GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SENAC

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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Marcheze Miguel 
Luiz Francisco de Assis Salgado Luciana Saito 
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Reitor Paula Cristina Bataglia Buratini 
Sidney Zaganin Latorre Renata Jessica Galdino 
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Diretor de Pós-Graduação e Extensão Equipe de Qualidade Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia 
Gerentes de Desenvolvimento Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento 
Claudio Luiz de Souza Silva Gabriela Souza da Silva 
Luciana Bon Duarte Vivian Martins Gonçalves
Roland Anton Zottele Coordenador Multimídia e Audiovisual Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Audiovisual Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos 
Coordenador de Operação Camila Lazaresko Madrid 
Educação a Distância Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo 
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Danilo Dos Santos Netto Professor Autor Hugo Naoto Ricardo Souza Cerqueira Inácio de Assis Bento Nehme 
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Coordenadoras Pedagógicas Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti 
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Thamires Lopes de Castro 
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Karen Helena Bueno Lanfranchi Rodrigo Benites Gonçalves da Silva 
Katya Martinez Almeida Wagner Ferri
Lilian Brito Santos 
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Aula 01
Introdução ao Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos
Objetivos Específicos
•	 Conhecer	 e	 compreender	 os	 principais	 conceitos	 do	 gerenciamento	
estratégico	e	de	sustentabilidade	nas	cadeias	de	suprimentos.
Temas
Introdução
1	Definições	de	supply chain management	
2	Questões	fundamentais	na	gestão	da	cadeia	de	suprimentos
3	Objetivo	da	cadeia	de	suprimentos
4	O	processo	de	uma	cadeia	de	suprimentos
Considerações	finais
Referências
Ricardo Souza Cerqueira
Professor
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Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Introdução
A	gestão	da	cadeia	de	suprimentos	é	orientada	por	alguns	conceitos	básicos	subjacentes	
que	não	mudaram	muito	ao	longo	dos	séculos.	Por	exemplo,	alguns	séculos	atrás,	Napoleão	
Bonaparte	fez	uma	notável	observação:	“Um	exército	marcha	sobre	seu	estômago”.	Napoleão	
era	 um	mestre	 estrategista	 e	 também	 um	 general	 extremamente	 hábil.	 Essa	 observação	
mostra	o	quanto	ele	entendeu	da	importância	daquilo	que	hoje	chamaríamos	de	uma	cadeia	
de	suprimentos	eficiente.	A	menos	que	os	soldados	sejam	alimentados,	o	exército	não	pode	
se	mover.
Nessa	 mesma	 linha,	 há	 outro	 ditado	 que	 diz:	 “Amadores	 falam	 sobre	 estratégia,	
enquanto	profissionais	falam	sobre	logística”.	As	pessoas	podem	discutir	sobre	todos	os	tipos	
de	grandes	estratégias	ou	sobre	manobras	militares	arrojadas,	nenhuma	ação	será	possível	
sem	primeiro	descobrir	como	atender	as	demandas	do	dia	a	dia	do	funcionamento	de	um	
exército,	 tais	 como	 combustível,	 peças	 de	 reposição,	 comida,	 abrigo	 e	 munição.	 São	 as	
atividades	aparentemente	burocráticas	desenvolvidas	pelos	intendentes	ou	pelos	sargentos	
de	abastecimento	que	muitas	vezes	determinam	o	sucesso	de	um	exército.	Isso	tem	muitas	
analogias	no	mundo	dos	negócios.
A	expressão	supply chain management	(SCM),	gerenciamento	da	cadeia	de	suprimento,	
surgiu	no	início	dos	anos	1980,	em	uma	entrevista	com	o	consultor	Keith	Oliver	da	empresa	de	
consultoria	Booz	Allen,	que	foi	publicada	no	Financial Times.	Nessa	época,	vários	pioneiros,	
dentre	 eles	 empresários,	 consultores	 e	 também	 acadêmicos,	 tais	 como	Douglas	 Lambert,	
Ronald	Ballou	e	outros,	publicaram	os	primeiros	estudos	sobre	cadeias	de	suprimentos	e	as	
possibilidades	de	gerenciamento	destas,	fazendo	com	que	essa	expressão	já	fosse	amplamente	
utilizada	ao	longo	da	década	de	1990.	Antes	disso,	as	empresas,	para	designar	esse	mesmo	
conjunto	de	ações,	usavam	termos	como	“logística”	e	“gestão	de	operações”.
Na	presente	aula	exploraremos	algumas	das	definições	e	dos	conceitos	envolvidos	no	
conjunto	de	ações	de	gerenciamentos	de	uma	cadeia	de	suprimentos.
1 Definições de supply chain management 
Por	 ser	um	assunto	amplo	e	 complexo,	 ainda	não	é	uma	 tarefa	 fácil	 definir	o	preciso	
significado	 de	 gerenciamento	 da	 cadeia	 de	 suprimentos.	 Examinando-se	 as	 publicações	
mais	relevantes	sobre	o	tema,	encontram-se	algumas	das	definições	adotadas	pelas	maiores	
autoridades	sobre	o	que	é	considerado	um	gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos.	Vejamos	
algumas	delas:
•	 Segundo	 Lambert	 et	 al.	 (1998),	 “a	 cadeia	 de	 abastecimento	 é	 o	 alinhamento	 das	
empresas	que	trazem	produtos	ou	serviços	para	o	mercado”.	
•	 Na	visão	de	Chopra	e	Meindl	(2003):	
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Gestão da Cadeia de Suprimentos
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“A	 cadeia	 de	 suprimentos	 consiste	 em	 todos	 os	 estágios	 envolvidos,	 direta	 ou	
indiretamente,	no	cumprimento	de	um	pedido	do	cliente.	A	cadeia	de	 suprimento	
não	 inclui	 apenas	 o	 fabricante	 e	 os	 fornecedores,	 mas	 também	 transportadores,	
armazéns,	varejistas	e	os	próprios	clientes.”
•	 Já	segundo	os	pesquisadores	Ganeshan	e	Harrison	(1995):
“A	 cadeia	 de	 suprimentos	 é	 uma	 rede	 de	 serviços	 e	 opções	 de	 distribuição	 que	
desempenham	as	funções	de	aquisição	de	materiais,	a	transformação	desses	materiais	
em	produtos	 intermediários	e	acabados	e	a	posterior	distribuição	desses	produtos	
para	os	clientes.”	
Resumidamente,	das	definições	citadas,	pode-se	inferir	que	a	cadeia	de	abastecimento	
também	 poderia	 ser	 definida	 como	 sendo	 “as	 coisas	 que	 fazemos	 para	 influenciar	 o	
comportamento	da	cadeia	de	fornecimento	e	obter	os	resultados	específicos	que	queremos”.	
Por	serem	essas	definições	muito	amplas	e	abrangentes,	outras	definições	de	gestão	da	cadeia	
de	suprimentos	tornam-se	convenientes	ou	mesmo	necessárias	para	complementarem	esse	
conjunto	de	ações	e	nos	esclarecerem	a	respeito	do	tema.	Examinando-se	outras	autoridades	
igualmente	relevantes,	temos	as	seguintes	definições:
•	 O	gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos	é:
Segundo	Mentzer,	et al.,	2001,	“A	coordenação	sistêmica	e	estratégica	das	funções	
tradicionais	de	negócios	que,	 aliadas	às	 táticas	 aplicadas	 a	 essas	mesmas	 funções,	
tanto	no	âmbito	de	uma	empresa	em	particular	quanto	de	todos	os	demais	negócios	
que	ocorrem	dentro	da	cadeia	de	abastecimento	desta,	tem	a	finalidade	de	melhorar	
o	desempenho	a	longo	prazo	de	todas	as	empresas	individuais	ao	longo	da	cadeia	de	
suprimentos	como	um	todo.”1	
•	 O	 conselho	 de	 profissionais	 em	 logística	 (Council of supply chain management 
professionals)	define	o	gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos	como:
“O	processo	de	planejamento,implementação	e	controle	do	fluxo	e	do	armazenamento	
eficiente	e	rentável	de	matérias-primas,	materiais	em	processo	e	produtos	acabados,	
assim	como	também	das	informações	relativas	a	esse	fluxo,	desde	o	ponto	de	origem	
até	o	ponto	de	consumo,	com	o	propósito	de	atender	às	exigências	dos	clientes.”2
•	 Segundo	Pires	(2004),	a	cadeia	de	suprimentos	é:
“Um	modelo	gerencial	que	busca	obter	sinergias	através	da	integração	dos	processos	
de	negócios-chaves	ao	longo	da	cadeia	de	suprimentos.	O	objetivo	principal	é	atender	
ao	consumidor	final	e	outros	stakeholderes da	forma	mais	eficaz	e	eficiente	possível,	
ou	seja,	com	produtos	e/ou	serviços	de	maior	valor	percebido	pelo	cliente	final	obtido	
através	do	menor	custo	possível.”
1	MENTZER,	J.	T.;	DeWITT,	W.;	KEEBLER,	J.	S;	MIN,	S.;	NIX,	N.	W.;	SMITH,	C.	D.;ZACHARIA,	Z.	G.;	Defining	supply	chain	management.	in:	Journal	
of	Business	Logistics,	2001.
2	CSCMP	Supply	Chain	Management,	disponível	em	http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions,	acesso	em	11/03/2014	
ás	00h14min,	em	livre	tradução	do	autor.
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Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Juntando	 todos	 esses	 conceitos	 e	 definições,	 podemos	 resumir:	 a	 gestão	 da	 cadeia	
de	suprimentos	é	a	coordenação	de	produção,	estoques,	 localização	e	transporte	entre	os	
participantes	da	cadeia	de	produção	visando	alcançar	a	melhor	combinação	de	capacidade	
de	resposta	e	eficiência	para	o	mercado	a	ser	servido.
Note-se	 que	 há	 uma	 significativa	 diferença	 entre	 o	 conceito	 de	 gestão	 da	 cadeia	 de	
suprimentos	 e	 o	 conceito	 tradicional	 de	 logística.	 Logística	 normalmente	 se	 refere	 às	
atividades	 que	 ocorrem	dentro	 dos	 limites	 de	 uma	 única	 organização,	 enquanto	 a	 gestão	
da	 cadeia	 de	 suprimentos	 refere-se	 a	 redes	 de	 empresas,	 fornecedores,	 intermediários	 e	
clientes	que	trabalham	juntos	e	sobre	como	coordenar	as	ações	individuais	desse	conjunto	de	
parceiros	para	entregar,	no	final	da	cadeia,	um	único	produto	ou	serviço	para	o	mercado.	Além	
disso,	a	logística	tradicional	centra	sua	atenção	em	atividades	como	aquisição,	distribuição,	
manutenção	e	gerenciamento	de	estoques.	Já	a	gestão	da	cadeia	de	suprimentos	reconhece	
não	apenas	os	aspectos	da	logística	tradicional,	mas	também	inclui	atividades	como	marketing,	
desenvolvimento	de	novos	produtos,	finanças	e	atendimento	ao	cliente.
Na	 visão	 mais	 ampla	 do	 pensamento	 da	 cadeia	 de	 suprimentos,	 essas	 atividades	
adicionais	são	agora	vistas	como	parte	do	trabalho	necessário	para	atender	às	solicitações	
dos	clientes,	pois	se	examina	a	cadeia	de	suprimentos	e	as	organizações	nela	contidas	como	
se	fosse	uma	entidade	única.	Dessa	forma,	torna-se	possível	fazer	uma	abordagem	sistêmica,	
que	nos	auxilia	na	compreensão	e	na	gestão	das	diferentes	atividades	que	são	necessárias	
para	se	coordenar	o	fluxo	de	produtos	e	serviços,	obtendo-se	melhor	resultado	tanto	para	o	
cliente	final	quanto	para	o	investidor.	A	abordagem	sob	a	ótica	de	sistemas	fornece	a	estrutura	
lógica	que	melhor	responde	às	necessidades	de	negócios	que,	de	outra	forma,	pareceriam	
estar	em	permanente	conflito	uns	com	os	outros.
Tomadas	 individualmente,	 as	 diferentes	 necessidades	 da	 cadeia	 de	 suprimentos	 são,	
muitas	vezes,	conflitantes.	Por	exemplo,	para	atender	a	exigência	de	manutenção	de	elevados	
níveis	de	serviço	ao	cliente	pode-se	decidir	pela	necessidade	de	se	manterem	altos	níveis	de	
estoques,	porém,	em	seguida,	a	exigência	para	operar	com	eficiência	pode	exigir	a	redução	
dos	 níveis	 de	 estoque.	Apenas	 quando	esses	 requisitos	 são	 vistos	 juntos,	 como	partes	 de	
um	conjunto	maior,	é	que	podemos	encontrar	formas	de	equilibrar,	de	forma	eficaz,	essas	
conflitantes	demandas.
