v29-06-2020_Tese_OEE__Joao_Neto_MIEM_IKEA_Industry_Portugal (2)

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Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) 
numa indústria de mobiliário 
 
João Manuel Barbosa Neto 
 
Dissertação de Mestrado 
Orientador na FEUP: Prof. Paulo Osswald 
 
 
 
 
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 
 
2020-06-29 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
ii 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais e amigos 
 
iv 
Resumo 
 
O projeto decorreu nas linhas de embalagem de uma indústria de mobiliário, cujos indicadores 
de eficiência estavam abaixo do esperado, com especial ênfase no indicador de disponibilidade. 
O objetivo, portanto, foi o de encontrar as causas raiz do problema e criar um plano de ações 
de forma a minimizar os tempos de paragem, para que se consiga obter os valores que a empresa 
definiu para as linhas em questão. 
Numa das linhas, cerca de 83,6% do tempo total de perdas de disponibilidade foram alvo de 
estudo, com um potencial contributo de redução em 63,6% dessas perdas, o que representaria 
um incremento total do índice de disponibilidade de 14,4%. Na outra linha, as perdas de 
disponibilidade em análise representam 88,5%, sendo possível reduzir até 59,4% das perdas, 
gerando um contributo máximo de 11,5% no índice de disponibilidade. 
Depois de identificados os problemas, durante a dissertação, foi possível implementar 27,3% 
das medidas propostas e 36,4% estão já em fase de implementação. As medidas aplicadas e em 
implementação são transversais às duas linhas e têm um potencial de contributo no aumento do 
índice de disponibilidade de 7,1% na linha que apresenta piores resultados e de 5,2% na outra 
linha. 
As restantes medidas estão em fase de análise e orçamentação, e existem medidas que devido 
à sua complexidade têm de ser implementadas ao longo do tempo, portanto, ainda com um 
longo caminho a percorrer. Os efeitos das medidas só poderão ser avaliados durante os 
próximos meses, contudo, espera-se obter um incremento de OEE de 6,4% e 4,8% nas linhas 
de produção. 
Foi ainda abordado um indicador de desempenho relevante na área da qualidade, externo à linha 
de embalamento, sendo apresentado um plano de ações e respetiva implementação para corrigir 
as não conformidades detetadas. 
 
v 
Increasing the overall efficiency of equipment (OEE) in a furniture 
industry 
Abstract 
 
The project took place on the packaging lines of a furniture industry, whose efficiency 
indicators were below expectations, with special emphasis on the availability indicator. The 
objective, therefore, was to find the root causes of the problem and create an action plan in 
order to minimize downtime, and to obtain the values that the company defined for the lines in 
question. 
In one of the lines, approximately 83.6% of the total availability loss time was studied, with a 
potential contribution of a reduction of 63.6% of these losses, which would represent a total 
increase in the availability index of 14.4% and in the other line, the availability losses under 
analysis represent 88.5%, with it being possible to reduce up to 59.4% of the losses, generating 
a maximum contribution of 11.5% in the availability index. 
After identifying the problems, during the dissertation it was possible to implement 27.3% of 
the proposed measures and 36.4% are in the implementation phase. The measures applied and 
being implemented are transversal to the two lines and have a potential contribution in 
increasing the availability rate of 7.1% in the line with the worst results and in the other line of 
5.2%. 
The remaining measures are under analysis and budgeting, and there are measures that, due to 
their complexity, have to be implemented over time, so there is still a long way to go. The 
effects of the measures can only be assessed during the coming months, however, it is expected 
to obtain an increase in OEE of 6.4% and 4.8% in the production lines. 
A relevant performance indicator in the area of quality, external to the packaging line, was also 
addressed, with an action plan and respective implementation being presented to correct the 
detected non-conformities. 
 
vi 
Agradecimentos 
 
Agradeço a todas as pessoas da empresa que estiveram diretamente envolvidas no trabalho 
realizado, em especial à Sahara Guimerá, Adriana Ramos, Fernanda Silva, António Moreira e 
Márcio Machado. 
Ao Filip Banica e Ulrika Garbe da IKEA Industry Malmo, pela formação específica do OEE na 
IKEA Industry. 
Ao professor Paulo Osswald, pela orientação e disponibilidade durante todo o projeto. 
À Ana Sofia e ao Diogo Fernandes pela sua disponibilidade e ajuda conjunta na aplicação do 
plano de ações em relação à redução do COPQ handling na IKEA Industry. 
Ao Paulo Mendes e ao João Quelha do departamento de equipamentos, pela ajuda e cooperação 
nas alterações executadas nos equipamentos. 
Ao Reinaldo pela transmissão de conhecimentos práticos nas funções de responsável de área e 
técnico de planeamento. 
Ao Luís Pedro Ribeiro do departamento de Processos, pela disponibilidade e ajuda ao longo do 
projeto. 
Ao Paulo Nunes e Manuel Moura do departamento de IT pelo seu apoio ao nível da 
compreensão dos softwares que a empresa utiliza para medição e registo do OEE. 
Aos colegas da equipa do Departamento de Manutenção, em especial ao Vítor Carneiro, Jorge 
Pacheco, Tiago Pacheco, Rui Silva e Miguel Neto, pela transmissão do seu conhecimento 
técnico na área do Packing. 
À IKEA Industry que, ao longo dos meus quase 10 anos, sempre apoiou na minha formação. 
A todos muito obrigado! 
 
 
vii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dados! Dados! Dados! Eu não posso fazer tijolos sem argila!” 
Sherlock Holmes 
 
 
viii 
Índice de Conteúdos 
1. Introdução .............................................................................................................................. 1 
1.1 Enquadramento do projeto e motivação ................................................................................ 1 
1.2 Apresentação da empresa ..................................................................................................... 1 
1.2.1 História da IKEA ................................................................................................................ 1 
1.2.2 IKEA Industry ..................................................................................................................... 2 
1.3 Objetivos do projeto ............................................................................................................... 3 
1.4 Método seguido ...................................................................................................................... 4 
1.5 Estrutura da dissertação ........................................................................................................ 4 
2. Revisão Bibliográfica .............................................................................................................. 5 
2.1 Introdução ao Lean Manufacturing ......................................................................................... 5 
2.1.1 Origem do conceito Lean Production ................................................................................. 5 
2.1.2 Princípios do Lean Production ........................................................................................... 5 
2.1.3 Identificação de desperdícios ............................................................................................ 6 
2.2 Total Productive manintenance (TPM) ................................................................................... 8 
2.2.1 Ferramentas do TPM ....................................................................................................... 10 
2.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE)...............................................................................11 
3. Situação inicial nas linhas de embalamento “Genax” .......................................................... 14 
3.1 Board on Frame – Fluxo Lacquering & Print ........................................................................ 14 
3.1.1 Tipo de Mobiliário ............................................................................................................ 14 
3.1.2 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 14 
3.1.3 Fluxo produtivo ................................................................................................................ 14 
3.2 O OEE na IKEA Industry ...................................................................................................... 18 
3.3 Resultados iniciais OEE linhas Genax ................................................................................. 21 
4. Análise das causas e propostas de melhoria ...................................................................... 23 
4.1 Perdas de disponibilidade .................................................................................................... 23 
4.1.1 Ajustes/afinações ............................................................................................................. 24 
4.1.2 Micro-paragem ................................................................................................................. 24 
4.1.3 Limpeza ........................................................................................................................... 25 
4.1.4 Avaria............................................................................................................................... 25 
4.1.5 Set-up .............................................................................................................................. 25 
4.1.6 Troca de consumíveis ...................................................................................................... 25 
4.2 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................... 26 
4.2.1 Meio Ambiente ................................................................................................................. 26 
4.2.2 Medição ........................................................................................................................... 26 
4.2.3 Métodos ........................................................................................................................... 27 
4.2.4 Materiais .......................................................................................................................... 28 
4.2.5 Máquinas ......................................................................................................................... 28 
4.2.6 Mão de Obra .................................................................................................................... 29 
4.3 Plano de ações para o aumento do índice de disponibilidade ............................................. 31 
4.3.1 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “ajustes/afinação” ............................ 31 
4.3.2 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “avarias” .......................................... 33 
4.3.3 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “micro-paragens” ............................. 34 
4.3.4 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “limpeza” ......................................... 34 
4.3.5 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “set-up”............................................ 35 
4.3.6 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “troca de consumíveis” .................... 36 
4.4 Plano de ações para o aumento do índice de desempenho ................................................ 37 
4.4.1 Estabilização do índice de desempenho.......................................................................... 37 
4.4.2 Incremento do índice de desempenho ............................................................................. 37 
4.5 Plano de ações para o aumento do índice de OEE ............................................................. 38 
4.6 Resultados expectáveis das medidas propostas ................................................................. 38 
 
ix 
4.7 Minimização dos erros no registo de paragens no “Operator” ............................................. 40 
5. Redução do COPQ handling ................................................................................................ 41 
5.1 Enquadramento .................................................................................................................... 41 
5.2 Registo de paletes rejeitadas “In-BOF” ................................................................................ 41 
5.3 Resultados Iniciais (wk03-wk16) do embalamento proveniente das linhas Genax .............. 42 
5.3.1 Paletes que foram embaladas na Genax 1 ...................................................................... 42 
5.4 Plano de ações para redução do COPQ Handling ............................................................... 45 
6. Conclusões e perspetivas de trabalho futuro ....................................................................... 46 
Referências ............................................................................................................................... 48 
ANEXO A: Layout BOF – Fluxo lacquering & Print ........................................................... 49 
ANEXO B: Áreas de Produção BOF até ao Packing......................................................... 50 
ANEXO C: Softwares de registo e monotorização de indicadores de desempenho ......... 54 
ANEXO D: Ulrika Garbe OEE ............................................................................................ 58 
ANEXO E: Name Plate Capacity (NPC) ............................................................................ 59 
ANEXO F: Gráficos e Tabelas OEE Genax 1 ................................................................... 60 
ANEXO G: Gráficos e Tabelas OEE Genax 2 ................................................................... 63 
ANEXO H: Plano de Ações “Aumento do OEE nas linhas Genax” ................................... 68 
ANEXO I: Impressos de registo de Paletes NOK IN ........................................................ 74 
ANEXO J: Gráficos e Tabelas Embalamento NOK Genax 2 ............................................ 76 
ANEXO K: Manutenção Preventiva linhas Genax ............................................................. 79 
 
 
x 
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos 
 
BOF – Board on Frame 
COPQ – Cost of Poor Quality 
FIFO – First-in, first-out 
HDF – High Density Fiberboard 
KPI – Key Performance Indicator 
L&P – Lacquering & Print 
NPC – Name Plate Capacity 
OEE – Overall Equipment Effectiveness 
SOS – Standard Operation Sheet 
TPM – Total Productive Maintenance 
TPS – Toyota Production System 
WES – Work Element Sheet 
WK – Week 
 
xi 
Índice de Figuras 
Figura 1 - Ikea Industry Portugal (fonte: Google Earth, 2020) .................................................. 3 
Figura 2 - Modelo dos 4Ps da Toyota Way (fonte: Liker, 2004) ............................................... 6 
Figura 3 - Gestão Visual (fonte: Garbe, 2020) ........................................................................... 8 
Figura 4 - Oito pilares do TPM - sugerido pelo JIPM. (fonte: Ahuja e Khamba, 2008) ............ 8 
Figura 5 - Divisão de tempos para cálculo do OEE (adaptado fonte: Nakakima, 1988).......... 11 
Figura 6 - MICKE à esquerda, LACK no centro e KALLAX à direita (fonte: Ikea, 2020)..... 14 
Figura 7 - Genax L1 & L2 (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020).......................................... 15 
Figura 8 - Packing Genax Line 2 ..............................................................................................15 
Figura 9 - a) Formação da caixa em máquina b) caixas coladas manualmente ........................ 15 
Figura 10 - Colocação de semi produtos e cartão de fecho de caixa ........................................ 16 
Figura 11 - Fecho de caixa ....................................................................................................... 16 
Figura 12 - Máquina responsável pelo "casamento" das caixas ............................................... 16 
Figura 13 - Paletização ............................................................................................................. 17 
Figura 14 - Embalamento vertical à esq. e embalamento horizontal à direita.......................... 17 
Figura 15 - Colocação de Etiqueta ULL ................................................................................... 17 
Figura 16 - Tempo não planeado. (fonte: Garbe, 2020) ........................................................... 18 
Figura 17 - Tempo sem planeamento. (fonte: Garbe, 2020) .................................................... 18 
Figura 18 - Tempo de carga. (fonte: Garbe, 2020) ................................................................... 19 
Figura 19 - OEE Genax 1 ......................................................................................................... 21 
Figura 20 - OEE Genax 2 ......................................................................................................... 21 
Figura 21 - Desempenho real e objetivo desempenho IKEA – Genax 1 .................................. 22 
Figura 22 - Disponibilidade real e objetivo disponibilidade IKEA – Genax 1 ........................ 22 
Figura 23 - OEE real e objetivo OEE IKEA– Genax 1 ............................................................ 22 
Figura 24 - Perdas de disponibilidade Genax 1 WK38-Wk11 ................................................. 23 
Figura 25 - Ajustes/afinações Genax 1 [em minutos] Genax 1 WK38-Wk11 ......................... 24 
Figura 26 - Diagrama de Ishikawa "OEE abaixo do objetivo proposto pela IKEA” ............... 26 
Figura 27 - Acesso rápido à zona de ajustes ............................................................................. 31 
Figura 28 - Aplicação de motor nos eixos Genax 2002 ........................................................... 36 
Figura 29 - Palete OK vs. Palete NOK (fonte: Ikea Industry Portugal, 2020) ......................... 41 
Figura 30 - Percentagem de paletes Nok Genax 1.................................................................... 42 
Figura 31 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 1 ......................................... 42 
Figura 32 - Percentagem das paletes das gamas embaladas Genax 1 ...................................... 43 
Figura 33 - Principais defeitos por gama de produtos Genax 1................................................ 43 
Figura 34 - Defeitos mais relevantes c/ top 5 referências com mais ocorrências Genax 1 ...... 44 
Figura 35 - Percentagem de referências embaladas Genax 1 ................................................... 44 
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xii 
ANEXO A: Layout BOF – Fluxo lacquering & Print 
Figura A.1 - Fluxo do material e áreas BOF (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) .............. 49 
 
ANEXO B: Áreas de Produção BOF até ao Packing 
Figura B.1 - Área Cutting (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020)........................................... 50 
Figura B.2 - Área Frames (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) ........................................... 51 
Figura B.3 - Caixilhos produzidos na área dos Frames ............................................................ 51 
Figura B.4 - Área Cold Press (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) ..................................... 52 
Figura B.5 - Colocação de favo à esq., Prensagem e cura no buffer á dir. ............................... 52 
Figura B.6 - Área Edgeband & Drill (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) .......................... 52 
Figura B.7 - Área Lacquering (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) .................................... 53 
 
ANEXO C: Softwares de registo e monotorização de indicadores de desempenho 
Figura C.1 - "What-is-Operator-Systems" (fonte: operatorsystems, 2020) .............................. 54 
Figura C.2 - “Operator Production Optimizer” (fonte: operatorsystems, 2020) ...................... 54 
Figura C.3 - Interface Operator ................................................................................................ 55 
Figura C.4 - Interface OPC Show ............................................................................................. 55 
Figura C.5 - Interface Qlikview OEE dashboard ..................................................................... 56 
Figura C.6 - Interface do Maintmaster ..................................................................................... 57 
 
ANEXO E: Name Plate Capacity (NPC) 
Figura E.1 - Linhas de produção IKEA Industry (fonte: Garbe, 2020) .................................... 59 
 
ANEXO F: Gráficos e Tabelas OEE Genax 1 
Figura F.1 - OEE Genax 1 equipa A ........................................................................................ 60 
Figura F.2 - OEE Genax 1 equipa B ......................................................................................... 60 
Figura F.3 - OEE Genax 1 equipa C ......................................................................................... 60 
Figura F.4 - Índice de Performance Genax 1 WK38-Wk11 ..................................................... 61 
 
 
ANEXO G: Gráficos e Tabelas OEE Genax 2 
Figura G.1 - Desempenho real e objetivo desempenho IKEA – Genax 2 ................................ 63 
Figura G.2 - Disponibilidade real e objetivo disponibilidade IKEA– Genax 2 ....................... 63 
Figura G.3 - OEE real e objetivo OEE IKEA– Genax 2 .......................................................... 63 
Figura G.4 - OEE Genax 2 equipa A ........................................................................................ 64 
Figura G.5 - OEE Genax 2 equipa B ........................................................................................ 64 
Figura G.6 - OEE Genax 2 equipa C ........................................................................................ 64 
Figura G.7 - Índice de Performance Genax 2 WK38-Wk11 .................................................... 65 
Figura G.8 - Perdas de disponibilidade Genax 2 WK38-Wk11 ............................................... 67 
 
 
 
xiii 
ANEXO H: Plano de Ações “Aumento do OEE nas linhas Genax” 
Figura H.1 - MN1 Genax IN/ L1 e L2 ...................................................................................... 68 
Figura H.2 - MN1 Genax OUT / L1 e L2 ................................................................................. 70 
Figura H.3 - MN1 Biele Genax / L1 e L2 ................................................................................ 71 
Figura H.4 - Template WES ..................................................................................................... 73 
Figura H.5 - Template SOS ...................................................................................................... 73 
 
ANEXO I: Impressos de registo de Paletes NOK IN 
Figura I.1 - Impresso de registo de Paletes NOK IN ................................................................ 74 
Figura I.2 - Impresso de registo de Paletes NOK acompanhamento ........................................ 75 
 
ANEXO J: Gráficos e Tabelas Embalamento NOK Genax 2 
Figura J.1 - Percentagem de paletes Nok Genax 2 ................................................................... 76 
Figura J.2 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 2 ........................................ 76 
Figura J.3 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 2 ........................................76 
Figura J.4 - Percentagem de referências embaladas Genax 2................................................... 77 
Figura J.5 - Defeitos mais relevantes c/ top 5 referências com mais ocorrências Genax 2 ...... 77 
Figura J.6 - Principais defeitos por gama de produtos Genax 2 ............................................... 78 
 
 
xiv 
Índice de Tabelas 
Tabela 1 - Aplicação do DMAIC no Trabalho ........................................................................... 4 
Tabela 2 - Os 7+1 desperdícios. (fonte: Monika Krajnik, 2017) ................................................ 7 
Tabela 3 - Seis Grandes Perdas (Vorne, 2008) ......................................................................... 12 
Tabela 4 - OEE Disponibilidade (fonte: Gizikov, 2018) .......................................................... 13 
Tabela 5 - OEE Desempenho (fonte: Gizikov, 2018) .............................................................. 13 
Tabela 6 - OEE Qualidade (fonte: Gizikov, 2018) ................................................................... 13 
Tabela 7 - Metas do OEE linhas Genax ................................................................................... 21 
Tabela 8 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 1 ............................... 22 
Tabela 9 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 1 W38-WK11 .......... 30 
Tabela 10 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “ajustes/afinação” .................. 31 
Tabela 11 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “ajustes/afinação” (cont.) ....... 32 
Tabela 12 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “avarias” ................................. 33 
Tabela 13 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “micro-paragens” ................... 34 
Tabela 14 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “limpeza” ............................... 34 
Tabela 15 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “set-up” .................................. 35 
Tabela 16 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “troca de consumíveis” .......... 36 
Tabela 17 - Plano de ações melhoria índice de desempenho ................................................... 37 
Tabela 18 - Plano de ações melhoria do OEE em relação às equipas ...................................... 38 
Tabela 19 - Impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 1 ............................ 38 
Tabela 20 - Quadro resumo do incremento do OEE na Genax 1 ............................................. 39 
Tabela 21 - Impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 2 ............................ 39 
Tabela 22 - Quadro resumo do incremento do OEE na Genax 2 ............................................. 39 
Tabela 23 - Minimização dos erros no registo de paragens ..................................................... 40 
Tabela 24 - Plano de ações para redução do COPQ Handling ................................................. 45 
 
ANEXO B: Áreas de Produção BOF até ao Packing 
Tabela B.1 - Matérias-Primas área Cutting .............................................................................. 50 
 
ANEXO F: Gráficos e Tabelas OEE Genax 1 
Tabela F.1 - NPC/referência Genax 1 ...................................................................................... 62 
 
ANEXO G: Gráficos e Tabelas OEE Genax 2 
Tabela G.1 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 2 ........................... 63 
Tabela G.2 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 2 W38-WK11 ...... 65 
Tabela G.3 - NPC/referência Genax 2 ...................................................................................... 66 
 
xv 
 
ANEXO H: Plano de Ações “Aumento do OEE nas linhas Genax” 
Tabela H.1 - Formação M1N .................................................................................................... 72 
Tabela H.2 - Quadro de registo por linha das M1N ................................................................. 72 
 
ANEXO K: Manutenção Preventiva linhas Genax 
Tabela K.1 - Periocidade Manutenção Preventiva linhas Genax ............................................. 79 
Tabela K.2 - Plano de manutenção preventiva - Genax IN +Pórtico ....................................... 81 
Tabela K.3 - Plano de manutenção preventiva - Tapetes de transporte ................................... 82 
Tabela K.4 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Frontal 510 F90 .......... 83 
Tabela K.5 - Plano de manutenção preventiva – Genax OUT ................................................. 85 
Tabela K.6 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Lateral 510 TM .......... 86 
Tabela K.7 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Etiquetas Domino T60 .............. 87 
Tabela K.8 - Plano de manutenção preventiva - Sistema Casamentos simples ....................... 88 
Tabela K.9 - Plano de manutenção preventiva – Máquina Biele ............................................. 90 
Tabela K.10 - Plano de manutenção preventiva - Octomeca Vertical...................................... 91 
Tabela K.11 - Plano de manutenção preventiva - Octomeca Horizontal ................................. 93 
Tabela K.12 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Frontal ...................... 94 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
1 
1. Introdução 
 
Neste capítulo é apresentado o enquadramento geral do tema e a motivação para a sua 
realização; é, ainda, feita uma breve apresentação da empresa, são referidos os objetivos do 
projeto, a metodologia utilizada, e, por último, é descrita a estrutura do documento. 
1.1 Enquadramento do projeto e motivação 
 
O projeto foi realizado em colaboração com os vários departamentos de suporte (produção, 
manutenção, processos, informática, equipamentos e recursos humanos) da fábrica Board on 
Frame (BOF) na empresa IKEA Industry Portugal. O objetivo deste trabalho é o aumento da 
eficiência global de um equipamento (OEE). O projeto irá incidir em duas linhas de produção 
(“Genax 1” e “Genax 2”) no setor do Packing. A IKEA colocou metas de OEE mais desafiantes 
nestas linhas e com este projeto pretende-se, além de cumprir com as metas propostas, criar um 
espírito de melhoria contínua, de forma a que a empresa esteja preparada para os desafios que 
se avizinham, como, por exemplo, a conversão das linhas de embalamento juntamente com as 
outras linhas e áreas para uma unidade de alto desempenho. 
1.2 Apresentação da empresa 
1.2.1 História da IKEA 
 
