Gestão da Manutenção

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Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO
Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO
SENAI 
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
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Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto 
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001 
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SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada 
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia 
Inovação e Tecnologias Educacionais – ITED
FICHA CATALOGRÁFICA
S491g
 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
 Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem 
 Industrial, Departamento Nacional, Departamento Regional da Bahia. - 
 Brasília: SENAI/DN, 2018.
 96 p.: il. - (Série Energia - Geração, Transmissão e Distribuição).
 ISBN xxx
 1.Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos humanos. 4. 
 Liderança. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional 
 da Bahia. II. Título. III. Série.
 CDU: 658.3
Lista de ilustrações
Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção ....................................................................................................18
Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico ..........................................................................20
Figura 3 - Fluxograma na manutenção ....................................................................................................................21
Figura 4 - O ciclo PDCA ..................................................................................................................................................22
Figura 5 - Administrando melhor o tempo .............................................................................................................23
Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo ...........................................................................................23
Figura 7 - O líder visionário na manutenção ..........................................................................................................25
Figura 8 - Fatores que motivam o técnico ...............................................................................................................27
Figura 9 - A comunicação com o gestor ..................................................................................................................28
Figura 10 - Exercendo a liderança ..............................................................................................................................29
Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção ........................................................................35
Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo .................................................................................................................36
Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente .....................................................................................37
Figura 14 - Sistema de gestão consultiva ................................................................................................................38
Figura 15 - Sistema de gestão participativa ...........................................................................................................39
Figura 16 - Triagem no processo de recrutamento e seleção ..........................................................................40
Figura 17 - A integração .................................................................................................................................................41
Figura 18 - Capacitação in company ........................................................................................................................43
Figura 19 - Identificando as necessidades de treinamentos ............................................................................44
Figura 20 - Progressão na carreira profissional ......................................................................................................45
Figura 21 - Confiança nas reuniões participativas ...............................................................................................47
Figura 22 - Equipe de técnicos integrada ................................................................................................................54
Figura 23 - Integração da equipe ...............................................................................................................................55
Figura 24 - Ferramentas de planejamento estratégico e avaliação ...............................................................58
Figura 25 - Checklist de atividades ............................................................................................................................59
Figura 26 - Cronograma de atividades .....................................................................................................................59
Figura 27 - Cronograma de manutenção elétrica ...............................................................................................62
Figura 28 - Checklist de avaliação das atividades ................................................................................................63
Figura 29 - Manutenção corretiva ..............................................................................................................................64
Figura 30 - Manutenção preventiva ..........................................................................................................................65
Figura 31 - Manutenção preditiva ..............................................................................................................................65
Figura 32 - Relações humanas na manutenção ....................................................................................................71
Figura 33 - A manutenção como um time ..............................................................................................................72
Figura 34 - A manutenção como equipe integrada.............................................................................................74
Figura 35 - Pirâmide de Maslow ..................................................................................................................................75
Figura 36 - Conflitos na manutenção ........................................................................................................................77
Figura 37 - Processos dos conflitos na manutenção ...........................................................................................78Figura 38 - O comportamento do conflito ..............................................................................................................79
Figura 39 - Abordagem do conflito ...........................................................................................................................80
Figura 40 - Fluxo na abordagem do conflito ..........................................................................................................80
Figura 41 - Processo comunicativo ............................................................................................................................81
Figura 42 - Tipos de comunicação .............................................................................................................................83
Figura 43 - Ruídos na comunicação ..........................................................................................................................84
Figura 44 - Comunicação assertiva ............................................................................................................................85
Quadro 1 - Matriz de conhecimento ..........................................................................................................................46
Quadro 2 - - Modelo de gerenciamento e técnicas de manutenção .............................................................57
Sumário
1 Introdução ........................................................................................................................................................................13
2 Coordenação e supervisão de equipes ..................................................................................................................17
2.1 Planejamento, organização e controle do trabalho .......................................................................18
2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades .......................................................................18
2.1.2 Cronograma e fluxograma .....................................................................................................20
2.1.3 Lista de atividades ....................................................................................................................21