Ao	 longo	dos	anos	2000,	duas	novas	demandas	 foram	 incorporadas	aos	 conceitos	de	
gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos	já	existentes:	a	questão	da	logística	reversa	e	a	da	
sustentabilidade.	Governos	e	consumidores,	preocupados	com	o	impacto	resultante	de	suas	
atividades	sobre	o	meio	ambiente,	têm	levado	produtores	de	bens	de	consumo	a	adotarem	
mecanismos	que	garantam	o	recolhimento	e	a	correta	disposição	de	embalagens	e	resíduos	
de	seus	processos	produtivos.	Assim,	os	fluxos	de	materiais	ao	 longo	dos	canais	da	cadeia	
de	suprimentos	deixaram	de	ser	considerados	de	forma	unidirecional,	passando-se	também	
a	considerar	o	fluxo	em	sentido	reverso	como	forma	de	diferenciar	e	fidelizar	clientes	com	
elevada	preocupação	com	os	impactos	ambientais.
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Segundo	 Pires	 (2004),	 o	 retorno	 de	 embalagens	 utilizadas	 nos	 armazenamentos	 e	
transportes	(galões	de	plástico,	pallets,	contêineres,	entre	outros)	tem	grande	valia	atualmente	
na	cadeia	de	suprimentos	devido	às	questões	de	ordem	ambiental	e,	muitas	vezes,	também	
às	questões	econômicas.
Surge	 assim	 a	 necessidade	 de	 se	 unir	 o	 pensamento	 ambiental	 no	 gerenciamento	
da	 cadeia	 de	 suprimentos,	 conceito	 este	 que	 é	 apresentado	 na	 definição	 mais	 atual	 do	
“gerenciamento	da	cadeia	de	suprimento	verde”.	Essa	definição	inclui	no	escopo	da	cadeia	
de	suprimentos	atividades	que	se	iniciam	com	o	projeto	do	produto	e	continuam	nas	etapas	
subsequentes,	 tais	 como	 fornecimento	 e	 seleção	 de	materiais,	 processos	 de	manufatura,	
entrega	do	produto	final	aos	consumidores	e	 também	no	gerenciamento	final	do	produto	
após	sua	vida	útil,	seja	no	descarte	de	embalagens,	seja	na	disposição	final	e	na	reciclagem	
de	equipamentos	já	inservíveis.
2 Questões fundamentais na gestão da cadeia de 
suprimentos
A	gestão	eficaz	da	cadeia	de	suprimentos	 requer	melhorias	simultâneas	nos	níveis	de	
serviço	ao	cliente	e	na	eficiência	operacional	interna	às	empresas	componentes	da	cadeia	de	
abastecimento.	Serviço	ao	cliente,	em	seu	nível	mais	básico,	significa	taxas	consistentemente	
elevadas	 de	 atendimento	 aos	 pedidos	 dos	 clientes,	 altas	 taxas	 de	 entregas	 nos	 prazos	
contratados	e	uma	taxa	muito	baixa	de	produtos	devolvidos	pelos	clientes	por	qualquer	que	
seja	o	motivo.	Eficiência	interna	para	as	organizações	em	uma	cadeia	de	suprimentos	significa	
que	essas	organizações	devem	também	obter	taxas	atraentes	de	retorno	e	de	lucratividade	
tanto	 sobre	 seus	 investimentos	 em	 estoques	 quanto	 sobre	 os	 investimentos	 nos	 demais	
ativos,	encontrando	maneiras	de	reduzir	suas	despesas	operacionais.
Observa-se	que	existem	alguns	padrões	básicos	na	gestão	de	cadeias	de	suprimentos.	
Apesar	 de	 cada	 cadeia	 de	 suprimentos	 demandar	 seu	 próprio	 conjunto	 de	 exigências	 de	
mercado	e	de	desafios	operacionais	em	particular,	algumas	questões	permanecem	constantes	
qualquer	 que	 seja	 o	 conjunto	 de	 empresas.	 Elas	 devem	 decidir,	 tanto	 individual	 quanto	
coletivamente,	sobre	cinco	áreas:
• Produção:	 quais	 produtos	 o	 mercado	 deseja,	 quanto	 de	 cada	 produto	 deve	 ser	
produzido	e	quando	isso	deve	acontecer.	Essa	atividade	inclui	a	criação	de	planos-
mestres	de	produção	que	levem	em	conta	a	capacidade	das	fábricas,	o	equilíbrio	das	
cargas	de	trabalho,	o	controle	de	qualidade	e	a	manutenção	de	equipamentos.
• Estoques:	 qual	 a	quantidade	de	matéria-prima,	 semiacabados	e	produtos	prontos	
necessária	em	cada	 localização	da	cadeia	de	suprimentos	e	em	que	 instante	essas	
mercadorias	 devem	 ser	 entregues.	 O	 principal	 objetivo	 do	 estoque	 é	 agir	 como	
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um	amortecedor	contra	as	 incertezas	na	cadeia	de	suprimentos.	Contudo,	manter	
estoques	custa	caro	tornando	a	decisão	sobre	os	níveis	de	estoques	ideais	e	os	pontos	
de	ressuprimento	uma	questão	crucial.
• Localização:	A	escolha	da	 localização	mais	eficiente	das	 instalações	de	produção	e	
de	armazenamento	do	estoque	ou	mesmo	a	decisão	sobre	a	utilização	e	a	adaptação	
das	instalações	existentes	ou	a	construção	de	novas	plantas	e	armazéns	são	também	
cruciais	 na	 gestãodas	 cadeias	 de	 suprimentos.	 Uma	 vez	 tomadas,	 essas	 decisões	
determinam	quais	rotas	serão	possíveis	no	futuro	e	quais	serão	as	alternativas	para	
que	os	produtos	possam	fluir	de	forma	adequada	nos	fluxos	demandados.
• Transporte:	decisões	sobre	como	as	mercadorias	serão	transportadas	ao	 longo	da	
cadeia	de	suprimentos	são	questões	mais	relevantes.	São	decisões	sobre	terceirização	
ou	verticalização	da	frota,	escolha	do	modal	e	da	forma	de	pagamento	dos	fretes	e	
seguros.	Por	exemplo,	a	entrega	através	do	modal	 rodoviário	geralmente	é	a	mais	
conveniente,	porém	conduz	a	 custos	de	afretamento	mais	elevados.	 Já	os	modais	
tanto	ferroviário	quanto	aquaviário	são	baratos,	porém	exigem	grandes	tempos	de	
deslocamento	e	elevados	níveis	estoques	ao	longo	da	cadeia	de	suprimentos.
• Informação:	a	decisão	sobre	quantos	dados	devem	ser	coletados	e	quanta	informação	
deve	 ser	 compartilhada	é	o	passo	estruturante	mais	 relevante	na	manutenção	da	
cadeia	de	suprimentos.	 Informações	oportunas	e	precisas	mantêm	a	promessa	de	
uma	melhor	coordenação	e	uma	melhor	tomada	de	decisão.	Com	boas	informações,	
as	pessoas	podem	tomar	decisões	eficazes	 sobre	o	que	produzir,	quanto	produzir,	
sobre	onde	localizar	o	inventário	e	a	melhor	forma	de	transportá-lo.	
A	soma	dessas	decisões	vai	definir	as	capacidades	e	a	eficácia	da	cadeia	de	suprimentos	
de	uma	empresa.	O	que	uma	empresa	pode	fazer	e	as	formas	com	as	quais	ela	pode	competir	
em	seus	mercados	são	muito	dependentes	da	eficácia	de	sua	cadeia	de	abastecimento.	Se	a	
estratégia	de	uma	empresa	é	servir	um	mercado	de	massa	e	competir	com	base	no	preço,	é	
melhor	que	tenha	uma	cadeia	de	suprimentos	na	qual	se	otimize	o	baixo	custo.	Se	a	estratégia	
de	uma	empresa	é	servir	um	segmento	de	mercado	no	qual	a	competição	se	dá	com	base	
em	atendimento	ao	cliente	e	conveniência,	é	melhor	que	tenha	uma	cadeia	de	fornecimento	
otimizada	para	resposta	rápida.
3 Objetivo da cadeia de suprimentos
Segundo	Chopra	e	Meindl	(2003),	o	motivo	principal	da	existência	de	qualquer	cadeia	de	
suprimentos	é	satisfazer	as	necessidades	dos	clientes,	sempre	em	um	processo	gerador	de	
lucros.	O	objetivo,	ou	a	missão,	da	gestão	da	cadeia	de	suprimentos	pode	ser	definido,	usando	
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as	palavras	de	Goldratt	(1984),	como	“aumentar	o	rendimento,	reduzindo	simultaneamente	
o	 inventário	 e	 a	 despesa	 operacional”.	 Nessa	 definição,	 taxa	 de	 transferência	 refere-se	 à	
velocidade	com	que	ocorrem	as	vendas	para	o	cliente	final.	Dependendo	do	mercado	a	ser	
servido,	venda	ou	transferências	ocorrem	por	diferentes	motivos.	Em	alguns	mercados,	os	
clientes	valorizam	e	pagam	por	elevados	níveis	de	serviço.	Em	outros	mercados,	os	clientes	
procuram	simplesmente	o	menor	preço	para	um	item.
As	atividades	da	cadeia	sempre	têm	início	quando	um	cliente	faz	um	pedido	e	terminam	
quando	esse	mesmo	cliente	está	satisfeito.	Esse	processo	de	atendimento	ao	pedido	do	cliente	
ocorre	em	todas	as	etapas	da	cadeia	de	suprimentos,	na	medida	em	que	o	produto	se	desloca	
dos	fornecedores	de	matérias-primas	para	os	 fabricantes	e	destes	para	os	distribuidores	e	
lojistas	até	que	o	cliente	final	seja	atingido.
Chopra	e	Meindl	(2003)	chamam	a	atenção	para	a	visualização	dos	fluxos,	não	somente	
das	mercadorias,	mas	também	de	informações	e	monetário	em	ambos	os	sentidos	da	cadeia,	
e	também	para	o	fato	de	que	apenas	um	responsável	é	envolvido	em	cada	estágio	desse	fluxo.
Um	 aspecto	 relevante	 é	 que	 um	 fabricante	 que	 seja	 participante	 em	 uma	 cadeia	 de	
suprimentos	costuma	receber	materiais	e	insumos	de	vários	fornecedores	e,	depois	de	seus	
processos	de	transformação,	abastecer	diversos	distribuidores	ou	mesmo	variados	canais	de	
distribuição	ao	mercado.	Vários	autores,	tais	como	Chopra	e	Meindl	(2003),	Slack	et al.	(2002),	
entre	outros,	consideram	que	a	expressão	“redes	de	suprimentos”	seria	mais	adequada	para	
descrever	 a	 estrutura	 da	maioria	 das	 cadeias	 de	 suprimentos	 existentes,	 pois	 uma	 cadeia	
típica	pode	envolver	vários	estágios.
Outro	aspecto	relevante	é	que	não	se	faz	necessário	que	todos	os	estágios,	fornecedores	
e	 demais	 participantes	 de	 uma	 cadeia	 de	 suprimentos	 real	 participem	 do	 processo	 de	
gerenciamento	desta.	De	fato,	muito	dificilmente	uma	cadeia	de	suprimentos	consegue	ser	
tão	abrangente.	O	projeto	da	cadeia	de	suprimentos	é	que	definirá	o	papel	de	cada	estágio	
da	cadeia	na	satisfação	do	cliente	e	na	geração	de	lucros.
Slack	et al.	(2002)	propõem	até	mesmo	que	participantes	da	cadeia	de	suprimentos	sejam	
discriminados	em	camadas,	conforme	apresentadas	na	figura	1.	Nessa	concepção,	os	autores	
consideram	que	 sempre	 existirá	 uma	 operação	 focal	 que	 lidera	 o	 gerenciamento	 da	 cadeia	
como	um	todo,	entretanto	essa	organização	focal	somente	consegue	gerenciar	algumas	poucas	
camadas	ou	estágios	da	cadeia	a	seu	redor.	Assim,	o	projeto	da	cadeia	de	suprimentos	deve	
incluir	a	decisão	acerca	de	quantas	camadas	são	relevantes	e	devem	ser	incluídas	no	processo	
de	gerenciamento	e	quais	etapas	serão	externas	à	cadeia	de	suprimentos	ou	não	gerenciadas.
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Figura 1 — Gestão das diferentes camadas da cadeia de suprimentos
Fonte: SLACK et al., 2002, p. 416.
