1 - NE Gestão do Relacionamento com Clientes

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GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
CRM - Customer Relationship Management ............................................................... 4 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES ..................................................................... 14 
CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES ..................................................... 16 
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES ............................................... 23 
MARKETING DE RELACIONAMENTO ..................................................................... 24 
MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE ...................................................... 25 
MARKETING DE RELACIONAMENTO ..................................................................... 27 
APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING ..................... 32 
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS .................................................... 46 
O CICLO DE VIDA DO PRODuTO ............................................................................ 56 
MARKETING DE SERVIÇOS .................................................................................... 61 
PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA ................................................................. 62 
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 67 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 69 
 
Todos os direitos reservados ao Grupo Famart de Educação. Reprodução Proibida. 
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GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
 
CRM - Customer Relationship Management 
 
Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer 
todas as necessidades e percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes 
dos gerentes estarão os funcionários que mantêm contato com os clientes (embora 
isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em questão, sobretudo 
se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como 
autoatendimento e computadores). 
Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-
empresa proporciona ótimos benefícios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer 
diversas técnicas de direcionamento do feedback para vários pontos, nos quais os 
clientes poderão ser tratados com rapidez e eficiência, além de serem utilizados 
para gerar informações que orientem as políticas da empresa. 
No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter 
conhecimentos quantitativos e qualitativos das percepções e das preferências dos 
clientes sobre o relacionamento que mantêm com a organização – do ponto de vista 
da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que está em contato 
direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá à empresa as bases para que ela 
possa compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma 
iniciativa consistente em relação a pesquisas e medições demonstra que a gerência 
não está interessada apenas em pregar ideias. 
Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de 
relacionamento em todo e qualquer tipo de medições, saiba que interagir com os 
clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de conflito entre a 
empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente 
envolvidos e se os clientes fizerem a parte deles na relação, ou seja, se iniciarem ou 
terminarem o relacionamento por conta própria. Portanto, é preciso atentar para 
vários fatores, tais como: as transações em si; os clientes que possui; o 
relacionamento que os clientes mantêm com a organização; há quanto tempo esse 
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relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem 
diante da relação. 
Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades para a 
sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que 
permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a 
flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos. 
Clientes e fornecedores devem construir relacionamentos produtivos com benefícios 
mútuos. Relacionamentos que desta forma, se tornarão significativos com benefícios 
extensivos para toda a sociedade. 
As empresas passam a utilizar nas estratégias de marketing o banco de 
dados ou de central de informações para manter um relacionamento individualizado 
e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo do marketing a partir dos 
anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000). 
É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e 
atender essas necessidades deve ser uma busca constante para as organizações 
(FERREIRA; SGANZELLA, 2000). 
Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de 
Relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir para construção de 
relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados “Customer Relationship 
Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications” sustentam a informação 
como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que 
as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas 
devem também influenciar tais estratégias. 
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que 
reconhecem prematuramente o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro 
requer um vínculo mais estreito com o cliente individual, à medida que cada um 
desejar se envolver com a empresa. 
O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de 
Relacionamento com o Cliente é bastante abrangente e é abordado por alguns 
autores. 
Gummesson (2002, p.315) ressalta que “o conceito de CRM não pode ser 
considerado fechado”, devendo esse ainda ser alvo de muitos diálogos e reflexões. 
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Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como sendo a aplicação prática dos 
conceitos teóricos desenvolvidos no marketing de relacionamento, enfatizando o 
cliente. 
Com a concorrência acirrada nos anos 90 as empresas sentiram a 
necessidade de fazer o caminho de volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e 
estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para isso, as organizações 
tiveram que coletar dados e estudar informações sobre os segmentos,bem como 
pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa 
a ser tratado com individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000). 
De acordo com Greenberg (2002), as estratégias de CRM geralmente têm 
como objetivo principal criar uma visão de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo 
unificada e multidepartamental. É importante definir quem são os clientes, quais 
serão os principais objetivos e resultados a serem alcançados com o sucesso da 
implantação do CRM. 
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, além de compreender os 
métodos, números e a restrição de tempo, entender tudo isso com o uso da 
tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa não é definitivamente abrir um 
pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um todo. 
Greenberg (2002) destaca ainda que é preciso formar uma equipe que inclua 
representantes das diversas partes interessadas para conduzir a implementação do 
CRM. Como o principal motivo do alto índice de falhas na implantação é a falta de 
uso, é necessário envolver os usuários desde o início do projeto. É importante 
mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que pode 
acarretar na eliminação ou alteração de alguns processos, práticas e regras. 
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as ações de marketing de 
relacionamentos devem ser avaliadas por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os 
dois aspectos básicos que devem ser avaliados são: desempenho financeiro; e 
desempenho de marketing. O desempenho de marketing está relacionado à posição 
da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e à 
fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos 
financeiros que, de alguma maneira, estão relacionados com as ações de marketing 
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de relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão vem sendo apresentada nesta 
dissertação como financeiros e subjetivos. 
Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, 
toda boa teoria deve estar bem fundamentada no mundo real. Assim, para 
Greenberg (2001), o principal desafio apresentado às empresas hoje não se refere 
mais sobre a importância do CRM para as organizações, assunto este já bastante 
discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito. 
A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), 
baseia-se em dois pilares: 
a) É um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa. 
b) Usa intensivamente a informação do cliente, suportada pela 
informatização de marketing, vendas e serviços. 
É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM 
saiba, em primeiro lugar, como coletar as informações de seus clientes. Vavra 
(1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa é uma fonte de 
informações do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, que 
pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para 
a implantação do CRM são: 
a) definir como os clientes serão tratados, quais eventos de relacionamento 
serão armazenados e o 
plano de comunicação para estimular os contatos dos clientes; 
b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM; 
c) comprar uma solução de tecnologia e 
d) implantar o CRM de fato. 
Peppers e Rogers (2004) apontam uma série de quatro passos para o 
processo de implementação de um programa de marketing de relacionamento ou 
uma iniciativa de CRM: 
- Identificar os clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior 
número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de 
contato. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por 
exemplo, a identificação pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e 
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posições específicas dos executivos da organização do cliente, que podem 
influenciar ou decidir a compra. 
- Diferenciar os clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas 
maneiras: pelo nível de valor para a empresa e pelas necessidades que têm de 
produtos e serviços. Assim, uma vez tendo identificado os clientes, o próximo passo 
é diferenciá-los, de forma a priorizar seus esforços e aproveitar o máximo possível 
de clientes de maior valor. 
- Interagir com os clientes: melhorar a eficiência e a eficácia das interações 
com os clientes. Não buscar a forma mais barata e automatizada de interação, mas 
também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a 
fortalecer as relações com os clientes. É necessário também um processo de 
utilização dos feedback’s dos clientes para saber suas necessidades específicas. 
- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais 
expressas pelos clientes. 
Isso pode significar a personalização em massa de um produto ou a 
personalização das opções oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou 
serviços devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente. 
Considerando-se que todas as estratégias competitivas das organizações são 
colocadas em prática por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e 
estarem em contínuo aperfeiçoamento. Afinal, uma premissa básica do CRM é a de 
que se faz necessário a existência de relacionamentos com os clientes para que 
esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos são mantidos 
por pessoas, que em última instância, representam a própria organização. 
 