2.1.4 Ciclo PDCA ...................................................................................................................................21
2.1.5 Administração do tempo .......................................................................................................23
2.2 Supervisão de equipes de trabalho ......................................................................................................25
2.2.1 Papel da supervisão .................................................................................................................25
2.2.2 Fatores de satisfação no trabalho .......................................................................................26
2.3 Comunicação em equipe .........................................................................................................................28
2.4 Liderança ........................................................................................................................................................29
2.5 Reflexão pessoal e importância da percepção .................................................................................30
3 Gestão administrativa de pessoas ...........................................................................................................................35
3.1 Sistemas de administração de pessoas ...............................................................................................36
3.1.1 Sistema autoritário coercitivo ..............................................................................................36
3.1.2 Sistema autoritário benevolente .........................................................................................37
3.1.3 Sistema consultivo ....................................................................................................................38
3.1.4 Sistema participativo ...............................................................................................................38
3.2 Recrutamento e seleção ...........................................................................................................................40
3.2.1 A triagem .....................................................................................................................................40
3.2.2 Identificação das características pessoais ........................................................................41
3.2.3 Integração de equipe ..............................................................................................................41
3.3 Técnicas de capacitação ............................................................................................................................43
3.3.1 Definição de capacitação e desenvolvimento................................................................43
3.3.2 Levantamento das necessidades de capacitação .........................................................44
3.3.3 Programação da capacitação ...............................................................................................44
3.3.4 Avaliação de resultados ..........................................................................................................45
3.4 Reuniões - planejamento e condução .................................................................................................47
3.5 Ética ..................................................................................................................................................................48
3.5.1 Ética no tratamento das informações coletadas e elaboradas .................................49
3.5.2 Ética nos relacionamentos sociais e profissionais .........................................................49
3.5.3 Ética no uso de máquinas e equipamentos ....................................................................50
4 Planejamento ..................................................................................................................................................................53
4.1 Metas ...............................................................................................................................................................55
4.1.1 Função...........................................................................................................................................55
4.1.2 Estratégias de implementação do planejamento .........................................................56
4.1.3 Ferramentas de avaliação das metas .................................................................................56
4.2 Cronograma de atividades .......................................................................................................................60
4.2.1 Função, estrutura e etapas.....................................................................................................60
4.2.2 Elaboração do cronograma ...................................................................................................60
4.2.3 Estratégias de implementação .............................................................................................61
4.2.4 Ferramentas de avaliação das atividades .........................................................................62
4.3 Programa de manutenção .......................................................................................................................64
4.3.1 Função, estrutura, etapas e recursos ..................................................................................64
4.3.2 Elaboração da programação .................................................................................................66
4.3.3 Estratégias de implementação .............................................................................................674.3.4 Ferramentas de avaliação do programa de manutenção .........................................67
5 Relações humanas no trabalho ................................................................................................................................71
5.1 Inteligência emocional ..............................................................................................................................72
5.2 Motivação .......................................................................................................................................................73
5.2.1 Necessidades humanas ..........................................................................................................73
5.2.2 Teoria sobre motivação humana .........................................................................................74
5.2.3 Objetivos individuais ...............................................................................................................76
5.3 Administração de conflitos ......................................................................................................................77
5.3.1 Gravidade .....................................................................................................................................78
5.3.2 Condições ....................................................................................................................................78
5.3.3 Processo e comportamento ..................................................................................................78
5.3.4 Abordagens quanto à administração ...............................................................................79
5.3.5 Efeitos positivos e negativos .................................................................................................80
5.4 Comunicação ................................................................................................................................................81
5.4.1 O processo comunicativo ......................................................................................................81
5.4.2 Tipos de comunicação ............................................................................................................82
5.4.3 Falhas na comunicação ..........................................................................................................83
5.4.4 Comunicação assertiva ...........................................................................................................85
Referências ...........................................................................................................................................................................89
Minicurrículo do autor .....................................................................................................................................................91
Índice .....................................................................................................................................................................................93
Introdução
1
Prezado aluno,
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) apre-
senta o livro didático de Gestão da Manutenção.