De	 qualquer	 forma,	 o	 objetivo	 central	 de	 toda	 cadeia	 de	 suprimentos	 é	maximizar	 o	
valor	gerado,	tendo-se	este	como	a	diferença	entre	o	valor	para	o	cliente	final	e	o	esforço	da	
cadeia	de	suprimentos	como	um	todo	em	satisfazer	a	esse	cliente.	Na	maioria	das	cadeias	
de	suprimentos	o	entendimento	é	que	valor	gerado	será,	na	forma	de	lucro,	dividido	entre	
os	vários	estágios	da	própria	cadeia,	respeitando-se	pactos	e	acordos	previamente	firmados.	
Há	unanimidade	entre	os	autores	que,	se	o	foco	na	lucratividade	estiver	isolado	entre	apenas	
alguns	 participantes	 da	 cadeia	 de	 suprimentos,	 os	 comportamentos	 competitivos	 gerados	
entre	os	vários	estágios	desta	resultarão	em	redução	da	lucratividade	total	da	cadeia.
4 O processo de uma cadeia de suprimentos
A	 cadeia	 de	 suprimentos	 é	 composta	 por	 uma	 complexa	 sequência	 de	 processos	 e	
fluxos	que	ocorrem	entre	os	diversos	parceiros	e	estágios	necessários	para	que	o	produto	
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seja	produzido	e	movimentado	até	que	cheguem	as	mãos	do	cliente.	Segundo	propõem	
Chopra	e	Meindl	(2003),	há	duas	maneiras	de	visualizar	os	processos	realizados	na	cadeia	
de	suprimentos:
•	 Visão	 cíclica.	Os	 processos	 internos	 à	 cadeia	 de	 suprimentos	 podem	 ser	 divididos	
em	 ciclos	 que	 sempre	 ocorrem	 entre	 dois	 estágios	 sucessivos	 de	 uma	 cadeia	 de	
suprimentos.
•	 Visão	push/pull.	Os	processos	podem	ser	classificados	também	em	“acionados	em	
resposta	ao	pedido	(pull	ou	puxados)”	ou	“em	antecipação	aos	pedidos	dos	clientes	
(push	ou	empurrados)”.
Por	 exemplo,	 entre	 os	 estágios	 relativos	 ao	 produtor	 e	 o	 distribuidor	 observa-se	 que	
ocorrem,	para	quaisquer	que	sejam	os	produtos,	o	procedimento	representado	pelo	envio	
do	pedido	de	o	abastecimento	ao	produtor,	que	é	cíclico,	pois	ocorre	de	forma	repetida	e	em	
intervalos	de	tempo	relativamente	regulares.
Também	o	atendimento	a	esse	pedido	é	um	processo	cíclico,	pois	é	composto	por	tarefas	
que	se	repetem	a	cada	recebimento	do	pedido	e	consistem	em	conferir	o	pedido,	aprová-lo,	
separar	a	mercadoria,	preparar	para	o	embarque	e	transportar	até	o	depósito	do	distribuidor.	
Esses	processos	ocorrem	de	forma	cíclica	entre	todos	os	elos	da	cadeia	de	suprimentos.
Em	cada	etapa	ou	elo	da	cadeia,	as	tarefas	podem	ter	início	em	reposta	ao	pedido	do	
cliente	ou	em	antecipação	a	este,	com	consequências	muito	importantes	para	o	desempenho	
global	dos	processos.	Assim,	um	produtor	pode	decidir	que	somente	iniciará	o	processo	de	
produção	dos	produtos	após	o	recebimento	e	a	aprovação	do	pedido	dos	clientes	(processos	
pull),resultando	em	significativas	reduções	no	investimento	em	estoques,	ou	poderá	disparar	
a	 fabricação	 desse	 mesmo	 bem	 antes	 de	 receber	 o	 pedido,	 utilizando-se	 de	 técnicas	 de	
previsão	da	demanda.	Nesse	segundo	caso	(processo	push),	obterá	significativos	ganhos	em	
tempo	 de	 atendimento	 ao	 pedido	 e	 melhor	 planejamento	 da	 produção,	 aumentando	 a	
eficiência	do	processo	como	um	todo,	porém	à	custa	de	uma	significativa	elevação	no	nível	
dos	estoques	e	do	investimento.
O	perfeito	entendimento	das	 implicações	contidas	nas	decisões	 sobre	a	
natureza	cíclica	das	operações	 internas	à	cadeia	de	suprimentos	é	de	grande	
importância	para	a	 formação	de	gerentes	e	operadores	 logísticos.	Para	saber	
mais	consulte	“Supply Chain Management”,	páginas	7	a	10.
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Considerações finais
Nesta	aula	tivemos	a	oportunidade	de	estudar	a	evolução	das	definições	sobre	o	que	é	uma	
cadeia	de	suprimentos	e	quais	são	os	principais	processos	envolvidos	no	gerenciamento	desta.
Conhecer	 exemplos	 de	 cadeias	 de	 suprimentos	 bem-sucedidas	 é	 uma	
tarefa	 interessante,	 pois	 desperta	 a	 curiosidade	 sobre	os	 principais	 aspectos	
envolvidos	no	projeto	de	cadeias	de	suprimentos.	Para	saber	mais	leia	a	obra	
“Supply Chain Management”,	 páginas	 p.	 17	 a	 21,	 nas	 quais	 você	 encontrará	
exemplos	das	cadeias	de	suprimentos	de	empresas	como	Micron	Electronics,	
Inc.,	7-Eleven,	Toyota,	Amazon	e	outras.
Referências
CHOPRA,	S.;	MEINDL,	P.	Supply Chain Management.	2.ed.	Upper	Saddle	River:	Prentice-	Hall,	
Inc.;	2003.
CSCMP.	Supply Chain Management.	Disponível	em:	<http://cscmp.org/about-us/supply-chain-
management-definitions>.	Acesso	em:	11	mar.	2014,	em	livre	tradução	do	autor.
GANESHAN,	R.;	HARRISON	,	T.	P.	An Introduction to Supply Chain Management, Department 
of Management Sciences and Information Systems.	Pennsylvania:	Penn	State	University;	1995.
GOLDRATT,	 E.	 M.	 The Goal.	 Great	 Barrington:	 The	 North	 River	 Press	 Publishing	
Corporation;	1984.
LAMBERT,	D.	M.;	STOCK,	J.	R.;	ELLRAM	L.	M.	Fundamentals of Logistics Management.	Boston:	
Irwin/McGraw-Hill;	1998.
MENTZER,	J.	T.;	DeWITT,	W.;	KEEBLER,	J.	S;	MIN,	S.;	NIX,	N.	W.;	SMITH,	C.	D.;ZACHARIA,	Z.	G.;	
Defining supply chain management. in: Journal of Business Logistics,	2001.
PIRES,	S.	R.	I.	Gestão de Cadeia de Suprimentos:	conceitos,	estratégias	e	casos.	Supply	Chain	
Management.	São	Paulo:	Atlas;	2004.
SLACK,	 N.;	 CHAMBERS,	 S.;	 JOHNSTON,	 R.	Administração da Produção.	 2.ed.	 São	 Paulo:	
Atlas,	2002.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Aula 02
Alinhamento das Estratégias em Cadeias de Suprimentos
Objetivos Específicos
•	 Compreender	 a	 necessidade	 de	 integração	 e	 de	 manutenção	 do	
alinhamento	da	estratégia	de	cadeia	de	suprimentos	com	a	estratégia	
de	negócio	da	empresa.
Temas
Introdução
1	Criação	de	valor	e	alinhamento	estratégico
2	Etapas	do	alinhamento	estratégico
Considerações	finais
Referências
Ricardo Souza Cerqueira
Professor
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Introdução
Ao	 longo	 das	 últimas	 três	 décadas	 os	 estudiosos	 têm	 desenvolvido	 conhecimentos	
abrangentes	 nos	 aspectos	 operacional	 e	 estratégico	 de	 concepção	 e	 gestão	 da	 cadeia	 de	
abastecimento,	de	 forma	que	 se	obtenham	elevados	níveis	de	eficiência	operacional	 e	de	
criação	de	valor.
A	 criação	 de	 valor	 tem	o	 objetivo	 de	 capturar	 os	máximos	 resultados	 financeiros	 em	
termos	de	valor	agregado,	enquanto	a	visão	da	cadeia	de	suprimentos	tem	como	objetivo	
central	a	concepção	de	cadeias	de	abastecimento	operacionalmente	eficientes.
A	 gestão	 eficiente	 de	 uma	 cadeia	 de	 suprimentos	 é	 fundamentalmente	 baseada	 na	
capacidade	de	a	empresa	aglutinadora	obter	a	 integração	entre	 fornecedores,	 fabricantes,	
depósitos,	armazéns	e	cliente	final,	alinhando	todas	as	atividades	da	empresa	desde	o	nível	
estratégico,	tático	e	operacional	a	um	objetivo	estratégico	comum.
Geralmente	 obtém-se	 vantagem	 competitiva	 através	 da	 habilidade	 das	 organizações	
em	 executar	 as	 tarefas	 essenciais	 a	 um	 custo	 total	 inferior	 a	 seus	 concorrentes	 ou	 em	
desempenhar	atividades	exclusivas	e	de	maneira	restrita	que	agreguem	valor	para	o	cliente	
sem	necessariamente	adicionar	algum	valor	ao	preço	final.
A	estratégia	competitiva	de	uma	cadeia	de	suprimentos	está	relacionada	com	a	forma	
com	 a	 qual	 a	 empresa	 pretende	 satisfazer	 um	 conjunto	 de	 necessidades	 de	 determinado	
grupo	de	clientes.
Ao	 longo	desta	aula	vamos	explorar	as	possibilidades	de	se	projetar,	 implantar	e	operar	
satisfatoriamente	uma	cadeia	de	suprimentos,	segundo	uma	estratégia	competitiva	predefinida.
1 Criação de valor e alinhamento estratégico
Segundo	Mintzberg	(2003),	o	conceito	de	estratégia	está	relacionado	com	as	escolhas	
dos	objetivos	empresariais	que	se	desejam	atingir	em	determinado	espaço	de	tempo	e	da	
seleção	e	da	avaliação	dos	recursos	necessários	para	se	atingirem	esses	objetivos.	Trata-se	da	
forma	de	pensar	no	futuro,	integrada	no	processo	decisório,	com	base	em	um	procedimento	
formalizado	e	articulador	de	resultados.
Visando	implementar	a	estratégia	da	empresa,	torna-se	necessário	que	todas	as	funções	
empresariais	se	desenvolvam	em	suas	estratégias	de	forma	a	atingirem	em	conjunto	o	objetivo	
central	da	organização.	Assim,	a	área	de	vendas/marketing	especificará	como	o	mercado	será	
segmentado	e	o	produto,	posicionado,	divulgado	e	precificado.	A	área	de	projetos	especifica	
se	o	desenvolvimento	se	dará	utilizando-se	os	recursos	internos	da	empresa	ou	se	utilizará	
mão	de	obra	e	laboratórios	externos.
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Segundo	Chopra	e	Meindl	(2003),	e	alinhado	com	o	entendimento	citado	anteriormente,	
uma	estratégia	de	cadeias	de	suprimentos	determina	a	natureza	da	aquisição	de	matérias-
primas,	o	transporte	de	materiais	de	e	para	cada	empresa	participante	da	cadeia,	a	fabricação	
ou	o	conjunto	de	operações	necessárias	para	prover	a	distribuição	do	produto	até	o	consumidor	
e,	 eventualmente,	 prestação	 de	 serviços	 pós-venda.	 Com	 esse	 conjunto	 de	 estratégias	 as	
empresas	conseguem	a	oportunidade	de	criar	o	valor	almejado	pelo	cliente.
Sabe-se	que	Alexandre,	o	Grande	baseou	suas	estratégias	e	campanhas	na	disponibilidade	
de	recursos	exclusivos	de	seu	exército	e	estas	foram	possíveis	graças	à	eficaz	gestão	da	cadeia	
de	suprimentos.
Alexandre	era	um	mestre	no	gerenciamento	da	cadeia	de	suprimentos;	de	outra	forma	
ele	não	poderia	ter	conseguido	realizar	as	campanhas	que	realizou.	Segundo	o	historiador	
Engles	(1978),	Alexandre	muito	cedo	percebeu	que	contava	com	um	exército	muito	pequeno,	
logo,	 suas	estratégias	e	 táticas	 teriam	que	estar	 intimamente	 ligadas	à	 sua	 capacidade	de	
obter	suprimentos	e	executar	operações	 logísticas	contando	com	uma	organização	enxuta,	
porém	muito	eficaz.
