OKcurso-112018-aula-05-v1

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Livro Eletrônico
Aula 05
Discursivas p/ Senado Federal (Analista Legislativo - Administração)
Sem Correção - 2019/2020
Marcio Damasceno, Rafaela Freitas, Carlos Roberto
05716794122 - Heliasmyne Asthiliem Nascimento de Almeida
 
 
 
Primeira Rodada de Temas ................................................................................................ 2 
Tema 1 .................................................................................................................................... 5 
Abordagem teórica .................................................................................................................. 6 
Tema 2 .................................................................................................................................... 8 
Abordagem teórica .................................................................................................................. 9 
Tema 3 .................................................................................................................................. 11 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 12 
Tema 4 .................................................................................................................................. 14 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 15 
Tema 5 .................................................................................................................................. 18 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 19 
Tema 6 .................................................................................................................................. 22 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 23 
Tema 7 .................................................................................................................................. 25 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 26 
Tema 8 .................................................................................................................................. 28 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 29 
Tema 9 .................................................................................................................................. 33 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 34 
Mapa Mental ......................................................................................................................... 35 
Tema 10 ................................................................................................................................. 36 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 37 
Tema 11 ................................................................................................................................. 39 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 40 
Tema 12 ................................................................................................................................. 43 
Abordagem teórica ................................................................................................................ 44 
2 Prática ........................................................................................................................ 47 
 
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PRIMEIRA RODADA DE TEMAS 
Olá, meus nobres alunos. Bem-vindos à nossa primeira rodada de temas. 
Inicia-se um momento muito aguardado do curso: a elaboração das suas dissertações. Essa é a hora 
de colocar em prática o conhecimento absorvido nas aulas anteriores. Estejam muito atentos aos 
aspectos estruturais e gramaticais, pois apenações dessa natureza poderão afastá-los do tão 
almejado cargo, e isso é tudo que nós não queremos, não é verdade? 
Nesta aula, as questões serão sobre Administração. Haverá tanto questões dissertativas clássicas, 
aquelas em que é necessário discorrer sobre um assunto, quanto estudos de caso, questões em que 
a resposta deve ser associada a um determinado contexto. 
As questões valerão 20,00 pontos, nos termos do edital. Além disso, cada questão deve ser 
respondida em até 30 linhas e qualquer fragmento de texto que ultrapassar a extensão máxima de 
linhas disponibilizadas será desconsiderado. Esse padrão será mantido para as próximas aulas. 
Aos alunos do curso com correção: vocês poderão escolher para envio qualquer dos temas desta 
aula. Contudo, não é obrigatório escolher um tema agora, caso prefiram aguardar os temas das 
próximas rodadas. Aconselho, entretanto, que não concentrem a escolha de vocês nas últimas aulas, 
pois o estudo dessa importante matéria pode acabar sendo negligenciado, o que poderá 
comprometer seu desempenho no dia da prova. Uma observação: independentemente da escolha 
de um tema para envio, não deixem de produzir textos manuscritos para todas as propostas que 
serão apresentadas. Principalmente, é para isso que eles constam nas aulas! 
Antes de começarmos, gostaria de passar para vocês algumas dicas sempre solicitadas pelos nossos 
alunos em cursos anteriores. 
 
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1. Simule as mesmas condições da sua prova 
Simular o ambiente de prova significa reproduzir, ao máximo, as condições da sua realização. Quanto 
mais isso for levado a sério, mais natural será a realização da prova, contribuindo para que você 
esteja mais calmo nesse momento. Utilize a folha de respostas padrão da banca, incluída em aula 
específica. Use caneta esferográfica de cor preta ou azul. Isso também é importante. 
Seguir esses passos é essencial para que você se conheça melhor, diagnosticando seus pontos fracos, 
caso haja. Ainda há tempo para você trabalhar os possíveis pontos de melhoria, então recomendo 
que invista nisso. Leve a sério a filosofia socrática do “conhece-te a ti mesmo”. 
2. Vou começar a escrever, e agora? 
Primeiro passo: aplique o PLE. 
Mas professor, não identifiquei esse assunto no edital! 
Pois é, nem irá. Esse é um princípio implícito no seu edital, que vale para a prova objetiva e discursiva. 
É o Princípio da Leitura do Enunciado. Leia com muita atenção o comando da questão, 
especialmente nos estudos de caso, pois o bom examinador não coloca palavras a esmo. Esteja 
atento a todos os detalhes, afinal “as grandes ideias surgem da observação dos pequenos detalhes”. 
Sublinhe e grife as palavras-chave do enunciado, para que nenhuma delas passe despercebida. 
Uma vez superado esse passo inicial, planeje a sua resposta. Não se esqueçam de definir as 
estruturas trabalhadas nas aulas anteriores (formal e conceitual), bem como de definir os pontos 
semânticos que irão compor seu texto. Esse planejamento, em grande medida, passa pela produção 
de um rascunho. 
O rascunho é essencial para que você possa, preliminarmente, avaliar seutexto e corrigi-lo enquanto 
ainda há tempo. Logo, sempre deve ser feito. Contudo, se a gestão do seu tempo não foi boa e você 
não puder fazer rascunho, é fundamental que, pelo menos, você trace o esqueleto do seu texto, 
listando em tópicos as ideias principais a serem trabalhadas. 
É fundamental que, ao finalizar seu texto, você leia novamente o enunciado e se certifique que 
respondeu a tudo que lhe foi perguntado. E por fim, nunca deixe nunca de revisá-lo, combinado? 
3. Deu “branco”, e agora? 
O famoso “branco” é causado, principalmente, por um quadro de estresse agudo, algo bem comum 
entre os concurseiros. O ideal é evitar que isso ocorra, adotando uma rotina mais leve de estudos e 
prezando por boas noites de sono nos dias que antecedem a prova, principalmente, na sua véspera. 
Contudo, caso isso ocorra no momento da sua prova, mais uma vez, fique calmo. Tranquilize-se. 
Acredito ser bastante útil a técnica do “brainstorming”, que consiste em colocar no papel todas as 
ideias que vierem à sua cabeça sobre um determinado assunto. Releia novamente a questão e, se 
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não vier nenhuma ideia, desista momentaneamente, dirigindo seu esforço para outra questão 
discursiva. Utilizei isso várias vezes e comigo funcionou. 
Se você não tiver mais nada a fazer e não veio nenhuma ideia mesmo, é para deixar em branco? 
Nunca! Essa é a hora do improviso, você terá que “cartear”. Tente ao máximo reunir ideias coerentes 
e, de preferência (rs), que estejam ligadas ao assunto perguntado. Já houve concursos em que a 
banca “pesou a mão” nas questões, mas, para não eliminar a maioria dos candidatos, foi 
extremamente benevolente no momento da correção. Então, “desistir nunca, render-se jamais”. 
4. Top dúvidas 
O professor Carlos Roberto já tratou destes assuntos nas aulas anteriores. Entretanto, como 
recebemos muitos questionamentos, vale a pena repisarmos. 
1. Letra de fôrma x cursiva: pode as duas, contanto que você não misture. Se usar a letra de fôrma, 
quando empregar letras maiúsculas, você deverá destacá-las, deixando-as maiores que as 
demais, de modo que o examinador saiba, exatamente, quando elas foram usadas. 
2. Título: não. Somente se o examinar deixar explícito que em seu texto deve constar. 
3. Rasurou? Um traço no centro do trecho ou palavra inadequada. Só isso. 
4. Citar número de artigos, incisos, etc. Só se você tiver certeza absoluta. Se tiver em dúvida, não 
use, a menos que lhe seja perguntado diretamente. 
5. Minha letra é um garrancho, e agora? Fato é que a ilegibilidade da letra poderá acarretar 
prejuízo à nota do candidato. Se é seu caso, vale muito a pena caprichar e, acredite, a prática da 
escrita manuscrita pode amenizar o seu problema. Fora isso, não sendo ininteligível, ninguém 
será desclassificado por conta disso. Segue o jogo! 
 
