Pós-Universo 29
 • Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto: Raciocinem comigo, 
quando planejamos, não significa que executaremos exatamente o que foi 
planejado. Dessa forma, precisamos, após a execução, que alguns elementos 
sejam atualizados, como, por exemplo, o plano de gerenciamento de 
aquisições, a linha de base do cronograma e a linha de base dos custos.
Como vimos, caro(a) aluno(a), basicamente será feito um acompanhamento se o 
comprador e fornecedor estão cumprindo o contrato, bem como se os pagamentos 
estão sendo feitos, além de fazer ações corretivas quando necessárias, monitorar as 
mudanças nos contratos e gerenciar o seu cancelamento.
Pós-Universo 30
Encerrar as 
Aquisições 
Pós-Universo 31
Estamos chegando ao final da nossa discussão da etapa de aquisições. Depois de 
todo o esforço de planejamento, elaboração das RFPs e escolha dos fornecedores, 
condução e controle da aquisição, atingimos finalmente o último passo na finalização 
do processo: o encerramento. 
O encerramento das aquisições compreende verificar o cumprimento de todos os 
itens dos contratos e documentar o término dos compromissos entre os envolvidos, 
salienta Valeriano (2007). O Guia PMBOK® complementa que encerrar as aquisições 
é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto, trazendo como benefício à 
documentação dos acordos e outros documentos relacionados, servindo de alicerce 
para consultas futuras. A figura 4 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
• Plano de gerenciamento do projeto
• Documentos de aquisição
Entradas
• Auditorias de aquisição
• Negociações das aquisições
• Sistema de gerenciamento de registrosFerramentas 
e Técnicas
• Aquisições encerradas
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Saídas
Figura 4: Encerrar as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013)
Pós-Universo 32
Para Dinsmore (2006), esse processo não consiste apenas da conclusão do contrato 
em si, mas também em verificar se os objetivos foram atingidos de forma satisfatória, 
além de arquivar todas as informações para uso futuro. Neste ponto, convém salientar 
que diversas auditorias devem ser realizadas para identificar possíveis erros e acertos, 
objetivando correções, recomenda Valeriano (2007). Nessa mesma linha de raciocínio, 
Dinsmore (2006) ratifica que as auditorias são uma forma de revisão estruturada de 
todo o processo de aquisição, visando a identificar possíveis erros e acertos ocorridos, 
as solicitações de mudanças realizadas (aprovadas ou não), fornecendo aprendizado 
para a empresa. Isso se torna mais importante ainda nos casos em que o contrato é 
encerrado precocemente por problemas com o fornecedor.
Lembre-se que um contrato só pode ser considerado legalmente encerrado por 
meio da emissão de um documento formal, assinado por representantes credenciados 
das respectivas empresas, identificados na fase de assinatura do contrato, cita Dinsmore 
(2006). Nesse sentido, Valeriano (2007) complementa que essa aceitação formal atesta 
que todos os itens do contrato foram cumpridos e todas as entregas foram feitas.
O Guia PMBOK® diz que o encerramento das aquisições não diz respeito 
exclusivamente ao término do projeto, pois o processo de encerrar as aquisições 
pode finalizar as aquisições de uma fase específica. Embora seja um processo de 
encerramento, os grupos de processos não são fases.
As reinvindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial 
após o encerramento. O Guia afirma ainda que o cancelamento de um contrato é 
uma espécie de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo 
entre as partes, da inadimplência de uma delas ou por conveniência do comprador, 
caso esteja estabelecido no contrato. 
Pós-Universo 33
Faltando um dia para o início da Copa do Mundo no Brasil, apenas 50,6% das 
obras de mobilidade urbana e aeroportos nas cidades-sede foram entregues. 
Dos 44 projetos inaugurados, 14 estão incompletos por causa de atrasos e 
cancelamentos.
Entre as justificativas apontadas pelos gestores para o atraso ou cancelamento 
das obras estão: burocracia, imprevistos, disputas judiciais sobre 
desapropriações, modificação nos projetos, problemas com as empresas 
contratadas, entre outros. “Muitas vezes, esses ajustes são feitos devido 
ao formato em que as licitações foram feitas. Os ajustes podem acontecer 
também por alterações no empreendimento original”, afirma o governo.
De acordo com o Ministério das Cidades, desde 2007, o Governo Federal 
destinou R$ 143 bilhões para investimentos em mobilidade, sendo que R$ 
102 bilhões são para obras nas cidades-sede. A responsabilidade da execução 
das obras é dos governo estaduais e municipais.