A	 tecnologia	 naquela	 época	 somente	 permitia	 transportar	 grandes	 quantidades	 de	
material	por	longas	distâncias	através	da	utilização	de	barcos	oceânicos	ou	por	barcaças	em	
rios	e	canais.	Uma	vez	longe	dos	rios	e	costas	marítimas,	um	exército	tinha	que	ser	capaz	de	
viver	da	terra	sobre	a	qual	ele	viajou.	Caso	tivessem	que	usar	animais	de	cargas	e	carros	para	
transportar	 suprimentos,	 a	 eficiência	dos	 exércitos	 decairia	 rapidamente,	 pois	 os	 próprios	
animais	consumiam	a	maior	parte	da	comida	e	da	água,	exceto	se	pudessem	pastar	ao	longo	
do	caminho.
O	exército	de	Alexandre	tinha	uma	estrutura	logística	que	era	fundamentalmente	diferente	
daquela	de	outros	exércitos	da	época.	Nos	demais	exércitos,	o	número	de	pessoas	de	apoio	
e	seguidores	do	acampamento	era,	muitas	vezes,	 tão	grande	como	o	número	de	soldados	
de	combates	reais,	pois	os	exércitos	utilizavam	um	grande	número	de	carroças	e	animais	de	
carga	para	 transportar	 seus	equipamentos	e	provisões,	bem	como	de	pessoas	necessáriaspara	cuidar	deles.	No	exército	macedônio	o	uso	de	carros	foi	severamente	restrito.	Soldados	
foram	treinados	para	levar	seu	próprio	equipamento	e	provisões.
O	resultado	da	estrutura	logística	do	exército	macedônio	foi	que	ele	se	tornou	mais	rápido,	
mais	leve	e	mais	móvel	do	que	qualquer	exército	de	seu	tempo.	Era	capaz	de	fazer	ataques-
relâmpago	contra	um	adversário,	muitas	vezes	antes	que	ele	sequer	tomasse	conhecimento	
do	que	estava	acontecendo.
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Em	sua	opinião,	por	que	os	demais	exércitos	do	tempo	de	Alexandre	não	
conseguiam	copiar	sua	estratégia?
A	 criação	 de	 valor	 para	 o	 cliente	 está	 relacionada	 à	 utilização	de	 um	produto	 ou	 um	
serviço	e,	ao	mesmo	tempo,	a	valores	pessoais	desse	mesmo	cliente,	assim	entende-se	que	
valor	para	o	cliente	é	sempre	percebido	por	ele	em	vez	de	ser	objetivamente	determinado	
pelo	vendedor.	Valor	para	o	cliente	normalmente	envolve	um	trade-off	entre	o	que	o	cliente	
recebe	 (por	 exemplo,	 qualidade,	 benefícios,	 riqueza)	 e	 o	 que	 ele	 desiste	 de	 adquirir	 (por	
exemplo,	preço	ou	sacrifícios).
O	processo	de	criação	de	valor	é	operacionalizado	através	de	uma	série	de	integrações	
e	 interdependências	 de	 processos	 por	 meio	 dos	 quais	 especificações	 de	 projeto	 são	
transformadas	 em	 resultados	 finais.	 A	 ênfase	 sempre	 é	 colocada	 sobre	 a	 integração	 das	
atividades	com	o	objetivo	de	aumentar	o	valor	para	o	cliente.	
Chopra	e	Meindl	(2003)	sugerem	que	a	cadeia	de	valor	começa	com	o	desenvolvimento	
de	um	novo	produto	e	a	criação	das	especificações	deste	a	partir	da	análise	das	demandas	
originadas	pelas	áreas	de	marketing	e	vendas,	posto	que	estas	sejam	as	responsáveis	pela	
captura	e	pela	divulgação	interna	das	prioridades	do	cliente.	Utilizando	essas	especificações	é	
que	se	podem	transformar	matérias-primas	em	produtos	e	serviços.	A	atividade	de	distribuição	
desse	produto/serviço	 tanto	pode	 levar	o	produto	ao	cliente	quanto	trazer	o	cliente	até	o	
produto.	O	serviço	corresponde	ao	atendimento	das	solicitações	do	cliente	durante	ou	após	
a	venda.
Observe-se	 que	 as	 demais	 funções	 empresariais,	 tais	 como	 finanças,	 contabilidade,	
tecnologia	da	informação	e	outras,	têm	como	papel	apoiar	e	facilitar	o	funcionamento	das	
operações	na	cadeia	de	valor.
A	 ideia	 central	 contida	na	 criação	 de	 valor	 é	 que	 todas	 as	 atividades	 e	 operações	 da	
empresa	 devam	 estar	 alinhadas	 com	 as	 características	 do	 produto	 ou	 do	 serviço	 a	 ser	
entregue	ao	cliente.	No	caso	de	um	produto	obtido	através	do	gerenciamento	da	cadeia	de	
suprimentos,	torna-se	relevante	que	as	operações	entre	as	empresas	componentes	da	rede	
logística	estejam	totalmente	alinhadas	com	essas	características.
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2 Etapas do alinhamento estratégico
Segundo	o	que	Chopra	e	Meindl	(2003)	propõem,	o	alinhamento	estratégico	é	precedido	
pela	 fase	de	concepção	da	estratégia	global	da	empresa,	pois	é	necessário	estipular	quais	
clientes-alvo	a	empresa	espera	satisfazer	e	quais	habilidades	da	cadeia	de	suprimentos	serão	
necessárias	para	apoiar	essa	estratégia.
Segundo	esse	autor,	existem	três	etapas	básicas	para	que	se	alcance	o	alinhamento	das	
estratégias:	o	entendimento	do	cliente,	o	entendimento	da	cadeia	de	suprimentos,	tanto	a	
preexistente	quanto	a	que	será	necessária	para	o	atendimento	da	nova	estratégia	competitiva,	
assim	 como	 também	 o	 trabalho	 de	 compatibilização	 dessa	 estratégia	 da	 empresa	 com	 a	
estratégia	da	futura	cadeia	de	suprimentos.
2.1 Entendimento do cliente 
No	 entendimento	 do	 cliente	 busca-se	 entender	 a	 forma	 como	 o	 cliente	 percebe	 a	
satisfação	de	sua	necessidade.	Essa	necessidade	pode	se	manifestar	no	interesse	em	que	o	
ponto	de	venda	esteja	mais	próximo	de	sua	casa,	ou	de	seu	trabalho	ou,	ainda,	de	seu	trajeto	
usual.	Outros	clientes	poderão	estar	interessados	em	preços	mais	baixos	que	a	concorrência	
ou	em	um	atendimento	personalizado.	Um	dos	fatores	mais	relevantes	nesse	processo	é	a	
tolerância	à	espera	do	cliente,	pois	é	baseando-se	nessa	informação	que	podemos	definir	o	
tamanho	dos	estoques	no	ponto	de	venda	e	também	a	velocidade	requerida	para	a	reposição	
de	estoques.
Geralmente	a	procura	dos	clientes	de	diversos	segmentos	pode	variar	de	acordo	com	
algumas	características:
1.	 Quantidade	 demandada	 por	 lote.	 Por	 exemplo,	 um	 pedido	 emergencial,	 digamos	
para	fazer	reparos	de	emergência,	quase	certamente	demandará	lotes	pequenos	e	
atendimento	 rápido.	 Já	um	pedido	periódico,	 digamos	 suficiente	para	 abastecer	 a	
linha	de	produção,	será	grande,	porém	poderá	ter	um	tempo	de	atendimento	maior.
2.	 O	tempo	de	resposta	que	os	clientes	estão	dispostos	a	esperar.	O	tempo	de	resposta	
tolerável	para	a	espera	de	um	produto	à	venda	em	um	supermercado	é	zero,	já	em	um	
pedido	emergencial	para	fazer	reparos	de	emergência	será	pequeno,	porém	suficiente	
para	 se	 realizarem	 algumas	 operações	 de	 distribuição.	 Já	 em	 uma	 encomenda,	 a	
tolerância	à	espera	poderá	ser	de	alguns	dias.
3.	 A	variedade	de	produtos	necessária.	Clientes	que	fazem	encomendas	de	reparos	de	
emergência	podem	julgar	importante	colocar	seus	pedidos	em	um	único	fornecedor,	
entretanto	o	abastecimento	de	linhas	de	produção	geralmente	envolve	fornecedores	
mais	especializados,	portanto	com	baixa	variedade.	
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4.	 O	nível	de	serviço	exigido.	Um	cliente	que	busca	material	de	reparos	de	emergência	
ou	produtos	 de	 conveniência	 espera	 uma	 alta	 disponibilidade	de	 produtos,	 já	 um	
cliente	que	busca	abastecer	periodicamente	sua	 linha	de	produção	suportará	 lead 
times	mais	longos.
5.	 O	preço	do	produto.	Clientes	que	exigem	alto	nível	de	disponibilidade	e	de	variedade	
podem	estar	 dispostos	 a	 pagar	 preços	mais	 elevados	 do	 que	 o	 cliente	 que	 busca	
abastecer	periodicamente	sua	linha	de	produção.
6.	 A	 taxa	 de	 inovação	 no	 produto.	 Clientes	 que	 buscam	 lojas	 de	 departamentos	 ou	
lojas	especializadas	em	determinados	segmentos,	tais	como	informática	e	vestuário,	
esperam	por	muita	inovação	e	por	exposição	e	degustação/demonstração	de	novos	
lançamentos.	
Outro	 aspecto	 relevante	 no	 entendimento	 do	 cliente	 que	 se	 pretende	 satisfazer	 é	 a	
questão	 da	 incerteza	 da	 demanda.	 Clientes	 que	 buscam	 baixa	 variedade	 nos	 produtos	 e	
toleram lead times	mais	longos	representam	uma	incerteza	na	demanda	muito	menor	do	que	
os	clientes	que	procuram	maior	variedade	de	produtos	ou	maior	variação	nas	características	
intrínsecas	a	cada	produto,	e	também	menores	lead times	representam	uma	incerteza	maior	
na	demanda.
O	aumento	na	 incerteza	na	demanda	 futura	 sempre	 implica	 significativo	aumento	no	
tamanho	dos	estoques,	menores	tempos	para	reação	à	variação	da	demanda	e	investimentos	
muito	 maiores	 em	 mercadorias	 e	 instalações.	 A	 figura	 1	 representa	 alguns	 exemplos	 de	
produtos	cuja	incerteza	da	demanda	é	razoavelmente	constante	em	todos	os	mercados.	
Figura 1 — Espectro da incerteza
Fonte: Adaptada de CHOPRA e MEINDL (2003), p. 31.
A	 escolha	 estratégica	 de	 qual	 segmento	 de	mercado,	 ou	 ainda,	 grupo	 de	 clientes	 se	
pretende	satisfazer	passa	necessariamente	pelo	entendimento	de	qual	será	a	intensidade	na	
dosagem	de	cada	uma	dessas	características.
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2.2 Entendimento da cadeia de suprimentos 
As	cadeias	de	suprimentos	possuem	características	próprias,	consequentes	da	tecnologia	
de	produção	utilizada	e	outros	condicionantes,	tais	como	a	sazonalidade	na	oferta	de	matérias-
primas	e	outras	características.	Para	auxiliar	no	entendimento	dessas	características,	Chopra	
e	 Meindl	 (2003)	 propõem	 que	 as	 cadeias	 de	 suprimentos	 sejam	 classificadas	 segundo	 o	
binômio	responsividade	e	eficiência.
Responsividade	é	umneologismo	que	trata	da	capacidade	de	reação	de	um	organismo.	
Responsividade	na	cadeia	de	suprimentos,	segundo	nos	explicam	Chopra	e	Meindl	(2003),	é	
a	habilidade	da	cadeia	em:
•	 Atender	pedidos	com	amplos	escopos	de	quantidades	exigidas.
•	 Atender	pedidos	com	lead times	curtos.
•	 Manejar	grande	variedade	de	produtos.
•	 Produzir	produtos	altamente	inovadores.
•	 Atender	níveis	de	serviço	muito	altos.
Quanto	maior	for	o	número	de	habilidades	e	também	maior	a	intensidade	destas,	maior	
será	a	responsividade	da	cadeia	de	suprimentos.
Contudo	o	aumento	da	responsividade,	tanto	em	uma	empresa	quanto	em	uma	cadeia	
de	suprimentos,	custa	caro.	Por	exemplo,	o	aumento	do	nível	de	serviço	geralmente	implica	
aumentar	estoques	ou	aumentar	a	ociosidade	das	máquinas	de	produção	e	de	logística	para	
que	façam	entregas	mais	rápidas.	Em	ambas	as	soluções	o	custo	torna-se	mais	elevado.