Bem, agora chega de conversa. Está na hora de “arregaçar as mangas”. Após o enunciado, há sempre 
a apresentação de uma abordagem teórica, cujo objetivo é relembrar os principais pontos 
necessários à resolução da questão, caso você necessite. 
Espero que vocês gostem dos temas selecionados e, sobretudo, realmente façam as redações 
propostas. O treino é seu maior aliado: somente por meio dele você conhecerá seus pontos de 
melhoria, que, devidamente trabalhados, permitirão sua evolução. 
Então, quero ver todos com a sua caneta esferográfica fabricada em material transparente a postos. 
Façam um excelente trabalho! 
Prof. Marcio 
 
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TEMA 1 
O Setor de Planejamento de determinado órgão elaborou o seu plano estratégico junto a sua alta 
administração. Do ponto de vista administrativo, o plano foi bem elaborado, no entanto a estratégia 
não está sendo alcançada. A maioria dos servidores não tem conhecimento da missão, da visão de 
futuro, dos valores, nem sabe associar ao plano estratégico as atividades que executa no dia a dia 
do órgão. O mapa estratégico passou a ser um mero cartaz sem significado nas paredes do órgão. 
Considerando que o princípio constitucional da eficiência vem ganhando cada vez mais destaque 
nos processos de gestão nos órgãos públicos brasileiros; e considerando ainda que, para o alcance 
da eficiência, é necessário que os órgãos revisem suas estruturas, sua forma de funcionamento e, 
sobretudo, disponham de um plano bem estruturado para executar adequadamente a estratégia e 
garantir a qualidade dos serviços prestados à população, redija um texto dissertativo a respeito do 
referido plano estratégico. Ao elaborar seu texto, faça o que se pede a seguir. 
a) Discorra sobre planejamento estratégico e sua finalidade. 
b) Defina missão, visão e valores organizacionais. 
c) Explique o que são objetivos estratégicos. 
d) Aponte as possíveis falhas na execução da estratégia e as possíveis ações a serem adotadas para 
que a estratégia seja alcançada. 
 
 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
Meus amigos, entendo que esse é um tema introdutório, que deve ser do conhecimento de cada um 
de vocês. Assunto sempre muito lembrado para os cargos de Administração. 
Nas questões apresentadas, o último item sempre cobrará a apresentação de uma solução para o 
problema apresentado, na forma prevista pelo seu edital, ok? 
1. Planejamento 
O planejamento está inserido nos quatro principais processos administrativos (os demais são a 
organização, a direção e o controle). É por meio dele que a empresa define aonde quer chegar, em 
que prazo, com quais recursos e como fará para atingir estes objetivos. 
O processo de planejamento deve acontecer em todos os níveis da instituição, contudo eles serão 
diferenciados em função das suas abrangências, prazos e detalhamentos. Em virtude dessas 
especificidades, o planejamento divide-se em estratégico, tático e operacional. Na nossa revisão, 
trataremos sobre o planejamento estratégico, abordado pela questão a ser respondida. 
O planejamento estratégico é o de caráter mais amplo e abrangente. É de responsabilidade dos 
níveis hierárquicos mais elevados da empresa e é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos 
e desdobramentos projetados por vários anos à frente. É compreensivo, deve envolver a empresa 
em todos os seus níveis, abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os 
objetivos da organização como um todo. 
Possui como principal finalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Em outras 
palavras, pode-se afirmar que o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, 
orientar a gestão das organizações e influenciar processo decisório de seus dirigentes. 
No processo de planejamento, define-se ou revisa-se a missão da organização, sua visão de futuro, 
seus valores e seus objetivos estratégicos, ou seja, formula-se a estratégia. Veremos do que se trata 
cada um desses pontos no tópico seguinte. 
2. Missão, visão, valores e objetivos estratégicos 
A missão de uma organização é a sua razão de existência. Funciona como o propósito orientador 
para atuação de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Outrossim, 
comunica aos públicos internos e externos qual o papel da organização na sociedade. 
Na visão,define-se o que a organização pretende ser no futuro, isto é, o sonho da organização, a 
maneira como ela quer ser vista no futuro. Auxilia na definição dos objetivos organizacionais mais 
relevantes. Sob pena de perder sua credibilidade, deve ser elaborada de maneira consistente com a 
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realidade da empresa, ou seja, as situações sonhadas, expressadas pela visão, precisam ser possíveis, 
factíveis. 
Os valores são referências norteadoras da conduta dos colaboradores e informam qual o 
comportamento esperado no ambiente desta empresa. São definidos pela alta administração e 
revelam suas preferências e ideologias pessoais. Valores são princípios, crenças, normas e padrões 
que orientam o comportamento e a atuação da organização e que devem ser internalizados e 
incorporados por toda a equipe. 
Os objetivos estratégicos devem expressar o resultado que a organização como um todo pretende 
alcançar, exprimindo o que é essencial para o cumprimento da missão e o alcance da visão. São os 
alvos prioritários e convergentes para a organização e encontram-se atrelados às questões 
estratégicas e à visão de futuro organizacional. 
Uma vez conhecidos os pontos mencionados nesta revisão, acredito ser possível resolver à questão. 
Mãos à obra. 
 
