CASO CENTRA SOFTWARE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Rafaely Camilo da Silva
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e negociação
 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
São Paulo
2020
 Centra Software
Referências: HARVARD BUSINESS SCHOOL, 504-P04, VER: 16 DE OUTUBRO DE 2002, LAETITIA POULIQUEM, JOHN DEIGHTON.
Neste estudo de caso iremos abordar sobre a trajetória da Centra Software, que foi fundada em 1995 por Leon Navickas. Sobre o seu crescimento financeiro, operacional e estratégico. Além de relatar também a deliberação de uma negociação que tem como objetivo buscar e obter resultados de agregação da quota de mercado.
A empresa pioneira de eLearning1 e eMeeting2 cresceu passando de quatro para quarenta funcionários no final de 1997, com o principal produto chamado Symposium, que foi utilizado por várias empresas famosas como ferramenta, como por exemplo a AT & T, Bay Networks, Motorola, Rational Software, Universidade de Stanford e Wall Data.
Foram contratados dois profissionais renomeados, Christopher Reed para vice-presidente e Steve Lesser, para comandar a implantação da organização de vendas em nível mundial.
Steve se deparou com um conflito quando recebeu a informação de uma vendedora externa da Centra que estava se sentindo traída após um dos integrantes da equipe de televendas realizar uma negociação de venda para o Ford Motor Company, justamente quando resolveu ousar e aumentar seu esforço de vendas juntamente com a equipe, a situação inesperada fez com que a vendedora questionasse o porquê de Steve deixar aquilo acontecer, não havia um controle sob situações como aquela?. Steve tinha como objetivo tornar a Centra uma líder no mercado em que era pioneira além de aumentar a produção em “eLearning”, consequentemente ele sofria muita pressão ao querer continuar sendo o melhor cada vez mais.
Em 1999 segundo relatório do IDC, eLearning e eMeetings possuía a porcentagem de 70% presenciais em que se gastavam muito, pois eram métodos de treinamentos para melhoria e crescimento da empresa e 30% eram online, onde o aprendizado e treinamento continuavam porém virtualmente onde obtinham as instruções à distância, e estes 30% era a esperança para a redução de custos.
No ano de 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, agora com o quadro de 210 funcionários e 10 escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia, com os produtos eMeetings e o Symposium. A carteira de clientes somava 440 empresas. A Centra agregava três linhas de produtos, sendo eles:
· eMeeting: Concedia que a empresa contratante pudesse realizar conferências e conduzir reuniões virtuais de até 100 pessoas. O produto para conferência que possibilitava a realização de seminários interativos e palestras empresarias envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes.
· Symposium, carro chefe da Centra, onde juntava a prática e a teoria de um novo produto com treinamentos interativos. Proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração de equipes com até 250 participantes. Este era um dos produtos que precisava ser muito bem preparado na hora da venda, assim era direcionado para os vendedores externos e bem preparados por Steve.
· A estratégia de conquista de mercado do eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore3.
 Em 2001 iniciou o crescimento destas plataformas eLearnig e eMeetings, as empresas foram se especializando cada vez mais para que acontecessem as reuniões, videoconferências etc. A Centra era a líder de mercado neste segmento, detendo aproximadamente 50% das receitas nos últimos três anos, à frente do Software Lotus Learning Space, da IBM, e dos produtos Learn Linc e Interwise, da Mentergy’s.