Pode-se	ainda	afirmar	que	o	aumento	nos	 custos	está	 fortemente	 relacionado	com	a	
eficiência	da	cadeia	de	suprimentos.	Assim,	pode-se	afirmar	que	o	aumento	da	responsividade	
implica	redução	da	eficiência.	Se	uma	empresa	ainda	não	está	em	seu	limite	de	capacidade,	é	
possível	por	algum	tempo	aumentar	a	responsividade	sem	perda	de	eficiência,	porém	a	longo	
prazo	o	aumento	da	responsividade	sempre	implica	perda	da	eficiência.
Um	dos	aspectos	mais	relevantes	no	alinhamento	estratégico	das	cadeias	de	suprimentos	
e	de	suas	estratégias	competitivas	pode	ser	o	perfeito	entendimento	do	funcionamento	da	
cadeia	de	suprimentos	e	o	adequado	posicionamento	desta	dentro	do	espectro	responsividade	
versus	custo.
Uma	 cadeia	 de	 suprimentos	 eficiente	 costuma	 reduzir	 custos	 ao	 eliminar	 ou	 reduzir	
algumas	de	suas	capacidades	responsivas.	Por	exemplo,	uma	cadeia	de	serviços	pode	limitar	
a	 variedade	de	 serviços	a	 serem	oferecidos,	 e	um	 restaurante	poderá	 reduzir	 a	 variedade	
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oferecida	em	seu	cardápio,	obtendo	assim	redução	de	estoques,	padronização	de	processos	
e	consequente	redução	nas	despesas	e	no	investimento	em	instalações.
Por	outro	lado,	a	mesma	cadeia	de	suprimentos	poderá	aumentar	a	responsividade	ao	
aumentar	a	ociosidade	das	máquinas	e	a	variedade	oferecida.	Por	exemplo,	uma	pizzaria	de	
bairro	poderá	fazer	entregas	mais	rápidas	ao	contratar	maior	número	de	entregadores	com	
o	 consequente	 aumento	 da	 ociosidade	 destes	 e	 dos	 custos.	 Também	 poderá	 aumentar	 a	
variedade	ofertada	em	seu	cardápio	aumentando	a	variedade	em	estoques	e	diminuindo	a	
padronização	no	preparo	da	pizza.	Assim	aumentará	a	responsividade	e	também	os	custos,	
reduzindo	a	eficiência.
A	figura	2	apresenta	alguns	exemplos	de	indústrias	e	seus	posicionamentos	dentro	do	
espectro	da	responsividade.
Figura 2 — Espectro da responsividade
onte: Adaptada de CHOPRA e MEINDL (2003), p. 34.
2.3 Realização do alinhamento estratégico 
A	última	etapa	do	processo	de	alinhamento	da	estratégia	 competitiva	e	da	estratégia	
da	cadeia	de	suprimentos	em	um	projeto	de	cadeia	de	suprimento	é	justamente	se	obter	a	
adequada	combinação	do	grau	de	responsividade	com	a	incerteza	implícita	da	demanda.
O	espectro	de	responsividade	é	uma	construção	teórica	obtida	através	da	combinação	de	
dois	eixos:	a	responsividade	e	a	incerteza	implícita	de	demanda.	A	responsividade	representa,	
como	vimos	nesta	aula,	a	capacidade	de	a	cadeia	de	suprimentos	atender	o	mercado	com	
grande	condição	de	resposta	às	variações	na	demanda,	 isso	significa	enorme	variedade	de	
produtos,	 inovações	constantes,	 lead times	 curtos,	atendimento	flexível	e	 todas	as	demais	
características	de	um	elevado	nível	de	serviço.
As	cadeias	de	suprimentos	eficientes	são	caracterizadas	pela	máxima	eficiência	em	obter	
custos	baixos,	podendo	consequentemente	oferecer	ao	mercado	preços	mais	baixos	do	que	
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a	concorrência.	A	incerteza	implícita	de	demanda	trata	das	preferências	não	declaradas	do	
consumidor,	tais	como	exigências	por	preços,	prazo	e	variedade,	exigências	estas	que	podem	
servir	para	uma	empresa	para	conquistar	e	fidelizar	o	consumidor.
A	 empresa	 atingirá	 a	 condição	 mais	 adequada	 para	 competir	 quando	 a	 cadeia	 de	
suprimentos	 estiver	 dentro	 da	 zona	 de	 alinhamento	 estratégico.	 A	 figura	 3	 apresenta	 um	
gráfico	do	espectro	da	responsividade.
Figura 3 — Espectro de responsividade
Fonte: Adaptada de CHOPRA e MEINDL (2003), p. 35.
Em	um	mercado	com	baixa	incerteza,	a	cadeia	de	suprimentos	deverá	ser	o	mais	eficiente	
possível,	já	em	um	mercado	com	alta	incerteza	implícita	de	demanda,	a	cadeia	de	suprimentos	
deve	se	posicionar	como	o	mais	responsiva	possível.
O	alinhamento	entre	as	estratégias	competitivas	e	a	consequente	criação	de	valor	para	o	
cliente	com	as	estratégias	da	cadeia	de	suprimentos	é	uma	condição	básica	para	se	atingirem	
as	necessárias	 condições	para	vencer	a	 concorrência,	pois	é	 com	base	nesse	alinhamento	
que	serão	definidos	os	parâmetros	da	gestão	de	estoques,	produção,	localização	de	plantas	
de	 produção	 e	 demais	 instalações	 e	 também	as	 necessidades	 da	 gestão	 da	 tecnologia	 da	
informação,	financeiras	e	de	 recursos	humanos.	A	figura	4	apresenta,	na	 forma	gráfica,	as	
necessidades	de	alinhamento	das	estratégias	funcionais	da	cadeia	de	suprimento,	necessárias	
para	que	se	atinja	o	alinhamento	estratégico.
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Figura 4 — Alinhamento entre estratégias competitivas e funcionais
Fonte: Adaptada de CHOPRA e MEINDL (2003), p. 36.
O	perfeito	entendimento	do	escopo	do	alinhamento	estratégico	de	cadeias	
de	suprimentos	de	alto	desempenho	é	essencial	na	formação	de	profissionais	
de	logística	e	gestão	de	mercado.
O	escopo	do	alinhamento	estratégico	refere-se	às	funções	e	aos	estágios	
dentro	da	cadeia	de	suprimentos	que	projetam	uma	estratégia	integrada	com	
um	objetivo	compartilhado	(CHOPRA	e	MEINDL,	2003).
Para	saber	mais	consulte	CHOPRA	e	MEINDL	(2003).
Considerações finais
Nesta	aula	tivemos	a	oportunidade	de	estudar	o	alinhamento	estratégico	das	cadeias	de	
suprimentos,	que	é	condição	primária	para	se	atingir	o	estado	de	competitividade,	pois	define	
as	escolhas	da	gestão	de	operações	e	o	nível	de	serviço	oferecido	ao	mercado,	 refletindo,	
pois,	na	capacidade	de	competir	pela	preferência	do	cliente.
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Referências
ENGLES,	D.	W. Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army.	Los	Angeles:	
University	of	California	Press;	1978.
CHOPRA,	S.;	MEINDL,	P.	Supply Chain Management.	2.ed.	Upper	Saddle	River:	Prentice-	Hall,	
Inc.;	2003.
MINTZBERG,	H.;	LAMPEL,	J.;	JAMES,	B.;	et	al.	O processo da estratégia:	conceitos,	contextos	e	
casos	selecionados.	4.ed.	Porto	Alegre:	Bookman;	2003.
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Aula 03
Planejamento de Cadeias de Suprimentos
Objetivos Específicos
•	 Definir	e	discutir	as	necessidades	de	planejamento	das	operações	e	das	
compras	em	cadeias	de	suprimentos	de	alto	desempenho.
Temas
Introdução
1	Questões	de	escopo	estratégico
2	Questões	de	qualidade	da	informação
3	Fatores-chave	para	o	planejamento
Considerações	finais
Referências
Ricardo Souza Cerqueira
Professor
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Introdução
A	 gestão	 da	 produção	 de	 um	 bem,	 considerando-se	 o	 ponto	 de	 vista	 de	 um	 único	
fabricante,	quase	sempre	é	uma	tarefa	complexa,	em	que	a	coordenação	das	atividades	de	
produção	 e	 logística	 podem	 facilmente	 conflitar	 com	 os	 objetivos	 da	 gestão	 financeira	 e,	
eventualmente,	também	conflitar	com	a	gestão	de	vendas	e	marketing.	São	bem	conhecidas	
as	vantagens	em	termos	de	redução	de	custos,	aumento	da	 lucratividade	e	de	penetração	
no	mercado	que	podem	ser	obtidas	quando	se	 realizam	o	alinhamento	dos	objetivos	e	as	
estratégias	de	todasessas	grandes	áreas,	obtendo-se	foco	no	objetivo	maior	da	organização.
Imagine,	então,	quão	complexo	pode	se	tornar	o	planejamento	da	gestão	integrada	de	
uma	rede	de	empresas	e	organizações	interdependentes,	que	serão	reunidas	em	torno	de	um	
único	objetivo	central,	que	é	a	criação	de	valor	para	o	cliente,	sendo	esse	cliente	parte	de	um	
grupo	exigente	de	consumidores.
Em	uma	primeira	análise,	poder-se-ia	afirmar	que	a	integração	da	cadeia	de	suprimentos	
de	fato	ocorre	nas	interações	diárias	entre	os	compradores	de	cada	estágio	e	o	vendedor	do	
estágio	imediatamente	anterior.	Se	considerarmos	que	cada	membro	participante	da	cadeia	
de	 suprimentos	possa	eventualmente	 ter	outras	prioridades	estratégicas,	 pois	 geralmente	
não	são	fornecedores	exclusivos	para	essa	única	cadeia	de	suprimentos,	teremos	um	conjunto	
de	relações	potencialmente	conflituosas.
Vista	 dessa	 forma	 a	 gestão	 integrada	 da	 complexidade	 e	 a	 multiplicidade	 de	
relacionamentos	dentro	da	cadeia	de	comercialização	 terão	de	 ser	equacionadas	para	um	
mesmo	objetivo,	que	é	a	missão	central	da	cadeia	de	suprimentos,	e	essa	tarefa	compete,	em	
primeira	mão,	ao	planejamento.
Ao	 longo	 da	 presente	 aula,	 discutiremos	 algumas	 das	 fontes	 de	 preocupações	 do	
planejamento	 para	 manutenção	 da	 estabilidade	 e	 do	 fluxo	 de	 produtos,	 informações	 e	
dinheiro	na	cadeia	de	suprimentos.
1 Questões de escopo estratégico
Segundo	 Chopra	 e	Meindl	 (2003),	 o	 escopo	 estratégico	 é	 um	 relevante	 componente	
para	a	obtenção	do	alinhamento	das	estratégias.	O	escopo	estratégico	trata	do	agrupamento	
das	funções	e	dos	estágios	dentro	da	cadeia	de	suprimentos	que	projetam	uma	estratégia	
integrada	com	um	objetivo	compartilhado.
Em	alguns	casos,	encontramos	organizações	participantes	da	cadeia	de	suprimentos,	cujo	
comportamento	extremado	contribui	para	que	cada	operação	dentro	de	cada	área	funcional	
e	em	cada	estágio	da	cadeia	de	suprimentos	projete	sua	própria	estratégia	independente	e	
que	essa	organização	tente	maximizar	seu	desempenho	de	forma	individual	sem	se	importar	
com	o	objetivo	central	dessa	mesma	cadeia.	Nesses	casos,	apesar	de	obter-se	um	estágio	
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particularmente	 eficiente,	 a	 integração	 e	 os	 ganhos	 da	 cadeia	 de	 suprimentos	 podem	 ser	
prejudicados,	como	veremos	mais	adiante.
Em	um	extremo	oposto	do	comportamento,	encontramos	cadeias	de	suprimentos	em	
que	 todas	 as	 áreas	 funcionais	 dentro	 de	 todos	 os	 estágios	 projetam	 a	 estratégia	 que	 foi	
definida	para	o	conjunto	de	organizações	e	operações,	todas	com	o	objetivo	de	maximizar	o	
lucro,	não	de	cada	organização	em	particular,	mas	global,	para	toda	a	cadeia	de	suprimentos.