A IKEA foi fundada por Ingvar Kamprad em 1943 como um pequeno negócio sueco de 
encomendas por catálogo através do correio. O nome IKEA combina as iniciais do seu 
fundador, Ingvar Kamprad, com as primeiras letras do nome da quinta onde cresceu e da aldeia 
próxima (Elmtaryd e Agunnaryd). 
No ano de 1948 Ingvar Kamprad começou a incluir mobiliário na sua gama de produtos e em 
1951, lança o seu primeiro catálogo de produtos. Esse período prevê a exploração do design de 
móveis, automontagem, publicidade, uso de catálogo e showroom para alcançar muitas pessoas. 
A primeira loja foi inaugurada em Älmhult, Småland, em 1958. As primeiras lojas fora da 
Suécia foram abertas em 1963 na Noruega e em 1969 na Dinamarca. 
As lojas espalharam se para outras partes da Europa na década de 1970, com a primeira loja 
fora da Escandinávia em 1973 na Suíça, seguida pela Alemanha Ocidental (1974). 
Ainda naquela década, abriram-se mais lojas em outras partes do mundo, como Japão (1974), 
Austrália, Canadá, Hong Kong (1975) e Singapura (1978). A IKEA expandiu-se ainda mais na 
década de 1980, abrindo lojas em países como França e Espanha (1981), Bélgica (1984), 
Estados Unidos (1985), Reino Unido (1987) e Itália (1989). 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
2 
A empresa mais tarde expandiu-se para mais países nasdécadas de 1990 e 2000. A Alemanha, 
com 53 lojas, é o maior mercado da IKEA, seguido pelos Estados Unidos, com 51 lojas. A 
primeira loja em Portugal abriu em 2004 em Alfragide. 
No ano de 1991 surgiu uma grave crise económico-social nos países fornecedores de mobiliário 
de madeira, cuja grande parte estava localizada na Europa de leste, e para combater essa 
necessidade surgiu o grupo Swedwood, um grupo autónomo, constituído por algumas fábricas 
que disputavam entre si o abastecimento exclusivo das lojas IKEA. Com o decorrer dos anos e 
com vista a fortalecer as indústrias de mobiliário que forneciam a IKEA, criou-se a IKEA 
Industry que resulta da fusão de três grandes grupos que são: grupo Swedwood, Swedpan e 
IKEA Industry & Development. 
O fundador, com a preocupação da continuidade do grupo, foi retirando responsabilidades aos 
três filhos e desenhou uma estrutura societária que protege a empresa de qualquer luta pelo 
poder entre os seus filhos (Peter, Jonas e Mathias). Em 2018, o fundador da IKEA e um dos 
maiores empreendedores do século XX, Ingvar Kamprad, faleceu pacificamente em sua casa 
em Småland, Suécia, no dia 27 de janeiro. 
No ano fiscal de 2019, existiam 433 lojas IKEA distribuídas por 50 mercados. O grupo IKEA 
conta com 211.000 colaboradores e totalizou um volume de vendas de 41,3 mil milhões de 
euros no ano fiscal de 2019 (B.V., 2019). 
1.2.2 IKEA Industry 
A IKEA Industry é a maior produtora de móveis de madeira do mundo e fabrica móveis de 
madeira para as lojas IKEA. Juntamente com fornecedores externos da IKEA, representa a 
capacidade de produção de mobiliário da IKEA. 
A IKEA Industry é uma área central do Grupo Inter IKEA. O objetivo é criar produtos que 
tenham grande valor para o cliente, em termos de qualidade e preço. Além disso, existe uma 
ambição em ser o bom exemplo em todos os aspetos de negócios e pessoas, incluindo na 
sustentabilidade. 
A IKEA Industry tem 42 unidades de produção em 9 países: China, Hungria, Lituânia, Polónia, 
Portugal, Rússia, Eslováquia e Suécia, contando com cerca de 20.000 colaboradores (Inter Ikea 
Group, 2020). A Ikea Industry subdivide-se em quatro divisões que são: Solid Wood, FlatLine, 
Boards e Purchase. 
Os cinco principais países produtores são Polónia, Rússia, Eslováquia, Portugal e Suécia. 
Ikea Industry Portugal 
A IKEA Industry Portugal, S.A., fundada a 21 de abril de 2007, com o nome de Swedwood, 
situa-se em Paços de Ferreira, no distrito do Porto, e conta, atualmente, com aproximadamente 
1500 colaboradores, numa área de cerca de 130.000 𝑚2. IKEA Industry Portugal faz parte 
integrante da divisão Flat Line, onde produz artigos de gama leve em grandes séries. Como se 
pode observar na Figura 1, a unidade industrial é dividida em duas grandes fábricas (Board on 
Frame Factory e Pigment Furniture factory). Ambas as fábricas no final do processo de fabrico 
partilham a área de armazém de produto acabado. Estas comunicam através de pontes que ligam 
ambas as fábricas ao warehouse. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
3 
 
Figura 1 - Ikea Industry Portugal (fonte: Google Earth, 2020) 
A Board on Frame Factory, foca-se na produção de componentes de mobiliário de estrutura 
resistente central em “favo de mel” e dedica-se à produção de mobiliário para escritório e 
arrumação. Existem dois fluxos de produção distintos que são: Lacquering & Print e Foil. 
Ambos os fluxos partilham as áreas do Cutting e do Packing. 
A Pigment Furniture Factory, como o próprio nome sugere, dedica-se ao mobiliário em que o 
processo de pintura é através de pigmentação, e está mais ligada ao setor de negócio Flat Line, 
em que os principais produtos são o mobiliário de quarto e frentes de cozinha (portas de frente 
de armários, cómodas e cozinha). 
1.3 Objetivos do projeto 
Com o presente projeto pretende-se resolver problemas nas linhas “Genax 1” e “Genax 2”, 
linhas essas que fazem o embalamento do semi-produto para a obtenção do produto final, tal 
como vendido ao cliente nas lojas IKEA, e obter a curto e médio prazo, além de uma redução 
de custo operacional, um aumento da eficiência dos equipamentos. Para que isso aconteça, o 
estudo irá incidir sobre os índices que compõem o OEE, pretendendo atingir os seguintes 
objetivos: 
 Criação e implementação de medidas com base num plano de ações definido onde 
existirá a participação dos vários departamentos de suporte, de forma a melhorar o OEE 
das linhas em estudo; 
 Monitorização dos indicadores do OEE e confronto com os objetivos da organização ao 
longo do período do projeto; 
Além dos aspetos relacionados com o OEE, pretende-se reduzir o custo da não qualidade que a 
IKEA cobra à IKEA Industry devido a problemas relacionados com a qualidade do 
embalamento - Cost of Poor Quality (COPQ) handling. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
4 
1.4 Método seguido 
O método seguido neste projeto assenta na metodologia DMAIC. Esta metodologia consiste 
num processo de melhoria definida por 5 etapas (Pande et al., 2000). A tabela 1, apresenta o 
DMAIC do inglês “Define – Measure –Analyse – Improve – Control” na presente dissertação. 
 
Tabela 1 - Aplicação do DMAIC no Trabalho 
Definir Definir o âmbito do projeto 
Medir Recolher dados sobre o desempenho do processo atual 
Analisar Estudar as causas do problema e identificar as mais relevantes 
Melhorar Implementação de ações de melhoria 
Controlar Resultados das medidas implementadas e confirmação ou não da melhoria 
 
1.5 Estrutura da dissertação 
A presente dissertação está dividida em seis capítulos. 
No primeiro capítulo faz-se um enquadramento da dissertação e é apresentada a empresa na 
qual o projeto foi desenvolvido. Descreve-se, de uma forma muito breve, os tipos de produtos 
que fabrica e identifica-se a área onde o projeto se vai desenvolver. São ainda definidos os 
objetivos e qual a metodologia seguida no projeto. 
No capítulo dois é feita uma revisão dos conceitos, metodologias e ferramentas utilizados na 
análise de dados, escolha de soluções e implementação das mesmas. 
No terceiro capítulo é definido o âmbito do projeto, são apresentadas as linhas que irão ser alvo 
de estudo, bem como a metodologia segundo a qual é medido o OEE na IKEA Industry, e são 
apresentados os resultados iniciais do OEE entre a semana 38 de 2019 e a semana 11 de 2020 
para as linhas Genax. 
Já no capítulo quatro são debatidas as causas da ineficiência medida pelo OEE, e numa fase 
inicial são aprofundadas as perdas de disponibilidade e desempenho. É efetuado um Diagrama 
de Ishikawa para encontrar as causas raiz e a partir daí é definido um plano de ações. 
No capítulo cinco é tratada a redução do COPQ handling, que é um indicador que a IKEA mede 
o desempenho da qualidade em questões de embalamento. 
Por fim, no sexto capítulo, em forma de conclusão, são apresentadas as lições aprendidas e é 
feito o ponto de situação final do projeto, retirando-se algumas ilações e perspetivas para 
trabalhos futuros. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
5 
2. Revisão Bibliográfica 
No decorrer deste capítulo é feita uma revisão bibliográfica dos conceitos mais importantes 
para a compreensão dos assuntos relacionados com a presente dissertação. 
2.1 Introdução ao Lean Manufacturing 
2.1.1 Origem do conceito Lean Production 
Após o fim da 2ª Guerra Mundial as indústrias japonesas depararam-se com grandes 
dificuldades pois não tinham capital para matérias-primas e equipamentos, nem o mercado 
japonês tinha capacidade para absorver grandes quantidades do mesmo modelo, sendo, desta 
forma, a produção em escala impraticável. Um dos pontos fortes das indústrias americanas na 
época era a produção em massa, pois conseguiam reduzir custos graças a uma maior eficiência. 
Face a este cenário, o grande objetivo da indústrianipónica era flexibilidade, para poder fabricar 
pequenas séries com baixo custo. 
A partir dos anos 50, a empresa Toyota Corporation criou e desenvolveu o Toyota Production 
System (TPS), um sistema de produção que era capaz de competir com os sistemas de produção 
americanos, adaptado à realidade japonesa, e, portanto, produzindo grande variedade de 
modelos em baixas quantidades (Ohno, 1988). 
O sistema produtivo foi criado para combater a forte concorrência da indústria americana, 
procurando reduzir os desperdícios e eliminar tarefas que não acrescentavam valor ao produto 
desejado (Holweg, 2007). 
Com o decorrer dos anos, e após o sucesso da Toyota, surge na década de 70, a filosofia Lean 
Production que, na realidade, é mais uma documentação e sistematização do TPS, dado que o 
TPS tinha nascido da prática e não havia manuais sobre o que era, porque funcionava e como 
se aplicava. 
2.1.2 Princípios do Lean Production 
Segundo Liker (2004), os princípios do Lean Production dividem-se em quatro categorias e 
podem ser representados através de uma pirâmide de quatro níveis, chamada de modelo dos 4P. 
Os 4P são filosofia (Philosophy), processo (Process), pessoas/parceiros (People/Partners) e, no 
topo da pirâmide, resolução de problemas (Problem Solving). 
A pirâmide que se encontra na Figura 2 reflete um modelo construído de baixo para cima. Na 
base da pirâmide encontra-se a filosofia da empresa, que aposta em objetivos a longo prazo; 
acima deste patamar aborda-se os processos da empresa em que se pretende minimizar o 
desperdício; logo de seguida vem o nível de pessoas e parceiros que aborda a motivação, o 
empowerment e a responsabilização das pessoas e, para finalizar, a resolução dos problemas 
que aposta numa aprendizagem constante e melhoria contínua através dos problemas que vão 
surgindo no dia a dia. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
6 
 
Figura 2 - Modelo dos 4Ps da Toyota Way (fonte: Liker, 2004) 
 
De acordo com Womack e Jones (2003), são especificados cinco princípios da filosofia Lean, 
que seguem o objetivo já descrito anteriormente de identificar e eliminar os desperdícios, e que 
são os seguintes: 
1. Identificar o valor segundo o ponto de vista do cliente; 
2. Definir a cadeia de valor; 
3. Criar fluxo contínuo entre as atividades da cadeia de valor; 
4. Implementar o sistema pull (puxado) com o propósito de produzir apenas em função 
dos pedidos do cliente (ou do processo do cliente); 
5. Procurar a excelência envolvendo um aperfeiçoamento a todos os níveis (processos, 
pessoas, produtos, …) 
 
2.1.3 Identificação de desperdícios 
A filosofia lean centra-se, fundamentalmente, na agregação de valor e é essencial identificar as 
fontes que fazem gastar tempo e meios em ações que não acrescentam valor. 
Deste modo, é inevitável dizer que desperdício é o antónimo de valor, logo, o que não agrega 
valor torna se num custo (Womack e Jones, 2003). 
Os desperdícios, de acordo com Ohno (1988) foram divididos em sete tipos, porém, existem 
vários autores (Liker, 2004) e (Ortiz, 2006) que defendem que existe um outro desperdício 
relacionado com o potencial humano que, por vezes, não se desenvolve nas organizações. Na 
Tabela 2, são apresentados os 7+1 desperdícios. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
7 
Tabela 2 - Os 7+1 desperdícios. (fonte: Monika Krajnik, 2017) 
Transporte 
 
Cada vez que um produto é movido, corre-se o 
risco de ser danificado, perdido, atrasado, etc., 
além de ser um custo sem valor agregado. O 
transporte não faz nenhuma transformação no 
produto pelo qual o consumidor deseja pagar. 
Inventário 
 
O stock (matérias-primas, trabalhos em 
andamento, produtos acabados) representa um 
gasto de capital que ainda não produziu um 
valor quer para o produtor quer para o 
consumidor. 
Movimentações 
 
As movimentações referem-se a movimentos de 
pessoas que não são realmente necessários para 
executar uma ou mais operações. 
Tempos de 
espera 
 
Sempre que máquinas, pessoas ou material não 
estão a processar, elas estão à espera e 
representam um grande custo à organização pois 
não existe qualquer retorno. 
Excesso de 
processamento 
 
O processamento excessivo ocorre sempre que 
é feito um trabalho desnecessário numa peça, 
além do exigido pelo cliente. Isso também inclui 
o uso de ferramentas mais precisas que o 
necessário. 
Sobreprodução 
 
A sobreprodução acontece sempre que se 
produz mais recursos do que o necessário para 
entregar ao cliente. A sobreprodução é a pior 
perda, segundo Ohno, porque oculta problemas 
de diversos tipos. 
Defeitos 
 
Sempre que ocorrem defeitos, são incorridos 
custos extras para retrabalhar a peça, reagendar 
a produção, ou em sucata, reclamações, 
inspeções extras de qualidade, capacidade 
reduzida etc. 
Potencial 
humano 
 
As organizações empregam na sua equipa 
conhecimentos específicos para o desempenho 
da função de cada colaborador. Esses 
funcionários também têm outras capacidades e 
conhecimentos e é um desperdício não as 
aproveitar. 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
8 
Gestão visual 
A gestão visual é uma ferramenta da metodologia Lean, que visa incrementar o aumento de 
eficiência das operações, tornando os processos mais visuais. A gestão visual no TPS engloba 
toda a sinalização que torna transparentes os processos, desde a sinalização no chão e no ar, que 
identifica corredores ou áreas até à sinalização luminosa ou sonora que identifica processos 
com problemas. Na presente dissertação trata-se apenas de uma parte da gestão visual utilizada 
para condensar a informação sobre os indicadores e problemas nas reuniões de equipa. A forma 
mais comum de gestão visual são os quadros visuais (quadros por equipa, quadros de 
departamento, quadros de fábrica, etc.) onde todos os indicadores de desempenho relevantes e 
outras informações são exibidas, como representa a Figura 3. 
 
Figura 3 - Gestão Visual (fonte: Garbe, 2020) 
2.2 Total Productive manintenance (TPM) 
O conceito da manutenção produtiva total ou Total Productive Maintenance (TPM) surgiu no 
Japão na segunda metade do século passado. Na década de sessenta, mais precisamente em 
1962, as indústrias nipónicas envolveram-se no estudo de sistemas de manutenção preventiva 
e, para isso, apoiaram-se nos sistemas de manutenção que os Estados Unidos tinham nessa 
época. 
Com o decorrer dos estudos em 1969 formou-se a JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), 
que, mais tarde, se tornaria em JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). O primeiro 
apontamento da aplicação do TPM data de 1971, e foi aplicada na empresa Nippondenso, que 
fazia parte da Toyota. Na indústria não existe capacidade para lidar com grandes tempos de 
inatividade de produção, os equipamentos e a força de trabalho devem ser confiáveis, de modo 
a atender às datas de entrega e aos padrões de qualidade estabelecidos. Este foi o início da 
Manutenção Produtiva Total: uma política de manutenção focada na manutenção da capacidade 
produtiva total, contando com a participação total dos funcionários (Nakajima 1988). O plano 
de implementação do TPM sugerido pelo JIPM, é constituído por oito pilares e está retratado 
na Figura 4. 
 
Figura 4 - Oito pilares do TPM - sugerido pelo JIPM. (fonte: Ahuja e Khamba, 2008) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
9 
Nos próximos subcapítulos do TPM serão abordados os pilares mais relevantes para a presente 
dissertação, nomeadamente: a manutenção autónoma; manutenção planeada; educação e 
formação. 
Manutenção autónoma 
A manutenção autónoma é um dos pilares do TPM e consiste em conservar e evitar a 
deterioração do equipamento através da colaboração do próprio operador. Este tipo de 
manutenção visa a autorresponsabilizaçãodo operário para que cuide do seu próprio 
equipamento. Pretende-se que o operador após formação técnica básica consiga realizar 
inspeções às condições dos equipamentos e realizar tarefas básicas de manutenção, como, por 
exemplo: limpeza, lubrificação, apertos, ajustes, inspeção aos atuadores e reajustes nos 
equipamentos de produção, sem o auxílio de um técnico de manutenção. 
De acordo com Willmott et al. (2001) existem sete etapas para a aplicação da manutenção 
autónoma: 
1. Limpeza; 
2. Prevenir fontes de sujidades; 
3. Preparação de normas de limpeza, inspeção e lubrificação; 
4. Inspeção geral dos equipamentos; 
5. Inspeção autónoma; 
6. Organização e normalização; 
7. Manutenção autónoma total. 
Manutenção planeada 
A manutenção planeada constitui outro pilar e consiste em calendarizar operações de 
manutenção, ações essas em função do conhecimento da máquina e da sua utilização, bem como 
das recomendações do fabricante. 
 O principal objetivo das manutenções planeadas é o de evitar avarias e a consequente paragem 
dos equipamentos e necessidade de manutenção corretiva. Para isso, é necessário efetuar-se um 
planeamento eficaz de manutenção preventiva e manutenção preditiva. 
A manutenção preventiva é um conceito que foi introduzido em 1951, e consiste numa espécie 
de check-up físico do equipamento para evitar a avaria e prolongar a vida útil do mesmo. Este 
tipo de manutenção descreve atividades que são realizadas após um determinado período 
(Herbaty, 1990). 
A manutenção preditiva é frequentemente referida como manutenção baseada em condições 
(Condition-Based Maintenance). A manutenção é iniciada em resposta a uma condição 
específica do equipamento ou deterioração de desempenho (Vanzile e Otis, 1992). 
A manutenção baseada no tempo (Time Based Maintenance) é uma operação na qual se podem 
efetuar verificações, inspeções e serviços periódicos (Pai, 1997). 
As vantagens da manutenção planeada são diversas, destacando-se as seguintes: 
 Aumento do MTBF (Mean time between failure) que é um indicador de fiabilidade que 
reflete o tempo médio entre falhas; 
 Redução de custos de manutenção devido a redução de desgaste nos equipamentos e 
aumento da vida útil dos componentes; 
 Aumentos de produtividade devido à redução de paragens imprevistas, como, por 
exemplo, avarias. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
10 
Educação e formação 
Este pilar é de fundamental importância pois desenvolve as capacidades dos colaboradores para 
executar as suas funções na empresa, de uma forma responsável e segura. Para a implementação 
deste pilar nas empresas deve-se seguir as seguintes etapas: 
 Estudar a situação inicial; 
 Desenvolver um plano de formação à medida das necessidades de cada colaborador; 
 Desenvolver as habilidades interpessoais; 
 Capacitar os funcionários com formações técnicas; 
 Alinhar funcionários às metas organizacionais; 
 Avaliar os conteúdos lecionados; 
 Efetuar uma atualização periódica de formação. 
2.2.1 Ferramentas do TPM 
Standard Work 
“A normalização hoje ... é a base necessária para melhorias amanhã. Quando você pensa na 
normalização como algo que pode fazer melhor hoje, mas que exige melhorias amanhã - é 
certo que você conseguirá alguma coisa. Mas quando você considera a normalização como 
uma limitação, o progresso será interrompido”. 
Henry Ford, Today and Tomorrow, 1926 
 
De acordo com Pinto (2009), o trabalho normalizado (designação em português) é a maneira 
de reduzir a variabilidade nos processos, e, com isso, minimizar as oscilações dos resultados. 
Depois de identificada a melhor prática, o passo seguinte é criar uma documentação operatória 
com as diversas instruções de trabalho. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
11 
2.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE) 
O Overall Equipment Effectiveness (OEE) foi pela primeira vez referenciado formalmente por 
um instituto japonês da manutenção industrial (de que Nakajima era um dos consultores) em 
1971, e, gradualmente, começou a ser usado na Europa e Estados Unidos (Nakajima, 1988). É 
um indicador de desempenho (KPI) importante nos dias de hoje para apoiar as melhorias e 
destina-se a gestores (manutenção, produção, engenharia / tecnologia, qualidade). Este KPI 
fornece uma imagem completa do uso eficaz de um equipamento num processo de produção. É 
um indicador global, por isso, não atenta apenas a quantos produtos não foram produzidos 
devido a paragens da linha, mas também qual foi o potencial de produção que foi limitado 
devido à menor velocidade ou baixa qualidade e a produtos não-conformes. O OEE é uma 
comparação entre as entre peças conformes obtidas e a saída máxima potencial durante o tempo 
planeado de produção, e a forma mais rápida para o cálculo é a apresentada na Equação 2.1: 
𝑂𝐸𝐸 (%) =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝐼𝑑𝑒𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑂𝐾
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
 
(2.1) 
As perdas limitam a produção e as razões para não produzir a quantidade esperada de produtos 
podem ser encontradas aqui. As chamadas “Seis Grandes Perdas” são as causas mais comuns 
de perda de eficácia, e Nakajima (1988) fornece uma estrutura com o objetivo de eliminar 
desperdícios na fabricação. Com base na teoria apresentada, Nakajima separa-as em três grupos: 
 Perdas de disponibilidade: paragens devido a avarias, set-up e ajustes; 
 Perdas de desempenho: micro paragens e velocidade reduzida; 
 Perdas de qualidade: defeitos e retrabalho e perdas de qualidade no arranque e produção 
rejeitada. 
Para melhor compreensão do apresentado anteriormente, e para efetuar o cálculo das várias 
componentes do OEE, a Figura 5 ilustra a divisão dos tempos para este mesmo cálculo. 
 
Figura 5 - Divisão de tempos para cálculo do OEE (adaptado fonte: Nakakima, 1988) 
O tempo total é o tempo que corresponde a 365 dias/ano com 24 horas diárias, basicamente o 
tempo total de um ano sem nenhuma restrição. 
O tempo total de abertura é o tempo na qual a empresa se encontra com as instalações abertas, 
sendo o tempo não alocado para a produção os dias que a empresa por várias razões assim o 
considera. 
Dentro do tempo de abertura, divide-se em tempo de produção e tempo não planeado para 
produção, tempos estes que são decididos de acordo com o plano produtivo de forma a não criar 
excesso de produção e stocks, bem como para proceder à manutenção planeada dos 
equipamentos. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
12 
O tempo de operação é resultado do tempo de produção menos as perdas de disponibilidade, 
enquanto o tempo de operação líquido já foi reduzido devido a perdas de desempenho. Por sua 
vez, o tempo com valor agregado é o tempo de operação líquido subtraído com as perdas de 
qualidade. 
A Tabela 3 apresenta a lista das seis grandes perdas e demonstra como elas se relacionam com 
as categorias de perdas do OEE. 
Tabela 3 - Seis Grandes Perdas (Vorne, 2008) 
Seis Grandes 
Perdas 
Perda de OEE Exemplos Comentário 
Avarias 
Perda de 
disponibilidade 
 Falha de ferramenta 
 Falha do equipamento 
 
Set-up e 
Ajustes 
 Set-up 
 Falta de produto 
 Falta de operadores 
 Tempo de 
aquecimento 
Essa perda é frequentemente 
tratada através de programas de 
redução de tempo de set-up. 
Pequenas 
Paragens 
Perda de 
desempenho 
 Fluxo de produção 
obstruído 
 Limpeza/Verificação 
Normalmente, inclui apenas 
paragens com menos de cinco 
minutos e que não requerem 
pessoal de manutenção. 
Velocidade 
reduzida 
 Desgaste do 
equipamento 
 Ineficácia do Operador 
Qualquer coisa que impede o 
processo de funcionar em sua 
velocidade máxima teórica. 
Artigos 
rejeitados de 
arranque Perda de 
qualidade 
 
 Sucata 
 Retrabalho 
 Dano no processo 
 Montagem incorreta 
 
 
Rejeição durante o 
aquecimentoe inicialização. 
Pode ser devido a set-up 
inadequado, período de 
aquecimento, etc. 
Produção 
rejeitada 
Rejeitados durante a produção. 
Após a especificação das perdas, Nakajima (1988), decompôs o OEE em três índices: índice de 
disponibilidade, índice de desempenho e índice de qualidade. A fórmula de cálculo do OEE 
consiste na multiplicação dos três indicadores, como mostra a Equação 2.2. 
𝑂𝐸𝐸 (%) = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒(%) ∗ 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜(%) ∗ 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒(%) (2.2) 
Índice de Disponibilidade 
Este índice representa a percentagem de tempo que a máquina esteve em tempo de produção, 
sendo que este valor é proporcional às perdas de disponibilidade. A Equação 2.3 expõe o cálculo 
do índice de disponibilidade. 
 
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 − 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
 
(2.3) 
Índice de Desempenho 
O índice de desempenho está relacionado com as perdas de desempenho. O processo de fabrico 
quando se revela mais lento do que a velocidade máxima possível representa uma perda de 
desempenho. A Equação 2.4 apresenta o cálculo do índice de desempenho. 
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 (%) =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 − 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
 
(2.4) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
13 
Índice de Qualidade 
O índice de qualidade é calculado através do quociente da subtração da quantidade de produção 
rejeitada à produção total, pela produção total, conforme a equação 2.5. 
 
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
 
(2.5) 
 
Para ajudar no processo de implementação de melhorias do OEE, Gizikov (2018), analisou o 
caso de uma situação genérica e desenvolveu, para cada um dos indicadores, uma tabela de 
ajuda em que consta na horizontal cada uma das perdas e na vertical os seguintes tópicos: 
Importância genérica de cada perda; ferramentas e/ou técnicas e abordagens mais 
recomendadas. 
Disponibilidade 
Na Tabela 4, e, conforme indicado no parágrafo anterior, Gizikov (2018) aponta as causas mais 
típicas para a disponibilidade, embora este gráfico possa variar, dependendo da realidade de 
cada empresa. 
Tabela 4 - OEE Disponibilidade (fonte: Gizikov, 2018) 
 
Desempenho 
Em relação ao desempenho e análogo à situação anterior, a Tabela 5, apresenta a tabela de 
Gizikov (2018) para o indicador de desempenho. 
Tabela 5 - OEE Desempenho (fonte: Gizikov, 2018) 
 
Qualidade 
Para o indicador de qualidade, Gizikov (2018) defende que as perdas típicas dependem da linha 
e do artigo que está a ser fabricado e apresenta, como se pode ver na Tabela 6, algumas 
ferramentas e abordagens para encontrar as causas dessas mesmas perdas. 
Tabela 6 - OEE Qualidade (fonte: Gizikov, 2018) 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
14 
3. Situação inicial nas linhas de embalamento “Genax” 
No presente capítulo é apresentado o fluxo produtivo Lacquering & Print, com as suas as áreas 
de produção e, em pormenor, as linhas que serão alvo de estudo. Irá se detalhar como a IKEA 
Industry calcula o indicador OEE e os resultados iniciais durante uma escala temporal definida. 
3.1 Board on Frame – Fluxo Lacquering & Print 
A fábrica Board on Frame conta com dois fluxos: fluxo Lacquering & Print e fluxo Foil. A 
presente dissertação está inserida no fluxo Lacquering & Print. 
3.1.1 Tipo de Mobiliário 
O fluxo Lacquering & Print dedica-se ao mobiliário de estrutura leve, sendo que a Figura 6 
apresenta alguns dos modelos mais fabricados. 
 