O objetivo desta Unidade Curricular é permitir o desenvolvimento das capacidades técnicas 
relativas à gestão de manutenção de sistemas elétricos, bem como capacidades sociais, orga-
nizativas e metodológicas, de acordo com a atuação do técnico no mundo do trabalho.
Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc-
nico precisa adquirir e, pensando desta forma, o correto dimensionamento de sua equipe é de 
fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações. 
O ato de planejar requer muita atenção, pois é preciso realizar ações como: elaborar listas 
de atividades, construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corretamente a 
execução de todos os trabalhos, dentre outras. E estas, certamente, serão algumas das tarefas 
que o técnico realizará durante a sua atividade profissional.
Pensando nesse contexto, este livro apresenta importantes considerações sobre coorde-
nação e supervisão de equipes, gestão administrativa de pessoas, com ênfase nos estilos de 
liderança, compreenderemos sobre a técnica de selecionar membros para compor equipe de 
trabalho, além da abordagem sobre técnicas de capacitação. 
Através do assunto planejamento, evidenciaremos a necessidade de elaborar um plano 
para alcançar determinada meta. Neste sentido, estudaremos os principais tipos de planeja-
mentos: operacional, tático e estratégico. 
O conteúdo relações humanas no trabalho terá como foco o estudo e compreensão da inte-
ligência emocional, pois as divergências e interesses individuais podem influenciar no alcance 
dos objetivos organizacionais, sendo assim, o gestor deverá administrar os conflitos, caso eles 
aconteçam, identificando a gravidade e fazendo o uso das melhores práticas para resolver.
Por fim, entenderemos os diversos tipos de comunicação e como cada tipo influencia os 
processos de manutenção, pois a comunicação é eficaz quando ocorre a compreensão e a efe-
tivação do feedback, ou seja, o retorno, as respostas.
Gestão da manutenção14
Por fim, esta unidade curricular servirá para despertar o desenvolvimento das seguintes capacidades:
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS
a) Cumprir normas e procedimentos;
b) Identificar diferentes alternativas de solução nas situações propostas;
c) Manter-se atualizado tecnicamente;
d) Ter capacidade de análise;
e) Ter senso crítico;
f) Ter senso investigativo;
g) Ter visão sistêmica;
h) Aplicar procedimentos técnicos;
i) Demonstrar organização;
j) Estabelecer prioridades;
k) Ter responsabilidade socioambiental;
l) Comunicar-se com clareza;
m) Demonstrar atitudes éticas;
n) Ter proatividade;
o) Ter responsabilidade;
p) Trabalhar em equipe.
CAPACIDADES TÉCNICAS
a) Considerar, no planejamento, a análise crítica do sistema de gestão, correlacionando metas esta-
belecidas e alcançadas;
b) Considerar, no planejamento, a aplicação de ferramentas da qualidade e de estatística para a 
análise crítica do processo de manutenção;
c) Considerar, no planejamento, a aplicação de normas ou procedimentos técnicos vigentes em 
função do controle da qualidade do processo de manutenção;
d) Considerar, no planejamento, as variáveis aleatórias e especiais envolvidas no processo de ma-
nutenção;
e) Considerar, no planejamento, o tempo necessário, os recursos físicos e os recursos humanos para 
a execução dos trabalhos de manutenção;
 1 INTRODUÇÃO 15
f) Definir, no planejamento, as estratégias para monitorar a implementação das metas, consideran-
do a viabilidade técnica dos recursos físicos disponíveis;
g) Definir, no planejamento, as manutenções a serem realizadas;
h) Definir, no planejamento, o tempo para a realização das etapas propostas;
i) Elaborar plano de manutenção;
j) Estabelecer, no planejamento, através de ferramentas estatísticas, os padrões de tempo;
k) Estabelecer, no planejamento, os critérios de avaliação das metas estabelecidas;
l) Estabelecer, no planejamento, os critérios para avaliar a adequação do tempo padrão;
m) Estabelecer, no planejamento, o tempo necessário para a implementação estratégica das metas 
definidas;
n) Identificar, no planejamento, as metas estabelecidas pela empresa;
o) Interpretar plano de manutenção.