No	 mundo	 real,	 esse	 alinhamento	 estratégico	 somente	 é	 atingido	 se	 o	 conjunto	 de	
processos,	tanto	os	intrafuncionais,	internos	de	cada	organização,	quanto	os	interfuncionais,	
entre	os	estágios	da	cadeia	de	suprimentos,	forem	cuidadosamente	planejados	e	se	a	gestão	
do	dia	a	dia	for	monitorada	por	indicadores	de	desempenho	adequados	a	essa	integração.
1.1 Alinhamento intrafuncional
Na	visão	intrafuncional	entende-se	que	cada	departamento	ou	grupo	de	funções	deve	
buscar	 atingir	 metas	 individuais,	 estabelecidas	 conforme	 suas	 características	 intrínsecas.	
Assim,	 a	 área	 de	materiais	 deve	 reduzir	 os	 custos	 de	 estoques,	 a	 área	 de	 produção	 deve	
reduzir	os	 custos	das	operações	 internas	e	assim	por	diante.	Os	autores	Chopra	e	Meindl	
(2003)	 destacam	 que	 a	 visão	 de	 um	 escopo	 limitado	 às	 funções	 individuais	 de	 cada	 área	
interna	foi	a	ação	dominante	nas	décadas	de	1950	e	1960,	quando	se	buscava	a	redução	de	
custos	em	cada	operação.
Naquela	época,	a	avaliação	de	desempenho	estava	relacionada	com	os	ganhos	obtidos	
em	 custos	 locais.	 Esses	mesmos	 autores	 chamam	a	 atenção	 para	 uma	 possível	 falha	 da	
visão	 de	 integração	 intrafuncional:	 é	 que	 diferentes	 funções	 da	 organização	 podem	 ter	
objetivos	conflitantes.
Tomemos	 o	 seguinte	 exemplo:	 suponhamos	 que	 em	 determinado	 instante	 a	 área	 de	
gestão	 de	materiais	 poderia	 desenvolver	 ações	 de	 redução	 generalizada	 dos	 estoques	 ao	
longo	 da	 cadeia	 de	 suprimentos	 e,	 ao	 mesmo	 tempo,	 sem	 qualquer	 integração	 entre	 as	
funções,	 a	 área	 de	 transportes	 poderia	 estar	 empreendendo	 ações	 que	 resultassem	 na	
redução	de	pagamento	de	fretes,	algo	assim	como	reduções	no	número	de	viagens.	Quase	
certamente	o	resultado	seria	o	desabastecimento	no	estágio	imediatamente	posterior,	pois	
não	se	teriam	estoques	suficientes	para	transportar	em	maiores	quantidades	por	vez	ou	não	
se	teriam	veículos	suficientes	para	atender	a	frequência	necessária	nas	entregas.
Segundo	o	dicionário	Webster,	o	vocábulo	“trade-off”	significa	um	balanço	de	 fatores	
não	acessíveis	ao	mesmo	tempo,	como	maior	estoque	versus	menor	custo;	ou	o	abandono	
de	uma	coisa	em	prol	de	outra,	troca,	compensação.
Em	 gestão	 da	 produção	 o	 termo	 “trade-off”	 é	 utilizado	 indicando	 uma	 opção	 de	
escolha	 (conflito)	 entre	 duas	 situações.	 Algumas	 vezes,	 para	 melhorar	 um	 dos	 objetivos	
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de	 desempenho	 é	 necessário	 prejudicar	 um	 dos	 outros	 objetivos.	 Em	 algumas	 situações,	
por	 exemplo,	 melhorar	 a	 qualidade	 do	 atendimento	 ao	 cliente	 com	 equipamentos	 mais	
sofisticados	pode	gerar	um	aumento	do	custo	do	serviço.	Nesse	caso,	dizemos	que	há	um	
trade-off	entre	qualidade	e	custo.
Uma	analogia	que	descreve	os	trade-offs em	operações	é	a	“gangorra”	de	Slack,	conforme	
a	figura	1	demonstra.
Figura 1 – Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack.
Objetivo de
desempenho 2
Objetivo de
desempenho 1
(a) (b) (c)
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2004), p. 67.
Para	saber	mais	consulte	as	páginas	64-8	de	Administração	da	Produção	e	
operações:	 manufatura	 e	 serviços:	 uma	 abordagem	 estratégica	 (CORRÊA;	
CORRÊA,	2004).
1.2 Alinhamento interfuncional
Já	no	alinhamento	interfuncional	dentro	das	empresas,	pretende-se	que	o	objetivo	seja	
maximizar	o	lucro	da	empresa	através	da	integração	de	funções.
Cada	empresa	necessariamente	compete	em	pelo	menos	um	segmento	de	negócios	e	
sempre	possui	uma	estratégia,	seja	ela	explícita	ou	implícita.	Segundo	Mintzberg	(2000),	essa	
estratégia	pode	ter-se	desenvolvido	por	meio	de	um	processo	de	planejamento	ou	evoluído	
através	das	atividades	dos	vários	departamentos	funcionais	da	empresa.	Segundo	a	maioria	
dos	estudiosos	e	especialistas	em	estratégias,	o	sucesso	de	uma	organização	está	fortemente	
associado	à	capacidade	de	coordenar	ou	alinhar	as	atividades	dos	departamentos	internos	
dessa	mesma	 organização,	 assegurando	 que	 um	 conjunto	 comum	de	metas	 será	 atingido	
(PORTER,	1991).
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Na	 literatura	 especializada	 em	 estratégia	 define-se	 o	 alinhamento	 com	 o	 sentido	 de	
ajuste,	agrupamento,	integração,	coesão,	congruência	entre	diferentes	dimensões.	
Segundo	Kaplan	e	Norton	(2006),	as	empresas	em	todo	o	mundo	têm	buscado	colocar	a	
estratégia	no	centro	de	seus	modelos	de	gestão,	com	o	propósito	de	assegurar	que	a	estratégia,	
como	instrumento	de	comunicação	e	gestão,	chegue	a	todos	os	níveis	da	organização	e	seja	
compartilhada.	Esses	autores	denominam	“alinhamento”	essa	tarefa	de	assegurar	sinergias	
entre	equipes,	processos,	unidades	de	negócio	e	parceiros	externos.
Assim,	tem-se	que	a	capacidade	de	alinhamento	das	organizações	pode	ser	considerada	
um	recurso	estratégico	capaz	de	produzir	resultados	superiores	e	constituir	importante	fonte	
de	vantagem	competitiva.	Desenvolver	e	implementar	estratégias	com	a	agilidade	e	a	precisão	
necessárias	ao	mercado	em	que	a	organização	atua	pode	fazer	a	diferença	entre	o	sucesso	
e	o	 fracasso	dessa	organização.	Segundo	afirmam	Costa	et al.	 (2009),	a	necessidade	de	se	
alinharem	as	açõesde	rotina	com	metas	estratégicas	tem-se	configurado	em	um	diferencial	
na	busca	de	solidez	e	lucratividade.
1.3 Alinhamento interfuncional na cadeia de suprimentos
Um	 relevante	 conceito	 para	 a	 gestão	 estratégica	 nas	 cadeias	 de	 suprimentos	 foi	
desenvolvido	 pelos	 autores	 Chopra	 e	 Meindl	 (2003).	 Segundo	 esses	 autores,	 mesmo	
considerando	 que	 o	 alinhamento	 interfuncional	 possa	 gerar	 fluxos	 de	 caixa	 positivos	 em	
alguns	ou	até	em	muitos	dos	segmentos	de	uma	cadeia,	deve-se	ter	em	conta	que	o	único	
fluxo	de	caixa	positivo	quando	se	considera	toda	a	cadeia	ocorre	quando	o	cliente	paga	pelo	
produto.	Todos	os	demais	fluxos	de	caixa	são	meramente	remanejamento	de	contas	ao	longo	
dos	estágios	da	mesma	cadeia.	A	diferença	entre	o	que	o	cliente	paga	e	o	custo	total	gerado	
pela	cadeia	de	suprimentos	representa	o	lucro	total	desta,	e	este	deve	ser	dividido	entre	seus	
vários	membros.
Observa-se,	então,	que	o	alinhamento	 intrafuncional	dentro	de	cada	elo	da	cadeia	de	
suprimentos	não	 seja	 suficiente	para	que	 se	obtenha	 a	maximização	do	 lucro	 total	 desta.	
É	 necessário	 que	 se	 planejem	 a	 integração	 e	 a	 coordenação	 de	 cada	 processo	 de	 forma	
transversal	às	organizações	participantes,	obtendo-se	o	melhor	atendimento	ao	cliente	e	o	
menor	custo	total.
Outro	 aspecto	 fundamental,	 também	proposto	 por	 Chopra	 e	Meindl	 (2003),	 trata	 da	
responsividade	 individual	 de	 cada	 estágio	 e	 também	 da	 responsividade	 total	 da	 cadeia.	
Segundo	esses	autores,	a	principal	 fonte	de	atrasos	no	fluxo	de	materiais	 tem	origem	nas	
fronteiras	 entre	 os	 estágios	 da	 cadeia	 de	 suprimentos.	 O	 alinhamento	 interfuncional	 ao	
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longo	da	cadeia	de	suprimentos	pode	fornecer	meios	para	a	gestão	desse	tipo	de	atraso.	Por	
exemplo,	é	comum	que	no	objetivo	para	a	redução	de	estoques	internos	as	empresas	forcem	
seus	 fornecedores	 e	 distribuidores	 a	 aumentarem	 os	 estoques,	 para	 que,	 assim,	 possam	
reduzir	seus	custos.
Sem	que	se	estabeleçam	novas	estratégias	de	gestão	dos	estoques,	os	fornecedores	e	os	
distribuidores	terão	seus	custos	aumentados	e	terão	perdas	de	margem	de	lucro	ou	forçarão	
reajustes	 de	 preços.	 Como	 resultado,	 o	 custo	 total	 da	 cadeia	 de	 suprimentos	 poderá	 até	
mesmo	aumentar,	reduzindo-se	o	lucro	total	desta.
A	 abordagem	 fornecida	 pelo	 escopo	 interfuncional	 entre	 as	 empresas	 participantes	
da	cadeia	é	que	fabricante	e	fornecedores	possam	trabalhar	 juntos	para	que	efetivamente	
possam	reduzir	a	quantidade	de	estoques	necessária	para	obter	o	nível	de	serviço	demandado	
pelo	cliente.	Qualquer	estoque	a	ser	mantido	deve	ser	posicionado	em	um	ponto	da	cadeia	
de	suprimentos	que	maximize	o	lucro	total	da	cadeia.
2 Questões de qualidade da informação
Uma	das	questões	de	maior	complexidade	no	planejamento	das	cadeias	de	suprimentos	
é	a	que	diz	respeito	ao	fluxo	de	informações	ao	longo	de	todos	os	estágios.	É	natural	que	as	
organizações	 de	 cada	 estágio	 da	 cadeia	 tenha	 receio	 em	disponibilizar	 informações	 sobre	
as	 variações	 da	 demanda	 ocorridas	 no	 estágio	 subsequente	 ao	 seu,	 pois	 eventualmente	
essa	informação	poderá	ser	utilizada	em	negociações	futuras.	A	falta	de	informações	poderá	
produzir	um	efeito	indesejável,	chamado	de	efeito	chicote.
O	 efeito	 chicote1	 descreve	 um	 fenômeno	 observado	 em	 cadeias	 de	 distribuição	 com	
múltiplas	 camadas,	 com	 os	 padrões	 de	 demanda	 incertos	 e	 informação	 limitada	 sobre	 o	
status	 dos	 diferentes	 elementos	 da	 cadeia	 de	 suprimentos.	 Ele	 descreve	 um	 efeito	 que	 a	
amplitude	da	variação	na	demanda	pode	se	amplificar	à	medida	que	a	informação	se	move	
para	 baixo	 da	 cadeia	 de	 abastecimento.	 Às	 vezes	 esse	 fenômeno	 é	 também	 chamado	 de	
efeito	Forrester,	porque	foi	descrito	pela	primeira	vez	por	Jay	Wright	Forrester,	professor	da	
MIT	Sloan	School	of	Management,	em	seu	livro	Dinâmicas Industriais	(1961).	Esses	estudos	
foram	fundamentais	para	o	desenvolvimento	da	moderna	gestão	da	cadeia	de	suprimentos.
1	Do	inglês bullwhip effect.
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Figura 2 – O efeito chicote (The bullwhip effect)
Pedido do cliente para o varejista
Qu
an
tid
ad
e p
er
did
a
Tempo Tempo
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
5
10
15
20
25
Pedido do varejista para o armazém
Qu
an
tid
ad
e p
er
did
a
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
5
10
15
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25
Pedido do armazém para o distribuidor
Qu
an
tid
ad
e p
er
did
a
Tempo Tempo
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
5
10
15
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Pedido do distribuidor para o fabricante
Qu
an
tid
ad
e p
er
did
a
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
5
10
15
20
25
Fonte: adaptada pelo autor de Lee et al. (1997).