 
 
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TEMA 2 
Considerando a atitude e a visão interativa em face do planejamento, redija um texto dissertativo 
acerca dos tipos e características dos princípios gerais de planejamento e dos princípios específicos 
de planejamento. 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Princípios Gerais e específicos do Planejamento 
Planejamento é a primeira função administrativa do processo organizacional (planejamento, 
organização, direção e controle). Em síntese apertada, planejar é definir objetivos, recursos e tarefas 
necessárias para o alcance de tais objetivos. 
Nessa questão cobrou-se a doutrina do professor Djalma de Oliveira1, segundo o qual a atividade de 
planejamento deve estar fundamentada em princípios gerais e específicos. 
São Princípios Gerais: 
1. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve visar o alcance dos objetivos 
máximos da empresa. Assim, ao planejar, deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos, 
procurando alcançá-los em sua totalidade, dada a interligação entre eles; 
2. Princípio da precedência do planejamento: conforme vimos acima, o planejamento é uma 
função administrativa que antecede as demais (organização, direção e controle). Nesse 
sentido, de forma geral, o planejamento deverá ser elaborado no início do processo 
administrativo, assumindo, por conseguinte, maior importância em relação às demais funções; 
3. Princípio da maior penetração e abrangência: se relaciona com as mudanças que o 
planejamento provoca nas características e atividades da organização. O planejamento deverá 
levar em conta as atividades mais influentes e abrangentes, pois estas poderão provocar 
modificações na organização, notadamente nos seguintes aspectos: pessoas, tecnologias e 
sistemas. 
a. Nas pessoas, essas modificações podem corresponder à necessidade de treinamento, 
substituição, transferências, avaliações etc.; 
b. Na tecnologia, pela evolução dos conhecimentos, de acordo com as novas maneiras de 
fazer os trabalhos etc.; e 
c. Nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis 
de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. 
4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar 
os resultados e minimizar as deficiências. Importante conhecermos as diferenças entre cada 
um desses conceitos: 
 
1 OLIVEIRA, Djalma DE. Planejamento Estratégico. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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a. Eficiência: considera principalmente a dimensão dos recursos a serem empregados. 
Preconiza que as atividades devem ser realizadas de modo adequado, com redução dos 
custos e cumprimento dos deveres e responsabilidades. Relaciona-se com maior 
intensidade às atividades no nível operacional da empresa, lidando com questões sobre 
como realizar operações com menos recursos, menos tempo, menos pessoal, etc. 
b. Eficácia: considera principalmente a dimensão referente ao alcance dos resultados. 
Expressa-se pelo alcance dos objetivos e metas, independentemente dos custos 
implicados; 
c. Efetividade: é o impacto das ações, dos programas e projetos, avaliando se trouxeram 
algo positivo para os clientes, usuários e sociedade em geral; é o grau de satisfação das 
necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. 
São Princípios Específicos: 
1. Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou 
seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo 
planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela 
própria organização; 
2. Planejamento coordenado: relaciona-se com a necessidade de ser adotada uma abordagem 
sistêmica para a realização do planejamento. Considera que nenhum aspecto da empresa pode 
ser planejado eficientemente se for feito de forma independente dos demais. Exige que todos 
os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente; 
3. Planejamento integrado: o planejamento dos vários escalões de uma empresa deve ser 
integrado. De acordo com Oliveira2 (2010, p. 335) nas empresas voltadas para o ambiente, nas 
quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são 
escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los, “de baixo para cima”, sendo este 
último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária seja a servir a seus 
membros; 
4. Planejamento permanente: refere à continuidade necessária no processo de planejamento. 
Devido ao dinamismo em que se insere o ambiente empresarial, considera que nenhum plano 
mantém seu valor e utilidade com o tempo. 
São essas as informações necessárias para responder à questão. Agora, é com vocês. 
 
2 OLIVEIRA, Djalma de. Planejamento Estratégico. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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TEMA 3 
A liderança tem sido definida sob diferentes perspectivas no transcorrer da evolução humana. 
Embora seja foco de muitos estudos, não há uma conclusão universal a respeito do conceito de 
liderança, assim como do comportamento e do estilo do líder (BURNS, 1978; BOWDITCH e BUONO, 
2002; ROBBINS, 2005). 
O termo “liderar” foi utilizado, pela primeiravez, em 825 d.C. A palavra tem origem inglesa e foi 
conceituada como o ato de “conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, 
capitanear, atravessar” (HOUAISS, 2001). 
É neste quadro, fundado sobre um amplo conjunto de significados, que Robbins (2005) salienta que, 
na literatura atual, não há consenso acerca do que vem a significar o termo “liderança”. Não há 
consonância entre as abordagens quanto à origem da liderança, se esta é inata, desenvolvida ou 
adquirida. Muito menos há consenso em relação aos principais pontos que influenciam o processo 
de liderar. Não se sabe se o determinante é a figura do líder, ou o simbolismo que essa figura 
representa, se é a natureza da situação que possibilita a liderança, ou se são as características dos 
liderados que proporcionam o ato de liderar. 
LIMA, Gustavo & CARVALHO NETO, Antônio. Uma leitura da evolução 
das teorias sobre liderança à luz da teoria da estruturação de Giddens. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnGPR227.pdf>. 
Acesso em: 26 jun. 2018, com adaptações. 
Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador, redija um texto 
dissertativo sobre o tema liderança. Aborde, necessariamente os seguintes tópicos: 
 As teorias de liderança: teoria dos traços de personalidade, teorias comportamentais e teorias 
situacionais; 
 Os estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática; e 
 As principais diferenças entre liderança transacional e transformacional. 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Teorias a respeito de liderança 
Apesar de haver diversos conceitos de liderança, não há uma definição unânime. De forma geral, 
aceita-se que liderança é a capacidade de influenciar, persuadir, convencer pessoas para 
perseguirem um determinado objetivo. 
Há diversas teorias a respeito de liderança que tentam explicar como se processa essa capacidade 
do líder de interferir na escolha das pessoas. Dentre essas teorias, pode-se mencionar: 
1. As relativas aos traços de personalidade, enfatizando que o sucesso do líder é decorrência das 
suas características pessoais, intelectuais e emocionais. Assim, a liderança é considerada 
como algo inato, desconsiderando-se a possibilidade de ser desenvolvida por meio da 
aprendizagem. Essa é uma teoria que, atualmente, está bastante desacreditada. 
2. De maneira oposta, nas teorias comportamentais (estilos de liderança), o que predomina não 
são os traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança. De acordo com essa teoria, a 
liderança pode ser aprendida por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal. Assim, o líder 
não nasce líder, mas é alguém que foi moldado para o ser. 
3. Por fim, o terceiro grupo concentra as teorias situacionais ou contingenciais, cujo aspecto 
diferenciador é a maneira como o líder adequa o próprio comportamento às circunstâncias. 
Assim, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com as situações e 
para cada um dos membros da sua equipe. Nesse modelo, a liderança é explicada de forma 
mais ampla e parte da premissa de que não existe um único estilo de liderança válido para toda 
e qualquer situação. 
2. Estilos de Liderança 
Quanto aos estilos de liderança, segundo Chiavenato3 (2011, p.121), um líder pode adotar uma 
postura autocrática, liberal ou democrática. 
No primeiro caso, tem-se um líder centralizador: todas as principais decisões são tomadas de 
maneira unilateral, não permitindo que os demais membros da equipe opinem, cabendo-lhes, 
apenas, obedecerem às ordens sem questionamento. Além disso, o líder determina qual a tarefa 
que cada membro da equipe deverá executar e com quem ela será feita. O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. 
 