3.1.2 Estrutura Organizacional 
A laboração da empresa está organizada em três equipas. Numa semana normal a produção 
arranca no domingo, às 23h00, com o 3º turno e termina na sexta-feira, às 23h00, com o 2º 
turno. A equipa da noite é fixa e as restantes duas equipas alternam entre a manhã e a tarde, 
sendo que, por vezes, para finalizar planos de produção, usa-se os fins-de-semana. Existe 
também uma 4º equipa no departamento de manutenção, de forma a utilizar o tempo em que 
não existe produção planeada, para efetuar manutenção preventiva. 
3.1.3 Fluxo produtivo 
O fluxo produtivo Lacquering & Print conta com seis áreas de produção: Cutting, Frames, Cold 
Press, Edgeband & Drill, Lacquering e Packing. Na figura do anexo A, pode-se observar como 
estão dispostas estas seis áreas com indicações através de setas para indicar o sentido do fluxo 
produtivo. No ANEXO B é explicado o processo produtivo até à área do Packing. 
Packing 
Nesta zona agrupam-se os semi-produtos para formar os conjuntos que constituem o produto 
final e efetua-se o embalamento. O Packing BOF é constituído por linhas que dão continuidade 
ao fluxo Lacquering & Print (L&P) e outras que dão continuidade ao fluxo Foil. Após término 
na área do Packing, os produtos seguem para o armazém de produto acabado, para depois serem 
enviados para as lojas IKEA. 
 
Figura 6 - MICKE à esquerda, LACK no centro e KALLAX à direita (fonte: Ikea, 2020) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
15 
Packing Genax 1 e Genax 2 
As linhas alvo de estudo foram selecionadas pelo responsável de produção do Packing, devido 
a resultados de OEE abaixo do objetivo. O layout da Figura 7 ilustra as linhas Genax. 
 
Figura 7 - Genax L1 & L2 (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
Na Figura 8, pode ser observada a máquina Genax 2002 e a zona de colocação de semi-produto 
do Packing Genax Line 2. 
 
Figura 8 - Packing Genax Line 2 
Processo de embalamento 
Após o braço de ventosas colocar o cartão planificado na entrada da máquina, esta forma a parte 
inferior da caixa, recorrendo à colagem com cola quente das faces dobradas. O processo de 
formar as caixas pode ser efetuado pela máquina “Genax 2002” ou manualmente pelos 
operadores, através de máquinas de cola quente, em caso de indisponibilidade da máquina. A 
figura 9a ilustra a máquina de formação da caixa, e a figura 9b caixas que foram coladas 
manualmente pelos operadores. 
 
Figura 9 - a) Formação da caixa em máquina b) caixas coladas manualmente 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
16 
Após estarem formadas, as caixas seguem pela linha transportadora, onde os operadores 
efetuam manualmente uma sequência de operações, segundo uma instrução de trabalho, 
conforme ilustra a Figura 10, geralmente tarefas simples e repetitivas, colocando na caixa todos 
os itens que formam o produto final. O número de operadores varia de acordo com as referências 
e são geridos pelo team leader. 
 
Figura 10 - Colocação de semi produtos e cartão de fecho de caixa 
As caixas seguem para a máquina de colocar os tampos (Genax 2003), que dobram o cartão e 
fazem a colagem do tampo nas caixas, como ilustrado na Figura 11. 
 
Figura 11 - Fecho de caixa 
No caso da “Packing Genax line 2”, pode ser feito o “casamento” de caixas em determinadas 
referências. Existem produtos que, devido às suas dimensões, são separados em várias caixas, 
e de forma a organizar os produtos, é efetuado o “casamento” dessas caixas em paletes, ainda 
na linha de embalamento. No caso, por exemplo, de um produto de duas caixas, é embalado o 
produto A e retirado da linha, e quando se embala o produto B, coloca-se o produto A na 
máquina para haver a união das caixas nesse equipamento, conforme ilustra a Figura 12. 
 
Figura 12 - Máquina responsável pelo "casamento" das caixas 
Importa realçar que, ao longo da linha, existem máquinas de colocação de etiqueta nas caixas 
(lateral, frontal e superior), dependendo do produto. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
17 
Após a tarefa de casamento, ou simplesmente de fecho de caixa, o passo seguinte é o de 
paletização.Esta operação é feita através de um robot, conforme ilustra a Figura 13. 
 
Figura 13 - Paletização 
Segue-se o processo de embalamento das paletes com plástico em filme, primeiro embalamento 
na vertical (Octomeca Vertical) e, depois colocação de cantos de proteção e embalagem da 
palete na horizontal (Octomeca Horizontal), conforme Figura 14. 
 
 
Figura 14 - Embalamento vertical à esq. e embalamento horizontal à direita 
Para concluir a operação nesta linha existe uma impressora com um “braço automatizado”, 
exemplificado na Figura 15, que coloca uma etiqueta ULL na palete como meio de identificação 
e é através desta etiqueta que é reportado a produção do produto acabado. 
 
 
Figura 15 - Colocação de Etiqueta ULL 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
18 
3.2 O OEE na IKEA Industry 
 
A IKEA Industry, no seu modelo de OEE, especifica alguns tipos de disponibilidade cuja 
alocação contraria o descrito por Nakajima, como, por exemplo, o facto de reuniões e paragens 
para refeições serem consideradas como paragens não planeadas, porém a IKEA adaptou o OEE 
à sua realidade. No anexo D podem ser consultados os conceitos do OEE na IKEA. 
A forma de cálculo que a empresa aplica está normalizada e é aplicada por todas as IKEA 
Industry. No software de controlo de produção, a IKEA definiu códigos de paragens standard, 
para categorizar e executar os cálculos do OEE, reforçando a ideia de que esta forma de cálculo 
foi definida para o cálculo do OEE na IKEA Industry. 
Códigos de paragens (Stop Codes) 
Os códigos de paragem são normalizados dentro da IKEA Industry. No sistema de registo de 
fabricação (o Operator), os códigos de paragem e o seu impacto no tempo de carga, tempo de 
funcionamento, tempo de set-up, tempo de avarias e tempo de manutenção são especificados. 
Os códigos de paragem listados são obrigatórios, mas as unidades têm a possibilidade de 
adicionar subcódigos mais específicos para cada um desses códigos. Todas as paragens com 
duração de 120 segundos ou mais devem receber um código de paragem. A situação ideal é, 
naturalmente, todas as paragens receberem um código correto a explicar o motivo da paragem. 
Os códigos de paragem para tempo não planeado e para o tempo sem planeamento só podem 
ser definidos pelo departamento de planeamento e/ou pelo gestor de produção da área de 
fabrico. 
Não planeado (Not Planned): Tempo que não está destinado a produção, conforme explicita 
a Figura 16, por exemplo, 4º turno, fins de semana e feriados nacionais. 
 
 
Figura 16 - Tempo não planeado. (fonte: Garbe, 2020) 
Tempo total de operação (Total Operating Time): Tempo total (tempo de calendário), menos 
o tempo não planeado. 
 
Sem planeamento (Unplanned): Tempo em que não há plano de produção normal devido a 
falta de pedidos de clientes e testes de novos produtos. Essas circunstâncias são conhecidas com 
pelo menos 24 horas de antecedência, e devem ser visíveis no plano de produção. O tempo sem 
planeamento subdivide-se em quatro subcategorias, conforme apresentado na Figura 17. 
 
 
 
Figura 17 - Tempo sem planeamento. (fonte: Garbe, 2020) 
Tempo de carga (Loading Time): é o tempo total previsto para produção. O tempo de carga 
é o tempo total de operação menos o tempo não planeado. Porém, ao longo do tempo de carga 
existem tempos de paragem ou de redução de velocidade que afetam a produção e foram 
categorizados com um “Code ID” (Figura 18). Os códigos de redução de velocidade são 
colocados automaticamente pelo software, pois caso o número de peças que passam pelo sensor 
de peças à saída (scanner de etiquetas) for inferior ao programado assume esse código, 
predefinido com o código 31000. 
ID description ID description ID description descrição em português
1
Not planned 
time
10 Not planned time 10000 Not planned time Não planeado
21000 No orders Sem carga planeada
21001 Planned meeting Reunião planeada
22000 Planned repair Repair planeado
22001 Planned trials Trial/Testes
R
Running time - 
normal
RUN Normal speed RUN Normal speed Velocidade normal
31 Reduced speed - material 31000 Quality issues Problemas de qualidade
32000 Wrong NPC NPC incorreto
32001 Startup after stop Arranque após paragem
32002 Adjustments Ajustes/afinações
33 Reduced speed - manning 33000 Missing operators Falta de operadores
39 Reduced speed - undefined 39000 Reduced speed - undefined Não justificada
41000 Product setup Setup de produto
41001 Color setup Setup de cor
42000 Shop floor meetings Reunião de shop floor
42001 Meal/Break Refeição/Lanche
43000 1st OK piece tests Testes 1ª peça OK
43001 Autocontrol Autocontrolo
43002 Material inspection Inspeção de material
43003 Raw material NOK Matéria prima NOK
43004 Semi-finished NOK Semi-produto NOK
44000 Tool change Troca de ferramenta/consumiveis
44001 Adjustments Ajustes/afinações
45 Maintenance stop 45000 1st level maintenance Manutenção 1º nível
46 Cleaning 46000 Cleaning Limpeza
47000 No raw material Falta de matéria prima
47001 No semi-finished Falta de semi-produto
47002 Missing space at exit Falta de espaço à saída
47003 Missing consumables Falta de consumiveis
49 Undefined 49000 Undefined Não justificada
491 Micro-stop 49100 Micro-stop Micro-paragem
51000 Mechanic component failure Falha componente mecanico
51001 Missing lubrification Falta de Lubrificação
51002 Wear Desgaste
52000 Electric component failure Falha componente elétrico
52001 Air conditioning failure Falha ar condicionado
52002 Temperature & Smell Temperatura & Cheiro
53000 Pneumatic component failure Falha componente pneumatico
53001 Leak Fugas
54000 Missing machine component Falta de peça na máquina
54001 External supplier intervention Intervenção Fornecedor Externo
54002 Programming error Erro de programação
54003 Software component failure Falha componente software
59000 Other failure Outros
59001 Lack of maintenance Falta de manutenção
59002 Adjusts with components exchange Ajustes com troca de componentes
59003 Component repairing Reparação de componentes
91 Air 91000 Air failure Falha de ar
92 Exhaust 92000 Exhaust faiulre Falha da aspiração
93 Electrical power 93000 Electrical power failure Falha de energia
94 Heat 94000 Heat failure Falha de calor
95 Fire 95000 Fire failure Incêndio
96000 Spills Derrames
96001 Flood Inundação
97 Work accident 97000 Work accident Acidente de trabalho
9
Setup
Break/Meeting
Quality Stops
Breakdown time 
facility
41
42
43
Waiting time
No material47
5
Breakdown time 
machine
51
Machine control failure
Running time - 
reduced
2
3
4
Other59
44
96 Spills
Mechanical failure
52 Eletrical failure
53 Pneumatic failure
5
32 Reduced speed - machine
No orders
R&D
Tool change
Group Sub group Code
21
22
Unplanned time
ID description ID description ID description descrição em português
1
Not planned 
time
10 Not planned time 10000 Not planned time Não planeado
21000 No orders Sem carga planeada
21001 Planned meeting Reunião planeada
22000 Planned repair Repair planeado
22001 Planned trials Trial/Testes
R
Running time - 
normal
RUN Normal speed RUN Normal speed Velocidade normal
31 Reduced speed - material 31000 Quality issues Problemas de qualidade
32000 Wrong NPC NPC incorreto
32001 Startup after stop Arranque após paragem
32002 Adjustments Ajustes/afinações
33 Reduced speed - manning 33000 Missing operators Falta de operadores
39 Reduced speed - undefined 39000 Reduced speed - undefined Não justificada
41000 Product setup Setup de produto
41001 Color setup Setup de cor
42000 Shop floor meetings Reunião de shop floor
42001 Meal/Break Refeição/Lanche
43000 1st OK piece tests Testes 1ª peça OK
43001 Autocontrol Autocontrolo
43002 Material inspection Inspeção de material
43003 Raw material NOK Matéria prima NOK
43004 Semi-finished NOK Semi-produto NOK
44000 Tool change Troca de ferramenta/consumiveis
44001 Adjustments Ajustes/afinações45 Maintenance stop 45000 1st level maintenance Manutenção 1º nível
46 Cleaning 46000 Cleaning Limpeza
47000 No raw material Falta de matéria prima
47001 No semi-finished Falta de semi-produto
47002 Missing space at exit Falta de espaço à saída
47003 Missing consumables Falta de consumiveis
49 Undefined 49000 Undefined Não justificada
491 Micro-stop 49100 Micro-stop Micro-paragem
51000 Mechanic component failure Falha componente mecanico
51001 Missing lubrification Falta de Lubrificação
51002 Wear Desgaste
52000 Electric component failure Falha componente elétrico
52001 Air conditioning failure Falha ar condicionado
52002 Temperature & Smell Temperatura & Cheiro
53000 Pneumatic component failure Falha componente pneumatico
53001 Leak Fugas
54000 Missing machine component Falta de peça na máquina
54001 External supplier intervention Intervenção Fornecedor Externo
54002 Programming error Erro de programação
54003 Software component failure Falha componente software
59000 Other failure Outros
59001 Lack of maintenance Falta de manutenção
59002 Adjusts with components exchange Ajustes com troca de componentes
59003 Component repairing Reparação de componentes
91 Air 91000 Air failure Falha de ar
92 Exhaust 92000 Exhaust faiulre Falha da aspiração
93 Electrical power 93000 Electrical power failure Falha de energia
94 Heat 94000 Heat failure Falha de calor
95 Fire 95000 Fire failure Incêndio
96000 Spills Derrames
96001 Flood Inundação
97 Work accident 97000 Work accident Acidente de trabalho
9
Setup
Break/Meeting
Quality Stops
Breakdown time 
facility
41
42
43
Waiting time
No material47
5
Breakdown time 
machine
51
Machine control failure
Running time - 
reduced
2
3
4
Other59
44
96 Spills
Mechanical failure
52 Eletrical failure
53 Pneumatic failure
5
32 Reduced speed - machine
No orders
R&D
Tool change
Group Sub group Code
21
22
Unplanned time
ID description ID description ID description descrição em português
1
Not planned 
time
10 Not planned time 10000 Not planned time Não planeado
21000 No orders Sem carga planeada
21001 Planned meeting Reunião planeada
22000 Planned repair Repair planeado
22001 Planned trials Trial/Testes
R
Running time - 
normal
RUN Normal speed RUN Normal speed Velocidade normal
31 Reduced speed - material 31000 Quality issues Problemas de qualidade
32000 Wrong NPC NPC incorreto
32001 Startup after stop Arranque após paragem
32002 Adjustments Ajustes/afinações
33 Reduced speed - manning 33000 Missing operators Falta de operadores
39 Reduced speed - undefined 39000 Reduced speed - undefined Não justificada
41000 Product setup Setup de produto
41001 Color setup Setup de cor
42000 Shop floor meetings Reunião de shop floor
42001 Meal/Break Refeição/Lanche
43000 1st OK piece tests Testes 1ª peça OK
43001 Autocontrol Autocontrolo
43002 Material inspection Inspeção de material
43003 Raw material NOK Matéria prima NOK
43004 Semi-finished NOK Semi-produto NOK
44000 Tool change Troca de ferramenta/consumiveis
44001 Adjustments Ajustes/afinações
45 Maintenance stop 45000 1st level maintenance Manutenção 1º nível
46 Cleaning 46000 Cleaning Limpeza
47000 No raw material Falta de matéria prima
47001 No semi-finished Falta de semi-produto
47002 Missing space at exit Falta de espaço à saída
47003 Missing consumables Falta de consumiveis
49 Undefined 49000 Undefined Não justificada
491 Micro-stop 49100 Micro-stop Micro-paragem
51000 Mechanic component failure Falha componente mecanico
51001 Missing lubrification Falta de Lubrificação
51002 Wear Desgaste
52000 Electric component failure Falha componente elétrico
52001 Air conditioning failure Falha ar condicionado
52002 Temperature & Smell Temperatura & Cheiro
53000 Pneumatic component failure Falha componente pneumatico
53001 Leak Fugas
54000 Missing machine component Falta de peça na máquina
54001 External supplier intervention Intervenção Fornecedor Externo
54002 Programming error Erro de programação
54003 Software component failure Falha componente software
59000 Other failure Outros
59001 Lack of maintenance Falta de manutenção
59002 Adjusts with components exchange Ajustes com troca de componentes
59003 Component repairing Reparação de componentes
91 Air 91000 Air failure Falha de ar
92 Exhaust 92000 Exhaust faiulre Falha da aspiração
93 Electrical power 93000 Electrical power failure Falha de energia
94 Heat 94000 Heat failure Falha de calor
95 Fire 95000 Fire failure Incêndio
96000 Spills Derrames
96001 Flood Inundação
97 Work accident 97000 Work accident Acidente de trabalho
9
Setup
Break/Meeting
Quality Stops
Breakdown time 
facility
41
42
43
Waiting time
No material47
5
Breakdown time 
machine
51
Machine control failure
Running time - 
reduced
2
3
4
Other59
44
96 Spills
Mechanical failure
52 Eletrical failure
53 Pneumatic failure
5
32 Reduced speed - machine
No orders
R&D
Tool change
Group Sub group Code
21
22
Unplanned time
file:///D:/Proposal_v6%20%20final.xlsx
file:///D:/Proposal_v6%20%20final.xlsx
file:///D:/Proposal_v6%20%20final.xlsx
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
19 
 
 
Figura 18 - Tempo de carga. (fonte: Garbe, 2020) 
Disponibilidade 
O indicador de disponibilidade mede o tempo, efetivamente, disponível relativamente ao 
planeado. As categorias que afetam o índice de disponibilidade são: 
Avarias (Breakdowns): Tempo em que a máquina não produziu, devido a problemas técnicos 
com a máquina ou com sistemas de suporte. A figura 18 explicita as várias origens de falha, 
que pertencem ao grupo “5 - Breakdown time machine” e “9 - Breakdown time facility” 
Espera (Waiting): Tempos em que a máquina está à espera de ordem para arranque devido a 
enumeras causas, conforme explicita a Figura 18 no grupo “4 - Waiting time”. 
Assim este indicador fica definido pela equação (3.1) 
 
Índice de disponibilidade = 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 funcionamento
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
 = 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎− (𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠+𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎) 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
 (3.1) 
 
ID description ID description ID description descrição em português
1
Not planned 
time
10 Not planned time 10000 Not planned time Não planeado
21000 No orders Sem carga planeada
21001 Planned meeting Reunião planeada
22000 Planned repair Repair planeado
22001 Planned trials Trial/Testes
R
Running time - 
normal
RUN Normal speed RUN Normal speed Velocidade normal
31 Reduced speed - material 31000 Quality issues Problemas de qualidade
32000 Wrong NPC NPC incorreto
32001 Startup after stop Arranque após paragem
32002 Adjustments Ajustes/afinações
33 Reduced speed - manning 33000 Missing operators Falta de operadores
39 Reduced speed - undefined 39000 Reduced speed - undefined Não justificada
41000 Product setup Setup de produto
41001 Color setup Setup de cor
42000 Shop floor meetings Reunião de shop floor
42001 Meal/Break Refeição/Lanche
43000 1st OK piece tests Testes 1ª peça OK
43001 Autocontrol Autocontrolo
43002 Material inspection Inspeção de material
43003 Raw material NOK Matéria prima NOK
43004 Semi-finished NOK Semi-produto NOK
44000 Tool change Troca de ferramenta/consumiveis
44001 Adjustments Ajustes/afinações
45 Maintenance stop 45000 1st level maintenance Manutenção 1º nível
46 Cleaning 46000 Cleaning Limpeza
47000 No raw material Falta de matéria prima
47001 No semi-finished Falta de semi-produto
47002 Missing space at exit Falta de espaço à saída
47003 Missing consumables Falta de consumiveis
49 Undefined 49000 Undefined Não justificada
491 Micro-stop 49100 Micro-stop Micro-paragem
51000 Mechanic component failure Falha componente mecanico
51001 Missing lubrification Falta de Lubrificação
51002 Wear Desgaste
52000 Electric component failure Falha componente elétrico
52001 Air conditioning failure Falha ar condicionado
52002 Temperature & Smell Temperatura & Cheiro
53000 Pneumatic componentfailure Falha componente pneumatico
53001 Leak Fugas
54000 Missing machine component Falta de peça na máquina
54001 External supplier intervention Intervenção Fornecedor Externo
54002 Programming error Erro de programação
54003 Software component failure Falha componente software
59000 Other failure Outros
59001 Lack of maintenance Falta de manutenção
59002 Adjusts with components exchange Ajustes com troca de componentes
59003 Component repairing Reparação de componentes
91 Air 91000 Air failure Falha de ar
92 Exhaust 92000 Exhaust faiulre Falha da aspiração
93 Electrical power 93000 Electrical power failure Falha de energia
94 Heat 94000 Heat failure Falha de calor
95 Fire 95000 Fire failure Incêndio
96000 Spills Derrames
96001 Flood Inundação
97 Work accident 97000 Work accident Acidente de trabalho
9
Setup
Break/Meeting
Quality Stops
Breakdown time 
facility
41
42
43
Waiting time
No material47
5
Breakdown time 
machine
51
Machine control failure
Running time - 
reduced
2
3
4
Other59
44
96 Spills
Mechanical failure
52 Eletrical failure
53 Pneumatic failure
5
32 Reduced speed - machine
No orders
R&D
Tool change
Group Sub group Code
21
22
Unplanned time
ID description ID description ID description descrição em português
1
Not planned 
time
10 Not planned time 10000 Not planned time Não planeado
21000 No orders Sem carga planeada
21001 Planned meeting Reunião planeada
22000 Planned repair Repair planeado
22001 Planned trials Trial/Testes
R
Running time - 
normal
RUN Normal speed RUN Normal speed Velocidade normal
31 Reduced speed - material 31000 Quality issues Problemas de qualidade
32000 Wrong NPC NPC incorreto
32001 Startup after stop Arranque após paragem
32002 Adjustments Ajustes/afinações
33 Reduced speed - manning 33000 Missing operators Falta de operadores
39 Reduced speed - undefined 39000 Reduced speed - undefined Não justificada
41000 Product setup Setup de produto
41001 Color setup Setup de cor
42000 Shop floor meetings Reunião de shop floor
42001 Meal/Break Refeição/Lanche
43000 1st OK piece tests Testes 1ª peça OK
43001 Autocontrol Autocontrolo
43002 Material inspection Inspeção de material
43003 Raw material NOK Matéria prima NOK
43004 Semi-finished NOK Semi-produto NOK
44000 Tool change Troca de ferramenta/consumiveis
44001 Adjustments Ajustes/afinações
45 Maintenance stop 45000 1st level maintenance Manutenção 1º nível
46 Cleaning 46000 Cleaning Limpeza
47000 No raw material Falta de matéria prima
47001 No semi-finished Falta de semi-produto
47002 Missing space at exit Falta de espaço à saída
47003 Missing consumables Falta de consumiveis
49 Undefined 49000 Undefined Não justificada
491 Micro-stop 49100 Micro-stop Micro-paragem
51000 Mechanic component failure Falha componente mecanico
51001 Missing lubrification Falta de Lubrificação
51002 Wear Desgaste
52000 Electric component failure Falha componente elétrico
52001 Air conditioning failure Falha ar condicionado
52002 Temperature & Smell Temperatura & Cheiro
53000 Pneumatic component failure Falha componente pneumatico
53001 Leak Fugas
54000 Missing machine component Falta de peça na máquina
54001 External supplier intervention Intervenção Fornecedor Externo
54002 Programming error Erro de programação
54003 Software component failure Falha componente software
59000 Other failure Outros
59001 Lack of maintenance Falta de manutenção
59002 Adjusts with components exchange Ajustes com troca de componentes
59003 Component repairing Reparação de componentes
91 Air 91000 Air failure Falha de ar
92 Exhaust 92000 Exhaust faiulre Falha da aspiração
93 Electrical power 93000 Electrical power failure Falha de energia
94 Heat 94000 Heat failure Falha de calor
95 Fire 95000 Fire failure Incêndio
96000 Spills Derrames
96001 Flood Inundação
97 Work accident 97000 Work accident Acidente de trabalho
9
Setup
Break/Meeting
Quality Stops
Breakdown time 
facility
41
42
43
Waiting time
No material47
5
Breakdown time 
machine
51
Machine control failure
Running time - 
reduced
2
3
4
Other59
44
96 Spills
Mechanical failure
52 Eletrical failure
53 Pneumatic failure
5
32 Reduced speed - machine
No orders
R&D
Tool change
Group Sub group Code
21
22
Unplanned time
file:///D:/Proposal_v6%20%20final.xlsx
file:///D:/Proposal_v6%20%20final.xlsx
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
20 
Desempenho 
 
O indicador de desempenho é uma comparação entre a produção real e o que a máquina deveria 
estar a produzir durante o tempo de execução. O desempenho perdido é medido em unidades 
de produção. 
 