Lembre-se de que você é o protagonista de sua formação profissional e isso inclui a realização de ações 
indispensáveis, como:
a) Consultar seu professor-tutor sempre que tiver dúvida;
b) Não deixar as dúvidas para depois; 
c) Estabelecer um cronograma de estudo que você cumpra realmente;
d) Reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais.
Assim, você será capaz de compreender e relacionar os conteúdos estudados.
Bons estudos!
Coordenação e supervisão de equipes
2
Agestão e preparação de uma equipe de manutenção no segmento industrial é fundamen-
tal para que a empresa gerencie com eficiência e mantenha a disponibilidade de todos os equi-
pamentos e maquinários existentes. Então, imagine-se sendo contratado por esta empresa e 
assumindo a função de alta responsabilidade, que é coordenar e supervisionar uma equipe de 
eletrotécnica?
Como se preparar para garantir a atuação profissional corretamente na função? Isto é o que 
veremos no decorrer deste capítulo.
Então, quem é este profissional? Ele é quem atua no planejamento e execução da instalação 
e manutenção de equipamentos e instalações elétricas e precisa planejar corretamente as suas 
ações. 
 Pensando nisso, iremos tratar neste capítulo sobre a função do planejamento e controle do 
trabalho realizado por este profissional.
O ato de planejar requer muita atenção, pois é preciso executar diversas ações, como ela-
borar listas de atividades, construir fluxograma, preparar cronograma para acompanhar corre-
tamente a execução de todos os trabalhos, dentre outras. E estas, certamente, serão algumas 
das tarefas que o técnico realizará durante a sua atividade profissional.
Realizar a correta gestão da equipe de manutenção requer diversas habilidades que o téc-
nico precisa adquirir e, pensando desta forma, o correto dimensionamento de sua equipe é de 
fundamental importância para evitar riscos e desperdícios das suas ações. 
Selecionar profissionais qualificados para o setor de manutenção é, também, uma respon-
sabilidade direta do supervisor e gestor da manutenção. Para isso, ele precisa planejar e con-
trolar corretamente as ações da sua equipe de trabalho.
Gestão da manutenção18
Figura 1 - A equipe de gestão da manutenção 
Fonte: SENAI DR BA, 2018. 
Como pudemos perceber, não é uma tarefa fácil selecionar os profissionais que atuarão na manutenção 
de equipamentos elétricos em grandes estabelecimentos comerciais e industriais, portanto, é de suma 
importância a correta estruturação da equipe. É preciso planejar o dimensionamento do pessoal de manu-
tenção, que requer profissionais especializados, habilitados e colaborativos.
2.1 Planejamento, organização e Controle do trabalho
O ato de planejar é uma das necessidades humanas ao se deparar com uma atividade a realizar. Então, 
pensar antecipadamente em como alcançar seu objetivo, como agir e quais meios utilizar, facilitará para 
o gestor, supervisor e técnico no momento de estabelecer o planejamento de manutenção na indústria.
Assim, também é de suma importância atentar para a organização e controle de todas as atividades 
planejadas e que serão realizadas pela equipe de manutenção.
2.1.1 Planejamento estratégico e de atividades
O grande desafio para os técnicos de manutenção, diante das exigências das indústrias, é identificar 
ferramentas e técnicas que os ajudem a obter melhores resultados nas suas ações de manutenção.
Por isso, planejar estrategicamente a manutenção será uma mudança necessária para atender à visão 
sistêmica do negócio, sendo assim, uma vantagem para a indústria.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 19
De acordo com Kardec e Nascif (2009), uma manutenção inovadora e participativa nas decisões da em-
presa precisa posicionar os seus ativos1, para dar uma solução rentável e eficiente no desempenho dos 
seus indicadores.
Ou seja, a função manutenção é uma estratégia que as empresas adotam para se tornar um diferencial 
competitivo e, assim, garantir a disponibilidade de seus equipamentos. 
Mas, o que seria planejamento sistêmico da manutenção? 