Extraído e adaptado de: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/06/
na-vespera-da-copa-apenas-50-das-obras-de-mobilidade-foram-entregues.html>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Há ainda a possibilidade de o comprador cancelar todo o contrato ou uma parte 
dele, contudo, com base nos termos e condições desses contratos, poderá haver 
um ressarcimento ao fornecedor por isso. Para prevenir a ocorrência de futuros 
problemas com os fornecedores, Dinsmore (2006) salienta que o uso de listas de 
verificação (checklists) com um nível coerente de detalhe para cada procedimento 
(por exemplo, o plano de gerenciamento de contrato deve prever tais e tais itens, o 
contrato só deve ser assinado após a verificação dos itens x, y e z, entre outros).
Pós-Universo 34
Seguindo o raciocínio do uso de checklists, Kerzner (2009) informa que, para ajudar 
a empresa na avaliação de consultas e elaboração de propostas e contratos, uma 
lista de considerações de contratos e disposições podem ser úteis para a avaliação 
de cada proposta e forma de contrato para ter certeza que as garantias apropriadas 
estão incorporadas. Abaixo mostramos alguns desses títulos para um checklist de 
provisão de contrato:
1. Definições de termos do contrato.
2. Definição do escopo do projeto.
3. Escopo dos serviços e trabalhos a serem executados.
4. Instalações a serem fornecidos pelo cliente.
5. Garantias.
6. Termos de pagamento.
7. Definição da taxa base (custo do projeto).
8. Tempo de conclusão.
Cabe também salientar que, embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e 
transferir o máximo de riscos ao fornecedor, é interessante que exista sempre uma 
certa margem para negociações e tolerâncias ao longo da execução do trabalho. 
Normalmente, a pura e simples aplicação das penas contratuais previstas pode ser 
mais onerosa para o projeto como um todo do que uma negociação amigável. Nesse 
contexto, saber ouvir o cliente, buscar entendimento entre as partes, avaliar até que 
ponto é possível ceder em uma negociação, ter em mente os interesses maiores do 
projeto e de suas respectivas partes interessadas, comunicar-se adequadamente com 
o contratado, enfim, tudo isso são habilidades importantes do gerente de projetos 
para que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos.
Pós-Universo 35
Entretanto, o encerramento do contrato é muitas vezes negligenciado pelo 
gerente de projeto, apesar do seu dever de estar ciente de todos os passos a serem 
seguidos nesse processo, afirma Wysocki (2014), mesmo que ele não seja a pessoa 
diretamente responsável pela gestão. Para Kerzner (2009), o fechamento contratual 
é seguido de um fechamento administrativo, conforme segue:
 • Verificação documentada que as saídas foram aceitas pelo comprador.
 • Analisar e documentar o desempenho do fornecedor.
 • Identificar dados para melhorias em contratos futuros.
 • Arquivar toda documentação necessária.
 • Elaborar uma revisão de lições aprendidas.
 • Identificar melhores práticas.
Kerzner (2009) relata ainda que o vendedor também realiza o fechamento administrativo 
uma vez que o encerramento contratual é identificado. Para o vendedor, um subconjunto 
importante do encerramento administrativo é o fechamento financeiro, que é o 
fechamento de todas as cobranças em aberto. Se o encerramento financeiro ocorre 
antes do encerramento contratual, corre-se o risco de que as cobranças precisem ser 
reabertas para contabilizar o custo dos reparos ou defeitos, ocasionando problemas 
ao gerente do projeto, especialmente se o grupo contábil identificou o dinheiro não 
utilizado no código de contas como lucros excessivos.
Alguns passos também considerados para o fechamento do contrato, conforme 
Wysocki (2014):
 • Deve haver uma compreensão clara de quando o projeto estiver 
concluído: quando a RFP foi elaborada, declarou-se claramente a lista de 
entregas esperadas para o projeto ser considerado terminado. Não fazer isso 
quase sempre gera custos extras na forma de atividades de manutenção sob 
o título de trabalho do projeto. Declarar qual é o produto final do projeto 
e quem é o responsável por determinar se ele foi entregue.
Pós-Universo 36
 • Depois que o contrato for encerrado, certifique-se de arquivar todos os 
materiais utilizados durante o projeto: nesses materiais estão incluídos 
a RFP original, a linha de base do projeto, a declaração do escopo, a EAP, os 
vários planos usados para gerenciar o projeto e todas as mudanças, incluindo 
aquelas que foram requisitadas mas rejeitadas. Importante também mostrar 
todos os pagamentos e certificar-se de que os fornecedores do projeto 
foram pagos. 