Produção máxima (Maximum Output): é a capacidade máxima durante o tempo de execução, 
ou seja, NPC (Name Plate Capacity) multiplicada pelo tempo de execução. 
 
Velocidade reduzida (Reduced speed): A máquina não está a funcionar na velocidade máxima 
definida. 
 
Name Plate Capacity (NPC): é a capacidade máxima para a que a linha ou a máquina foi 
projetada. No anexo E são referidos diferentes métodos de quantificação. 
A fórmula para calcular o desempenho é definida pela equação (3.2) 
 
Índice de desempenho = 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎
 = 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 
𝑁𝑃𝐶∗𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜
 (3.2) 
 
As paragens que não são reportadas no índice de disponibilidade acabarão como perdas de 
desempenho, como, por exemplo, as micro paragens, por serem muito curtas para serem 
detetáveis. 
Qualidade 
 
O indicador de qualidade é a percentagem de unidades que é produzida dentro das 
especificações de qualidade. A qualidade perdida é medida em unidades de saída do produto e 
é denominada de defeitos. 
 
Produção Atual (Actual output): esta é a saída total real da máquina durante o tempo de carga. 
 
Defeitos (Defects): os produtos que não estão em conformidade com os requisitos dos clientes 
podem obter diversas classificações: sucata, reparação, retrabalho e desqualificados. 
 
 Sucata (Scrap): produtos que não estão conforme as especificações de qualidade, serão 
sucatados, pois não têm reparação possível. 
 Reparação (Repair): produtos que podem ser reparados, para ficarem conformes com 
especificações de qualidade (defeitos muito pequenos, quase indetetáveis) 
 Retrabalho (Rework): produtos que precisam de ser retrabalhados (repetir o processo 
de fabrico), para atender às especificações de qualidade. (Itens retrabalhados tornam-se 
um número de item diferente após o processo de retrabalho). 
 Desqualificados (Downgrading): Produtos que não cumprem com as especificações, 
mas que podem ser redefinidos com outras especificações. 
 
O indicador de qualidade é calculado através da seguinte equação (3.3) 
Índice de Qualidade = 
𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑂𝑘
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
 = 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙−defeitos
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
 
(3.3) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
21 
3.3 Resultados iniciais OEE linhas Genax 
Neste subcapítulo é apresentado o estado inicial dos vários índices que compõem o OEE. No 
anexo C pode ser consultada a informação dos softwares de apoio para esse registo e 
monitorização. A informação das metas do OEE que a IKEA definiu para os meses do presente 
ano fiscal para as linhas em estudo é exposta na Tabela 7. 
Tabela 7 - Metas do OEE linhas Genax 
 
 
Disponibilidade 
(%) 
Desempenho 
(%) 
Qualidade 
(%) 
OEE (%) 
Objetivo proposto 
pela IKEA 
84,6% 92,8% 100% 78,5% 
O período de observação está compreendido entre a semana 38 (ano 2019) e a semana 11 (ano 
2020), retirando as semanas 52, 1 e 2 (férias de natal e ano novo). Esta escala temporal é 
“normal” e representativa, pois durante este espaço temporal passaram as variadas referências 
que se embalam nas linhas em questão. Os resultados do índice de disponibilidade e 
desempenho foram retirados do QlikView, no período indicado e de forma direta,ou seja, sem 
precisar de recorrer a mais páginas de relatórios. Já os dados do índice de qualidade foram 
retirados do QlikView, mas de forma indireta, ou seja, trabalhando com valores de várias folhas 
de cálculo, pois na IKEA Industry os índices de qualidade são analisados por produto e não por 
linha. De seguida, serão apresentados os resultados iniciais para cada linha. 
Na Figura 19 pode ser vista a variação dos índices de disponibilidade, desempenho, qualidade 
e OEE para a Genax 1 e na Figura 20 a mesma informação para a Genax 2, ao longo das semanas 
em análise. Este estudo seria mais eficiente caso existisse relatórios por cada equipamento de 
cada linha, pois seria uma análise mais conclusiva e minuciosa. 
 
Figura 19 - OEE Genax 1 
 
Figura 20 - OEE Genax 2 
Observa-se nos gráficos da Figura 19 e 20 que a linha do índice de qualidade é quase constante 
e próxima dos valores de 100%. Este valor deve-se ao facto de a área em questão não ser uma 
área de transformação de matéria prima, mas sim de embalamento, os problemas de qualidade 
reportados nesta linha de produção são referentes a danos mecânicos, ou seja, produtos que se 
danificaram nesta mesma área. 
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
22 
Devido a este facto, a presente análise vai focar apenas os índices de disponibilidade e 
desempenho. A realidade das linhas é bastante semelhante e, para não se tornar repetitiva, 
apenas será apresentado o método seguido para a Genax 1, pois o mesmo vai ser aplicado para 
as duas linhas de produção. Os resultados da Genax 2 podem ser consultados no Anexo G. A 
linha do OEE e do índice de desempenho nos gráficos das Figuras 19 e 20 parecem duas linhas 
paralelas, o que evidencia que o índice de disponibilidade tem uma variabilidade reduzida e 
afeta o OEE quase como se fosse uma constante. 
Analisando os pontos extremos do gráfico da Figura 19 e 20, os valores do mínimo e máximo 
de desempenho coincidiram temporalmente com os valores mínimo e máximo do OEE. A 
variabilidade do OEE é sobretudo influenciada pela variabilidade do desempenho, porém, o 
índice de disponibilidade é o que tem o maior impacto. As figuras 21, 22 e 23 reforçam esta 
afirmação, pois apresentam uma comparação entre os valores dos índices: desempenho, 
disponibilidade e OEE das semanas em análise com o objetivo proposto pela IKEA. 
 
Figura 21 - Desempenho real e objetivo desempenho IKEA – Genax 1 
 
Figura 22 - Disponibilidade real e objetivo disponibilidade IKEA – Genax 1 
 
Figura 23 - OEE real e objetivo OEE IKEA– Genax 1 
Em relação aos objetivos propostos pela IKEA Industry, o índice que está mais desviado do 
objetivo na Genax 1 é o índice de disponibilidade, conforme se pode observar na Tabela 8. 
 
Tabela 8 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 1 
 Disponibilidade 
(%) 
Desempenho 
(%) 
Qualidade 
(%) 
OEE 
(%) 
Diferença média em relação ao objetivo -7,0% -0,8% -1,4% -8,1% 
80.00%
90.00%
100.00%
Desempenho (%) Meta Desempenho Genax (%)
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Disponibilidade (%) Meta Disponibilidade Genax (%)
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
OEE (%) Meta OEE Genax (%)
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
23 
4. Análise das causas e propostas de melhoria 
Após o problema em análise estar apresentado, com as metas traçadas, neste capítulo irá ser 
abordado o sistema de recolha de dados que a IKEA Industry utiliza, de modo a entender se os 
indicadores contêm toda a informação, e se essa informação é útil e credível para o projeto de 
melhoria do OEE. Aprofundar-se-á a análise aos dados de produção, de forma a identificar as 
causas dos problemas apresentados. De seguida, será desenvolvido um plano de ações, assim 
como a sua implementação, com a priorização das medidas que geram mais impacto na 
melhoria do OEE a curto e médio prazo. 
4.1 Perdas de disponibilidade 
As perdas de disponibilidade no período em análise são categorias incluídas no “Breakdown 
Time” e “Waiting Time”. No gráfico da Figura 24 são exibidas todas as perdas que ocorreram 
no período em análise e o seu peso percentual. O índice de disponibilidade é onde existe mais 
margem para ganho, pois, este índice para a Genax 1, tem um desvio de 7,2% em relação ao 
objetivo. 
 
Figura 24 - Perdas de disponibilidade Genax 1 WK38-Wk11 
As perdas de disponibilidade têm um peso importante no OEE, e para chegar ao objetivo, como 
falado anteriormente, precisamos de obter um ganho de disponibilidade de 7,2%. Contudo, a 
margem de ganho máxima é de 22,6%, pois, neste momento, o índice de disponibilidade médio 
é de cerca de 77,4%. 
Na prática, a margem de ganho máxima é reduzida, pois existem duas categorias de perdas 
relevantes, que não podem ser melhoradas, que são: “Reunião de shop-floor” e 
“Refeição/Lanche”, pois é um tempo planeado que a IKEA Industry inclui no cálculo da 
disponibilidade e representa um total de cerca de 22% do tempo de perdas de disponibilidade, 
correspondendo a uma impossibilidade de incremento no índice de disponibilidade de 
aproximadamente 5% (22,0%*22,6%). 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
24 
O tempo de paragem incluído na “Reunião de shop-floor” engloba todas as reuniões, atividades 
de formação em horário de trabalho, ginástica laboral entre outros. À imagem da “Reunião de 
shop-floor”, a “Refeição/Lanche” segue o mesmo princípio, pois existe uma paragem de linha 
que é programada e, atendendo à dinâmica da linha, não é vantajoso que se vá à refeição ou ao 
lanche de forma alternada por parte dos operadores. 
Na figura 24 pode-se verificar que 63,6% do tempo total de perdas de disponibilidade são 
contabilizadas nas seguintes perdas: “Ajustes/afinações”, “Micro-paragem”, “Limpeza”, 
“Reparação de componentes”, “Falha de componente elétrico”, “Set-up”, “Troca de 
consumíveis”, “Falha de componente mecânico” e “Falha de componente pneumático”. 
Seguidamente, serão analisadas as perdas que totalizam cerca de 63.6% do tempo total. Num 
cenário ideal, caso se conseguisse eliminar estas perdas, o índice de disponibilidade poderia ser 
melhorado em 14,4% (63,6%*22,6%). Para análise as perdas foram agrupadas em 6 categorias, 
as categorias relacionadas com avaria irão ser analisadas em conjunto. 
4.1.1 Ajustes/afinações 
A categoria “Ajustes/Afinações” é a perda de disponibilidade mais crítica nesta análise. Importa 
realçar que é uma categoria bastante abrangente, onde qualquer paragem para resolver um 
problema diminuto pode ser facilmente reportada nesta categoria. Esta categoria representa 
35,8% do tempo total de perdas de disponibilidade e pode-se ganhar até um total de 8,1% 
(35,8%*22,6%), no índice de disponibilidade. Na Figura 25 é apresentado um histograma da 
contabilização de tempos por máquina (mais relevante), durante este período. 
 
Figura 25 - Ajustes/afinações Genax 1 [em minutos] Genax 1 WK38-Wk11 
A máquina onde se perdeu mais tempo para ajustes e afinações é a Genax 2003, pois durante 
este período totalizou, em ajustes e afinação, aproximadamente 2600 minutos. Este período 
longo de tempo na Genax 2003, acontece porque, geralmente, quando existe um encravamento 
de caixas, além de se ter de ajustar, é necessário retirar todas as caixas que estão no transporte 
da máquina. 
4.1.2 Micro-paragem 
As micro-paragens representam 6,3% do tempo de perda de disponibilidade, e nesta perda, 
pode-se ganhar até 1,4 % (6,3%*22,6%), no índice de disponibilidade, porém no software de 
registo apenas se consegue verificar o nº de incidências, a sua duração, em que equipa ocorreu 
e que produto estava a ser embalado, o que cria dificuldadespara identificar a causa, sendo 
necessário criar outra fonte de registo exclusivo para as micro-paragens. Na análise dos dados 
possível verificou-se que a equipa C lidera o número de minutos gasto em micro-paragens com 
um total de 527 minutos, enquanto a equipa A e B têm 406 e 267 minutos, respetivamente. 
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Genax 2002 Genax 2003 Robot de
paletização
Etiquetadoras Octomeca
Vetical
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
25 
4.1.3 Limpeza 
Esta perda de disponibilidade surge devido a limpeza dos equipamentos da formação das caixas 
e seu fecho e ainda limpeza e remoção de etiquetas que se colam nos rolos de transporte. É uma 
perda ainda significativa, pois representa 5,8% do total de tempo de perda de disponibilidade, 
existindo, portanto, a hipótese de ganhar 1,3% (5,8%*22,6%) no índice de disponibilidade. 
Após a análise de relatórios, constatou-se que a máquina que exigiu mais tempo gasto em 
limpeza foi a Genax 2003 com um total de 672 minutos, seguido da limpeza das etiquetadoras 
e remoção de etiquetas que se acumularam nos rolos de transporte com 189 minutos e da Genax 
2002 em que foram reportados 103 minutos nas operações de limpeza. 
4.1.4 Avaria 
Existem várias categorias de avaria, porém não acrescentam muita relevância em serem 
divididas, pois os códigos que reportam estas avarias são indicadores que afetam os KPI do 
departamento de manutenção e estão já a ser tratados por aquele departamento. Após relatório 
de avarias observou-se que aproximadamente 50% do tempo gasto nestas categorias podia ser 
evitado, caso houvesse uma frequência de manutenção preventiva correta. As manutenções 
preventivas são essencialmente efetuadas ao fim de semana, contudo, parte desse tempo é gasto 
em reparação de equipamento, que, por ser mais demorado, é agendado para o fim de semana. 
As categorias de avaria reportadas são: “Reparação de componentes”, “Falha de componente 
elétrico”, “Falha de componente mecânico” e “Falha de componente pneumático”, as quatro 
categorias de avarias totalizam 10,3% do tempo total de perdas, e existe a possibilidade de, caso 
se eliminem estas perdas de disponibilidade, o índice de disponibilidade incrementar até um 
total de 2,3% (10,3%*22,6%). 
4.1.5 Set-up 
A rubrica “Setup de produto”, durante o período em análise, apenas foi reportada 29 vezes com 
um total de 568 minutos, o que faz em média um tempo de set-up de 20 minutos, apesar de nos 
registos existem 255 trocas de referência. O valor de “Set-up” é um valor baixo e representa 
apenas 3% do tempo de perdas de disponibilidade, pois, muitas das vezes, a referência é 
diferente, mas sem necessidade de efetuar set-up, devido a uma troca de cor, por exemplo. Nesta 
perda poderá ganhar-se até 0.7% no índice de disponibilidade. 
Nota: A unidade da IKEA Industry Portugal, fábrica BOF, vai ajustar, em breve, a produção 
para ser uma unidade de alto desempenho, e bastantes mudanças irão acontecer, criando uma 
restruturação e novos desafios daqui em diante. A mudança passa por reduzir o número de 
referências efetuadas, com o objetivo de fazer os produtos mais rentáveis em grande quantidade, 
reduzindo os tempos de set-up e outras perdas inerentes à troca de referência. Com essas 
alterações, avizinha-se uma mudança nos padrões do OEE, com expetativa de metas de OEE 
por parte da IKEA mais exigentes. 
4.1.6 Troca de consumíveis 
A perda “Troca de consumíveis” acontece quando a linha está em produção e existe a 
necessidade de substituição de um consumível (cartão, etiquetas, plástico de filme), que, por 
questões de segurança, não poderá ser efetuado sem a linha estar parada. É uma perda de 2,4% 
nos tempos de perda de disponibilidade e é uma oportunidade de incremento no índice de OEE, 
de 0,5% (2,4%*22,6%). 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
26 
4.2 Diagrama de Ishikawa 
Após a recolha dos dados relativos à produção no período em análise, o próximo passo será 
encontrar as possíveis causas e verificá-las com factos. Para isso, começou-se por um diagrama 
de Ishikawa, resultado de um “Brainstorming” de potenciais causas, para, de certa forma, 
estruturar o problema. 
O Diagrama da Figura 26 foi efetuado com o contributo dos vários departamentos (produção, 
manutenção, processos, informática, equipamentos e recursos humanos). 
 
 
Figura 26 - Diagrama de Ishikawa "OEE abaixo do objetivo proposto pela IKEA” 
4.2.1 Meio Ambiente 
Em relação ao separador “Meio ambiente”, a Genax 1, Genax 2, o armazenamento de semi-
produto e armazém de matérias primas são zonas onde o controlo de humidade não é feito. Em 
relação à temperatura, existem permutadores de calor pré-programados, contudo, não têm 
capacidade para manter a área toda à mesma temperatura. Resumindo, a temperatura e a 
humidade variam ao longo do tempo e poderão influenciar as matérias primas de embalamento 
(cola granulada, cartão de embalamento e plástico em filme), as pessoas e até mesmo o processo 
de colagem das caixas de embalamento, apesar de ser difícil quantificar o seu efeito no OEE. 
4.2.2 Medição 
A medição do software de registo de produção é um dos pontos chave, pois é da medição que 
surgem os resultados do OEE. Neste tópico existem duas dificuldades, a primeira é em definir 
corretamente o NPC quando ocorre a operação de “casamento” de caixas e o segundo problema 
surge nos “erros humanos” na justificação manual dos tempos de paragem. 
O primeiro problema relatado aparece devido a uma limitação de software de produção à 
combinação de “caixas”, pois nestas linhas existe o “casamento” de caixas para algumas 
referências. O “casamento” de caixas afeta a cadência da linha, mas isto está definido, quando 
existe o NPC é reduzido. O problema está na sequência em que se faz a união de caixas. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
27 
Por exemplo, num produto de casamento a 2 caixas, a caixa 1 tem um NPC de 8 caixas/minuto 
definido pelo bottleneck que é a Genax 2002 e a caixa 2 (atribuída como caixa de casamento) 
tem um NPC de 4 caixas/minuto. 
Se for produzida primeiro a caixa 1 até à saída e depois for reintroduzida na linha para ser unida 
à caixa 2, o desempenho tem a possibilidade de ser 100%, porém, se for feita a sequência 
contrária, a caixa 2 como tem um NPC de 4 caixas/minuto e pode fazer 8 caixas/minuto, o 
desempenho tem a possibilidade na caixa 2 superar os 100% e na caixa 1 como só pode fazer 4 
caixas/ minutos, porque está na operação de casamento e o NPC está definido como 8 caixas/ 
minuto, o seu desempenho irá descer claramente abaixo dos 100%. 
Em conclusão, a variação do desempenho é afetada pela sequência de caixas. A nível de 
desempenho global não afeta porque a sequência de produção não altera, na realidade, a 
velocidade de produção, mas gera variação no índice de desempenho. Após vários anos e várias 
mudanças nas linhas da Genax, o NPC usado no software de produção foi mantido pela máquina 
bottleneck, que é a Genax 2002. O fabricante definiu o NPC da Genax 2002 a 8 caixas/minuto 
e esse NPC é independente das medidas da caixa, o que leva a erros, pois numa caixa com 
comprimento maior, o tempo de ciclo é maior em relação a uma caixa com um comprimento 
inferior. Para além destes dois problemas de definição do NPC, existe um terceiro, pois estas 
máquina foram feitas para determinadas referências e, ao longo dos tempos, foram introduzidos 
produtos novos. Existem três produtos para os quais a Genax 2002 não consegue formar caixa, 
o que obriga a que as caixas sejam formadas manualmente pelos operadores (“PAHL desk top 
128x58”, “PAHL desk top 96x58” e o “Micke Add-On Un Hi 105x65”). Nesses produtos a 
produtividade real depende sobretudo do número de operadores disponíveis no dia, contudo o 
NPC é na mesma 8 caixas/minuto. Todos os dados relativosao desempenho dos vários produtos 
da Genax 1 encontram-se no Anexo F, e em relação à Genax 2 no anexo G. O NPC máximo da 
linha Genax 1 e Genax 2 é de 8 caixas/minuto e o NPC mínimo é de 2,3 caixas/minuto, essa 
variação de NPC é apenas justificada pela operação mais lenta no “casamento de caixas”. 
Em relação ao segundo problema, depois de analisados os dados de produção, foram detetados 
vários erros na atribuição de códigos de paragem e suas justificações, já que algumas 
justificações acontecem por descuido ou desconhecimento dos códigos de paragem. Além 
disso, existe uma dificuldade em atribuir a paragem a uma afinação ou avaria, pois dependendo 
da categoria pode prejudicar os resultados do departamento de produção, caso for uma afinação, 
ou em caso de avaria, interfere nos KPI do departamento de manutenção. O departamento de 
manutenção tem software de registo de avarias próprio (Maintmaster), e, diariamente, são 
analisados os vários problemas com tempo de paragem. Em caso de dúvida, existe um 
esclarecimento entre os supervisores de produção e manutenção, mas existem situações que não 
são abordadas, existindo dessa forma erros de atribuição. 
As micro-paragens são um tópico especialmente importante, porém, é difícil justificar a causa 
de cada micro-paragem. O software de registo de produção “Operator”, tem registo ao segundo, 
idealmente dever-se-ia medir e categorizar cada micro-paragem, mas nem sempre os operadores 
perceberam o que aconteceu. Para evitar a não justificação das paragens, no “Operator”, o 
código de micro-paragem não pode ser usado para paragens superiores a 120 segundos. 
 
4.2.3 Métodos 
Relativamente a métodos, existe uma série de causas possíveis que prejudicam o indicador do 
OEE e são as seguintes: troca de consumíveis frequentes (Cartão, Etiquetas, Plástico Filme), 
parâmetros de operação desatualizados, produção em função do semi-produto e operadores 
disponíveis, armazenamento e manuseamento do cartão de embalagem NOK e incumprimento 
do método FIFO (First-in, first-out), no consumo do cartão de embalagem. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
28 
As paragens para troca de consumíveis são bastante frequentes e interferem na disponibilidade 
da linha de produção. A questão que se coloca é se o investimento em sistemas automáticos de 
troca de consumíveis é viável. 
Com o decorrer dos anos existem várias mudanças de produtos e equipamentos, além das 
manutenções corretivas e equipamento que ficaram obsoletos, desta forma, deveriam existir 
atualizações frequentes aos parâmetros de operação para que se conseguisse a otimização do 
equipamento. 
Existe um plano de produção definido, todavia, existem atrasos e adiantamentos relativamente 
ao plano de produção. As linhas da Genax são as linhas que finalizam o processo com o 
embalamento, e, muitas vezes, trabalham em função do produto que está disponível e com os 
operadores que têm nesse momento. Dependendo do produto, as linhas têm uma variação 
relevante do número de operadores em linha, e se o planeamento for alterado, podem ter de 
trabalhar com menos operadores do que o estabelecido para aquela referência. 
O armazenamento do cartão de embalagem, sobretudo o que vai ser alvo da formação da caixa 
inferior e o seu manuseamento, é um fator crítico, porque caso não se tenha cuidado com estes 
aspetos, o cartão de embalagem deformará e irá criar dificuldades no processo de formação da 
caixa. Existirá, portanto, necessidade de se efetuar ajustes adicionais para se conseguir formar 
a caixa. 
Após o controlo de receção do cartão de embalagem, onde se cumpre uma instrução de inspeção 
visual, dimensional e controlo das propriedades do material através de testes laboratoriais, 
atribui-se uma validade de consumo de 15 dias. O critério de consumo em relação ao cartão de 
embalagem aplicado na empresa é o FIFO (First-in, first-out). Por vezes, assim não acontece, 
umas vezes por questão de desconhecimento, outras por questões logísticas, o que origina em 
certas situações o consumo instantâneo do cartão que chega e período longos de tempo de 
material que não se consome, ficando, portanto, sem controlo das condições do cartão de 
embalagem. 
4.2.4 Materiais 
A cola tem um papel importante, pois a mesma tem de ser injetada através de bicos de cola com 
diâmetros calibrados de forma a expelir a quantidade certa e colar instantaneamente no processo 
de formação da caixa. Trata-se de um processo bastante rápido e exigente, porque caso a caixa 
não fique bem colada, existe logo paragem da linha, pois uma caixa malformada, provoca logo 
a obstrução da caixa seguinte. 
4.2.5 Máquinas 
No seguimento do subcapítulo anterior, quando existe uma má colagem, existem vários 
problemas que são gerados, desde logo a paragem de produção, embalagens em cartão 
danificadas ou a sujidade pela cola nas laterais da guia onde passam as caixas. 
Para eliminar os excessos de cola, os operadores efetuam uma limpeza rápida e colocam a linha 
em funcionamento, porém existem acumulações de cola que deveriam ser removidas e esta ação 
deveria ser feita numa paragem programada para limpeza de vestígios de cola. 
Este problema ficaria resolvido caso existisse uma manutenção de 1º nível, que deveria ser 
diária, porque, para além de se manter a máquina limpa, poderia ser feita uma breve inspeção 
do estado da máquina, podendo, com isso, evitar alguma paragem grave, e alertando os técnicos 
de manutenção para alguma situação anómala. 
Após leitura de vários relatórios de avarias, constatou-se que cerca de 50% dos problemas não 
existiriam caso existisse uma manutenção de 1º nível eficaz e manutenção preventiva frequente, 
o que gera a oportunidade de um contributo no aumento do OEE. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
29 
Outro ponto que se poderia melhorar é o tempo de set-up e tempos de ajustes/afinações. Em 
relação ao tempo de set-up, é difícil de quantificar, pois depende também da referência anterior, 
por vezes, o tempo gasto em set-up é diminuto, já que o produto anterior é bastante semelhante 
ao que vai ser introduzido na linha. O cenário ideal era o investimento em máquinas totalmente 
automáticas ou a automação das existentes, pois evitava que existissem paragens prolongadas 
com operadores a ajustar a máquinas de forma manual. Na empresa existem máquinas que 
executam o mesmo tipo de trabalho, porém mais recentes, em que a intervenção do operador é 
bastante inferior. 
4.2.6 Mão de Obra 
As possíveis causas do OEE abaixo do objetivo proposto em relação à mão de obra são três e 
estão relacionadas entre si: operários sem formação ou pouco polivalentes, absentismo e 
variabilidade entre turnos. 
 