3 Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Elsevier. 
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No caso de uma liderança liberal, o líder dá ampla liberdade aos seus subordinados para decidir, 
participando de modo muito discreto e comentando apenas quando perguntado. Tanto a divisão 
das tarefas como a designação dos grupos para a sua realização ficam por conta do próprio grupo. 
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o desempenho do grupo. 
Por último, tem-se a liderança democrática, o líder incentiva a equipe a participar do processo de 
tomada de decisão. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido 
pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento 
técnico do líder. Outrossim, o líder procura ser um membro normal do grupo, age de forma objetiva 
e o estimula com fatos, elogios ou críticas. 
3. Liderança transacional vs. liderança transformacional 
Na liderança transacional, estabelece-se um processo de troca entre o líder e os liderados. Esse 
estilo baseia-se em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de 
seguidores e desempenho. De um lado, o líder se beneficia ao obter o comprometimento dos 
subordinados para o cumprimento das tarefas e, por outro lado, os liderados são recompensados na 
proporção do empenho empregado na execução das tarefas. 
Segundo CARRANZA4 (2016, p. 210), liderança transformacional é processo de construção do 
comprometimento organizacional através do empoderamento dos seguidores para acompanhar 
esses objetivos; ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a 
aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensarem além de 
seus interesses em prol dos interesses da organização. Assim, o que se busca é criar um ambiente 
que proporcione o pleno desenvolvimento das capacidades da equipe, permitindo que cada 
membro possa alcançar o máximo do próprio potencial. 
Acredito que possuímos informações suficientes para resolver à questão. Agora é com vocês! 
 
 
4 Carranza, Giovana. Administração Geral e Pública - Para Técnico e Analista. 4.ed. Salvador: Juspodivm; 2016. 
 
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TEMA 4 
Tendo em vista que, na administração pública moderna, a sistemática de avaliação de desempenho 
dos servidores é um procedimento imprescindível para a melhoria contínua dos resultados dos 
órgãos ou instituições, e considerando que os procedimentos de avaliação de desempenho dos 
servidores da administração pública devem ser estruturados e geridos por servidores lotados nas 
unidades de gestão de pessoas das instituições públicas, que dominem o conhecimento sobre a 
aplicação e a condução desses procedimentos, disserte a respeito da avaliação de desempenho. Em 
seu texto, faça o que se pede a seguir. 
a) Conceitue avaliação de desempenho. 
b) Cite e descreva quatro níveis que compõem o modelo de avaliação por múltiplas fontes. 
c) Cite e descreva quatro vantagens da avaliação por múltiplas fontes. 
d) Descreva quatro objetivos da avaliação de desempenho. 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Avaliação de desempenho 
Segundo Chiavenato5, a avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – 
ou de uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem 
alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação de 
desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências 
de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É, 
também, uma forma de alinhar as estratégias de gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
As organizações concebem diferentes modelos sobre quem será o responsável por avaliar o 
desempenho da pessoa. As de perfil mais democrático e participativo proporcionam ao próprio 
empregado a responsabilidade de autoavaliar livremente o seu desempenho. Já as de perfil mais 
hierarquizado, atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato. Outras procuram 
integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir as barreiras decorrentes da hierárquica. 
Outras, ainda, adotam um processo circular de 360º na avaliação. Nos interessa tratar 
especificamente sobre esse último modelo mencionado, também chamado de avaliação por 
múltiplas fontes. 
2. Avaliação 360° ou múltiplas fontes 
De acordo com esse modelo, o servidor é avaliado não apenas pelo seu superior hierárquico, mas 
também por outros “atores” que com ele interagem no seu ambiente de trabalho, tais como colegas 
de equipe, subordinados e, inclusive, por ele próprio. Em alguns casos, a avaliação é feita também 
por clientes e fornecedores. Justamente, por envolver diversas pessoas ao seu redor, recebe o nome 
de avaliação 360°. 
De acordo com esse modelo, são previstos os seguintes níveis de avaliação6: 
1. Avaliação pela chefia imediata, gestor ou superior: também chamada de heteroavaliação, é 
realizada considerando os mesmos fatores de desempenho descritos no ato de critérios e 
procedimentos7, também atribuindo a cada fator uma pontuação ou conceito. Além dos fatores, 
 
5 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. 
-- 4. ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014. 
6 Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão 
Pública. pg. 15. 
7 O ato de critérios e procedimentos é o documento pelo qual se estabelecem as diretrizes que serão utilizadas no processo 
de avaliação: será o guia de orientação e o norteador do ‘olhar’ do avaliador. Tais critérios devem ser claros e objetivos, além 
de estarem vinculados a um planejamento institucional, de forma a guardar coerência com uma gestão de processos 
democrática e transparente. Aprofundamentos sobre o tema podem ser encontrados no Manual de Orientação para a Gestão 
do Desempenho (pg. 36), no Decreto n° 7.133/10 e na Orientação Normativa n° 7/11. 
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cabe ao chefe imediato avaliar e atribuir nota ao cumprimento da meta individual pactuada no 
plano de trabalho, no início do ciclo de avaliação; 
2. Autoavaliação: pressupõe um processo de reflexão e análise que o servidor faz sobre o seu 
desempenho, durante um período determinado, e em relação aos fatores de avaliação individual 
especificados pelo órgão ou instituição, atribuindo a cada fator uma pontuação ou conceito. 
3. A avaliação pelos subordinados: é feita individualmente pelos integrantes da equipe 
imediatamente subordinada ao respectivo gestor avaliado, considerando os mesmos fatores de 
desempenho e atribuindo a cada um deles uma pontuação, conforme a escala definida pelo 
órgão ou instituição. 
4. A avaliação pelos pares: é realizada pelo conjunto de pessoas que ocupam cargos ou funções 
de mesmos níveis hierárquicos; 
5. A avaliação pelos clientes e fornecedores: visa obter uma visão do cliente sobre a qualidade e 
eficiência do atendimento ou serviços prestados pelo empregado ou servidor avaliado, bem 
como aferir o padrão de relacionamento com os fornecedores. 
3. Vantagens 
De acordo com o Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho, o principal pressuposto que 
corrobora o uso do modelo ora tratado reside no fato de que a avaliação realizada por diversos 
atores fornece informações mais justas e fidedignas do que as realizadas por apenas uma fonte de 
avaliação, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo 
e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos 
demais. Em geral, quanto maior for a equipe, mais verdadeiro se torna esse princípio. Organizando 
essas ideias, podemos citar como vantagens desse modelo de avaliação: 
1. Justiça: menos notas infladas artificialmente, mais salvaguardas e impacto menos adverso sobre 
grupos minoritários; 
2. Menor impessoalidade: viés pessoal menor e ponto de vista mais equilibrado; 
3. Completude: múltiplos enfoques que possibilitam abranger o planejamento, a execução e a 
entrega final do produto ou serviço; 
4. Senso de equipe: a participação de vários níveis (superiores, pares, subordinados, clientes e 
fornecedores) favorece o senso de equipe e responsabilidade no processo avaliativo; 
5. Credibilidade: maior credibilidade devido ao respeito pelos colegas de trabalho, pois o chefe 
pode estar errado, mas é improvável que todos os avaliadores também estejam. Percepções 
coletivas possuem credibilidade maior que as individuais; 
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6. Valor: é provável que os colegas de trabalho sejam mais específicos no feedback 
comportamental, devido à maior proximidade entre os atores; 
7. Motivação: a pressão decorrente da avaliação dos pares motiva as mudanças de 
comportamento. 
4. Objetivos 
A avaliação de desempenho objetiva promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos e 
subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no 
cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal. 
Partindo desses dois grandes objetivos gerais, podem-se detalhar alguns dos objetivos específicos 
mais comuns da avaliação de desempenho, como por exemplo: 
1. Alinhar os processos de trabalho com a missão e com os objetivos estratégicos da instituição, 
buscando vincular a atuação do servidor e das equipes com o alcance das metas institucionais; 
2. Dar apoio ao processo de revisão do planejamento estratégico; 
3. Facilitar a adequação do indivíduo ao cargo ocupado, mediante a definição clara das 
expectativas de desempenho; 
4. Proporcionar avaliações mais justas e fidedignas, possibilitando a concessão de incentivos 
salariais pelo bom desempenho e o desenvolvimento de uma política de promoções de cargos 
e funções respaldada em bases sólidas; 
5. Avaliar as competências individuais e estimar o potencial de desenvolvimento dos 
empregados; 
6. Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, norteando o desenvolvimento de 
programas de capacitação; 
7. Validar o recrutamento e a seleção de pessoal e fornecer insumos para decisões administrativas 
a exemplo de transferências e dispensas; 
8. Democratizar o ambiente de trabalho, estabelecendo umdiálogo contínuo com servidores e 
equipes a respeito dos resultados desejados pela instituição, pelos cidadãos e pela sociedade, 
acompanhando a superação dos desafios propostos e articulando consensualmente as 
correções de rumo necessárias; 
9. Fornecer insumos para o autoaperfeiçoamento do avaliado. 
Apresentadas as informações, podemos resolver as questões. 
 