Podemos dizer que são todas ações importantes para uma boa gestão da manutenção, que contribuirá 
para a melhor atuação da equipe de manutenção.
Nesse sentido, alguns conceitos são importantes para o técnico que acompanha a gestão da manuten-
ção, como:
a) Planejar: ação importante que possibilita ao técnico pensar antecipadamente no que vai reali-
zar, estabelecer diretrizes, escrever as ações e determinar coerentemente a lista de seu trabalho;
b) Programação: conceito importante, pois a equipe de manutenção precisa determinar quem irá 
realizar as tarefas, definir elementos, tais como: data e horário em que serão executados os traba-
lhos;
c) Controlar: outra ação importante, que favorece para supervisionar e acompanhar. O técnico po-
derá checar todas as ações planejadas para verificar se estão sendo realizadas e executadas con-
forme a lista de atividade;
d) Estratégia: caminho a ser seguido pelo técnico para perseguir seus objetivos.
Vale ressaltar que o planejamento pode ser dividido em três tipos:
a) Estratégico: refere-se ao que trata as metas de longo prazo e mais importante para a empresa;
b) Tático: aquele cujo prazo é mais curto e realizado pela média gerência da empresa;
c) Operacional: irá focar nas ações que deverão ser realizadas pela equipe operacional: mecânicos, 
eletricistas, mantenedores, todos que estão na linha de frente realizando de fato a manutenção. 
Diante das diversas atribuições do técnico, nesta etapa do planejamento operacional ele deve es-
tar preocupado com o cronograma das atividades a serem realizadas no tempo previsto e garantir 
a disponibilidade dos equipamentos.
Assim, percebemos a importância de conhecer os tipos de planejamento presentes nas ações da equipe 
de manutenção. Pensar estrategicamente será muito valioso na vida profissional do técnico, pois todas as 
empresas, na atualidade, definem e disseminam suas metas de longo prazo. 
1 Ativos: em manutenção, são todos os recursos tangíveis e intangíveis da empresa: máquinas, ferramentas, móveis, softwares de 
manutenção ou quaisquer equipamentos utilizados. 
Gestão da manutenção20
2.1.2 cronograma e fluxograma
O cronograma é um instrumento do planejamento e controle onde são definidas, detalhadamente, as 
listas de atividades que podem estar interligadas ou não e que devem ser executadas em um período de-
terminado, com seu início e fim.
A figura seguinte exemplifica um cronograma genérico de manutenção a ser seguido por um técnico.
Figura 2 - Cronograma de atividades de um serviço elétrico
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Em um cronograma a lista de atividades deve estar contida no plano de execução, que deve ser contro-
lado para se obter informações que orientem a tomada de decisão durante a manutenção do equipamen-
to, como também, defina a equipe responsável por este serviço. 
CURIOSIDADES
As empresas do ramo de instalação e manutenção elétrica têm uma alta 
taxa de sobrevivência no mundo do trabalho. Para os próximos dois 
anos, a taxa de sobrevivência é de cerca de 81%. 
(Fonte: SEBRAE, 2016). 
Já o fluxograma definirá a sequência lógica da execução das atividades que planejamos. Ele deve repre-
sentar as ações para a tomada de decisão e mostrar graficamente o melhor caminho a percorrer.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 21
Figura 3 - Fluxograma na manutenção
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Vale ressaltar que definir a sequência lógica das atividades, de maneira a garantir a realização das ati-
vidades com segurança para todos os envolvidos, é uma responsabilidade direta também do gestor de 
manutenção.
2.1.3 lista de atividades
A lista de atividades é a relação das ações que o técnico deve realizar no seu cotidiano. Elas devem ser 
claramente definidas, para que possam ser utilizadas como instruções técnicas detalhadas do modo como 
se dever realizar a manutenção dos equipamentos. 
É o gestor de manutenção que tem a responsabilidade de listar todas as atividades que o técnico irá re-
alizar em seu escopo de serviço. Por exemplo, os equipamentos que passaram por manutenção de acordo 
com seu tipo, podendo ser: motores, quadro de disjuntores, painéis elétricos, bombas, conjuntos moto-
bombas, esteiras transportadoras, sistemas eletropneumático e eletro-hidráulico, etc.