Carvalho	 e	 Fernandes	 (1999)	 sugerem	 que	 a	 solução	 para	 o	 problema	 do	 efeito	
chicote	 é	 a	 introdução	 de	modelos	 cooperativos	 da	 cadeia	 de	 suprimento.	Nesse	modelo	
de	cooperação,	o	problema	de	planejamento	é	resolvido	com	base	em	uma	visão	global	do	
processo	produtivo,	 com	o	estabelecimento	de	metas	 a	 serem	perseguidas	por	 cada	uma	
das	empresas	que	compõem	a	cadeia.	Tais	metas	definem	o	ponto	ótimo	de	operação	para	
a	cadeia	de	suprimento	como	um	todo.	Deve-se	observar	que	as	restrições,	necessidades	e	
objetivos	individuais	de	cada	empresa	devem	ser	considerados	pelo	nível	cooperativo	e	que	
o	 planejamento	 individual	—	 realizado	 internamente	 às	 empresas	—	 continua	ocorrendo,	
embora	em	um	nível	hierárquico	inferior.
Tendo-se	 em	 conta	 a	 complexidade	 e	 a	multiplicidade	 de	 relacionamentos	 dentro	 da	
cadeia	 de	 suprimentos,	 percebe-se	 que	 é	 imperativo	 que	 os	 objetivos	 individuais	 sejam	
equacionados	de	forma	que	todos	os	níveis	tenham	um	mesmo	objetivo,	que	é	a	missão	da	
empresa.	A	missão	do	comprador	tem	de	estar	equacionada	com	a	missão	do	fornecedor	e	
suas	práticas	de	mercado,	e	deve	sempre	estar	associada	a	um	padrão	estritamente	ético.	O	
gerenciamento	eficaz	da	cadeia	de	suprimentos	tem	base	no	relacionamento	direto	dos	que	
trabalham	diariamente,	pois	a	ideia	é	reduzir	os	lead-times	e	estoques	ao	mínimo	necessário.
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3 Fatores-chave para o planejamento
De	forma	geral,	a	estrutura	de	planejamento	de	uma	cadeia	de	suprimentos	deve	sempre	
levar	em	consideração	quatro	fatores-chave	para	o	sucesso:	estoque,	transporte,	instalações	
e	 informação.	 Esses	 fatores-chave	 são	 indispensáveis	 para	 que	 se	 possam	 estabelecer	 os	
níveis	adequados	de	custo	e	de	responsividade	simultaneamente.
Entende-se	como	estoques	a	quantidade	de	matérias-primas,	produtos	em	processamento	
e	 produtos	 acabados	 ao	 longo	 da	 cadeia	 de	 suprimentos	 em	 determinado	 instante.	 Uma	
maior	 disponibilidade	 de	 estoques	 permitirá	 tanto	 a	 redução	 dos	 gastos	 com	 transportes	
quanto	 uma	 maior	 responsividade	 da	 cadeia,	 entretanto	 aumentará	 significativamente	 o	
custo	em	manter	estoques	e,	provavelmente,	o	custo	total	do	produto.
O	 transporte,	 no	 nível	 de	 planejamento,	 refere-se	 a	 todas	 as	 necessidades	 de	
movimentação	das	mercadorias	ao	longo	da	cadeia	de	suprimentos,	devendo	a	escolha	de	
modais	e	decisões	sobre	terceirização	ou	verticalização	da	frota	permear	todos	os	estudos	de	
planejamento.
Instalações	são	todos	os	locais	na	rede	onde	as	mercadorias	são	armazenadas,	montadas	
ou	fabricadas.	As	decisões	sobre	onde	colocar	essas	instalações	são	fundamentais	na	definição	
da	 responsividade	da	cadeia	de	 suprimentos.	Uma	unidade	de	produção	mais	próxima	do	
mercado	consumidor	pode	permitir	maior	responsividade.
Segundo	Chopra	e	Meindl	(2003),	informações	consistem	em	dados,	análises	e	estudos	
acerca	 de	 estoques,	 transportes,	 instalações	 e	 clientes	 que	 fazem	 parte	 da	 cadeia	 de	
suprimentos.	 É	o	principal	dos	 fatores-chave,	pois	é	através	do	uso	da	 informação	que	 sepode	gerenciar	a	cadeia	de	suprimentos.	O	adequado	planejamento	do	fluxo	de	informações	
permitirá	determinar	o	tipo	de	 investimento	que	 será	necessário	 tanto	em	 tecnologias	da	
informação	e	comunicação	quanto	na	formação	dos	recursos	humanos	envolvidos	na	gestão	
integrada	da	cadeia	de	suprimentos.
De	 forma	 geral,	 o	 alinhamento	 e	 o	 nivelamento	 dos	 fatores-chave	 na	 cadeia	 de	
suprimentos	são	construídos	através	de	cuidadoso	estudo	das	características	de	cada	um	de	
seus	participantes.	Organizações	cujas	características	tecnológicas	permitam	que	se	absorva	
melhor	 o	 custo	 do	 aumento	 do	 estoque	 devem	 contribuir	 para	 a	 responsividade	 global	
da	 cadeia	 ao	 manter	 maiores	 estoques.	 Outras	 empresas	 participantes	 cujas	 tecnologias	
permitam	ganhos	de	eficiência	produtiva	devem	manter	menores	estoques.	O	mais	relevante	
é	que	ao	final	do	planejamento	se	obtenha	um	custo	menor	e	uma	responsividade	maior	do	
que	seria	possível	caso	as	organizações	atuassem	individualmente.
Considerações finais
Nesta	aula	tivemos	a	oportunidade	de	estudar	os	principais	condicionantes	necessários	
para	 o	 planejamento	 de	 cadeias	 de	 suprimentos.	 Resumidamente,	 o	 planejamento	 deve	
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tratar	de	duas	características-chave	para	a	percepção	de	valor	para	o	cliente:	a	eficiência	e	a	
responsividade	da	cadeia	de	suprimentos.	Para	tal,	é	necessário	que	se	obtenha	um	adequado	
equilíbrio	 dinâmico	 dos	 quatro	 fatores-chave	 da	 cadeia,	 que	 são	 estoque,	 transporte,	
instalações	e	informação.
Referências
CARVALHO,	M.	 F.	 H.;	 FERNANDES,	 C.	 A.	 O.	 “Planejamento	 da	 Produção	 de	Manufatura	 por	
Fluxos	em	Redes.	Gestão	e	Produção”.	Revista do departamento de engenharia de produção 
da Universidade Federal de São Carlos.	v.	6,	n.	1,	1999.
CHOPRA,	S.;	PETER	M.	Supply Chain Management.	2.ed.	Upper	Saddle	River,	NJ:	Prentice-	Hall,	
Inc.,	2003.
CORRÊA,	H.	L.;	CORRÊA	C.	A.	Administração da Produção e operações:	manufatura	e	serviços:	
uma	abordagem	estratégica.	São	Paulo:	Atlas,	2004.
COSTA,	 G.	 S.;	 ROLA,	 E.	 S.;	 AZEVEDO,	M.	 J.	 “Uma	Discussão	 sobre	 Critérios	 Competitivos	 da	
Produção	em	Empresas	que	Implantaram	a	Construção	Enxuta”.	In:	XXXIII	EnANPAD,	São	Paulo.	
Anais...	São	Paulo:	EnANPAD,	2009.
FORRESTER,	J.	W. Industrial dynamics.	New	York:	Mit	Press	and	John	Wiley	and	Sons,	Inc.,	1961.
KAPLAN,	R.	S.;	NORTON,	D.	P.	Alinhamento:	usando	o	balanced	scorecard	para	criar	sinergias	
corporativas.	Rio	de	Janeiro:	Elsevier,	2006.
LEE,	H.	L.;	PADMANABHAN,	V.;	WHANG,	S.	“The	Bullwhip	Effect	in	Supply	Chains”.	MIT Sloan 
Management Review,	vol.	38,	n.	3,	1997.
MINTZBERG,	H.;	AHLSTRAND,	B.;	LAMPEL,	J.	Safári de estratégia.	Porto	Alegre:	Bookman,	2000.	
PORTER,	M.	E.	Estratégia Competitiva:	técnicas	para	análise	de	indústrias	e	da	concorrência.	
9.ed.	Rio	de	Janeiro:	Campus,	1991.
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Aula 04
Operações de fabricação e distribuição em cadeias 
de suprimentos.
Objetivos Específicos
•	 Explicar	aos	alunos	os	principais	elementos	que	compõem	as	operações	de	
fabricação	e	entrega	de	bens	e	serviços	ao	longo	da	cadeia	de	suprimentos	
e	desenvolver	a	noção	de	integração	entre	os	diversos	atores	(ou	a	falta	de	
integração	e	suas	consequências).
Temas
Introdução
1	Gerenciamento	do	fluxo	de	produção	em	cadeia	de	suprimento	
2	Estratégias	de	produção	nas	cadeias	de	suprimentos
3	A	fronteira	push-pull 
4	Estratégias	de	postponement
Considerações	finais
Referências
Ricardo Souza Cerqueira
Professor
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Introdução
Se	 sua	 empresa	 faz	 um	 produto	 e	 utiliza	 nesse	 processo	 peças	 ou	 componentes	
variados	que	 são	 comprados	de	 fornecedores	 e,	 além	disso,	 esses	 produtos	 são	 vendidos	
aos	clientes	através	de	algum	canal	de	comercialização,	então	você	participa	de	uma	cadeia	
de	 suprimentos.	Algumas	cadeias	de	abastecimento	são	 simples,	enquanto	outras	 são	um	
pouco	mais	complicadas.	A	complexidade	da	cadeia	de	abastecimento	pode	variar	conforme	
o	tamanho	da	empresa,	sua	complexidade	e	o	número	de	itens	que	são	ou	serão	fabricados.
Considerando-se	que	a	oferta	de	grande	variedade	de	 itens	no	ponto	de	venda	é	um	
atributo	especialmente	valorizado	pelos	clientes,	as	decisões	de	fabricação	em	uma	cadeia	de	
suprimentos	geralmente	envolvem	produzir	essa	variedade,	sempre	buscando	o	menor	custo	
e	a	maior	responsividade	em	seus	processos	produtivos.
Algumas	das	estratégias	de	produção	genéricas,	que	são	usualmente	adotadas	na	gestão	
da	produção	de	quaisquer	produtos,	são	também	válidas	na	gestão	da	cadeia	de	suprimentos	
de	alto	desempenho.	Estratégias	como	fabricar	para	estoque,	fabricar	mediante	recebimento	
do	 pedido	 ou	 ainda	 fabricar	 componentes	 para	montagem	 somente	 após	 o	 recebimento	
do	 pedido	 do	 cliente	 são	 também	 aplicadas	 no	 desenho	 e	 na	 operação	 das	 cadeias	 de	
suprimentos	gerenciadas.
A	gestão	do	fluxo	de	fabricação	é	um	dos	mais	relevantes	processos	da	gestão	da	cadeia	
de	suprimentos	que	inclui	todas	as	atividades	necessárias	para	obter,	implementar	e	gerenciar	
a	flexibilidade	de	produção	na	cadeia	de	abastecimento	e	para	mover	produtos	através	das	
unidades	de	produção.
Obter	flexibilidade	de	fabricação	significa	desenvolver	a	capacidade	de	fazer	uma	grande	
variedade	de	produtos	em	tempo	hábil,	ao	menor	custo	possível.	Para	se	atingir	o	nível	desejado	
de	flexibilidade	de	produção,	planejamento	e	execução,	devemos	expandir	o	processo	de	gestão	
para	muito	além	das	quatro	paredes	da	fábrica.	Sabe-se	que	os	custos	e	os	conhecimentos	que	
são	necessários	para	fazer	coincidir	a	produção	e	a	entrega	de	produtos	com	a	dinâmica	do	
mercado	podem	ser	proibitivos,	o	que	conduz	alguns	dos	fabricantes	envolvidos	com	operações	
de	alto	desempenho	a	contar	com	as	atividades	de	produção	terceirizadas.
As	 empresas	 que	 executam	 as	 atividades	 de	 fabricação	 ao	 longo	 de	 uma	 cadeia	 de	
suprimentos	 costumam	enfrentar	 vários	desafios,	 dos	quais	o	mais	 relevante	 costuma	 ser	
produzir	 os	 produtos	 desejados,	 na	 variedade	 e	 na	 quantidade	 demandada	 e	 no	 custo	
adequado,	coordenando	todas	as	atividades	de	suas	estruturas	produtivas	e	 logística	e,	ao	
mesmo	tempo,	mantendo	total	sintonia	com	o	mercado.