 • Armazenar toda a informação em arquivo: Mas por quanto tempo? 
Como disputas podem perdurar por anos após o projeto ser finalizado, 
recomenda-se mantê-las pelo período em que o produto ainda estiver em 
uso. O ideal seria manter esses registros permanentemente. 
O processo de encerrar as aquisições recebe entradas necessárias para alimentá-lo e 
permitir que as atividades sejam finalizadas, conforme aponta PMI (2013):
 • Plano de gerenciamento do projeto: contém o plano de gerenciamento 
das aquisições com detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições.
 • Documentos de aquisição: para encerrar o contrato, toda a documentação 
da aquisição é coletada e arquivada. Essas informações podem ser usadas 
como lições aprendidas e como base para avaliar futuros contratos.
Como não poderíamos deixar de citar, seguindo o padrão do Guia PMBOK®, traremos 
agora ferramentas e técnicas utilizadas no processo de encerrar as aquisições:
 • Auditorias de aquisições: avaliação estruturada do processo de aquisições, 
tendo como objetivo identificar êxitos e fracassos ocorridos na preparação 
ou na administração dos contratos.
 • Negociações das aquisições: em reivindicações e disputas surgem as 
negociações buscando o acerto final justo para todas as questões. Quando 
a negociação se mostrar improdutiva, deve-se utilizar outras formas de 
resolução de disputas, incluindo a mediação ou arbitragem. Caso todas 
falhem, o processo judicial nos tribunais poderá ser a última saída para o 
impasse.
Pós-Universo 37
 • Sistema de gerenciamento de registros: usado pelo gerente de projetos 
para registrar e documentar os contratos e as aquisições.
E, por último, as saídas do processo de encerrar as aquisições, conforme o Guia 
PMBOK®:
 • Atualizar os ativos de processos organizacionais: 
 • Arquivo de aquisições: armazenamento de documentos do contrato.
 • Aceitação da entrega: requisitos para a aceitação formal das saídas 
e o modo como tratar as saídas que não estão em conformidade. 
Normalmente são definidos em contrato.
 • Documentação de lições aprendidas: as experiências adquiridas e 
as recomendações de melhoria dos processos devem ser incluídas nos 
arquivos do projeto visando melhorias em aquisições futuras.
Para finalizar, Dinsmore (2011) cita um exemplo de representação do cronograma 
para o esforço de aquisição. O projeto começa com a iniciação e o planejamento para 
cobrir a preparação dos documentos de solicitação, qualificando os fornecedores (se 
necessário), e efetuando a seleção. A execução do projeto inclui o monitoramento e 
controle do fornecedor, enquanto ele executa o projeto. A aceitação de resultados 
pode ocorrer em pontos variados, dependendo dos acordos contratuais. O fechamento 
final inclui o encerramento do esforço, bem como do contrato.
atividades de estudo
1. A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta 
entre os participantes. Assinale o critério abaixo coerente com essa afirmação:
a) O preço é o único fator que influi nas decisões de seleção de fornecedores.
b) Um processo de negociação não pode fazer parte do processo de seleção após 
a classificação do melhor fornecedor.
c) As ferramentase técnicas de seleção podem ser usadas sozinhas ou em combinação 
para selecionar os fornecedores.
d) Selecionar o vendedor apropriado deve ser realizado exclusivamente pelos critérios 
de avaliação.
2. O documento da especificação do contrato é?
a) Uma definição do trabalho contratado apenas para contratos com o governo.
b) Uma descrição narrativa do trabalho e das entregas a serem realizadas e/ou 
habilidades requeridas dos recursos.
c) Uma forma de especificação.
d) Não é necessário durante os processos de aquisição.
3. Com a declaração do trabalho bem definida, um fornecedor conclui o trabalho 
conforme especificado no contrato, mas o comprador não fica satisfeito com os 
resultados. Nesse caso, o contrato é considerado?
a) Nulo.
b) Incompleto.
c) Sem efeito.
d) Completo.
e) Dispensado.
atividades de estudo
4. Todas as afirmativas a seguir sobre controle de mudanças estão incorretas, exceto:
a) Alterações contratuais unilaterais não precisam ser por escrito.
b) As mudanças raramente fornecem benefícios reais a um projeto.
c) Os contratos devem incluir procedimentos para acomodar mudanças.
d) Especificações mais detalhadas eliminam as causas de mudanças.
e) Não é necessário um controle de mudanças durante os processos de aquisição.
resumo
Então, caro(a) aluno(a), como pudemos perceber, projetos que necessitam adquirir recursos, 
materiais ou equipamentos externamente devem realizar um processo de aquisição o qual é 
iniciado pela identificação das necessidades que precisam ser atendidas. Mas lembre-se, nem 
todos os projetos precisam adquirir algo.