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TEMA 5 
Uma das características das organizações bem-sucedidas é a comunicação constante entre as chefias 
e os colaboradores, que conversam sobre as atividades desenvolvidas, dando feedback oportuno 
sobre o desempenho dos seus colaboradores. Por essa perspectiva, os empregados que são 
apontados pela avaliação de desempenho como diferenciados sentem-se como verdadeiros 
colaboradores no desempenho da empresa. Ao longo da evolução dos métodos de gestão, diversas 
técnicas e métodos de avaliação têm sido adotados visando dar transparência e efetividade a esse 
processo: 
Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador, redija um texto 
dissertativo acerca do seguinte tema. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O MÉTODO ESCALA GRÁFICA 
Ao elaborar seu texto, aborde, necessariamente, os seguintes aspectos: 
a) Conceito e principais objetivos da avaliação de desempenho; 
b) Características do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica; 
c) Vantagens e desvantagens do método escala gráfica. 
 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
Meus amigos, percebam que os temas se repetem. Estão na dúvida? Vejam a primeira rodada de 
temas. 
1. Avaliação de desempenho 
Segundo Chiavenato8, a avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – 
ou de uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem 
alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação de 
desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências 
de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É, 
também, uma forma de alinhar as estratégias de gestão de pessoas às estratégias organizacionais 
(Chiavenato, 2014). 
De acordo com Coelho9, avaliar desempenho implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de 
comportamentos necessários ao bom exercício do cargo manifestados por indivíduos e equipes. 
Consiste, assim, em identificar informações válidas, precisas e sistemáticas acerca do quanto o 
desempenho do indivíduo está de acordo com o esperado para seu cargo. Para tal, a delimitação 
prévia de um plano de trabalho, entre chefia e subordinado, na etapa de planejamento, que esteja 
alinhado com os critérios de verificação de desempenho, é fundamental para a correta execução e 
consequente avaliação de desempenho. 
2.Objetivos da avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho objetiva promover a excelência do trabalho desenvolvido e subsidiar a 
política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou 
na carreira, remuneração e movimentação de pessoal. 
Partindo desses dois grandes objetivos gerais, podem-se detalhar alguns objetivos específicos mais 
comuns da avaliação de desempenho, a saber: 
10. Alinhar os processos de trabalho com a missão e com os objetivos estratégicos da instituição, 
buscando vincular a atuação do servidor e das equipes com o alcance das metas institucionais; 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. 
-- 4. ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014. 
9 COELHO JR., F. A. Gestão do Desempenho Humano no Trabalho: Interfaces Teóricas, Etapas Constitutivas e Implicações 
Práticas. Palestra Gestão com Pessoas, apresentada pelo professor Francisco Coelho/FACE em 31/08/2011. Disponível em: 
http://srh.unb.br/component/content/article/1-latest-news/307-gestao-do-desempenho-humano-e-organizacional. 
 
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11. Dar apoio ao processo de revisão do planejamento estratégico; 
12. Facilitar a adequação do indivíduo ao cargo ocupado, mediante a definição clara das 
expectativas de desempenho; 
13. Proporcionar avaliações mais justas e fidedignas, possibilitando a concessão de incentivos 
salariais pelo bom desempenho e o desenvolvimento de uma política de promoções de cargos 
e funções respaldada em bases sólidas; 
14. Avaliar as competências individuais e estimar o potencial de desenvolvimento dos 
empregados; 
15. Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, norteando o desenvolvimento de 
programas de capacitação; 
16. Validar o recrutamento e a seleção de pessoal e fornecer insumos para decisões administrativas 
a exemplo de transferências e dispensas; 
17. Democratizar o ambiente de trabalho, estabelecendo um diálogo contínuo com servidores e 
equipes a respeito dos resultados desejados pela instituição, pelos cidadãos e pela sociedade, 
acompanhando a superação dos desafios propostos e articulando consensualmente as 
correções de rumo necessárias; 
18. Fornecer insumos para o autoaperfeiçoamento do avaliado. 
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. O nosso foco será o método de 
escala gráfica, tratado no tópico a seguir. 
3. Método de escala gráfica 
O método da escala gráfica, um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais 
utilizados, baseia-se numa tabela de dupla entrada, cujas linhas horizontais são fatores de 
avaliação e as colunas verticais são os graus de avaliação do desempenho. 
Os fatores de avaliação são os comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela 
organização, a exemplo do desempenho na função, produção, qualidade, cooperação, 
conhecimento do trabalho, características individuais, criatividade, etc. Uma vez isso definido, 
passa-se à descrição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho em 
cada fator de avaliação. Esses graus são normalmente divididos em três, quatro ou cinco níveis (ex.: 
ótimo, bom, regular, sofrível, fraco). 
Cada fator deve ser definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, representando ampla 
variedade de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo 
ou excelente. Entre esses extremos, haverá opções intermediárias, permitindo ao avaliador graduar 
o desempenho de modo mais preciso. 
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De acordo com Ribas e Salim apud Chiavenato10, são pontos positivos desse método de avaliação: 
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; 
• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; 
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; 
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; 
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
Segundo o mesmo autor, são desvantagens: 
• Superficialidadee subjetividade na avaliação do desempenho; 
• Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, 
provavelmente receberá bom em todos os demais fatores; 
• Categorização e homogeneização das características individuais; 
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; 
• Rigidez e reducionismo no processo de avaliação; 
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado; 
• Avalia apenas o desempenho passado; 
• Favorece o erro de tendência central11; 
• Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. 
Acredito haver conteúdo suficiente para responder à questão. Então, vamos lá! 
 