Importância do CRM 
O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso 
para as organizações do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais 
óbvio no marketing direto, área na qual é possível quantificar com precisão os custos 
para adquirir e manter clientes. Os benefícios do CRM podem ser demonstrados por 
intermédio de técnicas contábeis que revelam: 
• Os custos da aquisição de clientes. 
• As mudanças no número de clientes. 
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• As mudanças nas compras feitas por cada cliente. 
Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais das seguintes áreas: 
• Melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais 
tempo, compram mais e com mais frequência , ou seja, maior valor a longo prazo. 
• Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra 
mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-los e da não 
necessidade de recrutar um número grande de clientes para manter constante o 
volume de negócios. 
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma 
grande tendência de as estratégias empresariais focarem o atendimento superior 
aos clientes, mas não apenas a alguns clientes, e sim a todos os clientes, sem 
distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que 
proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas 
adotou essa estratégia, suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem 
clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa 
saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes 
muito lucrativos, tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras 
palavras, é preciso que haja correlação entre lucratividade equalidade de 
atendimento. 
Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial. 
Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode 
ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes não for lucrativa. 
Importante que as ações estudadas a partir do CRM possam atingir, em um 
primeiro momento, os clientes mais rentáveis, os quais merecem um tratamento 
diferenciado pela fidelidade demonstrada com os serviços da empresa e quantidade 
de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentáveis poderão ser 
oferecidos preços diferenciados, cartão fidelidade, investigação maior sobre seus 
gostos e preferências e estudo do perfil financeiro deste cliente. 
Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com 
quem pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importância e vontade do 
consumidor. Ou seja, três questões deveriam ser atendidas para a seleção de quais 
clientes seriam alvos de ações de marketing de relacionamento: 
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a) clientes que trouxessem maior rentabilidade; 
b) clientes que apresentassem maior importância para empresa, ou por serem 
grandes clientes estrategicamente 
necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em 
boca, ou por darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto, e 
c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de ações de 
relacionamento. Para Gentle (2002), algumas causas são identificadas como as 
principais causadoras de fracasso nas implantações de estratégias de CRM: 
a) Falta de objetivos claros: a relação entre os esforços necessários e os 
resultados esperados não é clara o bastante. 
b) As organizações não estão preparadas para o CRM: a integração 
necessária entre o front office e o back office ainda são deficientes e dados sobre os 
clientes são insuficientes. 
c) Escopo do projeto de implantação de CRM demasiado amplo e não dividido 
em estágios menores. 
d) Falta de incentivo da alta administração. 
e) Projetos focados apenas em tecnologia. 
f) Atenção insuficiente para o gerenciamento de mudanças. 
g) O conceito de que toda a implantação de estratégias de CRM pode ser 
terceirizada. 
h) Imposição de prazos e escopo vindos da alta administração sem o 
planejamento e o devido estudo de viabilidade necessário. 
i) Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, 
dispensando tempo excessivo para controles e planos de projeto e destinando 
pouco tempo para os problemas reais. 
j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos 
organizacionais horizontais focados nos clientes possui consequências para o 
departamento de TI, orientado funcionalmente. 
 