De encontro ao que foi dito no subcapítulo anterior, as máquinas que geram mais problemas 
são sobretudo as máquinas da formação da caixa e seu fecho, pois exigem mais conhecimento 
dos seus ajustes manuais. Devido a essa dificuldade, a formação de pessoas que consigam 
realizar os ajustes de forma eficiente em cada turno é essencial. Os operários de linha dividem-
se em três tipos de funções: operários de colocação de semi-produto, operários-máquina e 
manobradores de empilhador, contudo, deveria haver uma certa polivalência de forma a que 
quando ocorre um problema numa máquina, a pessoa que estiver mais próxima o possa resolver. 
O absentismo é um fator também crítico, e para combater esse fato é necessário que existam 
pessoas formadas e polivalentes, para que haja, em cada turno, pessoas de “backup” com 
conhecimentos dos procedimentos de ajustes, em caso de ausência, por exemplo, do operador-
máquina. 
A variabilidade por turnos é um tema importante, porque, há uns anos, por imposição da lei, 
fez-se uma reorganização dos turnos, de forma a que os turnos diurnos alternassem entre turno 
da manhã e turno da tarde e existisse um turno fixo paraa noite. O que aconteceu é que os 
funcionários mais experientes preferiram os turnos diurnos e houve a necessidade de contratar 
pessoas novas para o turno da noite. 
As equipas diurnas têm mais apoio na sua produção, pois além de contarem com uma equipa 
de suporte, contam com os operários mais experientes. Aprofundando a análise ao nível dos 
turnos, verifica-se uma diferença significativa entre as equipas diurnas e a noturna. 
Para comprovar este facto, com base em gráficos retirados do período em análise, e que podem 
ser consultados no anexo F, é apresentada a Tabela 9, onde são descritos os valores médios dos 
índices disponibilidade, desempenho, qualidade e o OEE, comparando com os valores objetivo 
proposto pela IKEA. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
30 
Tabela 9 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 1 W38-WK11 
Equipa A 
Disponibilidade 
(%) 
Desempenho 
(%) 
Qualidade 
(%) 
OEE 
(%) 
Média das medições 78,74% 92,12% 98,94% 71,80% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -5,86% -0,68% -1,06% -6,60% 
 
Equipa B 
Disponibilidade 
(%) 
Desempenho 
(%) 
Qualidade 
(%) 
OEE 
(%) 
Média das medições 77,85% 93,20% 98,65% 71,56% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -6,75% 0,40% -1,35% -6,84% 
 
Equipa C 
Disponibilidade 
(%) 
Desempenho 
(%) 
Qualidade 
(%) 
OEE 
(%) 
Média das medições 74,57% 89,59% 97,38% 65,07% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -10,03% -3,21% -2,62% -13,33% 
 
A equipa C (turno noturno) é a equipa que tem o pior valor de OEE, comparando com as equipas 
diurnas. Este mesmo turno tem pior índice de disponibilidade, desempenho e qualidade. Contas 
feitas, em relação aos turnos diurnos, conta com uma diferença de indicador de OEE de quase 
7%, sendo importante realçar que as equipas diurnas têm um valor negativo de 
aproximadamente 6% em relação ao objetivo. Para cumprir com o índice de OEE, a IKEA 
Industry na Genax 1, precisa de recuperar 8.1%, sendo que, caso se conseguisse colocar o turno 
da noite com o mesmo índice de OEE que os turnos de dia, haveria um ganho de cerca de 2,2% 
(1/3*6,5%) no OEE, restando apenas recuperar 5.9% para cumprir com o objetivo. 
Após a análise da origem dos problemas e potenciais causas, é necessário tomar ações, que 
tanto podem passar por medidas corretivas e/ou preventivas, reorganização estrutural das 
equipas de produção, automação das linhas de produção, melhoria dos sistemas de suporte, 
formação de equipas entre outros. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
31 
4.3 Plano de ações para o aumento do índice de disponibilidade 
Seguidamente, é apresentado o plano de ações com o objetivo de minimizar as paragens mais 
significativas e que influenciam o indicador de disponibilidade. A ordem em que são 
apresentados os vários pontos é por ordem de maior contributo potencial de melhoria do índice 
de disponibilidade. 
4.3.1 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “ajustes/afinação” 
A perda mais relevante e na qual irão incidir várias medidas, com pesos diferentes na 
contribuição para o incremento do índice de disponibilidade, é a perda “ajustes/afinação”. 
O incremento no índice de disponibilidade na rubrica “ajustes/afinação” tem como base quatro 
ações: alteração do sistema de segurança para acesso à zona de ajustes na Genax 2002 e Genax 
2003, formação aos operadores nos “ajustes/afinações, reduzir o trabalho manual na formação 
da caixa e reorganização do armazém de matéria-prima. Cada ponto irá ser discutido de seguida. 
 
a) Alteração do sistema de segurança para acesso à zona de ajustes na Genax 2002 e 
Genax 2003 
De forma a facilitar o acesso aos ajustes de forma rápida foi proposto uma alteração ao sistema 
de segurança, que passa pela alteração da vedação da máquina. Esta alteração tem em vista a 
resolução de dois problemas: por um lado, o operador pode aceder à zona de afinações de forma 
rápida e, por outro, caso haja uma caixa bloqueada no sistema de formação de caixas, facilmente 
pode remove-la sem ser necessário deslocar-se a uma porta e esperar permissão para a sua 
entrada no equipamento. Esta alteração foi validada de forma a cumprir com os procedimentos 
de segurança impostos pela Ikea Industry. 
Um exemplo desta alteração pode ser visto na Figura 27. 
 
Figura 27 - Acesso rápido à zona de ajustes 
Na Tabela 10 é apresentado o resumo desta ação, porém ainda é necessária validação da 
melhoria ao longo dos próximos meses de produção. 
 
Tabela 10 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “ajustes/afinação” 
 
Objetivo real Ações Estado Peso 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Incremento no índice de 
disponibilidade na rubrica 
“ajustes/afinação” 
Alteração do sistema de 
segurança para acesso à 
zona de ajustes na Genax 
2002 e Genax 2003 
Implementado e 
aguarda 
validação de 
melhoria 
50% 8,1% 5,8% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
32 
As restantes medidas ainda se encontram a decorrer e em análise, desta forma irão ser tratadas 
de modo diferenciado, em forma de resumo na Tabela 11 encontram-se as medidas, assim como 
o seu peso expectável no incremento do índice de disponibilidade na rubrica “ajustes/afinação”. 
Tabela 11 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “ajustes/afinação” (cont.) 
b) Formação aos operadores nos “ajustes/afinações” 
A formação aos operadores para os diferentes postos de trabalho é essencial. A área do Packing 
onde as linhas da Genax se inserem é uma área em que, devido à sua natureza, os operadores 
têm de ser bastante versáteis. 
Neste tópico, o que se propõe é formar operadores mais polivalentes para que exista mais do 
que um operador a saber operar um determinado posto. Existem, por exemplo, duas 
pessoas/turno para mudanças de produto e ajustes/afinações nestas linhas, o que pode ser um 
número reduzido, caso coincida uma mudança de referência em simultâneo ou até mesmo por 
absentismo de um deles. 
A ação que se propõe neste tópico é a formação de mais operadores especializados nos 
“ajustes/afinações” e “set-up” das máquinas, para que se consiga ser mais rápido e assertivo 
nestas operações. Na formação dos operadores existirá uma componente teórica e prática, tanto 
com o atual operário-máquina como com o técnico de manutenção, que pode transmitir 
informação mais técnica, que pode ser bastante útil. 
Esta ação já se encontra a decorrer, pois estes mesmos operadores são responsáveis pelas 
manutenções de 1º nível, das quais se irá falar mais à frente. 
c) Reduzir o trabalho manual na formação da caixa 
Como explicado na secção 3.1.3, a formação das caixas, por vezes, é feita manualmente pelos 
operadores, e esta necessidade é explicada por dois motivos. O primeiro é devido a referências 
de produtos nas quais a máquina não consegue efetuar a caixa, e o segundo motivo prende-se 
pelo facto que, em caso de paragem da Genax 2002, exista stock de caixas formadas para que 
não afete a produção normal, pois desta forma existem caixas para introdução na linha. 
O segundo motivo causa alguns problemas na máquina de fecho de caixa, pois mistura caixas 
que foram formadas de forma manual e caixas que foram formadas pela máquina, o que por 
vezes cria a necessidade de ajuste, para que se consiga trabalhar com os dois tipos de caixas. 
A ação passa por reduzir o trabalho manual na formação da caixa, exceto as referências nas 
quais não é possível a sua operação de forma automática pela máquina. No decorrer da presente 
dissertação, os chefes de linha foram sensibilizados para que esta operação se reduza 
gradualmente, até que seja eliminada totalmente. 
d) Reorganização doarmazém de matéria-prima 
A temperatura e a humidade são parâmetros importantes, apesar de a área não ser de 
transformação de matéria prima, a temperatura influência no comportamento e nas dimensões 
do cartão no processo de dobragem do cartão planificado para a formação das caixas. 
Objetivo real Ações Estado Peso 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Incremento no 
índice de 
disponibilidade na 
rubrica 
“ajustes/afinação” 
b) Formação aos operadores 
nos “ajustes/afinações” 
A decorrer 20% 
8,1% 5,8% 
c) Reduzir o trabalho manual 
na formação da caixa 
A decorrer 20% 
d) Reorganização do armazém 
de matéria-prima 
Em análise 10% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
33 
De acordo com os produtores, um dos problemas poderá existir na absorção de humidade 
ambiente (em planos de dimensões grandes isso pode ser o suficiente para exceder as dimensões 
das máquinas, na produção das caixas é o suficiente para os planos deixarem de entrar nas 
máquinas). 
Na empresa existe um controlo de qualidade na receção da matéria prima e após a sua receção, 
no caso do cartão de embalagem, existe um período de 15 dias, no qual o mesmo deverá ser 
consumido. A situação ideal era que este método de FIFO funciona-se sem falhas, a questão é 
que, por vezes, assim não acontece, por vários motivos, dos quais o mais importante é o aspeto 
logístico. 
A proposta que se coloca é reorganizar o armazém de matérias-primas a nível de layout, de 
forma a que se cumpra o método de consumo. Além dessa implementação, todas as paletes que 
estivessem fora do tempo estipulado para gasto, deveriam ser alvo de nova inspeção. Esta ação 
ainda se encontra em análise, e contribuirá sobretudo no cumprimento do FIFO e, por 
consequência, no incremento do índice de disponibilidade na rubrica “ajustes/afinação”. 
4.3.2 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “avarias” 
O quadro da Tabela 12 apresenta a segunda rubrica mais importante, que diz respeito a avarias 
e que de seguida irá ser discutido. 
Tabela 12 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “avarias” 
A rubrica “avarias”, apesar de ser sempre um fator imprevisível, após análise de avarias 
concluiu-se que se pode conseguir reduzir com a execução da manutenção preventiva mais 
frequente. 
No período em análise verificou-se um decréscimo de tempo reportado na manutenção 
preventiva, motivo explicado pelas necessidades dos grandes volumes de embalamento e, por 
isso, falta de tempo para as executar, pois o plano de produção por vezes alongava-se ao período 
do quarto turno. 
Porém, existem alternativas para o agendamento das intervenções e o modelo que se propõe é 
rentabilizar o tempo de refeição com as manutenções preventivas necessárias, juntamente com 
as manutenções de 1º nível, das quais se irá falar na secção 4.3.4. 
Os planos de manutenção também foram revistos e o tempo ajustado com base em relatórios 
das manutenções preventivas registadas até ao momento, no histórico do software. A 
periocidade e os documentos de manutenção preventiva prévios podem ser consultadas no 
Anexo K, documentos que irão ser convertidos para o modelo de SOS (Standard Operation 
Sheet) normalizado para a IKEA Industry. 
A meta de melhoria desta medida, atendendo à tipologia de avarias registada no software de 
manutenção é de 50%. 
Nota: os tempos de manutenção preventiva não irão interferir no índice de disponibilidade, pois 
esta operação é efetuada no tempo de paragem para refeição e reportada na rubrica 
“refeição/lanche” ou “Unplanned”, ou em caso de necessitar mais tempo que o planeado, irá se 
efetuar no 4º turno ao fim de semana, com o software a registar “Not Planned”, no Operator. 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Melhoria 
real 
expectável 
Incremento no índice 
de disponibilidade na 
rubrica “avarias” 
 
Revisão de planos de 
manutenção preventiva e 
reagendamento de 
intervenções 
Implementado 
e aguarda 
validação de 
melhoria 
2,3% 1,9% 50% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
34 
4.3.3 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “micro-paragens” 
A Tabela 13 apresenta o terceiro índice mais relevante neste estudo que é a rubrica “micro-
paragens e o seu ganho potencial para cada linha. 
Tabela 13 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “micro-paragens” 
Conforme mencionado no capítulo 4.2.2, existe um grande desafio para descobrir as causas que 
originam as sucessivas micro-paragens. De forma a identificá-las melhor e entender as suas 
causas, sugere-se uma adaptação do software de apoio, assim como a criação de condições para 
que este registo seja eficaz. Em algumas áreas de produção na IKEA Industry, existem 
sinalizadores na linha, para se saber qual a máquina que está a provocar paragem, e este método 
poderia ser adaptado nas linhas em questão, localizando assim a máquina que está a provocar a 
paragem de produção e incorporar esse registo no software. 
Para isso é necessário que quando exista uma micro paragem na linha, se registe 
automaticamente qual a máquina que a originou, e seja justificada posteriormente a sua causa 
pelo operador responsável. A aplicação do sistema descrito ainda está a ser alvo de análise por 
parte do departamento de informática. 
Com esta medida apenas se conseguirá obter dados, para que no futuro se tome medidas para 
eliminar as suas causas. 
4.3.4 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “limpeza” 
Existem variadas paragens devido a “limpeza”, e, após estudo destas paragens, concluiu-se que 
surgem devido a excessos de cola nas máquinas de formação das caixas e seu fecho (Genax 
2002 e Genax 2003). Com esta manutenção de 1º nível aplicada espera-se que se elimine 
totalmente esta rubrica. Os valores potenciais de ganho nesta rubrica para as duas linhas estão 
mencionados na Tabela 14. 
Tabela 14 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “limpeza” 
A proposta que se adotou para combater este problema, foi a de manutenção de 1º nível. Numa 
fase inicial, irá se fazer uma limpeza geral ao equipamento, para que, por exemplo, se elimine 
as colas acumuladas. Após isso, implementar-se-á a manutenção de 1º nível com um plano bem 
definido, onde constará a tarefa a efetuar, assim como o tempo previsto para sua execução e 
frequência, que numa fase inicial será semanal. 
A implementação da manutenção de primeiro nível nas linhas da Genax foi dividida em várias 
etapas, que se enumeram de seguida: 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Incremento no índice de 
disponibilidade na rubrica 
“micro-paragens” 
Registo de micro-paragens mais 
eficaz 
Em análise 1,4% 1,5% 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Melhoria 
real 
expectável 
Incremento no 
índice de 
disponibilidade 
na rubrica 
“limpeza” 
Criação e implementação de 
manutenção de 1º nível 
Implementado 
e aguarda 
validação de 
melhoria 
1,3% 0,5% 100% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
35 
1ª Etapa – Identificar as tarefas e sua descrição, qual o tempo por intervenção e sua periocidade. 
As Figuras H.1, H.2 e H.3 exemplificam a organização das tarefas e tempos por máquina. 
2ª Etapa – Elaboração de instruções de trabalho para as operações de manutenção de primeiro 
nível (M1N). 
A IKEA Industry dispõe de documentos standard como é o caso das WES (Work Element 
Sheet) e as SOS (Standard Operation Sheet), que são usadas na realização da documentação 
relativa às instruções de trabalho das M1N. Nas Figuras H.4 e H.5, são apresentados os modelos 
WES e SOS, respetivamente. A documentação será exposta junto ao equipamento em questão. 
As Figuras H.1, H.2 e H.3 serão mais tarde convertidasem SOS, primeiramente encontram-se 
em fase teste. 
3ª Etapa – Reunião com o encarregado da área e chefe de equipa para a seleção de operadores. 
Nessa mesma reunião faz-se o preenchimento da Tabela H.1, para posteriormente dar lugar à 
formação por técnico de manutenção. 
4ª Etapa – Criação de quadro de registo por linha, para a gestão visual. Este quadro (Tabela 
H.2), permite acompanhar as atividades de manutenção de primeiro nível (M1N) efetuadas; 
5ª Etapa – Calendarizar as operações de M1N. Após reunião, ficou definido que o objetivo é 
realizar as diferentes tarefas através de um conjunto de operadores maioritariamente na equipa 
da noite e no horário das refeições nas equipas de dia. 
6ª Etapa – Implementação prática das manutenções de primeiro nível, primeiramente em fase 
de teste, para verificar se tudo decorre conforme o planeado. 
7ª Etapa – Análise de resultados. Esta fase é uma fase para fazer ajustes, tanto a nível de tempo 
e de periocidades, assim como acréscimo ou remoção de tarefas. Os resultados são medidos em 
forma de cumprimentos da M1N (%). Após a fase de testes, existe uma equipa que faz a 
monotorização semanal do cumprimento das M1N. 
Nota: Apesar de haver uma rubrica no “Waiting Time” (Figura 18) para reportar a manutenção 
de 1º nível, ficou decidido pelo responsável de produção que estas paragens irão acontecer no 
tempo de paragem para refeição e desta forma continuar a justificar este tempo como 
“refeição/lanche”. A equipa é constituída por 13 colaboradores divididos pelas 3 equipas, e que 
são responsáveis por efetuar manutenção de 1º nível e colaborar com os atuais operários-
máquina, reforçando desta forma as equipas. 
4.3.5 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “set-up” 
Em relação ao “set-up”, a Tabela 15 apresenta os dados dos ganhos potenciais para as duas 
linhas em estudo. Embora a rubrica “set-up” sempre existirá, o que se pretende aqui estudar é 
a possibilidade de encurtar o tempo de set-up e faze-lo de forma igual entre as várias equipas. 
Tabela 15 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “set-up” 
Os equipamentos da linha da Genax foram alterados ao longo do tempo. Inicialmente, a linha 
era composta apenas pela máquina de formação das caixas, tapetes onde os operadores inseriam 
o semi-produto e sua máquina de fecho da caixa. Numa fase posterior foram colocados o robot 
para paletização e as máquinas de embalamento. 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Incremento no 
índice de 
disponibilidade na 
rubrica “set-up” 
Colocação de motores nos fusos de ajuste 
da máquina Genax 2002 com controlo 
manual, por parte dos operadores, para 
melhorar tempos de ajustes e set-up 
A decorrer 0,7% 1,1% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
36 
As máquinas Genax 2002 e Genax 2003, que fazem a formação da caixa e o seu fecho, são 
máquinas essencialmente de ajuste manual através de fusos. Para reduzir os tempos de set-up e 
ajustes foi proposto a colocação de motores nos fusos de ajuste das máquinas para ser mais 
rápido o seu ajuste. Inicialmente, foi efetuado num dos fusos, posteriormente irão ser colocados 
nos restantes fusos das outras máquinas, onde exista essa possibilidade. 
Esta medida irá ter impacto nos tempos de set-up, porém não será muito significativa, pois nesta 
rubrica existe uma janela de melhoria pequena (0,7% na Genax 1 e de 1,1 % na Genax 2), caso 
se eliminasse totalmente os tempos de set-up, o que é de facto impossível. Desta forma, espera-
se que o set-up seja igual em todos os turnos, uma vez que passa a ser feita pela máquina, em 
função da referência. Um exemplo da automação nos fusos de ajuste pode ser encontrado na 
Figura 28. 
 
Figura 28 - Aplicação de motor nos eixos Genax 2002 
4.3.6 Incremento no índice de disponibilidade na rubrica “troca de 
consumíveis” 
A “troca de consumíveis” é uma perda de disponibilidade que se pode eliminar totalmente caso 
se implemente sistemas automáticos de troca de consumíveis. Estas trocas de consumíveis 
representam pequenas paragens, porém com alguma frequência. A troca de consumíveis mais 
crítica registada no software no período em análise está diretamente relacionada com a troca do 
rolo das etiquetas durante a produção, esta paragem é evitável caso se tenha em atenção aos 
avisos sonoros e visuais que as impressoras emitem para aviso aos operadores que o consumível 
está próximo a terminar. Esta troca do rolo das etiquetas poderá ser feita durante a produção, 
porém deverá existir um operador com um rolo de etiquetas já impressas com a referencia que 
se está a produzir e que coloque as etiquetas de forma manual nas caixas para que não haja 
paragem de linha. Na tabela 16 são apresentados os valores do ganho potencial para as duas 
linhas em questão, para a rubrica “troca de consumíveis”. 
Tabela 16 - Plano de ações melhoria índice disponibilidade – “troca de consumíveis” 
Nota: O rolo de etiquetas é independente do produto, pois este imprime no momento da sua 
aplicação. Existem rolos de etiquetas já impressas de reserva em caso de falha do equipamento 
ou no caso de haver troca do rolo das etiquetas. 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Melhoria 
real 
expectável 
Incremento no 
índice de 
disponibilidade 
na rubrica “troca 
de consumíveis” 
Sensibilização aos 
operadores da influência 
desta paragem no índice de 
disponibilidade 
Implementado 
e aguarda 
validação de 
melhoria 
0,5% 0,8% 100% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
37 
4.4 Plano de ações para o aumento do índice de desempenho 
Relativamente ao índice de desempenho, irá se propor medidas para que as medições do índice 
de desempenho se estabilizem. Após a sua estabilização, futuramente, poderá trabalhar-se nas 
medidas para o incremento deste mesmo índice. 
4.4.1 Estabilização do índice de desempenho 
A estabilização no índice de desempenho é essencial para servir de base para o seu incremento. 
Numa primeira fase, seria importante rever os NPC e a limitação que o software de produção 
apresenta na definição correta dos NPC. Numa segunda fase, o foco era entender as dificuldades 
que os operadores apresentam nas suas rotinas, e que interferem no desempenho da linha, assim 
como efetuar uma revisão dos parâmetros operacionais nos diversos produtos. 
a) Verificar a possibilidade de uma atualização ao atual sistema de produção para 
definição correta do NPC nos diversos produtos 
Após a explicação da grande variação do desempenho medido no Qlikview (secção 4.2.2), 
idealmente deveria ser efetuada uma alteração ao programa de recolha de dados, ou outra 
alternativa, para que se conseguisse definir o NPC correto e com isso fazer uma análise de 
forma mais direta ao índice de desempenho. 
b) Revisão dos parâmetros operacionais nos diversos produtos 
Com o decorrer dos anos, existiram alterações efetuadas nas linhas em análise, o que origina 
standard work de set-up que contêm erros por desatualização, pelo que seria crucial que todos 
os parâmetros estivessem atualizados corretamente, para cada referência. Após o standard work 
estar corrigido, deveria existir o cumprimento do mesmo e, com isso, seria reduzida a 
variabilidade dos set-up entre equipas. 
4.4.2 Incremento do índice de desempenho 
Existem várias causas, ainda desconhecidas, para o índice do desempenho estar abaixo do 
esperado, contudo, o absentismo, é uma das causas já identificadas e que contribui para que os 
valores de desempenho estejam abaixo do esperado. Na Tabela 17 estão enumerados os 
potenciais ganhos no índice de desempenho na Genax 1 e Genax 2. 
Tabela 17 - Plano de ações melhoria índice de desempenho 
 
 
 