Outro ponto importante é classificar de forma objetiva e por criticidade os subsistemas que são par-
tes de um conjunto ou equipamento a ser mantido; e sistemas, que é o conjunto completoque deve ter 
prioridade nos seus atendimentos. Uma ferramenta que poderá ajudar nesta tarefa é a construção de um 
fluxograma. 
2.1.4 ciclo Pdca
Para realizar o planejamento, a programação e o controle dos serviços de manutenção, é preciso que 
os resultados sejam constantemente avaliados. Para fazer avaliação, é utilizado o ciclo PDCA, ferramenta 
Gestão da manutenção22
conhecida no mundo organizacional para que a melhoria contínua da gestão da manutenção seja alcan-
çada, conseguindo, assim, reduzir os custos operacionais, tornando-a mais eficiente e proporcionando o 
alcance dos resultados esperados.
Entendemos que o controle é uma ação importante dentro da manutenção, utilizado para acompanhar 
os resultados e, assim, tomar medidas corretivas e coerentes com a supervisão. 
A P
C D
Identi�car o problema1
Analisar a causa2
Pensar no processo3
Plano de ação4
Execução5Checar as ações 6
Agir preventivamente 7
Padronizar o serviço 8
Action (Agir) Plan (Planejar)
Check (Veri�car) Do (Executar)
Figura 4 - O ciclo PDCA
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
A partir da figura anterior, é possível observar a importância da ação de planejar e gerir a manutenção. 
Mas, você sabe o significado das etapas que constam na figura anterior? Vejamos o que cada uma significa:
a) Plan: significa “planejar”, onde são estabelecidos os objetivos e as metas utilizando-se de méto-
dos e procedimentos para alcançá-los;
b) Do: significa “fazer”. Esta etapa é a que de fato coloca em execução o planejamento;
c) Check: significa “checar” ou “verificar”. Etapa em que verificamos se o planejamento é consisten-
te, comparando as metas com os resultados obtidos;
d) Action: significa “agir” corretivamente para retomar os desvios eventuais que são encontrados 
na verificação para melhorar a eficiência e eficácia do serviço.
Percebeu como o ciclo PDCA é importante dentro dos serviços a serem realizados pelo técnico na ges-
tão da manutenção? Ou seja, ele nos orienta a partir de seus procedimentos e métodos, sobre como um 
trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, verificado e concluído. Assim, entendemos que gerir o 
tempo em que cada atividade será realizada é de suma importância para o técnico.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 23
2.1.5 administração do temPo
Administrar o tempo na realização e execução de um planejamento de manutenção é crucial para que a 
equipe consiga concluir toda a lista de tarefa com sucesso. Mas não se pode esquecer de observar o padrão 
de qualidade e a segurança na realização dos serviços. 
Neste momento, cabe ao gestor acompanhar, controlar, delegar cada tarefa, de modo a garantir a rea-
lização de todas, no menor tempo possível. 
Figura 5 - Administrando melhor o tempo
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Mas como um gestor, supervisor e técnico de manutenção podem melhorar a administração do tempo 
no seu trabalho?
Algumas
dicas para gerir 
melhor seu tempo
Figura 6 - Algumas dicas para administrar o tempo
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Gestão da manutenção24
Primeiramente, devem organizar suas listas de tarefas para que não percam tempo pensando no que 
devem fazer. Em seguida, classificar a lista de acordo com a prioridade, começando a realizar as tarefas 
mais urgentes e/ou mais complexas.
Mesmo assim, sabemos que imprevistos podem ocorrer durante a gestão da manutenção, pois é co-
mum nesta profissão acontecer situações em que o técnico, supervisor ou gestor tenha que realizar alguns 
ajustes em seu cronograma.
Porém, é preciso evitar negligenciar as atividades ao receber um trabalho, uma tarefa, uma atividade. 
Devemos dar a devida atenção e importância para não interromper a produção e o técnico pode contribuir 
muito para esta ação.