e) Planejamento de CRM 
A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de 
relacionamento dos clientes depende: 
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Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou 
não que as relações com os clientes sejam gerenciadas. 
Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas de 
política a ser adotada. 
Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho 
prático. 
Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os 
funcionários seguem. 
Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes. 
Dos seus funcionários: que podem dar uma grande contribuição para o CRM 
– porém, se forem alocados, gerenciados ou treinados da maneira errada, a 
influência dos funcionários de uma empresa sobre os relacionamentos desta com os 
clientes poderá ser devastadora. 
Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, 
arrecadando recursos por meio de políticas específicas e funcionando para 
procedimentos específicos. 
Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no 
momento apropriado, possibilitarão a concretização do seu processo de 
gerenciamento. 
De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho. 
O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como você, 
fornecedor, mantém-se atento às necessidades de seus clientes. Por outro lado, a 
manutenção dessas necessidades também depende de como você usa as 
informações que possui sobre os clientes. 
Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles 
precisam ser levadas em consideração durante o processo de planejamento do 
CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que se entrar em contato com eles. Os 
contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato com a 
empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por 
meio de uma variedade de tipos (pedidos, reclamações, consultas em geral, 
consultas sobre vendas, consultas sobre cobranças, consultas técnicas etc.). Utilizar 
dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, é importante para 
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concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis 
para os clientes. 
A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte 
essencial do CRM. O que você vê como um conjunto de procedimentos deve ser 
encarado como um roteiro a ser seguido pelo cliente (não necessariamente como 
algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o diálogo como um todo) 
nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro dá uma boa 
margem de segurança de que a qualidade do resultado obtido na transação ou do 
relacionamento estabelecido entre cliente e empresa será satisfatória. Portanto, é 
preciso trabalhar o roteiro com cuidado, comunicando a existência dele aos clientes 
e, quando necessário (no caso de roteiros complicados), formar uma base para que 
os clientes possam ser treinados. 
O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de 
controle percebido. Se eles decorarem bem o “script”, poderão administrar melhor o 
momento do contato. Um bom roteiro pode fazer os clientes sentirem que os 
resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim, os níveis de 
tensão. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo 
no início é eles fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados 
podem estar disponíveis. É claro que nem todos os clientes exigem um nível de 
controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se cada etapa da 
prestação de serviço for administrada com atenção especial. 
Dois tipos de conhecimentos são essenciais ao CRM: 
- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e 
esperam no momento e como essa situação pode mudar no futuro. 
- O conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que 
ela realmente oferece aos clientes e como as futuras políticas afetarão esses 
aspectos. 
Existem diversas maneiras por meio das quais podemos conhecer um cliente. 
São elas: 
- Pesquisa de mercado e observação formal. 
- Informações sobre transações – respostas e consultas, vendas etc. 
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- Informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão 
comprando dos outros fornecedores. 
- Queixas e elogios. 
- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente. 
A questão mais importante aqui é se a empresa não é suficiente voltada para 
o cliente; se solicita e prospera com o feedback dados pelos clientes ou considera as 
informações fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso do CRM 
depende da busca pelo feedback do cliente e da utilização de um processo 
adequado para obtê-lo, digeri-lo e identificar nele qualquer oportunidade de 
aperfeiçoamento. 
 
O conhecimento da organização 
Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui: 
- Qual é a estrutura da empresa para oferecer o CRM? 
- Qual é o tipo de gestão empresarial usada para oferecer o CRM? 
Em uma empresa de grande porte, com muitos níveis de gerência, filiais ou 
subsidiárias, as perguntas acima devem ser feitas em cada um dos níveis em que 
houver uma gerência. 
Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o 
máximo de autonomia possível – autonomia que se aproxime do que os clientes 
realmente querem, suprindo, dessa forma, as necessidades deles. Ao mesmo 
tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão de 
relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários 
para concretizar os objetivos propostos e, segundo os fluxos de informação 
necessários para monitorar e medir as conquistas alcançadas. 
Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-
americanos descobriram que, em termos de custos, para lidar com relacionamentos 
individuais, centrais de telemarketing são bem mais eficazes que muitas filiais ao 
redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral. 
Muitos desses fornecedores – de pequeno e grande porte – também 
descobriram que um elemento importante do CRM é a capacidade de facilitar o 
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contato com os clientes. Sem esse contato, é quase impossível julgar que tipo de 
relacionamento está sendo oferecido. 
Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os 
procedimentos de gestão e os processos de controle que permitam a uma 
determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que possui, recrutando-os, 
em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter a 
equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às 
necessidades de sua clientela. 
 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
 
Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas 
atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços a tais necessidades, como 
também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses 
consumidores. Pode se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha do 
destino de uma 
viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa 
comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada decisão, podem-se traçar 
estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo 
fiel e aumentar as vendas. 
A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser 
realizada em todo o momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da 
pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. 
Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como abordá-los. 
O valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por 
determinado produto ou serviço e o custo total do consumidor como o conjunto de 
custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço (KOTLER, 
1998). 
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus 
relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o 
marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do cliente de 
forma melhor que a proporcionada pelo concorrente. 
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A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento é função direta 
do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das 
expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se atender às suas expectativas, ficará 
satisfeito. Se exceder às expectativas ficará altamente satisfeito ou encantado 
(KUAZAQUI, 2000). 
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo 
papel, deixando de ser apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, 
um meio de transmissão de mensagens e conceitos, para tornar-se um verdadeiro 
integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque o processo de 
comunicação individual se multiplica, e a percepção da qualidade do atendimento 
começa a misturar-se com a percepção de atendimento individual. 
O conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo 
marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a 
obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo (KOTLER, 1972). 
Segundo Gordon (2002, p.39), [...] o gerente de relacionamento trabalha com 
os responsáveis pelas decisões e pelas influências que fazem parte do processo 
colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, incluindo os 
criadores de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da 
empresa que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados. 
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam 
beneficiar-se de seu relacionamento, é preciso que a empresa seja capaz de tratar 
seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas expectativas, mas que seja 
capaz também de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles que 
tenham maior potencial e sejam rentáveis em longo prazo. 
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciação entre os produtos, os 
serviços têm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. 
Assim, o foco principal de todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu 
único verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto, uma atenção mais do que 
diferenciada. 
Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[...] marketing é o processo de criar, 
distribuir, promover, estabelecer preço de produtos e serviços e criar idéias a fim de 
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facilitar a satisfação da relação de troca com os consumidores em um ambiente 
dinâmico”. 
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e 
criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de 
simplesmente reagir a elas. Ante a exigência dos novos tempos, o sucesso das 
organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do 
serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a 
empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo. 
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e serviços que se 
relacionam bem com seus clientes descobrem como apresentar soluções completas 
para as suas necessidades, tornando-se parceiros indispensáveis e passando a ter 
um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes. 
Para Churchill (2000), a construção de um relacionamento duradouro pode 
envolver telefonemaspara descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e 
sem danos, se estão funcionando corretamente ou, simplesmente, para certificar-se 
de que os clientes estão satisfeitos. Também é útil fornecer informações escritas 
sobre como obter o máximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento 
para os usuários. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que 
preencham um questionário sucinto para avaliar a satisfação e identificar quaisquer 
problemas que possam vir a serem solucionados. 
 
CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES 
De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes é uma 
tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa. Para tanto, é crucial tomar 
certas medidas, tais como: 
Criar uma visão que preserve o cliente: as empresas que 
adotam a filosofia de que “o consumidor é o rei” despertam de suas sonolentas 
burocracias e começam realmente a servir bem aos seus clientes. Por exemplo, um 
cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via 
como devolvê-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar 
alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do horário de 
funcionamento. 
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Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicação e a 
intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até 
mesmo mudar a sua posição competitiva, já que é muito mais fácil agradar e 
conquistar o cliente quando se sabe o que ele deseja. 
Liberar os defensores dos seus clientes: os gerentes precisam mostrar aos 
empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles 
são a chave do sucesso da empresa. 
Buscar incessantemente melhorar: as empresas saudáveis procuram a todo 
o custo aprimorar os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e não relutam 
em abolir os que não lhes sejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em 
uma loja e questiona alguns procedimentos que não acha corretos. O gerente escuta 
e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto conquistará de forma 
contundente. 
usar instrumentos de mensuração: nas organizações em processo 
acelerado de aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa 
informar sobre seu desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar 
medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, 
quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma 
tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo. 
Fazer o que se diz: os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro 
lugar e criam um novo tipo de liderança, a “liderança pelo exemplo” agindo sempre 
de acordo com a filosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e 
investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados. 
Descobrir as reais necessidades do consumidor: não suponha jamais que 
você já as conhece e sabe como satisfazê-las. Tal atitude só leva a estagnação e à 
cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem adivinhações ou “achismos”, 
mantendo-se em contato permanente com eles. Esta é uma excelente forma de 
reconhecer oportunidades de serviços. 
Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que 
consumir seus serviços, conquistando-lhes assim a fidelidade. 
Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie 
situações que promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo 
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novo, torna-se o assunto das conversas dos consumidores. É fundamental ser 
criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo do serviço. 
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “estudantes 
vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles traçar diretrizes, 
comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente 
assim estarão no caminho certo para a excelência, crescimento e rentabilidade. 
Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para 
produzir bens e serviços voltados à satisfação dos clientes, pois sem eles ela não 
sobrevive. O autor coloca que sua satisfação, independente de sua classificação, é 
fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar competindo no 
mercado. 
Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nível de fidelidade é 
entregar um alto valor para o cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o 
consumidor faz uma avaliação de custo/benefício para consumir ou não um 
determinado produto, fidelizar-se ou não a esse produto. 
De acordo com Gordon (2002, p. 47): 
[...] É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser bem-
sucedida em uma iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a liderança 
estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros. Em algumas empresas, 
os executivos tentam se assegurar de que estão maximizando os valores de cada 
negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso (como 
em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que 
tentam criar relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes 
descobrirão, por razões óbvias, que os clientes não têm interesse em uma aliança a 
longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade de criar continuamente valores 
novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais receptivos a 
compartilhar as vantagens disso. 
A liderança deve entender o significado real de um relacionamento antes de 
comprometer a empresa em um marketing de relacionamento, vez que a função da 
liderança é iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses de 
sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002). 
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Gordon (2002) enfatiza que as pessoas são essenciais para qualquer 
relacionamento. Elas continuam executando o trabalho, mesmo em plena era das 
tecnologias e processos para multiplicar suas capacidades e eficiência. Na era do 
marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes era 
centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da 
empresa em programas de marketing estratégico. Agora, as informações sobre os 
clientes são colocadas na linha de frente, na qual clientes e empresas interagem. 
Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com 
os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, entender 
as questões atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, 
soluções ou sugestões apropriadas. 
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em 
que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser 
considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada 
integralmente: 
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente 
entre a organização e seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não 
se mostrar sensíveis a tal criação de valor: por exemplo, na aquisição de sabão em 
pó, onde os consumidores podem considerar uma decisão de compra de baixo 
envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacionamento. 
b) Em situações nas quais, embora exista potencial de valormútuo, pode 
haver um valor vitalício insuficiente para garantir a criação de valor recíproco: por 
exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios médios dos compradores de 
automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os valores que 
as empresas que comercializam esses produtos dispõem para investir em atrair e 
preservar clientes provavelmente seriam bastante diferentes. 
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas 
clientes e segmentos de clientes específicos pode ser excessivamente limitador: por 
exemplo, quando uma empresa já detém uma posição de destaque no segmento, 
pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe de clientes com 
características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os 
clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados. 
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d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e 
desenvolver novos produtos e para as que investiram pesado em infraestrutura e 
processos de negócio: a adoção do marketing de relacionamento pode apresentar-
se como uma atitude apressada para os investidores, visto que envolve mudanças e 
adaptação cultural da empresa. 
e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e 
de pessoal para aplicar os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, 
se uma organização está lutando para sobreviver em um mercado muito 
competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas a curto-prazo, 
antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo. 
A identificação dos clientes é tarefa primordial para as empresas, pois só 
assim elas conseguirão ter um rico banco de dados de clientes, com informações 
principalmente sobre como contatá-los. 
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. Mais 
inteligentes, conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e 
são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores. 
Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o 
cliente passa a ser referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas 
estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da 
informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus 
direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e 
serviços adquiridos. 
Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfação é por meio 
de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade 
da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual 
o assunto abordado pode ser bastante variável. 
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras não aleatórias 
feitas ao longo do tempo por alguma unidade de tomada de decisões. Sendo assim, 
o cliente tem uma tendência específica em relação àquilo que compra e de quem 
compra. Além disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente 
duradoura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes. 
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Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente percorre um 
ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez percorre cinco etapas. Na primeira 
etapa o comprador conscientiza-se da existência de um produto e, então, faz uma 
compra inicial. Em seguida, o comprador passa por duas fases de formação da 
atitude, uma delas chamada de avaliação pós-compra e a outra denominada decisão 
de comprar novamente. Se há a decisão de comprar novamente, acontece 
finalmente a quinta etapa, a reaquisição. A sequência que inclui reaquisição, a 
avaliação pós-compra e a decisão de comprar novamente forma um circuito fechado 
de reaquisição que se repete algumas ou centenas de vezes durante o 
relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra 
existe a chance de fortalecer ou estremecer o vínculo com o cliente. Quanto mais 
forte for o vínculo, maiores serão a fidelidade e os benefícios para a empresa. 
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser 
respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer junto com o 
cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; descobrir a força da 
propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas 
“regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver 
pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a 
cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e 
pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos. 
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepção 
do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do produto, do 
desempenho desses atributos e das consequências originadas pelo uso. Os clientes 
enxergam o produto como um conjunto de atributos e desempenhos desses 
atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratégica das 
empresas. 
Prazeres (1997) advoga que a satisfação dos clientes deve ser a razão de 
todas as organizações, uma vez que resulta do fato de se antecipar e superar as 
necessidades, expectativas e anseios desses clientes. 
Segundo Albrecht (1993), o serviço atual usa uma filosofia clara e forte, de 
fora para dentro e tem características especiais, tais como: 
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• o cliente é considerado a referência para os padrões e medidas de 
qualidade; 
• o foco no valor do cliente é empregado interna e externamente; 
• a importância dada à qualidade é percebida subjetivamente; 
• a experiência do cliente é ouvida para decidir o que mudar ou aperfeiçoar; 
• os processos de planejamento e de serviço de qualidade total não são 
separados. 
Outros autores estabelecem diferentes princípios como base para um serviço 
de qualidade. Denton (1990) considera doze princípios: 
• ter visão gerencial; 
• estabelecer um nicho estratégico; 
• contar com o apoio da alta administração; 
• entender o negócio; 
• aplicar os fundamentos operacionais; 
• entender, respeitar e monitorar o cliente; 
• usar tecnologia apropriada; 
• inovar sempre; 
• contratar pessoas certas; 
• fornecer treinamento com base no perfil; 
• definir padrões, medir desempenho e agir; 
• estabelecer incentivos. 
Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com 
marketing e vendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar 
providências para não perdê-lo. Por isso, a forma mais correta – e mais rentável – 
de administrar uma empresa é saturá-la da voz do consumidor (satisfeito ou não). 
Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite 
fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É 
imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações 
de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos consumidores. 
Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é preciso 
saber lidar com as suas reclamações e críticas. 
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APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES 
Contornar objeções à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa 
decisiva do processo de conquista recuperação do consumidor. Somente assim a 
empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os 
problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo, 
ter um método para lidar com as reclamações é fundamental. 
Para tanto, é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da 
resistência do consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. 
Uma vez identificado o problema, é preciso conceber medidas que possibilitem 
resolvê-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir, 
apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes: 
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de 
problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco, além de 
estabelecer um padrão de atuação para o funcionário. Assim, diminuem-se os 
conflitos e aumenta-se a fidelidade. 
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas 
mais eficientes do setor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o 
seu conflito de compra, e a empresa ganha um status diferenciado na mente do 
cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade. 
Compensações: Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o 
cliente não é o bastante – até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que 
é entregar o serviço corretamente. O que “paga” aborrecimento do cliente, a perda 
do tempo, a privação do serviço quando esse era necessário? É dar algo mais, 
superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. 
Oferecer compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má 
impressão eventualmente causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o 
serviço oferecendo certas regalias, como upgrades em hotéis e voos. 
SAC/0800 e ombudsman: esses são instrumentos que minimizam conflitos e 
tranquilizam o cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar 
a solução para o seu problema. 
A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, 
desenvolvendo não apenas políticas internas, mas principalmente uma cultura 
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voltada para o cliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em 
resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. 
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na missão de identificar, suportar, 
desenvolver e reter os clientes lucrativos. O objetivo das empresas é criar uma base 
sólida de clientes leais que possam assegurar o crescimento do negócio a longo 
prazo. A lealdade do cliente é conquistada por meio da criação e manutenção de 
contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informações fluem 
livremente e as ações reativas se transformam em proativas. 
Na política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-
lo, é fundamental assimilar os seguintes pontos: 
• O cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que 
tudo acontece. 
• O cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele. 
• Atender o cliente é uma honra, jamais um favor. 
• O cliente é como um hóspede, e não um estranho. 
• Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é 
satisfazê-las. 
• O cliente merece tratamento mais cortês e atencioso que a empresa 
possa dar. 
• O cliente pode “demitir” a todos, inclusive o dono; basta gastar seu 
dinheiro em outro lugar. 
• Além de desenvolver a política de recuperação de serviços é 
importante agir de modo preventivo, monitorando permanentemente a satisfação do 
cliente. 
 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
 