 
10 RIBAS, A. L.; SALIM, C. R. Gestão de pessoas para concurso. São Paulo: Alumnus, 2013, p. 204. 
11 Tendência para atribuir a nota média. Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não 
prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro. 
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TEMA 6 
Considerando os muitos conceitos, características e aspectos inerentes à gestão de pessoas, redija 
um texto dissertativo abordando, necessariamente, os seguintes tópicos: 
a) o caráter contigencial e multidisciplinar da gestão de pessoas; 
b) a responsabilidade de linha e a função de staff na moderna gestão de pessoas. 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Caráter contingencial e multidisciplinar da GP 
A dinâmica atual do planeta impõe um ritmo intenso às equipes responsáveis por administrar as 
organizações. Cada vez mais, as firmas se tornam mais competitivas e, inseridas em um cenário de 
inovação constante, é primordial buscar vantagens competitivas duráveis para se manter no 
mercado. 
Entre as clássicas funções da administração, pode-se destacar a de recursos humanos, que tem, 
basicamente, como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que uma instituição necessita. 
A princípio, esta pode parecer uma tarefa relativamente simples e de cunho operacional, entretanto 
trata-se de um trabalho essencialmente estratégico e basilar para o desenvolvimento e o 
crescimento da organização. 
A gestão de pessoas é um campo tão importante e com tamanha evidência que perpassa quase 
todas as outras funções administrativas. Devido a essa relevância, as organizações têm, cada vez 
mais, buscado aperfeiçoar a sua gestão de modo a atingir os seus objetivos estratégicos. 
Segundo Andreia Ribas, são características da gestão de pessoas: 
 Caráter multivariado: por tratar-se de uma área multidisciplinar, a área de gestão de pessoas 
envolve conceitos de Psicologia, de Administração, de Sociologia, de Engenharia Industrial, de 
Direito do Trabalho, e de Segurança e Medicina do Trabalho, entre outras, envolvendo diversos 
campos de conhecimento; 
 Caráter contingencial: todas as suas atividades dependem da situação em que a organização se 
encontra e de suas características, além das características da organização, do mercado, dos 
funcionários, do governo, dos clientes e dos fornecedores. Dessa forma, não existem leis ou 
princípios universais, muito menos regras imutáveis; tudo depende das contingências do 
ambiente. 
Ainda, segundo Chiavenato, a GP é extremamente contingencial e situacional, pois depende de 
vários aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as características do seu 
mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gestão 
e uma infinidade de outras variáveis importantes. 
Alinhada a esse dinamismo, a gestão de pessoas está em constante evolução. Um desses pontos 
refere-se ao entendimento sobre a responsabilidade do principal encarregado por essa tarefa. Seria 
uma responsabilidade dos gerentes de linha ou uma função de staff, a cargo de um departamento 
específico? 
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Tradicionalmente, as atividades e as práticas da área foram centralizadas, sendo executadas, na 
maior parte dos casos, pela área de gestão de pessoas. Contudo, com o passar do tempo, chegou-
se à conclusão de que a área de gestão de pessoas deveria atuar de forma estratégica e que as 
atividades táticas e operacionais deveriam ficar a cargo dos gerentes de linha, a quem as pessoas 
subordinam-se diretamente. 
Assim, modernamente, entende-se que cada gestor é o responsável pelos recursos humanos 
alocados em seu departamento (responsabilidade de linha), cabendo-lhe lidar diretamente com 
seus subordinados, tomar decisões a respeito deles, definir seus objetivos individuais ou grupais e 
padrões de desempenho, liderá-los, orientá-los e engajá-los na organização, cuidar de seu 
treinamento e desenvolvimento, remuneração e incentivos, enfim, proporcionar aos seus 
subordinados todas as condições para que possam contribuir para o sucesso da organização. De 
acordo com essa abordagem, todas essas atividades estão sob a responsabilidade linear e direta de 
cada executivo pela condução das pessoas ou equipes sob sua liderança. 
Para o bom desempenho dessa tarefa, os gerentes de linha contarão com a área de gestão de 
pessoas, atuando como órgão de assessoria e consultoria, proporcionando aos gestores a devida 
orientação (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar seus profissionais 
(função de staff). 
Acredito terem sido fornecidas informações mais que suficientes para responder à questão. Agora, 
é com vocês. 
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TEMA 7 
“O contexto geral da GP é de que é formado por pessoas e organizações em uma incrível e duradoura 
interdependência. De um lado, as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em 
organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, 
o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para 
a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão 
quase impossível, em face da importância e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas 
dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. 
Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas. 
De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para 
operar, produzir bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir objetivos globais 
e estratégicos. As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, 
energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da 
outra em uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de 
duradoura simbiose entre elas”. 
Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações / Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014. 
Considerando o textoacima como meramente motivador, redija um texto dissertativo que responda 
aos seguintes pontos: 
 Importância da gestão de pessoas (GP); 
 Cite os objetivos da GP; 
 Explique os seis processos de GP. 
 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Gestão de pessoas: objetivo e importância 
É bastante conhecida a afirmação que as pessoas constituem o principal ativo da organização. 
Atualmente, a elevada competitividade do mercado, a velocidade da informação e a necessidade de 
modificação constante exige das empresas um perfil dinâmico, inovador e flexível. Para que isso seja 
possível, é necessário que os funcionários e as equipes de trabalho sejam engajadas e que 
apresentem comportamentos, habilidades e atitudes alinhados aos valores organizacionais e 
orientados ao resultado final. 
Chiavenato considera que a GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – 
colaboradores, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação 
que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Nesse sentido, é 
importante perceber que as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma 
organização dependendo da maneira como a gestão de pessoas é concebida. 
Diante desse fato, percebe-se a importância da GP para o sucesso do negócio. Consiste na principal 
responsável pela seleção, desenvolvimento e motivação das pessoas da organização, atuando em 
toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível operacional até a alta direção, gerenciando 
talento, conhecimento e capital humano disponível, elementos sem os quais a empresa não 
conseguira atingir os seus objetivos. 
Segundo Chiavenato12 (2014, p.11), a GP tem os seguintes objetivos: 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
• Proporcionar competitividade à organização; 
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; 
• Aumentar a autoatualização (autorrealização) e a satisfação das pessoas no trabalho; 
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT)13; 
• Administrar e impulsionar a mudança; 
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; 
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa. 
 