E mais, para melhor administrar o tempo no trabalho de manutenção, o técnico deve delimitar o tempo 
de cada tarefa, para que ela seja realizada e não comprometa outras atividades do planejamento. 
Administrar o tempo é sinônimo de delegar as tarefas para sua equipe, para as pessoas certas e que 
cumpram com suas responsabilidades, assim você poderá controlar as ações e planejar melhor as novas.
Conhecer o tempo improdutivo será ideal para reduzir ao máximo os imprevistos que provavelmente 
poderão ocorrer, aproveitando assim os momentos vagos que acontecem na manutenção.
CURIOSIDADES
As planilhas eletrônicas são as ferramentas mais utilizadas na progra-
mação de manutenção, porém, o ideal é a utilização de softwares, pois 
permitem a conexão das etapas e estabelece uma hierarquia dentro da 
execução dos serviços. Um dos principais é o SAP, sistema alemão que 
traz visibilidade em tempo real.
(Fonte: SAP, [20--]).
Os gestores e técnicos devem estar atentos às inovações que se apresentam todos os dias, para ajustar 
seu planejamento de manutenção no tempo certo, treinar sua equipe de trabalho e permitir que as máqui-
nas e equipamentos modernos continuem disponíveis para a produção.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 25
2.2 suPervisão de equiPes de trabalho
A supervisão de manutenção elétrica é realizada pelo profissional responsável por acompanhar as tare-
fas de caráter técnico de um projeto, da produção ou da melhoria de uma instalação elétrica. 
Nesse sentido, o supervisor atuará na gestão da manutenção, seja ela elétrica ou de automação, ou 
eletrônica, como também na manutenção preventiva, corretiva e preditiva, para garantir o bom funciona-
mento dos equipamentos.
2.2.1 PaPel da suPervisão
O supervisor e o gestor de manutenção, para realizar o papel de líder dentro da organização, precisam, 
primeiramente, gostar de trabalhar com pessoas. O estilo de gestão influenciará diretamente na conduta 
da sua equipe. 
Então, além de ter os conhecimentos técnicos, precisam ter uma visão ampla para poder administrar 
bem os seus colaboradores, seus recursos humanos, que são peças fundamentais do processo da gestão 
da manutenção. 
Diante disso, precisam ter um perfil de liderança de modo que possa garantir o alinhamento das metas 
estabelecidas pela organização e que estejam alinhadas também com os valores destas, sem em nenhum 
momento, ferir os valores éticos dos liderados.
Figura 7 - O líder visionário na manutenção
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
O líder na gestão da manutenção precisa fazer uso de sua inteligência emocional. Utilizar sua capaci-
dade de se motivar, observando sempre à frente, mesmo diante de certas dificuldades, pois é uma das 
características de sua personalidade poder ter uma grande capacidade de controlar impulsos, canalizando 
Gestão da manutenção26
emoções e praticando a liderança participativa, assim, motivando os seus técnicos para encorajá-los nas 
mais diversas situações no seu dia a dia.
É responsabilidade do supervisor gerir sua equipe, visando minimizar os tempos improdutivos, distri-
buindo melhor as tarefas e acompanhando o desempenho deles. 
Além disso, é o supervisor quem elabora os relatórios da área técnica, como também coordena e orien-
ta a execução das atividades de manutenção elétrica, eletrônica dos equipamentos.
 SAIBA 
 MAIS
Para ampliar seu conhecimento sobre o papel da supervisão, leia: GESTOR de manuten-
ção: é preciso relacionar teoria e prática. Gestão de manutenção & ativos, ano 27, ed. 
151, ago. 2013.
Nesse sentido, é possível perceber a importância do técnico, já que é responsável diretamente por tra-
tar cada atividade e relatar aos seus superiores todos os ocorridos, através de sistemas ou de reuniões.
2.2.2 fatores de satisfação no trabalho
Sabemos que as empresas são formadas por pessoas e que existem diversos fatores que vão influenciar 
diretamente à satisfação destas para com seu trabalho.
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), o clima organizacional menciona as percepções que o colaborador 
tem sobre uma organização e seu ambiente de trabalho.