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e 
criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de 
simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos tempos, o sucesso das 
organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e do 
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serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a 
empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo. 
Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas 
atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais 
necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a 
satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é 
como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer 
ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa 
decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse 
cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas. 
A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela 
deve ser realizada em todo momento de venda. Somente quando se conhece o perfil 
da pessoa com quem está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. 
Por isso é fundamental conhecer as informações dos clientes para a identificação 
dos tipos e saber como abordá-los. 
Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar “estudantes 
vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, 
comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente 
assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a rentabilidade. 
 
MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
É preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. 
Tal satisfação produz recompensas reais para a organização em termos de 
fidelidade dos clientes e boa imagem da empresa. 
Desejos, para Kotler (1998), são carências por satisfações específicas para 
atender à necessidade. Uma pessoa pode ter a satisfação de sua necessidade 
atendida por meio de um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, 
mas um outro desejo para atendê-la. 
Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar 
clientes. Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a 
qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia é ouvir os 
clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas de 
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conhecer melhor as atitudes, preferências e desejos dos seus consumidores. Não 
fazer suposições e saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é 
importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a auditoria de serviços e 
buscar incansavelmente mais informações sobre consumidores. Uma empresa 
jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências 
de sua clientela. Os clientes mudam; logo as informações sobre eles também 
mudam. 
Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda diretoria deve ter uma estratégia de 
investimento no atendimento ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma 
estratégia que eles considerem fundamental para o sucesso do negócio em longo 
prazo”.De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa 
precisam trabalhar em conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para 
que obtenham êxito é importante delegar autoridade aos seus empregados para que 
os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O pessoal de linha de frente 
da empresa é de uma importância fundamental na busca pela satisfação dos 
clientes. Se uma organização está realmente comprometida com a excelência da 
qualidade e com a satisfação de seus clientes, o treinamento torna-se muito 
importante. Todo o treinamento das pessoas de linha de frente deve ser orientado 
para a busca da satisfação do cliente. 
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimensões, que são consideradas 
pelos clientes para julgarem a qualidade de serviços: tangibilidade, 
responsabilidade, segurança, empatia e confiabilidade. 
• Tangibilidade – compreende a aparência das instalações, dos funcionários, 
das máquinas e dos aparelhos e da comunicação. Ou seja, é a aparência daquilo 
que o cliente pode ter como pista física da qualidade do serviço. 
• Responsabilidade – refere-se à vontade de ajudar o cliente e ao 
oferecimento do serviço com motivação. 
• Segurança – compreende o conhecimento dos funcionários e a capacidade 
da empresa de inspirar confiança. 
• Empatia – é a medida da personalização do serviço, isto é, a importância 
que é dada a cada cliente, e o esforço da empresa para atender às necessidades 
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individuais dos consumidores. Por fim, a confiabilidade diz respeito à capacidade da 
empresa de entregar o produto prometido com precisão. 
• Confiabilidade – tem sido o elemento mais importante da formação das 
percepções de qualidade em serviços. 
Gronroos (1995) cita que é cada vez mais raro uma empresa conseguir 
manter uma vantagem em qualidade técnica em relação a seu concorrente, devido 
ao rápido desenvolvimento de cópias. Assim, o foco de manutenção de vantagem 
competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula o 
desenvolvimento de marketing de relacionamentos. 
Kotler (2002) cita que as organizações chegaram à conclusão de que um 
cliente torna-se mais lucrativo quanto mais tempo ele permanece com um mesmo 
fornecedor, enfatizando, ainda, que são quatro os fatores que definem esta maior 
lucratividade: 
a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos; 
b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo; 
c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros 
compradores potenciais; 
d) clientes de longa data são menos sensíveis a preço, contanto que os 
aumentos praticados pelo fornecedor sejam razoáveis. 
Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as 
reclamações, pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a 
empresa. São elas as molas da evolução e do progresso organizacional. Por isso é 
fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, 
como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de 
conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para 
isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamente eficaz. 
 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
 
Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado 
um forte instrumento, é capaz de exercer melhor os processos organizacionais. Ele 
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é um conjunto de estratégias que visam a identificar e satisfazer as necessidades do 
consumidor. 
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing 
tradicional. Uma dessas diferenças, segundo o autor, é que no marketing tradicional 
as avaliações do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e à 
participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliações que 
interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo 
prazo com a empresa. 
Gonçalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento é direto. Em seu 
conceito deve-se ter em mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que 
queremos ter como clientes? Busca-se, portanto, um relacionamento de longo prazo, 
compensador e interativo. 
Sem a definição e o planejamento do modelo de relacionamento e sem um 
redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a tecnologia de CRM torna-se 
uma mera ferramenta. Será apenas um projeto de informatização de call center, 
como função de apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com 
respostas em tempo real (BRETZKE, 2000). 
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento é a resposta para as 
empresas enfrentarem o desafio das mudanças, pois se baseia na experiência e 
exige o domínio do conhecimento sobre a tecnologia inerente à sua atividade, seus 
concorrentes e seus clientes. 
De acordo com McKenna (1992, p.105), “O marketing de relacionamento é 
essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos 
produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor”. 
Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a 
conhecê-lo, mantemos contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós 
aquilo que quer, não apenas em termos de produto, mas também em todos os 
aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe 
prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós 
(STONE, 1998). 
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a 
interatividade no marketing tradicional e no de Relacionamento é que a primeira 
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serve de intermediária entre a produção e o consumo; e a segunda, de realizadora 
entre a produção e o consumo. 
Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como 
essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o modelo 
tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o aprofundamento 
passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento. 
Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificação e 
satisfação das necessidades do cliente de um modo superior, de forma a atingir os 
objetivos da organização. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se 
desenvolve a partir daí, porém, existem algumas dimensões que o diferenciam das 
definições históricas do marketing tradicional. 
Gordon (1999) afirma que o relacionamento é o único ativo que realmente 
importa para a empresa, pois é capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio 
do marketing de relacionamentos a empresa pode desenvolver competências e 
vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses vínculos, ela 
desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as ofertas 
aos clientes individualmente. 
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: “Os clientes prestam mais 
atenção ao desempenho da companhia quando algo dá errado do que quando tudo 
funciona bem. Serviços com falhas produzem uma emoção mais intensa e, assim, 
uma avaliação mais carregada da parte do cliente do que o serviço impecável”. 
Berry (2001) ressalta que os serviços estão estreitamente ligados aos 
relacionamentos. A aproximação do marketing de relacionamento ao marketingde 
serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e 
a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. 
Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o 
compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a 
qualquer tempo. 
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos serviços prestados 
aos clientes, está a interação com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento 
apoia-se nessa interação. A interface entre a produção e o consumo deve promover 
a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante novas 
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vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a 
ser apenas um dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais 
se agrega valor com a ampliação do leque de serviços prestados. 
Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter 
todas as informações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita 
conhecer todos os que estão envolvidos no processo produtivo – desde a 
concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes finais – a 
fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e 
valor. 
Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de 
relacionamentos representa o principal benefício do relacionamento para a empresa. 
O autor expõe que o investimento em relações é a única maneira de conquistar a 
credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o 
relacionamento com o cliente é capaz de trazer insumos suficientes para que a 
empresa possa adaptar-se às necessidades mutantes dos clientes e às 
possibilidades mutantes da tecnologia. 
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de 
negócios. O marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que 
quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e 
não com um grande número de clientes em potencial. Esse tipo de marketing 
valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera 
fidelidade e relacionamento de longo prazo. 
 
Benefícios do marketing de relacionamento 
 
Redução de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os 
custos, pois a focagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os 
desperdícios: afinal, a precisão da produção é muito maior quando se sabe o que é 
produzir. 
Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita os laços da 
empresa com os consumidores por meio da troca de informações; conhecendo os 
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desejos e expectativa de seus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor 
servi-los. 
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfação dos clientes amplia 
a percepção do empresário para novos negócios e oportunidades. 
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam 
para manter somente os processos que agregam valor para o consumidor, as 
empresas ganham agilidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com 
que se deparam. 
Clima de participação: o marketing de relacionamento gera maior 
compromisso dos funcionários com o futuro da empresa; só tem a ganhar a 
organização que delega competências, pratica a gerência participativa, treina, 
incentiva e valoriza o funcionário. 
Retorno compensador: a busca da satisfação do cliente faz aumentar a 
lucratividade da empresa, sem que isso signifique preços mais elevados e maiores 
encargos para a sociedade; isso não só porque os custos diminuem, mas também 
porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam. 
Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento 
e do marketing interno (integração, participação, liberdade de ação, 
responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) torna os empregados mais 
motivados e dispostos para o trabalho. 
Menor incerteza do ambiente: a introdução de sistemas de informações e de 
melhores e mais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor 
os fatores que influenciam tanto o ambiente externo quanto interno, diminuindo 
assim a incerteza existente. 
Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem 
competitiva é possível sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de 
relacionamento busca promover o crescimento e o aprendizado contínuo do 
indivíduo. 
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em 
três premissas: relacionamento, rede e interação. Quando se fala em marketing de 
relacionamento, não se faz referência apenas à relação com clientes, mas a um 
sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas características 
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são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes 
envolvidas. 
Para Grönross (1995), a meta do marketing de transação é conquistar 
clientes, enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes. É 
fundamental se compreender essa diferença para se perceber que no marketing de 
relacionamento as ações devem ser montadas visando à manutenção dos clientes 
no médio/longo prazo. 
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em 
que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser 
considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada 
integralmente: 
 