12 Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações /Idalberto Chiavenato. -- 
4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014. 
13 A QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência vivida no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e 
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de 
trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 
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2. Os seis processos básicos 
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Segundo Chiavenato14 (2014, p. 
13), os seis processos básicos de GP são: 
1. Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser 
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção 
de pessoas. 
2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de 
cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e serviços 
sociais. 
4. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão 
do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 
5. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Bom, agora é com vocês. 
 
 
14 Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações /Idalberto Chiavenato. -- 
4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014. 
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TEMA 8 
Para serem bem-sucedidas em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações necessitam 
de pessoas que sejam eficientes, eficazes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. A razão 
para isso é simples: são as pessoas que conduzem o negócio, que operam e gerenciam os processos, 
que prestam os serviços, ou seja, que fazem as coisas acontecerem. Para que elas consigam atingir 
esse objetivo é essencial que as empresas invistam maciçamente nos programas de treinamento e 
capacitação. É necessário que haja uma mudança de postura nas organizações, que elas passem a 
enxergar os recursos empregados nestes programas, não como uma despesa, mas, sim, como um 
investimento. Por outro lado, os programas de treinamento precisam focar também, no 
desenvolvimento de certas competências que são desejadas pela organização. 
Considerando que o texto acima tem caráter meramente motivador, redija um texto dissertativo 
sobre a capacitação de pessoal, abordando, necessariamente, os seguintes pontos: 
 A importância da capacitação de pessoal; 
 As etapas que compõem sua elaboração. 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Importância da capacitação de pessoal 
De acordo com Chiavenato15 (2014, p.309), as pessoas constituem o principal patrimônio das 
organizações, tendo em vista ser esse o principal diferencial competitivo das empresas bem-
sucedidas. 
Num ambiente globalizado e fortemente caracterizado pelo dinamismo, as organizações precisam 
se preparar continuamente para os desafios da inovação e da competitividade. Nesse contexto, é 
fundamental contar com colaboradores motivados, bem preparados e plenamente capacitados, de 
modo que a empresa possa se adaptar e explorar adequadamente as oportunidades nesse cenário. 
Para que isso seja possível, é essencial o intenso treinamento e a preparação das pessoas. As 
organizações de sucesso não poupam recursos quando se trata de treinamento, visto que o 
reconhecem como investimento (não como gasto), capaz de gerar importante diferencial 
competitivo para a empresa. 
O plano de capacitação é um norteador das ações de capacitação definindo temas, critérios e 
metodologias a serem utilizadas para o desenvolvimentoprofissional dos colaboradores permitindo-
lhes desempenhar com eficácia as competências institucionais em consonância com a estratégia da 
empresa. 
2. Aspectos inerentes à elaboração de um plano de capacitação 
Para Ribas e Salim16 (2013, p. 234), a construção de um plano de capacitação deve seguir as seguintes 
etapas: 
1. Análise ou diagnóstico: também conhecida como Levantamento de Necessidades de 
Treinamento (LNT). Nesta etapa, os gestores e outros profissionais de RH analisam a situação da 
empresa, verificando a necessidades de treinamento. Busca responder às seguintes perguntas: 
 Quais são as metas corporativas? 
 Quais são as competências prioritárias a serem desenvolvidas? 
 Quais problemas devem ser eliminados por meio de treinamento? 
 Quais são os resultados esperados? 
 
15 Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. -- 
4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014. 
16 RIBAS, A. L. SALIM, C. L. Gestão de pessoas para concurso. Alumnus, 2013. p. 237. 
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Assim, essa fase inclui a análise dos três níveis da organização: a análise organizacional, a análise 
de tarefas e a análise do desempenho do indivíduo. 
1.1. Análise organizacional: é realizada a análise dos objetivos, valores organizacionais, 
competências emergentes e essenciais, além do clima e do suporte organizacional à 
transferência de treinamento. Tem como objetivo a análise de longo prazo e analisa não 
apenas a missão, os objetivos, os recursos, as competências e a sua distribuição para a 
consecução dos objetivos, como também o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual 
a organização está inserida. 
1.2. Análise das tarefas: identificação das atividades que compõem a tarefa, das 
responsabilidades do executante da tarefa, das condições de trabalho e riscos, e dos 
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. 
1.3. Análise dos Recursos Humanos ou das pessoas: consiste em verificar em que medida os 
empregados dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o 
desempenho das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. 
A avaliação de necessidade de capacitação consiste na identificação das necessidades 
educacionais, na busca de minimizar ou eliminar as lacunas de competências, na busca de 
prováveis soluções para o desempenho. 
Resumindo: a análise organizacional esclarece os objetivos, a análise das tarefas esclarece o que 
é necessário para alcançá-los e a análise dos recursos humanos expõe as carências do pessoal 
quanto à execução da tarefa. 
2. Planejamento das atividades de treinamento: após o diagnóstico de necessidades, passa-se ao 
planejamento das atividades de treinamento (ou desenho instrucional). 
De acordo com Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2004) apud Ribas e Salim17, a fase de 
planejamento é composta pela elaboração da redação dos objetivos, escolha das modalidades, 
estabelecimento da sequência, escolha dos procedimentos de capacitação, definição dos 
critérios de avaliação e teste do desenho. 
2.1. Redação dos objetivos: as necessidades de treinamento são transformadas em objetivos 
instrucionais, especificando os níveis de conhecimento, habilidade e/ou atitudes que se 
deseja alcançar. É importante salientar que os objetivos instrucionais devem ser compostos 
por verbos observáveis (exemplos: escolher, classificar, redigir, etc.), uma vez que servirão 
de base para a avaliação do processo de avaliação do treinamento. 
 
17 Idem, p.239. 
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2.2. Escolha da modalidade: é realizada uma análise do contexto da organização para definição 
da modalidade de ensino, que pode ser presencial, a distância, semipresencial ou mista. 
2.3. Estabelecimento da sequência: os objetivos são categorizados e a sequência de 
aprendizado é definida. Ocorre a hierarquização dos objetivos e conteúdos instrucionais 
para a definição da sequência lógica de ensino. 
2.4. Escolha do procedimento: ocorre a seleção e a criação de situações de aprendizagem 
adequadas ao domínio a que pertencem os objetivos instrucionais, às características dos 
treinando e ao contexto em que a capacitação será realizada. 
2.5. Definição dos critérios de avaliação: nesta etapa os critérios da avaliação de aprendizagem 
serão definidos de acordo com o objetivo, ou seja, as avaliações de treinamento que 
ocorrerão ao final de cada capacitação devem ser planejadas. 
2.6. Teste do desenho: acontece a validação dos materiais e das situações de aprendizagem. 
Neste caso, ou o procedimento é testado por inteiro, ou, caso não seja possível testar, o 
projeto é analisado pelas pessoas envolvidas para a coleta de sugestões e possíveis 
modificações do desenho. 
3. Execução do treinamento: é a fase em que todo o planejamento é posto em ação. Segundo 
Chiavenato18 (2014), é a fase mais importante do processo. Para seu sucesso, é necessário levar 
em consideração uma série de fatores, por exemplo, a preparação adequada dos atores 
envolvidos no treinamento e o cumprimento do que foi estabelecido na fase de planejamento. 
4. Avaliação do treinamento: sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de 
todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a 
estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados. 
Segundo Marras19 (2001, p. 159), a avaliação de treinamento: “Tem por finalidade aferir os 
resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela 
organização”. Entende-se que o que mais importará para a organização é estar ciente do tipo 
de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um 
treinamento deve-se avaliá-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa. 
Toledo e Melloni20 (1986, p. 89) comentam que: “Ao se investir em treinamento espera-se que 
haja aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na 
organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados”. 
 