Aquisição é um processo que envolve partes com diferentes objetivos que interagem em um 
dado segmento. Boas práticas de aquisição podem aumentar a lucratividade corporativa obtendo 
vantagens de descontos, minimizando problemas de fluxo de caixa e atraindo fornecedores 
qualificados. E quanto mais fornecedores, normalmente, melhor será para o comprador, pois ele 
poderá com isso barganhar com mais facilidade. Seguindo essa lógica da barganha, uma das 
habilidades mais importantes do gerente de projetos é a capacidade de negociação e comunicação. 
No gerenciamento de aquisições, o bom uso dessas capacidades será de suma importância para 
que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos. 
Tão essencial quanto obter bons contratos com um mínimo de risco envolvido, é gerenciar 
efetivamente esses contratos. Há vários tipos de acordos contratuais usados por uma organização 
que influenciam as decisões para o processo de planejamento e podem minimizar os riscos 
envolvidos no processo.
Mas como selecionar os fornecedores, você ainda lembra? Para selecionar os fornecedores sugere-
se analisar e avaliar as propostas segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por 
meio de contratos. A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor 
proposta entre os participantes.
Em seguida, deve-se controlar e conduzir as aquisições para assegurar que os contratos sejam 
cumpridos. Para isso, o processo de gerenciamento, monitoramento do desempenho do contrato 
e solicitações de mudanças e correções nos contratos, caso seja necessário, objetivam garantir 
o desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisitos de aquisição, 
conforme os termos do acordo legal. 
Embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de riscos ao fornecedor, 
é interessante que exista sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao longo 
da execução do trabalho.
material complementar
Procurement Project Management Success
Autor: Diana L. Lindstrom
Alguns assuntos abordados por esse livro:
• Apresenta ferramentas de gerenciamento de projetos e técnicas que 
podem ser utilizadas para agregar valor ao processo de aquisição. 
• Explica as habilidades requeridas pelos profissionais de compras e 
descreve etapas de aquisição que devem ser seguidas. 
• Destaca como a aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos para aquisição leva 
a uma melhora na comunicação, incluindo interações entre a unidade de negócios de 
aquisição e de pessoal. 
• Fornece instruções passo-a-passo para o desenvolvimento de um cronograma do projeto 
de aquisição e orçamento, e demonstra a importância de um sistema de controle de 
mudanças.
• Mostra um exemplo de negociação, juntamente com os processos e técnicas de como usar. 
• Abrange todo o processo de administração de contratos em detalhes. 
• Utiliza exemplos de casos para demonstrar as atividades e processos necessários para 
concluir um projeto de aquisição com sucesso.
Na Web
Três Fatores de Sucesso no Gerenciamento das Aquisições
Muitas pessoas pensam que o gerenciamento das aquisições é simplesmente encontrar 
um fornecedor para o projeto. Mas as coisas não são tão simples assim. Por isso temos que 
diferenciar o gerenciamento do escopo, trabalho que será feito pela equipe do projeto, do 
gerenciamento das aquisições, trabalho que será feito por outras pessoas mas que teremos 
o controle por meio do contrato. Mas não possuímos o controle do processo inteiro.
Neste podcast, Ricardo Vargas fala dos perigos de menosprezarmos a complexidade do 
gerenciamento das aquisições e dá três dicas de como podemos aumentar a chance de 
sucesso nos projetos. São elas: 1 – Buscar o conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 
– Analisar o custo total da aquisição, não apenas o preço; 3 – Associe eventos de pagamento 
a eventos de entrega em seu projeto.
Ouça o podcast no site disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-
success-factors-in-the-procurement-process/>. Acesso em: 25 mar. 2015. 
referências
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, Metodologia 
e Ferramentas. 1. ed. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar 
Projetos. São Paulo: Atlas, 2005.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 
2. ed. Rio de Janeiro: QualityMark, 2006.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 
3. ed. New York: Amacom Books, 2011.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 
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Wiley, 2014.
resolução de exercícios
1. c) As ferramentas e técnicas de seleção podem ser usadas sozinhas ou em combinação 
para selecionar os fornecedores.
2. b) Uma descrição narrativa do trabalho e das entregas a serem realizadas e/ou 
habilidades requeridas dos recursos.
3. d) Completo.
4. c) Os contratos devem incluir procedimentospara acomodar mudanças.
	Conduzir as Aquisições