 
É um tópico bastante delicado e está relacionado com a repetida ausência do operário. Os 
valores de absentismomédio nas várias equipas, no período em análise nesta área, rondam os 
7%, criando, por isso, uma certa instabilidade na formação das equipas. Deverão ser analisadas 
as causas que estão relacionadas com o absentismo de forma a amenizá-lo, pois cria 
instabilidade na produção. 
Objetivo real Ações Estado 
Incremento no índice de desempenho Analisar causas do absentismo Em análise 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
38 
4.5 Plano de ações para o aumento do índice de OEE 
Seguidamente apresenta-se uma medida que interfere com os vários indicadores que formam o 
OEE, e é apresentado na Tabela 18. 
Tabela 18 - Plano de ações melhoria do OEE em relação às equipas 
Como visto anteriormente na secção 4.2.6, caso a equipa da noite conseguisse obter o mesmo 
OEE que os turnos diurnos, conseguia-se ganhar diretamente um valor relevante de 2,2% no 
valor do OEE. Na Genax 2 existe um potencial de 1,6%, caso a equipa da noite tivesse a mesma 
prestação a nível de OEE que a equipa com melhor resultado. Porém, existem variados fatores 
que tornam essa tentativa de equilibrar as equipas um assunto complexo. Os operadores ao 
longo dos anos criam relações interpessoais com os colegas de trabalho e existe também a 
partilha de boleias para o trabalho. Esta medida, a ser possível, irá ter de ser desenvolvida num 
largo período e com ajuda de uma equipa de suporte no turno da noite. 
4.6 Resultados expectáveis das medidas propostas 
Na Tabela 19 é apresentado o impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 1, 
onde se expõe o ganho potencial, a melhoria real expectável e o resultado das medidas. 
Tabela 19 - Impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 1 
As melhorias do índice de disponibilidade propostas são todas independentes, e consegue-se na 
Genax 1 um incremento de 7,1%, o que significa que o índice de disponibilidade passa para os 
84,5%. Em relação ao índice de desempenho é expectável que após as medidas de estabilização 
sejam implementadas, a sua medição de desempenho tenha tendência a ficar constante e que 
sirva de base para as medidas que possibilitam o seu incremento. Como falado anteriormente, 
o índice de qualidade não irá ser alvo de medidas para melhoria do mesmo. Na secção 4.5 é 
ainda comentada a possibilidade de se aumentar o índice de OEE com os equilíbrios das 
equipas, embora esta medida esteja dependente dos indicadores de disponibilidade, 
desempenho e qualidade. 
Objetivo real Ações Estado 
Ganho 
potencial 
Genax 1 
Ganho 
potencial 
Genax 2 
Incremento no índice de OEE 
Possibilidade de equilibrar 
equipas 
Em análise 2,2% 1,6% 
Objetivo real Ganho Potencial 
Melhoria real 
expectável 
Resultado das 
medidas 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “ajustes/afinação” 
8,1% 50% 4,1% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “avarias” 
2,3% 50% 1,2% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “limpeza” 
1,3% 100% 1,3% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “troca de consumíveis” 
0,5% 100% 0,5% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
39 
A Tabela 20 apresenta um resumo do incremento dos vários indicadores do OEE na Genax 1. 
Tabela 20 - Quadro resumo do incremento do OEE na Genax 1 
 
 
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Objetivo proposto pela IKEA 84,6% 92,8% 100% 78,5% 
Diferença em relação ao 
objetivo [wk38-wk11] 
-7,0% -0,8% -1,4% -8,1% 
Expectativa após medidas 84,7% 92,0% 98,6% 76,8% 
Diferença ainda a corrigir + 0,1% -0,8% -1,4% -1,7% 
Como se pode observar na Tabela 20, o objetivo da disponibilidade para a Genax 1 fica 
coincidente com os objetivos propostos pela IKEA, contudo deverá trabalhar-se no sentido de 
finalizar todas as medidas propostas, assim como trabalhar para o incremento dos restantes 
índices, para que se consiga atingir os objetivos na Genax 1, no entanto deverá se salientar o 
fato de uma subida expectável do OEE em 6,4%. 
Em relação aos objetivos que estas medidas pretendem alcançar, as mesmas são transversais à 
Genax 2, apesar das categorias de perdas de disponibilidade terem valores diferentes. Na Tabela 
21 é demonstrado o impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 2. 
Tabela 21 - Impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 2 
O impacto das medidas no índice de disponibilidade na Genax 2 soma um incremento total de 
5,2%. No índice de desempenho à semelhança da Genax 1 espera-se que se estabilize e que se 
aproxime de um valor constante ao longo do tempo. Não existirá nenhuma medida em relação 
ao índice de qualidade. A Tabela 22 apresenta um quadro resumo do incremento do OEE na 
Genax 2. 
Tabela 22 - Quadro resumo do incremento do OEE na Genax 2 
 
 
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Objetivo proposto pela IKEA 84,6% 92,8% 100% 78,5% 
Diferença em relação ao 
objetivo [wk38-wk11] 
-4,1% -0,3% -1,1% -4,9% 
Expectativa após medidas 85,7 92,5% 98,9% 78.4% 
Diferença ainda a corrigir +1,1 % -0,3% -1,1% -0,1% 
No caso da Genax 2, com as metas de melhorias definidas, o OEE ficou muito próximo com o 
valor proposto, contudo, é necessário continuar com as medidas propostas e finalizar, de forma 
a fortalecer os resultados expectáveis aqui mencionados. 
Objetivo real Ganho Potencial 
Melhoria real 
expectável 
Resultado das 
medidas 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “ajustes/afinação” 
5,8% 50% 2,9% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “avarias” 
1,9% 50% 1,0% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “limpeza” 
0,5% 100% 0,5% 
Incremento no índice de disponibilidade 
na rubrica “troca de consumíveis” 
0,8% 100% 0,8% 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
40 
4.7 Minimização dos erros no registo de paragens no “Operator” 
 
Existem vários fatores que interferem no cálculo correto do OEE e que deveriam ser corrigidos, 
dado que afetam a análise correta dos vários indicadores (disponibilidade, desempenho e 
qualidade) e como resultado disso o OEE. Na Tabela 23 estão enumeradas as medidas que 
possibilitam a minimização dos erros no registo de paragens. 
Tabela 23 - Minimização dos erros no registo de paragens 
 
Os erros no registo de paragens no “Operator” são frequentes e afetam sobretudo a análise que 
os mesmos permitem. Na resolução de problemas é importante que as paragens estejam bem 
categorizadas, pois, sem a correta categorização, a informação é inútil. O objetivo passa por 
duas etapas, a primeira delas é a formação aos operadores responsáveis pelo registo e a segunda 
é criar software anti erro, para que o erro humano seja minimizado. 
a) Formação aos operadores no registo de paragens 
Com o decorrer da dissertação e análise dos vários relatórios do Qlikview, reparou-se que existe 
uma grande percentagem de códigos de paragem e justificações que foram mal atribuídas. A 
atribuição dos códigos não deveria oferecer dúvidas. A formação tem como base “normalizar” 
o processo de justificação de paragens e esclarecer algumas dúvidas que haja nos códigos de 
paragem, visto que este registo é efetuado já há cerca de 2 anos. 
b) Melhoria no sistema de registo de paragens 
Este ponto vem de certa forma reforçar o anterior, pois caso exista bastante liberdade na 
introdução manual de informação, o erro humano é mais provável. A implementação desta 
melhoria iria, de certa forma, evitar os erros, já que o software ajudaria no processo de 
preenchimento da justificação de paragem e alertava para eventuais erros. 
Objetivo real Ações Estado 
Minimização dos erros no 
registo de paragens no 
“Operator” 
a) Formação aos operadores no registo 
de paragens 
A decorrer 
b) Melhoria no sistema de registo de 
paragens no “Operator” 
Em análise 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numaindústria de mobiliário 
41 
5. Redução do COPQ handling 
5.1 Enquadramento 
O custo da não conformidade (COPQ) é a maneira de medir custos na IKEA relacionados com 
as reclamações de artigos devido a razões de qualidade, como danos e defeitos do produto. É 
um dos principais indicadores de desempenho na área da qualidade. Os números do COPQ 
mostram o nível de artigos e o custo total de todos os danos e defeitos relacionados com o 
produto que foram registados. Usa-se essa informação para melhorar a qualidade das linhas 
existentes, incluindo soluções de embalagem e transporte, bem como no planeamento de futuras 
ofertas de produtos. O COPQ Total é subdividido em diferentes componentes: COPQ KPI, 
COPQ Purchasing e o COPQ Handling. O COPQ handling está relacionado com o 
manuseamento dos produtos durante a cadeia de valor (centros de distribuição, loja ou no 
domicílio do cliente). 
Neste capítulo não se pretende avaliar o COPQ ao longo de toda a cadeia de valor, mas apenas 
o "contributo" gerado na linha de embalamento, pois uma das razões que contribui para o custo 
do “COPQ handling” é a qualidade das linhas de embalagem. Note-se que no sistema de 
medição do OEE apenas são atribuídos ao OEE do embalamento, as não-conformidades ali 
detetadas. No entanto, o processo de embalamento origina outras não-conformidades, que aqui 
se pretende estudar e reduzir. 
Com o intuito de reduzir o COPQ handling, será feita uma análise dos tipos de defeitos mais 
comuns, a monitorização dos dados relativos ao registo das paletes rejeitadas e será apresentado 
um plano de ações com vista a eliminar os problemas mais relevantes. Este indicador de 
qualidade será avaliado apenas a nível do embalamento da palete a seguir à linha de 
embalamento e é controlado por uma equipa específica, equipa essa formada com critérios de 
rejeição bem definidos e independente da linha de produção, a mesma rejeita todas as paletes 
não conformes. Este índice não entra no índice de qualidade da linha para o cálculo do OEE. A 
equipa de inspetores faz um registo em Excel, que depois segue para análise da equipa de 
produção, para seu seguimento. 
5.2 Registo de paletes rejeitadas “In-BOF” 
O termo paletes rejeitadas “In-BOF” significa o fluxo de paletes rejeitadas que sai do warehouse 
de volta para a fábrica BOF. Após relatório de reclamação das lojas IKEA no final do ano de 
2019 devido ao embalamento NOK, a IKEA Industry organizou-se de forma a garantir a 
qualidade de embalamento das paletes a 100%. Criou-se uma equipa de trabalho onde se definiu 
quais os tipos de defeitos (Figura 29) e os critérios de rejeição; após isso, formou-se os operários 
que ficariam responsáveis da verificação de todas as paletes que davam entrada no armazém, 
nos diferentes turnos. 
 
Figura 29 - Palete OK vs. Palete NOK (fonte: Ikea Industry Portugal, 2020) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
42 
Para resolver o problema das paletes NOK, começou-se pela recolha de dados da quantidade 
das paletes rejeitadas e qual o motivo. Para registo de paletes rejeitadas foi elaborada uma folha 
de cálculo. 
5.3 Resultados Iniciais (wk03-wk16) do embalamento proveniente das 
linhas Genax 
O período inicial em análise foi entre a semana 3 (início de registo) e a semana 16 de 2020, pois 
nestas semanas a produção foi constante e de alguma forma significativa. Neste capítulo 
somente se irá abordar as linhas em que se estudou o OEE, porém, esta metodologia está a ser 
aplicada nas restantes linhas de produção da área do Packing (fluxo BOF e L&P). Neste 
subcapítulo são apresentados os resultados da Genax 1, assim como as várias abordagens aos 
resultados de forma a entender se existe alguma relação entre os vários parâmetros. Os gráficos 
obtidos para a Genax 2 podem ser consultados no Anexo J. Os registos são os seguintes: 
percentagem de paletes NOK no período definido por linha de produção, percentagem de 
paletes rejeitadas por linha de produção e por equipa, percentagem de produção das gamas 
produzidas por linha de produção, quatro principais defeitos por gama de produtos por linha de 
produção, percentagem de produção por referência e por linha de produção e defeitos mais 
relevantes nas 5 referências com mais ocorrências por linha de produção. 
5.3.1 Paletes que foram embaladas na Genax 1 
A Genax 1 nas semanas em análise embalou em média 1844 paletes por semana. O gráfico da 
Figura 30 mostra a percentagem de paletes NOK que foram embaladas na Genax 1. O valor 
médio é de 2,52%, o que em termos de quantidades de paletes é bastante significativa pois 
representa 46 paletes rejeitadas pelo warehouse por semana. 
 
Figura 30 - Percentagem de paletes Nok Genax 1 
Os vários inspetores por turno reportam as paletes rejeitadas, registando, além do defeito, 
também qual foi a equipa responsável pelo seu embalamento. A taxa de rejeição atribuída à 
equipa A foi de 24%, 50% à equipa B e 26% à equipa C, conforme mostra o gráfico da Figura 
31. 
 
Figura 31 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 1 
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
wk03 wk04 wk05 wk06 wk07 wk08 wk09 wk10 wk11 wk12 wk13 wk14 wk15 wk16
24%
50%
26%
A B C
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
43 
A gama de produtos mais embalada na Genax 1 em percentagem de paletes, ilustrada no gráfico 
da Figura 32 é a gama “kallax” responsável por 71%, seguida pela gama “Micke” com 25%. 
As restantes duas gamas só representam o valor de 4%, sendo produzido 3% pela gama “Lack” 
e 1% pela gama “Pahl”. 
 
Figura 32 - Percentagem das paletes das gamas embaladas Genax 1 
O gráfico da Figura 33 apresenta os quatro principais defeitos por gama de produtos e foi criado 
através da folha de registos das paletes rejeitadas em valor percentual, pois cada gama tem 
diferentes quantidades de paletes embaladas. Os quatro defeitos mais registados na Genax 1 
são: “Top Nok”, “Cantoneiras Nok”, “filme Nok” e “ULL Nok”. 
 
Figura 33 - Principais defeitos por gama de produtos Genax 1 
Analisando os quatro defeitos mais registados, podemos verificar agora quais as referências que 
são mais vezes rejeitadas. Deste modo, podemos verificar se as referências mais produzidas são 
as mais rejeitadas, ou se há maior incidência de problemas em alguma referência em particular. 
Para este estudo recorre-se a duas figuras, a Figura 34 onde expõe os defeitos mais relevantes 
das 5 referências com mais ocorrências na Genax 1 e a Figura 35, que explicita a percentagem 
de produção embalada por referência. 
 Na Genax 1, no período em análise, foram embaladas 36 referências diferentes. Em relação ao 
número de paletes “Top NOK” a referência “Kallax Su 147x147 white” representou 25% deste 
defeito, embora apenas significasse 3,47% da produção. A referência “Kallax Su 77x42 black-
brown” que lidera o número de paletes “Cantoneiras Nok” foi responsável por 37% de defeitos 
nesta categoria e representa apenas 1,91% da produção embalada. No número de paletes “Filme 
Nok”, a referência “Micke Desk 73x50 White” tem um número de paletes rejeitadas que 
representa 26% desta categoria com uma produção embalada de 4,97% neste período. E, para 
finalizar, no número de paletes “ULL Nok” desta vez com a referência “Kallax SU 77x77 
Black-Brown” que totaliza 31% desta categoria com apenas 1% de produto embalado. Com 
estes valores é possível indiciar que há aqui um eventual problema de projeto ou de processo 
associado a determinadas referências. 
71%
25%
3%1%
kallax Micke Lack Pahl
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
KALLAX MICKE LACK PÅHL
Top NOK Cantoneiras NOK Filme Nok ULL NOK Outros defeitos
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
44 
 
 
 
 
Figura 34 - Defeitos mais relevantes c/ top 5 referências com mais ocorrências Genax 1 
 
Figura 35 - Percentagem de referênciasembaladas Genax 1 
0 5 10 15 20
KALLAX SU 77x42 white
LACK N TV bnch 149x55 black-brown
PÅHL desk top 128x58 white
KALLAX SU 77x77 white
KALLAX SU 147x147 white
Número de paletes "Top Nok"
0 20 40 60 80 100
MICKE desk 73x50 white
KALLAX SU 147x147 white
KALLAX SU 42x42 white
KALLAX SU 77x77 white
KALLAX SU 77x42 black-brown
Número de paletes "Cantoneiras Nok"
0 2 4 6 8 10
KALLAX SU 77x42 black-brown
KALLAX SU 42x42 white
KALLAX SU 77x77 white
KALLAX SU 77x147 white
MICKE desk 73x50 white
Número de paletes "Filme Nok"
0 5 10 15 20 25
KALLAX SU 112x147 white
KALLAX SU 77x147 white
KALLAX SU 182x182 black-brown
MICKE desk 73x50 black-brown
KALLAX SU 77x77 black-brown
Número de paletes "ULL Nok"
0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00%
Micke Add-On Un Hi 105x65 BkBn
PAHL desk top 128x58 white
LACK NN cff tbl 118x78 white
Kallax SU 147x147 BkBn Box1
Kallax SU 147x147 BkBn Box2
MICKE Drawer Un 35x75 BkBn
LACK CT 118x78x45 Black-Brown
LACK TV 149x55x35 Black-Brown
Kallax SU 182x182 BB Box3/4
LACK N TV bnch 149x55x35 white
PAHL desk top 96x58 white
Kallax SU 182x182 BB Box2
Kallax SU 77x77 Black-Brown
Micke desk 142x50 Wh AP
Kallax SU 182x182 BB Box1
Micke Add-On Un Hi 105x65 WH
Micke desk 73x50 BkBn AP
Kallax SU 77x42 Black-Brown
Kallax SU 112x147 BB Box2
Kallax SU 112x147 BB Box1
Kallax SU 42x147 White
Micke Drawer Un 35x75 White
Kallax SU 77x42 White
Kallax SU 147x147 White Box2
MICKE desk 142x50 BkBn
MICKE desk 73x50 BkBn
Kallax SU 147x147 White Box1
Kallax SU 182x182 White Box2
Kallax SU 42x42 White
Kallax SU 112x147 white Box1
Micke Desk 73x50 Wh
Kallax SU 112x147 white Box2
Kallax SU 182x182 White Box1
Micke Desk 142x50 Wh
Kallax SU 77x77 White
Kallax SU 77x147 White
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
45 
5.4 Plano de ações para redução do COPQ Handling 
Após tratamentos dos dados das semanas em análise (Wk03-Wk16) para as linhas da Genax, 
foi possível identificar os quatro defeitos mais relevantes. Após reunião com uma equipa 
multidisciplinar constituída pelos departamentos de produção, manutenção e processos, criou-
se um plano de ações para minimizar e/ou eliminar os defeitos em questão, conforme nos mostra 
a Tabela 24. 
Tabela 24 - Plano de ações para redução do COPQ Handling 
 
Na Tabela 24 pode-se verificar que, na maioria das ações, não existe qualquer investimento em 
meios, pelo que existe um trabalho de revisão aos equipamentos e ajustes aos parâmetros 
operacionais. Todas as medidas levarão ao objetivo de 0% de rejeição de paletes, 
Estes dados vão ser monitorizados continuamente e serão feitas reuniões de seguimento de duas 
em duas semanas até o processo se manter estabilizado, ou seja, as medidas implementadas e o 
nível de rejeição baixar para níveis próximo dos 0% de rejeição. A tabela de seguimento do 
plano de ações para a redução do COPQ handling irá ser atualizada ao longo do tempo. 
Defeito Objetivo Ações Estado 
Top Nok 
Calibração do 
equipamento 
Revisão geral ao estado atual do 
Robot 
Finalizado 
Adaptação do 
equipamento em 
alguns artigos 
Alteração do equipamento 
(Robot) 
Em análise 
Abastecimento 
correto da palete 
Testar a possibilidade de 
colocação de guia orientadora 
para a colocação da palete no 
Robot 
Em análise 
Cantoneiras 
NOK 
Calibração do 
equipamento 
Revisão geral do estado atual da 
Octomeca Horizontal 
Finalizado 
Auxílio no campo 
de visão do 
operador (360⁰) 
Aplicação de espelho Finalizado 
Aplicação de 2 câmeras + 1 
monitor 
Finalizado 
Revisão dos 
parâmetros no 
equipamento da 
colocação de 
cantoneiras 
Realizar testes de otimização de 
parâmetros: perceber se os 
parâmetros de estiramento são os 
mais indicados para o processo de 
colocação das cantoneiras. 
(Octomeca horizontal) 
A decorrer 
Filme NOK 
Parâmetros 
incorretos no 
equipamento de 
colocação de filme 
vertical e 
horizontal 
Realizar testes para ajustes de 
parâmetros máquina. 
(Octomeca Vertical e Horizontal) 
A decorrer 
ULL NOK 
Não execução do 
set-up 
Criação de “One Point Lesson” 
para a realização de set-up após a 
produção da MICKE 142x50. 
(Impressora de etiquetas de ULL) 
A decorrer 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
46 
6. Conclusões e perspetivas de trabalho futuro 
 
Neste trabalho foram analisados os índices de disponibilidade, desempenho e qualidade de duas 
linhas de embalamento. Realizou-se com dados desde a semana 38 de 2019 até à semana 11 de 
2020, um período de cerca de 6 meses. O registo de dados no relatório Qlikview acontece desde 
o ano de 2018, e, nas linhas em questão os valores do índice de disponibilidade, desempenho e 
qualidade em média situam-se próximos dos valores analisados no período de observação. 
Verificou-se que para as duas linhas em questão, existe uma grande variabilidade, sobretudo no 
índice de desempenho ao longo do tempo, mas é o indicador de disponibilidade o principal 
responsável pelo OEE abaixo das metas propostas. O indicador de qualidade no OEE destas 
linhas não tem tanta relevância, pois esta área não é uma área de transformação de matéria-
prima. 
Fez-se um estudo às principais perdas de disponibilidade, detalhando cerca de 85% do tempo 
destas perdas, e verificou-se quais as perdas em que poderia haver oportunidade de melhorias, 
e qual o ganho respectivo no indicador de disponibilidade. De seguida, criou-se um diagrama 
de Ishikawa de forma a estruturar a análise das potenciais causas. Este diagrama foi 
extremamente útil porque, além de estruturar o problema, ao longo do preenchimento do mesmo 
fez questionar alguns problemas mais “escondidos”. 
Após o preenchimento do diagrama de Ishikawa e o seu estudo nos diferentes ramos que o 
compõem, tornou-se mais fácil criar um plano de ações com base nos resultados obtidos do 
diagrama em resposta às necessidades encontradas. 
A preocupação pelo aumento do OEE nas linhas da Genax é um tema a que a empresa está a 
dar muita ênfase e, ao longo do tempo da dissertação, devido a semanas de paragem por motivos 
de falta de encomendas, foi aproveitado para debater ideias e implementar ações juntamente 
com os vários departamentos de suporte (Produção, Informática, Manutenção, Equipamentos e 
Recursos Humanos). 
O plano de ações é longo, existem ações que foram finalizadas durante a dissertação, outras que 
irão ser alvo de análise e orçamentação. 
Após a implementação dos vários pontos, espera-se que os níveis de OEE atendam aos 
requisitos impostos pela IKEA e, para isso, deverão ser monitorizados os resultados e processos, 
e, em caso de sucesso, padronizar as ideias e compartilhar com as várias unidades IKEA 
Industry com o mesmo processo de fabrico. De momento isso não é possível, pois a empresa 
está a atravessar semanas de fabrico atípicas, devido à pandemia COVID-19. 
Em relação ao capítulo do contributo das linhas da Genax na redução do COPQ Handling, 
espera-se, muito em breve, e após as medidas do plano de ações estarem implementadas, 
estabilizar o processo das não conformidades no embalamento para valores próximos dos 0% 
de rejeição no cliente interno (Warehouse) e que exista uma consciência no dia-a-dia de toda a 
equipa de produção para que se mantenha nos valores de rejeição desejados. 
Como trabalhos futuros, e além dos pontos que ainda estão em aberto, propõe-se que o índice 
de disponibilidade passe a ser medido por equipamento, pois dessa forma consegue-se 
identificar melhor as origens das paragens. O software de relatórios “Qlikview” é programado 
conforme as necessidades existentes, e deverá sempre que possível adaptado às necessidades 
de cada área. 
Os relatórios de paragens de produção devem ser examinados em cada turno, para evitar erros 
de preenchimento e em cada dia deveria criar-se uma rotina para verificar os ponto menos 
positivos que acontecerama nível de paragens, de forma a serem eliminados ou minimizados o 
mais breve possível. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
47 
Um aspecto importante que serve de medida preventiva em relação ao contributo do COPQ 
Handling nas linhas da Genax será o de incluir o relatório das paletes rejeitadas pelo warehouse 
diariamente nas reuniões de turno como forma de controlo diário. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
48 
Referências 
 
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and directions”, International Journal of Quality & Reliability Management. 
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Garbe, Ulrika 2020, “KPIs for Maintenance”, IKEA Industry AB. 
Garbe, Ulrika 2020, “Performance Management - Training material”, IKEA Industry AB. 
Holweg, M. 2007, “The genealogy of lean production”, Journal of Operations Management. 
Gizikov, Ruslan 2018, “OEE – Overall Equipment Effectiveness - General training”, IKEA 
Industry AB. 
Krajnik, Monika 2017, “8 waste L1”, IKEA Industry AB. 
Liker, J. 2004, “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest 
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Nakajima, Seiichi 1988, "Introduction to TPM: Total Productive Maintenance", Productivity 
Press, New York. 
Ohno, Taiichi 1988, “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”, 
Productivity Press, New York. 
Pai, K.G. 1997, “Maintenance management”, Maintenance Journal, October-December, pp. 8-
12. 
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. 2000, “The Six Sigma Way: How GE, 
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Pinto, J. P. 2009, “Pensamento lean: a filosofia das organizações vencedoras”, LIDEL-Edições 
Técnicas, Lda. 
Vanzile, D. and Otis, I. 1992, “Measuring and controlling machine performance”, in Salvendy, 
G. (Ed.), Handbook of Industrial Engineering, John Wiley, New York. 
Vorne Industries 2008, “The fast Guide to OEE”. 
Willmott, Peter, and Dennis McCarthy 2001, “TPM - a route to world-class performance”, 
Oxford: Butterworth Heinemann. 
Womack, J. P. and Jones, D. T. 2003, “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in 
Your Corporation”, Free Press. 
 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
49 
ANEXO A: Layout BOF – Fluxo lacquering & Print 
 
Figura A.1 - Fluxo do material e áreas BOF (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
50 
ANEXO B: Áreas de Produção BOF até ao Packing 
De forma a entender todo o processo de fabrico do tipo de mobiliário de “Board on Frame”, 
este anexo dedica-se a apresentar o processo produtivo de cada área, os vários tipos de materiais 
e de que forma são processados. 
Cutting 
Após a descarga de material no armazém de matérias primas é feito um controlo de qualidade. 
Surge a primeira transformação, que passa por uma operação de corte automatizado, seguido 
de uma paletização das placas, através de um programa semanal otimizado de forma a 
minimizar o desperdício. Esta máquina é de grandes dimensões como podemos ver na Figura 
B.1 e tem o nome de “Schelling Cut Center 1”, e foi apelidada com este nome, pois o nome do 
construtor é “Schelling”. 
 