Lesser criou um plano de negócios e orientou sua equipe de vendas que seguissem uma estratégia de vendas com o objetivo de atingir os gerentes de linha, apresentando a garantia de retorno sobre o investimento adquirido pelos produtos da Centra. Já Reed preferia que a equipe de vendas atraísse os gerentes de alto escalão, pois na visão dele, era uma estratégia de não perder tempo. A Centra utilizava várias estratégias de vendas muito bem planejadas e organizadas por cada equipe de vendas externas, onde cada vendedor atuava isoladamente e ao mesmo tempo utilizando a metodologia empregada por Lesser. Ele orientou os parceiros estratégicos, os da infraestrutura, os integrados de sistemas e os fornecedores de LMS. Cada segmento era tratado com diferenciais competitivos, levando sempre em conta o imenso mercado em que se encontram diversos concorrentes de gabarito. Assim, o processo de vendas externas era uma negociação feita com muito cuidado. Lesser insistia que os vendedores agissem como consultores, ou seja, utilizando passo a passo a venda sem muita pressa, assim o parceiro ficaria totalmente envolvido e certo de que fariam um bom negócio, fechando com a Centra. Normalmente esse tipo de negociação durava entre duas semanas a um ano, pois assim os “consultores” ganhavam credibilidade como especialista no assunto. Os vendedores relatam que em alguns processos de venda, a 1ª venda é mais trabalhosa do que a segunda, em uma mesma empresa, ou vice-versa, dependendo muito da estratégia utilizada para cada empresa.
Toda equipe de televendas já estava orientada a executar o sistema Pivotal, onde se comprovava se um processo de vendas estava sendo executado por um vendedor externo. A equipe de televendas só poderia dar continuidade a venda, se houvesse a aprovação e não interferência de um vendedor externo. Lesser foi muito atencioso ao cuidar de criar este processo para que não criasse conflitos entre os vendedores dos diversos segmentos, mesmo assim houve o conflito relatado no início do estudo de caso da venda para Ford.
Em abril de 2001, Reed e Lesser sentaram-se para “discutir” novas estratégias de vendas, e mais ousadas, já que eles previam vendas de US$ 50 milhões em 2001. Assim que Reed viu o esboço de Lesser, iniciou um questionamento sobre os ousados números, argumentando vários pontos negativos, pois ele tinha a opinião de não sair da lista Global de 2000, mas Lesser insistia em trabalhar novos clientes como público alvo para 2001. Lesser o questiona: Será que é tão ruim assim? Acho melhor então deixar que a equipe de vendas decida, já que estão mais próximos das oportunidades de negócios. Reed, não acha nada legal deixar esta decisão para a equipe de vendas, alegando que eles não teriam capacidade para isto. Inicia então uma pequena “discussão” entre Reed e Steve Lesser, pois existia um conflito de opiniões em relação à estratégia de Lesser. Ele não gostou muito da conversa e alegou que se adotar a estratégia de Reed, terá que resolver muitos problemas como aconteceu no caso Ford, em que o televendas não utilizaram a estratégia Pivotal, passando por cima da vendedora externa, e a mesma ficou furiosa, pois poderia ter feito uma grande venda de um Sympósium, e com a interferência do televendas, a venda para Ford ficou mal aproveitada. Lesser achava que deveria dar uma atenção especial a este caso, e não adotar a estratégia, conforme Reed queria.
Diante deste cenário conflituoso, era claro que a discussão estava com bases firmadas em uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação e empatia para alcançarem os melhores resultados para a Centra, que dependeria especificamente e unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, houve muitos desentendimentos por conta da falta de tais características que pudesse facilitar a chegada de um acordo entre ambos. A negociação deveria ter se direcionada pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalham em prol de um mesmo objetivo, contanto que ofereçam recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião.
No caso de Reed e Lessertemos a competição tomando a frente e está ai para nos mostrar que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, nunca desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar.
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo (2005), em seu livro Negociações baseadas em estratégia, defende a ideia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: Os competitivos, que vem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus e dos objetivos do outro, de estabelecer a relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador e também da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis.
O texto finaliza com a frase de Lesser para Reed: “Vocês, estrategistas, complicam tudo, o mercado é quente. Queremos nos tornar o modelo no setor. Portanto, vamos pescar onde os peixes estão mordendo a isca”, ou seja, precisamos aproveitar todas as oportunidades que aparecem neste mercado tão competitivo.