GP_Estudo de Caso

Prévia do material em texto

Gerenciamento de Projetos
Estudo de 
Caso
Professora Me. Juliana Franco
Professora Esp. Marilicy Maia
2
Unicesumar
estudo de 
caso
Encontrada nas encostas da montanha Apalaches, a Rowe Furniture Company, de Salem Virgínia, 
durante mais de 40 anos vinha produzindo grande quantidade de sofás, poltronas e cadeiras 
preguiçosas. Na maior parte desse período, os trabalhadores da Rowe batiam seus cartões de 
ponto, desligavam seus cérebros e faziam exatamente como o patrão lhes ordenava. Quando 
Elizabeth Jenkins chegou na empresa como nova chefe de fabricação, ela encontrou 500 pessoas 
trabalhando em uma linha de montagem tradicional, executando sem parar as mesmas tarefas 
tediosas – uma pessoa cortando, outra serrando, outra colando, e assim por diante.
A Rowe sempre foi bem-sucedida com essa abordagem, mas o mercado estava se alteran-
do, e a direção da Rowe sabia que a empresa precisava mudar para acompanhar o ritmo. Os 
compradores de móveis costumavam ficar contentes por comprar o que estava exposto na 
loja ou, então, esperar meses por um produto feito sob encomenda. Mas não muito mais – os 
clientes estavam procurando peças desenhadas sob encomenda, mas, no passo acelerado do 
mundo atual, a maioria não toleraria os prazos dilatados, que poderiam ser de até seis meses.
Para tal, Elizabeth Jenkins sugeriu a abertura de um projeto que objetivava instalar uma rede 
de computadores no showroom, permitindo aos clientes selecionar tecidos e desenhos de móveis, 
segundo suas preferências, e depois prometiam entrega no prazo de 10 dias. Ou seja, com base 
no Planejamento Estratégico da empresa, traçou-se o Portfólio de entregar os móveis aos clientes 
dentro do prazo de 10 dias, que resultou no Projeto de instalação de uma rede de computadores.
De modo a dar início ao projeto, elaborou-se o TAP (Termo de Abertura do Projeto), pos-
suindo como finalidade sintetizar os objetivos do projeto, esclarecer as perspectivas e instituir 
o gerente de projetos e o patrocinador (sponsor). Neste documento, foram abordadas as 
seguintes questões: Título do projeto, objetivo, justificativa, premissas, custos, prazos, requisi-
tos, riscos e o gerente do projeto. Para a condução de forma precisa do projeto, é necessário 
que se detalhe todo o trabalho em que, nesse caso, utilizou-se a técnica de decomposição 
de cada entrega, por meio da EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
De posse da EAP, foi possível desenvolver o cronograma, em que este indicou de forma 
clara e precisa as atividades que gerariam os entregáveis do projeto, sendo assim, um docu-
mento fundamental. Nele, precisavam constar as fases e atividades do projeto, o esforço, os 
custos, as datas de início e término, as dependências, os recursos envolvidos e, conforme o 
projeto foi executado, apresentou-se o percentual de completude.
A boa comunicação foi fundamental para o desempenho do projeto, visto que um plano 
de comunicação bem preparado deve facilitar e aprimorar um trabalho em equipe, melhorar 
Unicesumar
3
estudo de 
caso
a maneira de obter a colaboração e cooperação, fornecer um processo específico para reso-
lução de conflitos, garantir a entrega de informações relevantes aos indivíduos nos prazos 
estabelecidos, visualizar possíveis problemas por meio de notificações de progresso recor-
rentes, facilitar o controle de mudanças e o processo de tomada de decisões. 
Para esse projeto, o planejamento da comunicação foi realizado por meio da identificação 
e análise de todos os elementos que participaram do projeto, da elaboração do modelo de 
comunicação e da definição da frequência e do responsável pela comunicação. De forma a mo-
nitorar e controlar o andamento do projeto em relação ao planejado, elaborou-se um relatório 
de acompanhamento do projeto em que, a partir deste, foi possível coletar informações acerca 
do desempenho, identificar desvios e corrigi-los o mais rápido possível com ações corretivas.
É válido mencionar que é tarefa do Gerente de Projetos monitorar e controlar o andamen-
to do projeto bem como realizar o engajamento da equipe, disponibilizar recursos, realizar 
reuniões de acompanhamento e garantir a qualidade durante o desenvolvimento do projeto. 
No caso deste projeto em questão, o gerente de projetos não cumpriu seu papel, ou seja, o 
projeto não foi executado da melhor forma, e os resultados não foram satisfatórios. Fato este 
que foi documentado no Termo de Encerramento do Projeto (TEP), que tem como objetivo 
finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar, formalmente, o 
projeto. Nesse documento, o sponsor (patrocinador do projeto) mencionou que o projeto 
foi aceito, porém com inúmeras restrições, já que ele não atingiu o objetivo proposto.
O encerramento do projeto exige um aceite final do patrocinador e, para isso, foi ne-
cessária a realização de reunião formalizando a entrega do projeto, que foi avaliado, e as 
considerações para futuras melhorias em projetos similares foram anotadas em um documen-
to chamado Formulário de Lições Aprendidas. Nesse formulário, foi relatado que o gerente 
de projetos não cumpriu seu papel, e isso culminou nas inconformidades encontradas no 
projeto e pelo aceite com restrições por parte do sponsor.
Em suma, foi realizado um projeto com o objetivo de que o tempo de solicitação e re-
cebimento de um móvel pelo cliente acontecesse durante um período de 10 dias, para 
isso, deveria ser instalada uma rede de computadores no showroom, permitindo aos clien-
tes selecionar tecidos e desenhos de móveis, segundo suas preferências. Durante o projeto, 
elaborou-se uma TAP, uma EAP, um cronograma, um planejamento de comunicação, um 
relatório de acompanhamento do projeto, uma TEP e um formulário de lições aprendidas. 
4
Unicesumar
estudo de 
caso
Esperava-se que todos os requisitos fossem atendidos, porém o TEP e o formulário de lições 
aprendidas apresentaram que o projeto foi aceito, porém com restrições, ainda que o fator 
gerador do não atingimento dos objetivos fosse em relação ao cumprimento das atividades 
que deveriam ser realizadas pelo gerente do projeto, que falhou no monitoramento e controle.