18 Idem, p. 323. 
19 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001. 
20 TOLEDO, F.; MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1986. 
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Assim, o retorno do treinamento deverá ser o maior conhecimento por parte do empregado das 
atividades exercidas e, com isso, a melhoria da sua atividade profissional dentro da organização. 
Chiavenato21 afirma que as principais medidas para avaliar o treinamento são: custo (qual valor 
investido no programa de treinamento?); qualidade (como o programa atendeu às 
expectativas?); serviço (o programa atendeu às necessidades dos participantes?); rapidez ( como 
o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?); e resultados (quais foram os resultados 
do programa?). 
Segundo esse autor, se as respostas às questões foram positivas, o programa foibem-sucedido; 
caso contrário, o programa de treinamento não atingiu os objetivos e o esforço ficou inválido e 
sem efeito. 
Vê-se que o importante, após a realização do treinamento, é a constatação se as metas 
sugeridas foram alcançadas. Esta etapa é de grande importância à organização, pois caso as 
metas não sejam alcançadas, as etapas de treinamento deverão ser revistas e o treinamento 
novamente realizado para que, definitivamente, sua demanda seja satisfeita. 
Feita essa revisão, acredito que tenhamos visto os principais pontos necessários à resolução da 
questão. Mãos à obra. 
 
 
21 Idem, p. 327. 
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TEMA 9 
Motivação no trabalho sempre foi um assunto de grande importância na área da administração. De 
fato, diversas teorias foram propostas para explicar como se desenvolve a motivação humana no 
ambiente corporativo. Nesse sentido, uma das mais discutidas foi a teoria dos dois fatores, que deu 
origem a diversas variantes. 
Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador, redija um texto 
dissertativo acerca da teoria dos dois fatores. Em seu texto, faça, necessariamente, o que se pede a 
seguir: 
a) Indique o autor e as premissas básicas da citada teoria; 
b) Descreva os elementos que caracterizam cada um dos fatores dessa teoria; 
c) Apresente exemplos específicos de cada um desses fatores. 
 
 
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ABORDAGEM TEÓRICA 
1. Teoria dos dois fatores 
A teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, com base em 
entrevistas feitas com duzentos engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Com essas 
entrevistas, Herzberg buscava identificar as consequências de determinados tipos de 
acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar os fatores que os fizeram 
se sentir excepcionalmente felizes na situação de trabalho e os que os tornaram infelizes nessa 
mesma situação. 
Dois tipos de acontecimentos ou fatores foram propostos com base nos dados colhidos das 
entrevistas: os fatores higiênicos e os motivacionais. Seus estudos levaram à conclusão de que os 
fatores que influem na produção de satisfação profissional são desligados e distintos dos fatores 
que levam à insatisfação profissional. 
Os fatores higiênicos são também chamados de fatores extrínsecos, pois estão localizados no 
ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas quais elas desempenham seu 
trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos 
são: o salário; os benefícios sociais; o tipo de chefia a que estão subordinadas e(ou) a supervisão 
que as pessoas recebem de seus superiores; as condições físicas e ambientais de trabalho; as 
políticas e diretrizes da empresa; o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela 
trabalham (relacionamentos pessoais); os regulamentos internos etc. 
De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas 
evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. 
Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. 
Os fatores motivacionais são também conhecidos como fatores intrínsecos, pois estão relacionados 
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão relacionadas 
às necessidades de mais alto nível, tais como reconhecimento que ele recebe pela realização da 
tarefa, à natureza da tarefa (ou conteúdo do trabalho) e à capacidade de melhor executá-la, ao 
exercício da responsabilidade e à possibilidade de crescimento profissional. 
Segundo Herzberg, os fatores motivacionais podem gerar a satisfação ou a não satisfação. Para o 
autor, o contrário de satisfação não é insatisfação, e sim a não satisfação. De forma análoga, o 
contrário de insatisfação é a não insatisfação. 
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Assim, para motivar o funcionário, não é suficiente que os fatores causadores de insatisfação 
(ambientais) não estejam presentes. Além deles, é necessário criar fatores motivadores para que os 
funcionários atinjam um elevado grau de desempenho. 
 
MAPA MENTAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores HIGIÊNICOS: interferem na INSATISFAÇÃO
• Salário
• Benefícios sociais
• Tipo de chefia 
• Condições físicas e ambientais de trabalho
• Políticas e diretrizes da empresa
• Relacionamentos pessoais
Fatores MOTIVADORES: interferem na SATISFAÇÃO
• Reconhecimento
• Conteúdo do trabalho
• Responsabilidade
• Realização profissional
• Crescimento pessoal
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TEMA 10 
Características das organizações modernas - Não há definição de estrutura organizacional que 
descreva com exatidão seu objetivo, sendo que cada abordagem focaliza seus diferentes aspectos. 
No entanto, entende-se estrutura organizacional pelo conjunto recorrente de relacionamentos 
entre os membros da organização, incluindo relacionamentos de autoridade e subordinação e 
padrões de comunicação e de comportamento, descentralização, entre outros. Considera-se, assim, 
que estruturas são arranjos altamente específicos, nas quais cada configuração reflete uma situação 
peculiar de ajustamentos ao longo do tempo, alguns deles contínuos e deliberados, implementados 
em razão da dinâmica ambiental. 
Considerando que o fragmento de texto apresentado tem caráter unicamente motivador, redija um 
texto dissertativo acerca do seguinte tema: estrutura organizacional. Em seu texto: 
a) Identifique e descreva os seus principais componentes; 
b) Identifique e descreva os seus principais condicionantes; 
Elabore sua resposta definitiva em até 30 linhas. 
 
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1. Estrutura Organizacional 
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, 
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 
A estrutura organizacional é o modo, a maneira como as atividades da empresa são divididas, 
organizadas e coordenadas. Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias 
estabelecidas pela empresa, tratando-se de uma relevante ferramenta para concretização da sua 
estratégia. 
São componentes da estrutura organizacional: 
1. Sistema de responsabilidade: refere-se à alocação de atividades inerentes à obrigação que 
uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. É constituído por: 
a. Departamentalização: consiste no agrupamento de indivíduos, tarefas, funções e recursos 
em unidades gerenciáveis de acordo com algum critério para facilitar o alcance dos objetivos 
da empresa;