Figura B.1 - Área Cutting (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
Em relação às matérias-primas, conforme podemos observar na Tabela B.1, estas são diversas 
e com dimensões distintas (comprimento, largura e espessura), destacam-se as seguintes: HDF 
(High Density Fiberboard), aglomerado c/revestimento de Melamina e Aglomerado Standard. 
 
Tabela B.1 - Matérias-Primas área Cutting 
HDF Aglomerado c/ Melamina Aglomerado 
 
 
 
Após a paletização (saída da “Schelling Cut Center 1”), dependendo do tipo de matéria-prima 
e plano da produção pode seguir destinos diferentes. No caso das placas de HDF estas seguem 
para a área de Cold Press, sem sofrerem nenhum tipo de transformação na área dos Frames, em 
relação às placas de melamina, estas seguem diretamente para a área da Edgeband & Drill. O 
aglomerado standard é necessário sofrer mais algumas etapas de fabrico, e, nesta mesma área 
nas linhas “Calibration Resource Line 1”, “Multi Saw Line 1” e “Section Cut Line 1 & 2”, o 
aglomerado é calibrado, seccionado e cortado nas dimensões e tolerância já pré-estabelecidas. 
O aglomerado após estar terminado segue para a área dos Frames. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
51 
Frames 
A área dos Frames é onde se executa o fabrico do “frame”, que é a estrutura principal dos 
componentes do móvel final. Esta área está dividida em fabrico manual por operadores que 
fabricam manualmente os caixilhos nos diversos tabuleiros (“Frame Center Line 1“), com uma 
capacidade de até 32 operadores e uma linha de fabrico automático de caixilhos, chamada de 
“Master Frame Line 1”, como se pode ver na Figura B.2. 
 
Figura B.2 - Área Frames (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
Tanto no fabrico manual como no fabrico automático, o objetivo é o mesmo, e, resulta da união 
em esquadria do aglomerado vindo da área do Cutting com cola quente. A cola quente é aplicada 
de forma manual através de pistolas, enquanto que de modo automático é através de bicos 
injetores no equipamento, garantindo, como evidente, os parâmetros exigidos, como esquadria, 
quantidade e qualidade da aplicação da cola. 
Na Figura B.3, pode-se observar o resultado de uma referência de um “frame”, que pode ser 
fabricado via manual ou automática, pois em nada difere o produto final. 
 
Figura B.3 - Caixilhos produzidos na área dos Frames 
Cold Press 
A área da Cold Press é a área que se segue, a primeira etapa é a colocação do “favo de mel” 
(honeycomb) no interior do frame. O “favo de mel “constitui numa estrutura hexagonal em 
papel que, além de ser leve, proporciona resistência à peça. O processo continua e a próxima 
etapa é o fecho da moldura através da colagem das placas de HDF em cada face, com uma cola 
Polyvinyl Acetate (PVAC), chamada vulgarmente de “cola branca”, seguido de um processo de 
prensagem a frio durante 10 minutos, com determinada pressão. O processo termina após a 
prensagem e um tempo de cura de duas horas, onde as peças se encontram empilhadas nos 
buffers em direção à área da Edgeband & Drill. 
Na Figura B.4 pode visualizar-se as quatro linhas de produção, onde se encontram um total de 
quatro máquinas de aquecimento e corte do favo de papel, igualmente quatro calandras de cola 
PVAC e os elevadores automáticos para a colocação dos elementos em pilhas, cada duas linhas 
têm um total de quatro prensas a frio. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
52 
 
Figura B.4 - Área Cold Press (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
Na Figura B.5, podemos observar três etapas diferentes do processo, já explicado anteriormente. 
Na foto à esquerda, o favo já se encontra colocado de forma manual no interior do frame; na 
foto central, o caixilho já se encontra com cola nas duas faces do HDF movimentando-se entrar 
para a prensagem a frio e na imagem da direita está no processo de cura, devidamente protegido 
com um plástico protetor. 
 
 
Figura B.5 - Colocação de favo à esq., Prensagem e cura no buffer á dir. 
Edgeband & Drill 
Após estar concluído o tempo de cura dos painéis, a área onde passam todos os produtos no 
fluxo produtivo Lacquering &Print é a Edgeband & Drill, área responsável pelo acabamento 
lateral das peças e pela sua furação, pois aqui ficam concluídas estas duas operações. Os 
elementos aqui fabricados têm várias dimensões e cada referência tem o seu plano de furação, 
em relação à orla esta assumea cor final que se pretende dar ao painel. A Figura B.6, apresenta 
o layout da área da Edgeband & Drill, e, como se pode ver, existem duas linhas semelhantes 
“Edgeband & Drill Line 1” e “Edgeband & Drill Line 2”, em que o fabricante é o grupo alemão 
“Homag Group” e no seu lado direito, no sentido do fluxo pode-se ver a linha de nome 
“Edgeband & Drill Biesse), nome que deriva do seu fabricante italiano “Biesse Group”. 
 
Figura B.6 - Área Edgeband & Drill (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
53 
As linhas apresentam diferenças técnicas, apesar do seu processo produtivo ser o mesmo. Essas 
diferenças técnicas têm a ver com o tipo de produto que se fabrica em cada uma delas, pois 
estas foram encomendadas aos fabricantes com uma série de requisitos, para atender aos 
diversos produtos para o qual foram desenhadas. Ao longo dos anos, estas linhas sofreram 
pequenas alterações com a incorporação de novos produtos e alteração da matéria-prima. Estas 
linhas de produção contam com um total de três orladoras e duas furadoras (exceção na linha 
da Biesse que conta com três), que dependendo do produto podem estar a processar material ou 
simplesmente em transporte. Têm um total de três cones (exceção na linha da Biesse que conta 
com dois) com a função de girar 90 graus, para que seja colocada a orla na face correta. Cada 
linha é composta também por uma máquina que divide o painel a meio chamada de “Splitter” 
e, logo de seguida, um equipamento que faz trocar as peças para que seja colocada a orla na 
face que sofreu o corte, vulgarmente chamada de “Swapper” ou “misturador”. 
 
Nos extremos temos equipamentos com sistema de ventosas a vácuo, normalmente chamadas 
de “Robot” que colocam os painéis no início da linha e os retiram da linha em paletes. 
 
Nas três linhas existem sistemas de monotorização da qualidade da orla e furação, sendo as 
peças NOK, retiradas por sistemas automáticos após a terceira orladora. É um processo 
automatizado, porém cada linha conta com uma equipa de operários que tem por 
responsabilidade controlar a qualidade e fazer ajustes caso necessário, também preparar set-up, 
abastecer os diversos tipos de cola e as orlas conforme a referência do produto e efetuar 
manutenção de 1º nível. 
Lacquering 
A área do Lacquering é a penúltima do fluxo Lacquering & Print. À imagem da área anterior, 
todo o fluxo referido, passa por esta área, e divide-se em material que apenas passa pelo 
transporte direto (diretamente para o Packing), sendo que o restante vai para o processo pintura, 
como se pode ver na Figura B.7. O Lacquering é constituído por duas linhas semelhantes, cada 
uma composta por diferentes equipamentos, que se irá detalhar de seguida. O processo de 
fabrico é rápido e contínuo, a carga e descarga dos painéis é assegurado pelos “Robot”, 
semelhantes aos da área da Edgeband & Drill. Os elementos são calibrados pela 1ª Calibradora, 
sendo de seguida aplicado filler e sealler. Após a sua secagem, são novamente lixados desta vez 
com lixas de grão inferior, e seguem para as próximas etapas, que, dependendo dos produtos, 
podem ter mais ou menos máquinas de pintura em funcionamento, sempre acompanhados de 
secagem rápida através da radiação UV. O controlo de qualidade é feito ao longo das linhas 
pelos operadores, sendo os produtos NOK retirados no controlo visual antes do Robot Out. 
 
 
Figura B.7 - Área Lacquering (fonte: IKEA Industry Portugal, 2020) 
 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
54 
ANEXO C: Softwares de registo e monotorização de indicadores de 
desempenho 
Os softwares que se utilizaram na presente dissertação para a obtenção dos dados de produção 
e registo de avarias são: Operator, OPC show, Qlikview e Maintmaster. 
Operator 
 
O Operator fornece uma solução de IT, criada para dar visibilidade às melhorias do processo 
de produção. O Operator dá uma visão geral completa do processo de fabricação pois 
monitoriza os processos, calcula KPI’s e notifica quando o processo se está a desviar do 
objetivo. O mesmo possui uma atualização imediata de status em tempo real, além de que pode 
fazer análises mais detalhadas (fonte: operatorsystems, 2020). Este software fornece uma ampla 
exibição de OEE, proporcionando uma vasta gama de benefícios operacionais e apoia nos 
esforços do aumento da eficácia dos equipamentos. Na IKEA Industry é utilizada a versão 
5.1.00.035.1 do Operator, porém este software aborda muitos outros temas, tal como pode ser 
visualizado na Figura C.1. 
 
Figura C.1 - "What-is-Operator-Systems" (fonte: operatorsystems, 2020) 
O Operator pode também comunicar com outros softwares, como ilustra a Figura C.2. 
 
Figura C.2 - “Operator Production Optimizer” (fonte: operatorsystems, 2020) 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
55 
Na Figura C.3, pode-se ver a interface do Operator com o utilizador. É nesta interface que o 
operador justifica as paragens e/ou velocidade reduzida e atribui um código de paragem para 
posterior análise. 
 
Figura C.3 - Interface Operator 
 
“Uma fábrica sem uma exibição de métricas de produção é como um carro sem velocímetro! 
Você pode saber onde está, mas não tem ideia de quando vai chegar.” (Vorne, 2008) 
OPC Show 
 
O OPC Show, foi criado pelo departamento IT da IKEA Industry Portugal. A função é a de 
auxiliar no processo produtivo de cada linha de produção, permitindo a exibição de várias 
informações importantes como, por exemplo: exibição de mensagens (erro, informação, status), 
produto em produção, peças/min, quantidades de produto em falta, horas atuais, e um “gráfico 
de linha” ao longo de uma escala temporal definida (normalmente 9h de produção), no qual é 
exibida o indicador de desempenho multiplicado pelo índice de disponibilidade. A Figura C.4 
apresenta a interface do OPC Show. Este software de exibição está em on-line com os dados 
do “Operator” e exibe de forma gráfica em monitores de grande dimensão colocados 
estrategicamente no meio de cada linha de produção. 
 
Figura C.4 - Interface OPC Show 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
56 
QlikView 
 
“O QlikView possui uma tecnologia que diminui a necessidade de profissionais de TI, pois o 
software possui um mecanismo de inferência para cultivar associações nos dados 
automaticamente. A ferramenta consolida dados de várias fontes para fornecer dados 
centralizados para relatórios. O clique intuitivo nos painéis facilita a compreensão de tendências 
ocultas por profissionais que não são de TI. O aplicativo administra o acesso e o controlo do 
usuário por meio de uma gestão baseado na Web” (Software Advice, 2020). Este software na 
IKEA Industry é de grande utilidade, pois apoia todos os departamentos, quer na pesquisa como 
na obtenção de dados, filtros para deteção de problemas e seus relatórios. Através de páginas 
web, pode-se consultar a informação e até mesmo exportá-la para o Microsoft Office Excel para 
posterior análise. 
Existem, atualmente, 201 páginas web, divididas por categorias e atributos, cada uma com 
finalidades diferentes, que estão ligadas com outros softwares de apoio à IKEA Industry. A 
Figura C.5 apresenta um exemplo do que foi referido anteriormente. 
 
 
Figura C.5 - Interface Qlikview OEE dashboard 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
57 
Maintmaster 
 
O software que o departamento de manutenção da IKEA Industry utiliza para a sua gestão 
interna é o Maintmaster. O sistema de manutenção adapta-se às necessidades e permite gerir 
todos os equipamentos e reportar todos os trabalhos efetuados pela equipa de manutenção, 
assim como programar tarefas de manutenção preventiva programada ou mesmo planeamento 
de intervenções corretivas.O software é bastante intuitivo e além de ter o registo dos diversos 
trabalhos também pode ser configurado de forma a conseguir obter relatórios avançados de 
forma rápida. A Figura C.6 apresenta a interface do Maintmaster. 
 
 
Figura C.6 - Interface do Maintmaster 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
58 
ANEXO D: Ulrika Garbe OEE 
“In IKEA Industry we perceive all stops (planned or unplanned) during ordinary working time 
as losses. This means that stops like lunch break or a planned maintenance stop affects the OEE. 
There should be an urge to organize and optimize these events in such a way that the line is 
stopped as short time as possible. The only exceptions are R&D-trials or stops due to market 
reason (unplanned time), they do not affect OEE. 
Micro-stops are of course availability losses but here we have a challenge to capture all small 
stops. In an ideal world, we can measure and categorize all and include them in availability 
losses. However, those that are not detected because they are too short will affect the 
performance. The others will affect the availability. The best would be to categorize all these 
small stops, but it is not always possible for operators to notice what happened. We recommend 
putting reason code (other than micro stop) on all small stops. The micro-stop code cannot be 
used for stops longer than 120 s. 
We do not categorize the losses to be able to put responsibility to a single department. We think 
it is important to have correct codes and the units can themselves define sub-codes, but often 
departments need to work together to solve problems.” 
 Ulrika Garbe, Senior Project leader 
26-05-2020 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
59 
ANEXO E: Name Plate Capacity (NPC) 
 
O NPC representa a saída máxima de uma linha de produção e há, em teoria, inúmeras maneiras 
de defini-la: 
 Saída máxima de acordo com o contratado; 
 Saída máxima conhecida em equipamentos semelhantes. 
 Máxima saída conhecida no equipamento específico. 
 Produção calculada teórica. 
 Objetivo de saída. 
 
A IKEA Industry decidiu usar a produção máxima de acordo com o contratado (contrato entre 
a empresa e o fornecedor para a linha de máquinas específicas) (Garbe, 2020). 
 
O NPC não está só relacionado com a cadência de uma linha de produção, mas também inclui 
outro fator relacionado com a largura e comprimento da máquina que podem ser usados 
conforme a Figura E.1, ou seja, a taxa de enchimento. A velocidade máxima de uma linha de 
produção é definida no contrato, mas nem sempre se conhece a distância mínima entre as peças, 
e quando se desconhece essas informações dos fornecedores de máquinas, a equipa de produção 
terá de efetuar testes e definir. 
 
 
Figura E.1 - Linhas de produção IKEA Industry (fonte: Garbe, 2020) 
A possibilidade de utilizar a largura de trabalho varia dependendo do produto. Quando for 
possível encaixar dois ou mais produtos próximos um do outro, isso deve ser feito, mas a perda 
que aparece quando não há espaço para mais produtos não deve ser incluída no cálculo. Essa 
abordagem facilitará a comparação do OEE do dia a dia, mas precisamos definir o NPC para 
cada produto. 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
60 
ANEXO F: Gráficos e Tabelas OEE Genax 1 
 
Figura F.1 - OEE Genax 1 equipa A 
 
Figura F.2 - OEE Genax 1 equipa B 
 
Figura F.3 - OEE Genax 1 equipa C 
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
61 
 
 
 
Figura F.4 - Índice de Performance Genax 1 WK38-Wk11 
 
118.14%
118.11%
116.49%
114.28%
111.40%
110.87%
110.02%
107.49%
106.86%
100.60%
99.02%
98.85%
97.45%
96.30%
95.80%
95.60%
95.39%
93.29%
92.71%
91.70%
91.20%
89.78%
84.80%
82.45%
81.67%
81.17%
80.45%
80.37%
80.35%
79.95%
79.94%
79.52%
79.45%
79.42%
77.03%
75.68%
75.14%
74.40%
73.78%
71.35%
70.95%
66.80%
66.71%
64.53%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 140.00%
KALLAX SU 147X147 WHITE BOX1
KALLAX SU 112X147 BB BOX1
KALLAX SU 112X147 WHITE BOX1
PAHL ADD UT 64X39 WHITE/GREEN
PAHL DSK TP SHLF 64X60 WH/GRN
KALLAX SU 147X147 BKBN BOX1
KALLAX SU 182X182 WHITE BOX1
KALLAX SU 182X182 BB BOX1
PAHL DESK TOP 96X58 WHITE
PAHL DESK TOP 128X58 WHITE
KALLAX SU 77X42 WHITE
KALLAX SU 77X42 BLACK-BROWN
MICKE ADD-ON UN HI 105X65 WH
MICKE ADD-ON UN HI 105X65 BKBN
MICKE DESK 73X50 BKBN
KALLAX SU 42X42 WHITE
MICKE DESK 73X50 WH
KALLAX SU 77X77 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X77 WHITE
MICKE DRW 35X75 BKBN AP
MICKE DESK 73X50 BKBN AP
MICKE DRAWER UN 35X75 WHITE
KALLAX SU 77X147 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X147 WHITE
KALLAX SU 42X147 WHITE
KALLAX SU 112X147 BB BOX2
MICKE DESK 142X50 WH
MICKE DESK 142X50 BKBN AP
MICKE DRAWER UN 35X75 BKBN
MICKE DESK 142X50 BKBN
MICKE DESK 142X50 WH AP
KALLAX SU 147X147 BKBN BOX2
KALLAX SU 42X147 BLACK-BROWN
KALLAX SU 112X147 WHITE BOX2
KALLAX SU 147X147 WHITE BOX2
LACK N TV BNCH 149X55X35 WHITE
LACK TV 149X55X35 BLACK-BROWN
KALLAX SU 182X182 BB BOX3/4
KALLAX SU 182X182 WHITE BOX3/4
MICKE ADD-ON 105X65 BKBN AP
LACK NN CFF TBL 118X78 WHITE
KALLAX SU 182X182 WHITE BOX2
KALLAX SU 182X182 BB BOX2
LACK CT 118X78X45 BLACK-BROWN
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
62 
 
Tabela F.1 - NPC/referência Genax 1 
Referência NPC (Caixas/minuto) 
Kallax SU 112x147 BB Box2 8 
Kallax SU 112x147 white Box2 8 
Kallax SU 147x147 BkBn Box2 8 
Kallax SU 147x147 White Box2 8 
Kallax SU 182x182 BB Box2 8 
Kallax SU 182x182 BB Box3/4 8 
Kallax SU 182x182 White Box2 8 
Kallax SU 182x182 White Box3/4 8 
KALLAX SU 42x147 Black-Brown 8 
Kallax SU 42x147 White 8 
Kallax SU 42x42 Black-Brown 8 
Kallax SU 42x42 White 8 
Kallax SU 77x147 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x147 White 8 
Kallax SU 77x42 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x42 White 8 
Kallax SU 77x77 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x77 White 8 
LACK CT 118x78x45 Black-Brown 8 
LACK N TV bnch 149x55x35 white 8 
LACK NN cff tbl 118x78 white 8 
LACK TV 149x55x35 Black-Brown 8 
Micke add-on 105x65 BkBn AP 8 
Micke Desk 105x50 Wh 8 
MICKE desk 142x50 BkBn 8 
Micke desk 142x50 BkBn AP 8 
Micke Desk 142x50 Wh 8 
Micke desk 142x50 Wh AP 8 
MICKE desk 73x50 BkBn 8 
Micke desk 73x50 BkBn AP 8 
Micke Desk 73x50 Wh 8 
MICKE Drawer Un 35x75 BkBn 8 
Micke Drawer Un 35x75 White 8 
Micke drw 35x75 BkBn AP 8 
Micke Add-On Un Hi 105x65 BkBn 6 
Micke Add-On Un Hi 105x65 WH 6 
PAHL add ut 64x39 white/green 6 
PAHL desk top 128x58 white 6 
PAHL desk top 96x58 white 6 
PAHL dsk tp shlf 64x60 wh/grn 6 
Kallax SU 112x147 BB Box1 4 
Kallax SU 112x147 white Box1 4 
Kallax SU 147x147 BkBn Box1 4 
Kallax SU 147x147 White Box1 4 
Kallax SU 182x182 BB Box1 2.3 
Kallax SU 182x182 White Box1 2.3 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
63 
ANEXO G: Gráficos e Tabelas OEE Genax 2 
 
 
Figura G.1 - Desempenho real e objetivo desempenho IKEA – Genax 2 
 
Figura G.2 - Disponibilidade real e objetivo disponibilidade IKEA– Genax 2 
 
Figura G.3 - OEE real e objetivo OEE IKEA– Genax 2 
 
 
Tabela G.1 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 2 
 Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Diferença média em 
relação ao objetivo 
-4,1% -0,3% -1,1% -4,9% 
 
 
 
80.00%
85.00%
90.00%
95.00%
100.00%
Desempenho (%) Meta Desempenho Genax (%)
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Disponibilidade (%) Meta Disponibilidade Genax(%)
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
OEE (%) Meta OEE Genax (%)
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
64 
 
Figura G.4 - OEE Genax 2 equipa A 
 
Figura G.5 - OEE Genax 2 equipa B 
 
Figura G.6 - OEE Genax 2 equipa C 
 
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%)
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
65 
Tabela G.2 - Comparativo com os objetivos propostos pela IKEA Genax 2 W38-WK11 
Equipa A Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Média das medições 80,79% 91,96% 99,07% 73,63% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -3,81% -0,84% -0,93% -4,77% 
Equipa B Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Média das medições 81,14% 94,46% 98,83% 75,78% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -3,46% 1,66% -1,17% -2,62% 
Equipa C Disponibilidade (%) Desempenho (%) Qualidade (%) OEE (%) 
Média das medições 79,57% 90,59% 98,34% 70,97% 
Objetivo proposto pela IKEA 84,60% 92,80% 100% 78,40% 
Diferença em relação ao objetivo -5,03% -2,21% -1,66% -7,43% 
 
Figura G.7 - Índice de Performance Genax 2 WK38-Wk11 
117.80%
113.50%
112.40%
111.80%
105.20%
102.20%
98.85%
98.80%
98.74%
98.07%
97.30%
96.11%
95.87%
95.60%
94.16%
91.75%
89.18%
89.15%
88.79%
88.78%
87.10%
85.04%
84.75%
84.75%
84.55%
83.37%
80.62%
80.49%
79.27%
77.23%
77.16%
76.63%
75.57%
74.55%
72.25%
69.82%
69.54%
58.93%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 140.00%
PAHL DESK TOP 96X58 WHITE
PAHL ADD UT 64X39 WHITE/GREEN
PAHL DSK TP SHLF 64X60 WH/GRN
PAHL DESK TOP 128X58 WHITE
MICKE ADD-ON UN HI 105X65 WH
KALLAX SU 77X42 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X42 WHITE
KALLAX SU 42X42 BLACK-BROWN
MICKE DESK 73X50 BKBN
MICKE ADD-ON UN HI 105X65 BKBN
MICKE DESK 73X50 WH
KALLAX SU 42X42 WHITE
KALLAX SU 77X77 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X77 WHITE
MICKE DRAWER UN 35X75 WHITE
MICKE DRW 35X75 BKBN AP
MICKE DRAWER UN 35X75 BKBN
MICKE DESK 105X50 WH
MICKE DESK 105X50 BKBN AP
KALLAX SU 42X147 BLACK-BROWN
KALLAX SU 42X147 WHITE
MICKE DESK 142X50 WH
MICKE DESK 142X50 BKBN
MICKE DESK 105X50 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X147 BLACK-BROWN
KALLAX SU 77X147 WHITE
KALLAX SU 112X147 WHITE BOX2
MICKE DESK 142X50 BKBN AP
MICKE DESK 142X50 WH AP
MICKE ADD-ON 105X65 BKBN AP
LACK TV 149X55X35 BLACK-BROWN
LACK CT 118X78X45 BLACK-BROWN
KALLAX SU 147X147 WHITE BOX2
KALLAX SU 182X182 WHITE BOX3/4
KALLAX SU 112X147 BB BOX2
KALLAX SU 182X182 WHITE BOX2
LACK NN CFF TBL 118X78 WHITE
KALLAX SU 182X182 BB BOX3/4
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
66 
Tabela G.3 - NPC/referência Genax 2 
Referência NPC (Caixas/minuto) 
Kallax SU 112x147 BB Box2 8 
Kallax SU 112x147 white Box2 8 
Kallax SU 147x147 White Box2 8 
Kallax SU 182x182 BB Box3/4 8 
Kallax SU 182x182 White Box2 8 
Kallax SU 182x182 White Box3/4 8 
KALLAX SU 42x147 Black-Brown 8 
Kallax SU 42x147 White 8 
Kallax SU 42x42 Black-Brown 8 
Kallax SU 42x42 White 8 
Kallax SU 77x147 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x147 White 8 
Kallax SU 77x42 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x42 White 8 
Kallax SU 77x77 Black-Brown 8 
Kallax SU 77x77 White 8 
LACK CT 118x78x45 Black-Brown 8 
LACK NN cff tbl 118x78 white 8 
LACK TV 149x55x35 Black-Brown 8 
Micke add-on 105x65 BkBn AP 8 
Micke desk 105x50 BkBn AP 8 
MICKE desk 105x50 black-brown 8 
Micke Desk 105x50 Wh 8 
MICKE desk 142x50 BkBn 8 
Micke desk 142x50 BkBn AP 8 
Micke Desk 142x50 Wh 8 
Micke desk 142x50 Wh AP 8 
MICKE desk 73x50 BkBn 8 
Micke desk 73x50 BkBn AP 8 
Micke Desk 73x50 Wh 8 
MICKE Drawer Un 35x75 BkBn 8 
Micke Drawer Un 35x75 White 8 
Micke drw 35x75 BkBn AP 8 
Micke Add-On Un Hi 105x65 BkBn 6 
Micke Add-On Un Hi 105x65 WH 6 
PAHL add ut 64x39 white/green 6 
PAHL desk top 128x58 white 6 
PAHL desk top 96x58 white 6 
PAHL dsk tp shlf 64x60 wh/grn 6 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
67 
 
Figura G.8 - Perdas de disponibilidade Genax 2 WK38-Wk11 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
68 
ANEXO H: Plano de Ações “Aumento do OEE nas linhas Genax” 
 
 
 
GENAX IN 
 
 
 
 
 
 
 
 
Semana 
 
 
 
 
SEGURANÇA 
LOTO 
Bloquear as fontes de energia da zona onde vamos intervir de acordo com a 
instrução LOTO. 
Luvas de alta 
temperatura 
Uso obrigatório de luvas de proteção na realização das tarefas que envolvam 
contacto em zonas com temperaturas elevadas. 
Boné de proteção Uso obrigatório de boné de proteção nas manutenções no interior das máquinas. 
Luvas de proteção 
química 
Uso obrigatório de luvas de proteção química nas operações de limpeza que exijam 
a utilização de produtos químicos. 
Luvas de proteção 
mecânica 
Uso obrigatório de luvas de proteção mecânica na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir choque com objetos. 
Luvas de proteção 
anti corte 
Uso obrigatório de luvas de proteção anti corte na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir contacto com elementos cortantes. 
Óculos de proteção 
Uso de óculos de proteção aquando da utilização de ar comprimido para a limpeza 
das máquinas. 
 