 
APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING 
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as 
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sustentável, 
ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços são o melhor dos 
mundos para qualquer empresa. Essas questões fervilham nas cabeças dos mais 
competentes profissionais de marketing há muito tempo, pois demandam 
informações valiosas de mercado que sustentem tomadas de decisão acertadas. A 
pesquisa de marketing, como ferramenta de auxílio à administração mercadológica, 
pode ser um instrumento poderoso de análise do mercado e de interpretação da 
realidade, que colabora com a resolução dessas e outras questões relevantes do 
mundo empresarial. 
Faz-se pesquisa quando há necessidade da busca de dados e fatos que 
forneçam respostas a respeito de um problema ou momento específico de 
marketing. A pesquisa faz um diagnóstico de uma determinada situação 
mercadológica mediante esforço planejado e organizado para a obtenção de 
fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforço é realizado para 
minimizar os riscos de uma tomada de decisão. Contudo, é importante deixar claro 
que o pesquisador não pode tomar a decisão pelo executivo de marketing, pois a 
pesquisa lida com um produto altamente perecível (informação). A pesquisa fornece 
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informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as informações 
nunca serão totalmentecompletas ou definitivas. A pesquisa estará sempre 
trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de mercado. O 
risco estará sempre presente, pois ela faz parte da dinâmica empresarial. Não há 
espaço para a transferência da responsabilidade da tomada de decisão para o 
pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao executivo de marketing, com sua 
intuição, talento e conhecimento de mercado, tomar decisão do curso da ação 
mercadológica com base nas informações da pesquisa. A pesquisa é uma 
ferramenta que realmente diminui a área de incerteza da administração de 
marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contínuo 
investimento em aprendizado. 
Aplicação da pesquisa de marketing 
Os estudos de pesquisas têm uma série de aplicações práticas na gestão de 
marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades de 
mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado, outra ainda 
para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira 
geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informações para a 
tomada de decisão, conforme Mattar (1997): informações para análise do mercado, 
informações para análise do marketing mix, e informações sobre medidas de 
desempenho. 
Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir um 
quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambiente, 
comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente e 
ambiente interno da empresa. 
Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condições da 
economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, política e cultura; à 
estimativa do potencial do mercado consumidor; à análise do mercado intermediário; 
à evolução do mercado; à demanda por segmento; às diferenças regionais; ao 
surgimento e crescimento de novos mercados; à concorrência direta e indireta, 
concorrência entre produtos e serviços. 
Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do 
consumidor/cliente: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumidor, das 
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razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de consumo, da 
identificação de hábitos e costumes, das necessidades e desejos que estão sendo 
satisfeitos. 
Ambiente interno: recursos, capacitações de marketing, produção, finanças e 
tecnologia. 
Informações para análise do marketing mix 
O marketing mix, ou composto de marketing, também merece tratamento 
cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos 
produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição e comunicação 
presentes no mercado. 
Produtos/serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, preferência 
do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adaptação de produtos atuais, 
novos usos para antigos produtos e da empresa em face à concorrência, novos 
produtos (teste de conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem; 
imagem de marca, frequência de uso, local época de compra, participação do 
produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técnica, instalação, 
linha direta com o consumidor) e ações para enfrentar a concorrência. 
Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à 
demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância relativa do 
preço comparando as demais variáveis do marketing mix. 
Distribuição: escolha de intermediários, teste de desempenho; efeito do 
treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição, determinação de zonas 
de vendas, determinação de cotas de vendas e avaliação de ponto de venda. 
Comunicação: avaliação de campanhas publicitárias (pré-testes de anúncios 
e pós-testes de recordação de campanhas), efeito de campanhas promocionais e 
efeitos de propaganda na mudança da imagem da marca. 
Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto 
ou por mercado, participações de mercado, lucratividade, imagem de marca, níveis 
de resposta de propaganda e promoções de vendas (consumidores, intermediários, 
vendedores). 
Sistema de Informações de Marketing (SIM) 
 
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Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma 
estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos que 
coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing pertinentes, 
corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões de marketing”. 
Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne informações necessárias 
para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empresa, com base no 
mercado. 
O SIM é uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas 
aplicada caso a caso, de diferentes formas. Para que seja possível fazer a ligação 
entre o modelo e a prática efetiva, alguns pontos devem ser observados. 
a) Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (dados sobre política, 
cultura, tecnologia, ecologia, geografia, legislação e economia), do microambiente 
(dados de consumidores, canais de distribuição, concorrentes, fornecedores e 
complementadores) e da própria operação da empresa (dados contábeis, 
financeiros, de resultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing). 
b) Os dados de entrada podem ser dados secundários já disponíveis no 
ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e analisados com 
propósitos outros e que estão à disposição dos interessados) 
e dados primários (geralmente pesquisas que são feitas sob medida para 
estudar um determinado assunto, isto é, para atender necessidades específicas de 
informação). Os dados primários são dados inéditos nunca antes coletados no 
ambiente de marketing. 
c) Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que compõem o 
SIM, processados e analisados em conjunto gerando uma informação que servirá de 
apoio à tomada de decisões. Esses subsistemas são: subsistema de dados internos, 
subsistema de inteligência de marketing, subsistema de apoio à administração de 
marketing e subsistema de pesquisa de marketing, conforme detalhado a seguir: 
• O subsistema de dados internos envolve todo o dado que a empresa produz 
para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais 
relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados de 
produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São basicamente os dados 
secundários. 
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• Os subsistemas de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que 
pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas, clipagem 
de imprensa, estudos setoriais gerados por entidades e associações, leituras, 
conversas com distribuidores. Outros subsistemas são utilizados como forma de 
contribuição para as futuras estratégias de negócios, cujos dados podem ser 
secundários ou primários. 
• O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de 
recursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à 
gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD 
Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos os 
dados gerados por uma