Obter	 tal	 sinergia	 costuma	 envolver	 um	 profundo	 conhecimento	 dos	 processos	 e	
tecnologias	de	produção,	dos	custos	de	processos	e	da	estrutura	do	mercado	a	montante	
e	a	 jusante	da	planta	de	produção.	O	planejamento	e	a	 implantação	desse	tipo	de	projeto	
costumam	 ser	 caros	 e	 exigir	 conhecimentos	multidisciplinares	 e	 podem	 ensejar	 uma	 real	
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oportunidade	para	a	obtenção	de	uma	sólida	vantagem	competitiva,	difícil	de	 ser	copiada	
para	a	maioria	das	organizações.
Segundo	 Lambert	 (2006),	 as	 empresas	 que	 integram	 a	 aquisição,	 a	 fabricação	 e	 as	
atividades	 de	 logística	 podem	 facilmente	 alcançar	 reduções	 de	 custos	 entre	 3%	 e	 7%	das	
receitas	brutas,	dependendo	da	indústria.
No	decorrer	desta	aula,	descreveremos	o	processo	de	gestão	do	fluxo	de	produção	em	
detalhes,	no	intuito	de	mostrar	como	esse	processo	pode	ser	implantado	dentro	dos	limites	
de	uma	empresa	líder	e	gerenciado	entre	empresas	participantes	da	cadeia	de	abastecimento.	
Examinaremos	 as	 atividades	 de	 alguns	 dos	 subprocessos	 com	 o	 objetivo	 para	 avaliar	 as	
interfaces	com	funções	corporativas.
Adicionalmente	revisaremos	esses	conceitos	e	estratégias	e	os	apresentaremos	em	um	
contexto	de	cadeias	de	suprimentos	e	examinaremos	a	técnica	conhecida	como	postergação	
da	finalização	do	produto,	cuja	aplicação	permite	ganhos	consideráveis	de	custos,	eficiência	
e	responsividade.
1 Gerenciamento do fluxo de produção em cadeia de 
suprimento 
O	 processo	 de	 gestão	 do	 fluxo	 de	 produção	 lida	 com	 a	 flexibilidade	 defabricação	
necessária	para	 servir	os	mercados-alvo	e	 fazer	os	produtos.	 Flexibilidade	de	 fabricação	é	
definida	 como	 “a	 capacidade	de	 responder	 às	mudanças	 ambientais	 com	menor	 tempo	e	
custo”	 (UPTON,	 1994).	 A	 flexibilidade	 é	 de	 suma	 importância	 na	 maioria	 das	 operações,	
particularmente	 quando	 se	 enfrentam	 fortes	 variações	 da	 demanda	 em	 processos	 com	
grande	variedade	de	produtos.
Por	 exemplo,	 na	 indústria	 de	 alimentos	 tende-se	 a	 produzir	 grandes	 volumes	 com	
relativamente	 pequena	 variedade	 de	 produtos.	 A	 capacidade	 de	 rapidamente	 aumentar	
a	 quantidade	 de	 estoques	 de	 determinado	 item	 em	 particular,	 cuja	 demanda	 cresceu	
inesperadamente,	ou	de	 reduzir	 esse	mesmo	estoque	para	 ajustá-lo	 a	uma	demanda	que	
repentinamente	diminuiu	exigirá	uma	elevada	flexibilidade	em	todos	seus	processos.
Já	 na	 indústria	 de	 vestuário,	 que	 é	 caracterizada	 por	 oferecer	 grande	 variedade	 de	
produtos	e	em	pequenas	quantidades	de	cada,	o	tipo	de	flexibilidade	mais	desejada	é	a	de	
lançar	novas	coleções	em	pequenos	espaços	de	 tempo	sem	deixar	 saldos	 significativos	de	
estoques	das	coleções	passadas	nos	estoques	do	varejo.	Tal	capacidade	certamente	implicará	
elevada	 capacidade	 de	 reprogramar	 linhas	 de	 abastecimento	 e	 processos	 produtivos.	
Ambientes	pouco	estáveis	da	demanda	são	exigentes	quanto	à	capacidade	de	o	fabricante	
rapidamente	se	adaptar	às	mudanças	e	costumam	oferecer	preços	prêmio	para	as	organizações	
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que	conseguem.	O	desafio	dessas	organizações	é	determinar	o	grau	certo	de	flexibilidade	
necessário	e	implantá-lo	no	sistema	de	produção	de	modo	que	seja	capaz	de	atender	a	essa	
exigência,	uma	vez	que	o	aumento	da	flexibilidade	é	tipicamente	acompanhado	da	elevação	
dos	custos	e	do	aumento	do	investimento.
Naturalmente,	 o	 aumento	 da	 flexibilidade	 em	 uma	 cadeia	 de	 suprimentos	 pode	
representar	grande	vantagem	competitiva,	entretanto,	esse	aumento	quase	sempre	produz	
elevações	 significativas	 nos	 custos	 totais	 dos	 produtos,	 nem	 sempre	 proporcionais	 aos	
ganhos	que	serão	obtidos	em	termos	de	lucratividade	da	rede.	O	desafio	dessas	organizações	
é	determinar	o	grau	certo	de	flexibilidade	necessário	e	inseri-lo	no	sistema	de	produção	para	
que	este	seja	capaz	de	atender	a	essa	exigência.
A	 gestão	do	fluxo	de	 fabricação,	 assim	como	os	demais	processos	de	gestão	da	 cadeia	
de	suprimentos,	depende	de	conectividade	externa	para	se	realizarem	seus	objetivos.	Embora	
inicialmente	 possa	 parecer	 que	 a	 flexibilidade	 seja	 relevante	 apenas	 para	 o	 fabricante	 de	
produtos	acabados	 (ou	do	montador),	esse	processo	é	significativamente	 influenciado	pelos	
membros	da	cadeia	de	suprimentos	localizados	a	montante	e	a	jusante	do	fabricante	principal	
da	cadeia	de	abastecimento.	Os	membros	a	jusante	influenciam	o	processo	através	da	oferta	de	
produtos	sortidos	de	forma	que	atendam	as	expectativas	em	termos	de	atributos	específicos,	
tais	como	qualidade,	custo	e	disponibilidade,	bem	como	a	capacidade	de	atender	a	mudanças	
de	expectativas	do	mercado.	Membros	a	montante	podem	afetar	a	capacidade	do	fabricante	
de	cumprir	as	expectativas	dos	clientes	ao	deixarem	de	atender	essas	variações	acentuadas	
nos	pedidos	de	abastecimentos	de	 insumos.	Pode-se	afirmar	que	a	 capacidade	da	empresa	
de	fabricação	é	sempre	limitada	pelos	recursos	de	fornecedores	que	se	encontram	nas	fases	
anteriores	 à	 sua	 própria.	 É	 sempre	 importante	 visualizar	 o	 processo	 de	 gestão	 do	 fluxo	 de	
produção	como	aquele	que	se	estende	para	além	das	quatro	paredes	da	montadora	final.
2 Estratégias de produção nas cadeias de suprimentos
Segundo	Lambert	(2006),	os	possíveis	paradigmas	de	manufatura	são	constituídos	por	
cinco	possíveis	estratégias	genéricas	de	produção.	Essas	cinco	estratégias,	da	mais	rígida	até	
mais	flexível,	são	descritas	resumidamente	a	seguir:
•	 Fabricar	e	embarcar	para	Estoque	(STS	—	ship to stock).	Os	produtos	são	fabricados	
em	configurações	padronizadas	e	então	são	despachados	para	pré-posicionamento	
no	 mercado;	 as	 expectativas	 dos	 clientes	 podem	 ser	 imediatamente	 atendidas	
graças	ao	apoio	e	à	disponibilidade	imediata	de	elevados	estoques	de	segurança	e	
especulativos	em	todos	os	estágios	da	distribuição.
•	 Fazer	 para	 estoque	 (MTS	 —	 make to stock).	 Os	 produtos	 são	 fabricados	 em	
configurações	padronizadas,	mas	não	são	necessariamente	despachados	para	locais	
específicos;	a	demanda	é	prevista	para	ser	estável	ou	facilmente	previsível	em	um	
alto	nível	de	agregação.
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•	 Montar	 sob	 encomenda	 (ATO	 —	 assembly to order).	 Os	 produtos	 podem	 ser	
personalizadas	dentro	de	certo	limite	de	possibilidades.	Normalmente	os	componentes	
do	produto	final	são	produzidos	com	base	numa	plataforma	padronizada,	e	o	produto	
final	somente	é	finalizado	após	o	cliente	pedir.	A	finalização	do	produto	é	adiada	até	
que	a	demanda	seja	conhecida.
•	 Fazer	sob	encomenda	(MTO	—	make to order).	As	matérias-primas	e	os	componentes	
são	 comprados	 com	 base	 em	 previsões	 de	 demanda,	 porém	 são	 itens	 standard,	
de	prateleira,	e	podem	ser	configurados	em	uma	ampla	variedade	de	produtos.	A	
produção	somente	é	iniciada	após	o	cliente	firmar	o	pedido.
•	 Comprar	para	encomendas	(buy to order),	denomina-se	também	ETO	—	engeneering 
to order.	Os	produtos	podem	ser	únicos,	exclusivos	até	o	nível	de	matéria-prima.	A	
variedade	de	produtos	é	praticamente	ilimitada,	embora	o	tempo	de	espera	seja	longo	
suficiente	para	que	os	materiais	sejam	especificados,	adquiridos,	transformados	em	
produtos	acabados	e	entregues.
A	 seleção	da	melhor	 estratégia	de	produção	dependerá,	 em	grande	parte,	 dos	níveis	
de	variabilidade	da	demanda	observados	e	de	como	essa	variabilidade	afeta	a	variedade	de	
produtos	 oferecidos	 pelo	 fabricante.	Outro	 aspecto	 relevante	 na	 seleção	 da	 estratégia	 de	
produção	é	a	capacidade	de	o	fabricante	prever	a	demanda	futura	a	curto,	médio	e	 longo	
prazo,	pois	se	a	demanda	for	certa	e	estável	ou	razoavelmente	previsível	será	mais	atraente	
para	este	adquirir	 grandes	 lotes	de	matérias-primas	e	 fabricar	em	grandes	 lotes,	obtendo	
então	significativos	ganhos	de	escala.
Figura 1 – As cinco estratégias genéricas de fabricação em uma cadeia de suprimentos.
Ship to Stock
Make to Stock
Assemble
to order
Make
to order
Buy to order
Va
rie
da
de
 d
e p
ro
du
to
s
Volatividade da demanda
Grau
 de �
exib
ilida
de d
a m
anu
fatu
ra
Alto
Baixo
Baixo Alto
Fonte: NAYLOR, et al. (1999), pp. 107-18.
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Segundo	 Chopra	 e	Meindl	 (200	 ),	 as	 estratégias	 de	 produção	 ao	 longo	 da	 cadeia	 de	
suprimentos	também	deve	levar	em	consideração	a	eficiência	do	processo	produtivo	de	cada	
estágio	da	 cadeia,	 assim	como	 também	a	 responsividade	de	 cada	parceiro	ou	 fornecedor.	
Assim,	parceiros	com	grande	capacidade	de	obter	ganhos	de	escala	devem	ser	conduzidos	a	
suportar	maiores	estoques,	enquanto	processos	mais	responsivos,	capazes	de	grande	variação	
e	variedade	de	produtos,	devem	ser	poupados	na	formação	e	na	obtenção	de	estoques.
De	 forma	 geral,	 entende-se	 hoje	 que	 o	 eficaz	 gerenciamento	 do	 fluxo	 de	 processos	
de	fabricação	ao	longo	da	cadeia	de	suprimentos	deva	ser	objeto	de	detalhados	estudos	e	
simulações,	de	forma	a	obterem-se	resultados	otimizados	em	termos	de	custos,	sortimentos	
e	capacidade	de	ajustar	dinamicamente	a	produção	e	os	estoques	às	variações	da	demanda.
3 A fronteira push-pull 
Segundo	Chopra	e	Maindl	(2003),	os	processos	necessários	para	garantir	que	os	materiais	
estejam	disponíveis	e	a	 fabricação	ocorra	sem	atrasos	em	uma	cadeia	de	suprimentos	são	
divididos	em	duas	categorias:	pull,	 acionados	em	resposta	aos	pedidos	dos	clientes; push,	
antecipados	aos	pedidos	dos	clientes.