FERRAMENTAS 
As ferramentas necessárias para a realização das tarefas encontram-se no carrinho de ferramentas da 
manutenção 1º nível. 
 
 
 
Tarefa Frequência 
Tempo 
previsto 
Descrição tarefa Data Executante 
A Semanal 30 min 
Limpeza da estrutura inferior e superior 
no que diz respeito aos fios provenientes 
de restos de cola, pó, etc. 
B Semanal 30 min 
Limpeza da cola nos tubos, retirar os bicos 
das ventosas e limpá-los interiormente, 
limpeza da tubagem das ventosas e 
substituição das ventosas, se necessário. 
 
C Semanal 30 min 
Limpeza da cola nos rolos e cilindros de 
colagem das caixas na parte inferior. 
D Semanal 30 min 
Limpeza da área envolvente da máquina 
quanto a lixo e pó incluindo o indexador, 
pórtico, grades, chão, cuba da cola, 
abastecedor automático, etc. 
Figura H.1 - MN1 Genax IN/ L1 e L2 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
69 
 
 
 
 
GENAX OUT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Semana 
 
 
 
 
SEGURANÇA 
LOTO 
Bloquear as fontes de energia da zona onde vamos intervir de acordo com a 
instrução LOTO. 
Luvas de alta 
temperatura 
Uso obrigatório de luvas de proteção na realização das tarefas que envolvam 
contacto em zonas com temperaturas elevadas. 
Boné de proteção Uso obrigatório de boné de proteção nas manutenções no interior das máquinas. 
Luvas de proteção 
química 
Uso obrigatório de luvas de proteção química nas operações de limpeza que exijam 
a utilização de produtos químicos. 
Luvas de proteção 
mecânica 
Uso obrigatório de luvas de proteção mecânica na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir choque com objetos. 
Luvas de proteção 
anti corte 
Uso obrigatório de luvas de proteção anti corte na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir contacto com elementos cortantes. 
Óculos de proteção 
Uso de óculos de proteção aquando da utilização de ar comprimido para a limpeza 
das máquinas. 
 
FERRAMENTAS 
As ferramentas necessárias para a realização das tarefas encontram-se no carrinho de ferramentas da 
manutenção 1º nível. 
 
 
 
Tarefa Frequência 
Tempo 
previsto 
Descrição tarefa Data Executante 
A Semanal 30 min 
Limpeza das etiquetas de todas as 
impressoras coladas nos rolos desde a 1ª 
impressoraantes da máquina até à 
entrada. 
B Semanal 30 min 
Limpeza da cola dos rolos, estrutura 
inferior e injetores da cola no tapete M3 
e M4. 
C Semanal 30 min 
Limpeza da cola na estrutura superior e 
nas guias inferiores e superiores dos 
tapetes M3 e M4. Limpar a cola nas rodas 
pressoras superiores na saída para o M5. 
D Semanal 30 min 
Limpeza da cola nos rolos e estrutura do 
tapete M6A. 
E Semanal 30 min 
Limpeza dos rolos pressores laterais do 
tapete M6A. 
F Semanal 30 min 
Limpeza dos rolos pressores superiores 
do tapete M6A. 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
70 
G Semanal 30 min 
Limpeza da cola escorrida nos injetores 
da 2ª estação, assim como a zona 
envolvente, tinas e restos de cola branca. 
H Semanal 30 min 
Limpeza da área envolvente da máquina 
quanto a lixo e pó incluindo a estrutura da 
máquina, grades, chão, cuba da cola, 
abastecedor automático, etc. 
 
 
 
Notas: 
 
 
 
 
 
Figura H.2 - MN1 Genax OUT / L1 e L2 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
71 
 
 
 
BIELE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Semana 
 
 
 
 
SEGURANÇA 
LOTO 
Bloquear as fontes de energia da zona onde vamos intervir de acordo com a 
instrução LOTO. 
Luvas de alta 
temperatura 
Uso obrigatório de luvas de proteção na realização das tarefas que envolvam 
contacto em zonas com temperaturas elevadas. 
Boné de proteção Uso obrigatório de boné de proteção nas manutenções no interior das máquinas. 
Luvas de proteção 
química 
Uso obrigatório de luvas de proteção química nas operações de limpeza que exijam 
a utilização de produtos químicos. 
Luvas de proteção 
mecânica 
Uso obrigatório de luvas de proteção mecânica na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir choque com objetos. 
Luvas de proteção 
anti corte 
Uso obrigatório de luvas de proteção anti corte na realização de intervenções nas 
máquinas onde possa existir contacto com elementos cortantes. 
Óculos de proteção 
Uso de óculos de proteção aquando da utilização de ar comprimido para a limpeza 
das máquinas. 
 
FERRAMENTAS 
As ferramentas necessárias para a realização das tarefas encontram-se no carrinho de ferramentas da 
manutenção 1º nível. 
 
 
 
Tarefa Frequência 
Tempo 
previsto 
Descrição tarefa Data Executante 
A Semanal 30 min 
Limpeza da área envolvente da máquina 
quanto a lixo, pó, restos de paletes, restos 
de filme incluindo também as duas 
Octomecas. Limpar com Spray P290 as guias 
dos cantos da Octomeca Horizontal na zona 
onde ocorre a travagem de cada canto. 
B Semanal 30 min 
Limpeza de todos os rolos no interior da 
Biele onde passam as caixas quanto a restos 
de cola e etiquetas coladas 
Limpeza de todos os rolos no interior da 
Biele onde passam as caixas quanto a restos 
de cola e etiquetas coladas 
Limpeza de todos os rolos no interior da 
Biele onde passam as caixas quanto a restos 
de cola e etiquetas coladas. 
 
Figura H.3 - MN1 Biele Genax / L1 e L2 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
72 
Tabela H.1 - Formação M1N 
Tarefa (Linha/Secção/Tarefa) Responsável da tarefa Responsável pela formação 
 
 
 
 
Tabela H.2 - Quadro de registo por linha das M1N 
Linha Secção Tarefa Responsável Periodicidade Última intervenção Observações 
GENAX 1 
GENAX IN 
A (30 min) semanal 
B (30 min) semanal 
C (30 min) semanal 
D (30 min) semanal 
GENAX OUT 
A (30 min) semanal 
B (30 min) semanal 
C (30 min) semanal 
D (30 min) semanal 
E (30 min) semanal 
F (30 min) semanal 
G (30 min) semanal 
H (30 min) semanal 
Biele 
A (30 min) semanal 
B (30 min) semanal 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
73 
 
Figura H.4 - Template WES 
 
Figura H.5 - Template SOS 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
74 
ANEXO I: Impressos de registo de Paletes NOK IN 
 
Figura I.1 - Impresso de registo de Paletes NOK IN 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
75 
 
Figura I.2 - Impresso de registo de Paletes NOK acompanhamento 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
76 
ANEXO J: Gráficos e Tabelas Embalamento NOK Genax 2 
 
 
 
Figura J.1 - Percentagem de paletes Nok Genax 2 
 
Figura J.2 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 2 
 
Figura J.3 - Percentagem de paletes rejeitadas por equipa Genax 2 
 
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
wk03 wk04 wk05 wk06 wk07 wk08 wk09 wk10 wk11 wk12 wk13 wk14 wk15 wk16
23%
44%
33%
A B C
48%
49%
3%
Kallax Micke Pahl
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
77 
 
Figura J.4 - Percentagem de referências embaladas Genax 2 
 
 
 
 
Figura J.5 - Defeitos mais relevantes c/ top 5 referências com mais ocorrências Genax 2 
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
KALLAX MICKE PÅHL
Top NOK Cantoneiras NOK Filme Nok Palete / embalagem NOK
0 50 100 150
KALLAX SU 77x147 black-brown
MICKE desk 105x50 black-brown
KALLAX SU 42x42 white
MICKE desk 105x50 white
KALLAX SU 77x42 black-brown
Número paletes "Cantoneiras Nok"
0 5 10 15 20 25 30
MICKE desk 73x50 white
PÅHL desk top 96x58 white
KALLAX SU 77x147 white
MICKE desk 105x50 white
MICKE desk 105x50 black-brown
Número paletes "Top Nok"
0 5 10 15
KALLAX SU 77x77 white
KALLAX SU 42x147 black-brown
MICKE desk 105x50 black-brown
KALLAX SU 77x147 white
MICKE desk 105x50 white
Número paletes "Filme Nok"
0 5 10 15 20
KALLAX SU 77x42 white
PÅHL desk top 96x58 white
MICKE desk 105x50 black-brown
KALLAX SU 77x77 white
MICKE desk 105x50 white
Número paletes "Palete/Embalagem NOK"
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
78 
 
Figura J.6 - Principais defeitos por gama de produtos Genax 2 
 
 
0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00% 18.00% 20.00%
PAHL add ut 64x39 white/green
PAHL dsk tp shlf 64x60 wh/grn
Micke desk 142x50 BkBn AP
Kallax SU 42x42 Black-Brown
Micke add-on 105x65 BkBn AP
Micke Drawer Un 35x75 White
PAHL desk top 128x58 white
Kallax SU 77x77 Black-Brown
Kallax SU 182x182 BB Box3/4
Kallax SU 42x147 White
Kallax SU 77x42 Black-Brown
Micke Desk 142x50 Wh
Micke Add-On Un Hi 105x65 BkBn
Kallax SU 42x42 White
KALLAX SU 42x147 Black-Brown
Kallax SU 182x182 White Box2
PAHL desk top 96x58 white
Micke Add-On Un Hi 105x65 WH
MICKE desk 142x50 BkBn
Kallax SU 77x147 Black-Brown
Micke Desk 73x50 Wh
Kallax SU 77x77 White
Kallax SU 77x42 White
Kallax SU 182x182 White Box3/4
Kallax SU 77x147 White
MICKE desk 105x50 black-brown
Micke Desk 105x50 Wh
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
79 
ANEXO K: Manutenção Preventiva linhas Genax 
 
Tabela K.1 - Periocidade Manutenção Preventiva linhas Genax 
Documento / Máquina Frequência Tempo 
1 – Genax IN Mensal 15 Minutos 
1 – Genax IN Semestral 40 Minutos 
1 – Genax IN Anual 530 Minutos 
2 – Tapetes Anual 105 Minutos 
3 – Impressora Logopak Anual 105 Minutos 
4 – Genax OUT Mensal 110 Minutos 
4 – Genax OUT Anual 725 Minutos 
5 - Impressora Logopak Anual 105 Minutos 
6 – Aplicador Etiquetas Anual 105 Minutos 
7 – Sistema de Casamentos* Anual 210 Minutos 
8 – Biele Mensal 90 Minutos 
8 – Biele Semestral 210 Minutos 
8 – Biele Anual 265 Minutos 
9 – Octomeca Vertical Semestral 40 Minutos 
9 – Octomeca Vertical Anual 180 Minutos 
10 – Octomeca Horizontal Semestral 140 Minutos 
10 – Octomeca Horizontal Anual 200 Minutos 
11 – Impressora Logopak Anual105 Minutos 
* Aplicável apenas na Genax 1 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
80 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
1 – Genax IN + Pórtico 
 
U2000256 
 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
Mensal 
Verificar as correias, polias e veios do M2 5 Minutos C0203407 2 
Verificar as correias e polias do M1 5 Minutos C0200030 1 
Verificação do estado das ventosas e válvulas geradoras de vácuo do pórtico 10 Minutos C9011120 12 
Verificar o estado dos tubos de vácuo e ventosas dos cubos 10 Minutos C0212111 
C0220452 
8 
Verificar se existe perda de cola pelos injetores e consequente queda da mesma 5 Minutos C0215767R 8 
 
Semestral 
Limpeza / Substituição dos válvulas geradoras de vácuo 20 Minutos C0212117 
C0215016 
8 
8 
 
Verificar o estado do controlo manual das electroválvulas assim como o seu 
funcionamento 
10 Minutos C0210798 
C0210794 
C0203456 
 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
81 
 
Anual 
 
Substituir os rolamentos e correias do M3 180 Minutos 
C0203404 
C0207342 
2 
12 
 
Calibração total da máquina 240 Minutos 
Verificação das polias, correias, cremalheira e alinhamento do anexador de caixas 20 Minutos 
Verificação e lubrificação dos rolamentos e guias lineares do pórtico de entrada 
no eixo Y e Z 
20 Minutos 
C0218611 
C0208599 
C0215359 
4 
2 
4 
Verificação da roda dentada e cremalheira do eixo Y do pórtico 10 Minutos 
Verificação do estado da correia de elevação do pórtico no eixo Z 10 Minutos 
Verificar aperto da estrutura do pórtico 20 Minutos 
Limpeza do quadro elétrico 20 Minutos 
Limpeza anual da cuba efetuado por trabalho externo 
 
Semanal efetuado pela 
produção 
Limpeza total á máquina incluindo restos de cola nos cubos, cilindros, parte 
inferior da máquina, estrutura, chão entre outros 
240 Minutos 
Tabela K.2 - Plano de manutenção preventiva - Genax IN +Pórtico 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
82 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
2 – Tapetes Transporte 
U2000257 
U2000258 
U2000259 
U2000260 
U2000261 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
Anual 
 
 
 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes 30 Minutos 
Inspecionar os rolos quanto ao desgaste e aperto 20 Minutos 
Verificar o alinhamento das guias quando aplicável 10 Minutos 
Lubrificar guias, chumaceiras e rolamento quando aplicável 30 Minutos 
Verificação da tela de transporte quando aplicável 10 Minutos 
Verificação do moto redutor 5 Minutos 
Tabela K.3 - Plano de manutenção preventiva - Tapetes de transporte 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
83 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
3 – Impressora Logopak 
Frontal 510 F90 
 
U2000361 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
Anual 
 
Verificar o estado dos rolos do sistema de tração do papel e do “ribbon” 10 Minutos 
Verificar o estado das correias do sistema de tração do papel e do “ribbon” 30 Minutos 
Verificar sistema de elevação se aplicável 15 Minutos 
Limpar quadro elétrico 30 Minutos 
Verificar cilindros de aplicação e ajustes se aplicável 20 Minutos 
Tabela K.4 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Frontal 510 F90 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
84 
 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
4 – Genax OUT 
 
U2000262 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
 
 
Mensal 
Verificação do estado das ventosas 10 Minutos C0214393 
C0210617 
8 
8 
 
Verificação do aperto dos cilindros que centram os tampos 10 Minutos C0216528 2 
Verificação das correias pretas de deslocamento horizontal das caixas 20 Minutos C0203214 36 
Verificação de eventuais fugas de cola pelos injetores 10 Minutos 
Verificação do estado das rodas brancas pressoras 20 Minutos 
Verificação da correia verde e rolos do M6A 20 Minutos 
Verificação das correias de movimento das ventosas 10 Minutos 
Verificação do aperto dos cilindros e das forquilhas de baixar / subir o prato das 
ventosas 
10 Minutos 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
85 
Anual 
Substituir se necessário todas as correias pretas de movimento horizontal das 
caixas 
240 Minutos C0203214 36 
 
Verificação das caixas de rolamentos das correias de movimento dos grupos de 
ventosas 
240 Minutos 
C0206613 
C0206612 
2 
2 
Verificar desgaste e aperto dos rolos do transporte 60 Minutos C0218816 150+/- 
Verificar e lubrificar as chumaceiras, apoios e veios 40 Minutos 
Limpar e lubrificar as guias 20 Minutos 
Verificar o alinhamento das paralelas 20 Minutos 
Substituir a correia mais a polia do M9 30 Minutos 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes 30 Minutos 
Verificação do moto redutor dos tapetes 5 Minutos 
Verificar aperto da estrutura do pórtico 20 Minutos 
Limpeza do quadro elétrico 20 Minutos 
Limpeza anual da cuba efetuado por trabalho externo 
 
Semanal efetuado pela 
produção 
Limpeza total á máquina incluindo restos de cola nos cilindros, parte inferior 
da máquina, estrutura, rodas e rolos pressores, chão entre outros 
240 Minutos 
Tabela K.5 - Plano de manutenção preventiva – Genax OUT 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
86 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
5 – Impressora Logopak 
Lateral 510 TM 
 
U2000364 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
Anual 
 
Verificar o estado dos rolos do sistema de tração do papel e do ribbon 10 Minutos 
Verificar o estado das correias do sistema de tração do papel e do ribbon 30 Minutos 
Verificar sistema de elevação se aplicável 15 Minutos 
Limpar quadro elétrico 30 Minutos 
Verificar cilindros de aplicação e ajustes se aplicável 20 Minutos 
Tabela K.6 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Lateral 510 TM 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
87 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
6 – Impressora 
Etiquetas Domino T60 
U2000999 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
Anual 
 
Verificar o estado dos rolos do sistema de tração do papel e do ribbon 10 Minutos 
Verificar o estado das correias do sistema de tração do papel e do ribbon 30 Minutos 
Verificar sistema de elevação se aplicável 15 Minutos 
Limpar quadro elétrico 30 Minutos 
Verificar cilindros de aplicação e ajustes se aplicável 20 Minutos 
Tabela K.7 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Etiquetas Domino T60 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
88 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
7 – Sistema Casamentos 
simples 
 
U2000366 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
 
 
Anual 
Verificar o estado das rodas “cor de laranja” 10 Minutos 
Verificar o motor de movimento das ventosas / rolos / correntes e seus rolamentos 30 Minutos 
Verificação do estado das ventosas e efetuar limpeza aos válvulas geradoras de 
vácuo 
60 Minutos 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes dos tapetes 30 Minutos 
Inspecionar os rolos quanto ao desgaste e aperto dostapetes 20 Minutos 
Lubrificar guias, chumaceiras e rolamento quando aplicável 30 Minutos 
Limpeza do quadro elétrico 30 Minutos 
 
Mensal efetuado pela 
produção 
Limpeza total á máquina nomeadamente restos de madeira e pó 60 Minutos 
Tabela K.8 - Plano de manutenção preventiva - Sistema Casamentos simples 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
89 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
8 – Biele + Pal – Cut + 
Robot Kuka + 
Conveyor’s 
U202000408 
U2000263 
U202000411 
U202000412 
 
Frequência Tarefa a desempenhar 
Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
Mensal 
 
 
Verificação das ventosas / veios e molas do Robot 
 
 
60 Minutos 
C0219578 
C0219579 
C0219580 
C0214457 
C9005470 
C9011125 
 
 
Verificação do estado / desgaste da lâmina de corte de papel da Pal-Cut 10 Minutos 
Verificação do estado dos tubos pneumáticos 10 Minutos 
Verificação dos apalpadores do robot 10 Minutos 
 
 
 
Semestral 
Limpeza dos válvulas geradoras de vácuo e substituir os filtros se necessário 180 Minutos 
 Verificar aperto do “gripper” do robot 10 Minutos 
Verificação dos cabos / lagartas / estrutura do robot 20 Minutos 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
90 
 
 
Anual 
Verificação do estado / desgaste das rodas dentadas da centragem dos tapetes 10 Minutos 
 
Verificar e lubrificar chumaceiras e apoios 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes dos tapetes 30 Minutos 
Inspecionar os rolos quanto ao desgaste e aperto dos tapetes 20 Minutos 
Verificar o alinhamento das guias quando aplicável 10 Minutos 
Verificação do moto redutor dos tapetes 5 Minutos 
Verificação do estado das rodas de nylon do pórtico de tampos 10 Minutos 
Verificação do estado das ventosas e limpeza dos válvulas geradoras de vácuo do 
pórtico de tampos 
10 Minutos 
Verificação do estado das correias subir / descer / esquerda / direita do pórtico de 
tampos 
10 Minutos 
Verificação geral ao dispensador de paletes quanto ao garfos, desgaste, 
cremalheiras (se aplicável), lubrificação de chumaceiras e rolamentos, correntes 
(se aplicável), cilindros pneumáticos, motores e sistema hidráulico (se aplicável) 
60 Minutos 
Verificação do estado das correias e tensão da Pal –Cut 20 Minutos 
Verificação do estado / desgaste das rodas de nylon da Pal - Cut 10 Minutos 
Verificar estado / desgaste dos rolos da Pal – Cut 10 Minutos 
 
Limpeza dos quadros elétricos (Pal – Cut, Robot, Biele) 60 minutos 
 
Semanal efetuado pela 
produção 
Limpeza total á máquina nomeadamente restos de madeira, papel, cartão e pó 60 Minutos 
Tabela K.9 - Plano de manutenção preventiva – Máquina Biele 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
91 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
9 – Octomeca Vertical 
 
U202000410 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
Semestral Limpar as calhas de passagem de energia na zona móvel 30 Minutos 
Verificação do estado dos contactos do pente das escovas 10 Minutos C0214648 
 
 
 
Anual 
 
Verificar o estado de todas as correias e a tensão das mesmas 20 Minutos 
Verificação de todos os rolos de passagem do filme 20 Minutos 
Verificar os cones em nylon da centragem dos rolos de filme 10 Minutos 
Verificação e lubrificação das chumaceiras e apoios existentes 60 Minutos 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes 30 Minutos 
Inspecionar os rolos quanto ao desgaste e aperto 20 Minutos 
Limpeza do quadro elétrico 20 Minutos 
Tabela K.10 - Plano de manutenção preventiva - Octomeca Vertical 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
92 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
10 – Octomeca 
Horizontal 
 
U202000409 
 
Frequência Tarefa a desempenhar 
Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
Semestral 
Lubrificação das guias lineares 20 Minutos 
 
Verificação dos amortecedores de rotação dos cantos em ambos os sentidos 30 Minutos C0219482 8 
Limpar as calhas de passagem de energia na zona móvel 30 Minutos 
Verificação do estado dos contactos do pente das escovas 10 Minutos C0209925 1 
Verificação da roda dentada de nylon de rotação do braço do filme 10 Minutos 
Verificação do estado das ventosas dos cantos e substituir se houver necessidade 10 Minutos 
Verificação das rodas estabilizadoras da torre no eixo Z 30 Minutos 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
93 
 
 
Anual 
 
Verificar e substituir se necessário dos batentes de travagem dos cantos, limpando 
bem a borracha que fica na guia linear 
20 Minutos C0219078 4 
 
Substituir todos os anos nesta preventiva o batente de travagem que fica na placa 
de compressão, pois, ganha muita sujidade e deteriora o rolamento linear que 
também terá que ser mudado se assim o justificar 
30 Minutos C0219078 1 
Verificação dos cones em nylon da centragem do filme C0219343 2 
Substituição das correias de elevação da placa de compressão 60 Minutos C9003573 2 
Verificar o desgaste e a tensão das correias / correntes 20 Minutos 
Inspecionar os rolos quanto ao desgaste e aperto 20 Minutos 
Lubrificar guias, chumaceiras e rolamento 30 Minutos 
Limpeza do quadro elétrico 20 Minutos 
Tabela K.11 - Plano de manutenção preventiva - Octomeca Horizontal 
 
Aumento da eficiência global de um equipamento (OEE) numa indústria de mobiliário 
94 
 
 
 
Manutenção - BOF 
 
Plano de manutenção 
preventiva 
 
 
11 – Impressora 
Logopak Frontal / 
Lateral 920III PFR 
 
U2000365 
 
Frequência Tarefa a desempenhar Nº 
Horas 
Previsto 
Código 
Harmonizado 
Qt. Nº BMS 
 
 
Anual 
 
Verificar o estado dos rolos do sistema de tração do papel e do ribbon 10 Minutos 
Verificar o estado das correias do sistema de tração do papel e do ribbon 30 Minutos 
Verificar sistema de elevação se aplicável 15 Minutos 
Limpar quadro elétrico 30 Minutos 
Verificar cilindros de aplicação e ajustes se aplicável 20 Minutos 
Tabela K.12 - Plano de manutenção preventiva - Impressora Logopak Frontal