Nesse sentido e diante de todas as habilidades que o técnico tem na organização, entende-se que este 
deve proporcionar um ambiente saudável de trabalho, pois a satisfação do seu colaborador é diretamenteproporcional aos resultados da organização. 
Segundo Maximiano (2009), o clima organizacional é a medida de como as pessoas se sentem em rela-
ção aos seus gestores, evoluindo-se assim para o conceito de qualidade de vida no trabalho.
Dessa forma e com base nos estudos do clima organizacional, pode-se dizer que tanto no ambiente 
interno quanto externo, o relacionamento entre técnico, supervisor e gestor precisa ser saudável, pois trará 
satisfação no trabalho e resultados mais prazerosos. 
Robbins, Judge e Sobral (2002) afirmam que a satisfação no trabalho está ligada à atitude geral de uma 
pessoa em relação ao seu trabalho, envolvendo as relações de trabalho, até mesmo as relações de poder; 
o ambiente; a organização do trabalho; as políticas e programas de gestão da empresa; suas tecnologias; 
metas, objetivos e interesses; seu ambiente econômico-financeiro; sua história e os desejos dos colabora-
dores no sentido singular e coletivo.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 27
Figura 8 - Fatores que motivam o técnico
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Assim, podem existir diversos fatores que motivam o técnico na realização de suas atividades, mas a 
satisfação no trabalho é fundamental para o trabalho em equipe. 
Gestão da manutenção28
2.3 ComuniCação em equiPe
Pensando no trabalho em equipe, é possível perceber a real importância da comunicação. Estar bem 
preparado para resolver os conflitos, que porventura poderão ocorrer nas atividades da gestão da manu-
tenção, não será fácil. Mas, para resolvê-los, será necessário participar das soluções conjuntamente com 
sua equipe.
 FIQUE 
 ALERTA
Para que a equipe de manutenção esteja engajada no desenvolvimento de suas 
ações, a comunicação deve ser clara e objetiva, devendo fluir muito bem entre todos. 
A comunicação em equipe requer aptidões importantes, além das habilidades técnicas, uma vez que 
a capacidade de se comunicar é de extrema importância dentro do processo organizacional. Para isso, é 
preciso tomar atitudes proativas2 pensando no desenvolvimento da equipe.
Figura 9 - A comunicação com o gestor
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Assim, para se comunicar melhor e manter equipe alinhada com os objetivos da gestão, é preciso seguir 
algumas dicas, como:
a) Realizar reuniões rápidas e diariamente: assim, todos conhecerão os acontecimentos diários 
de sua equipe;
b) Treinar a sua equipe: a equipe de manutenção sempre encontrará novas tarefas. Assim, a me-
lhor maneira de manter sua equipe coesa é treinando-a, sempre;
2 Atitudes proativas: significa que o técnico estará sempre disposto a realizar sua tarefa e com uma colaboração ainda maior. 
Não hesitará em antecipar situações e buscar por soluções.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 29
c) Realizar sempre a “tempestade de ideias” (brainstorming): em busca de oportunidade de me-
lhoria para sua lista de atividades e para a melhoria do processo de manutenção da empresa;
d) Manter uma comunicação visual: acompanhamento de todos sobre as manutenções é funda-
mental;
e) Realizar encontros de feedback: para estreitar o relacionamento de sua equipe de trabalho. O 
retorno positivo deve ser dado em público e os pontos e oportunidades de melhoria devem ser 
tratados de maneira serena.
Desse modo, podemos concluir que se comunicar bem e de maneira clara é muito importante na ges-
tão de uma equipe e ampliará o nível de colaboração de seus liderados. 
2.4 liderança
A liderança tem um papel importante dentro da gestão da manutenção. O ato de liderar não é uma 
tarefa fácil. Pode-se dizer que são exigidas habilidades e competências que façam com que os seus co-
laboradores possam se sentir bem em compor parte da sua equipe, cooperando para atingir as metas 
estabelecidas no planejamento.
SUCESSO
Gestã
o Manutenção
Figura 10 - Exercendo a liderança
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Um gestor de manutenção precisa ter diversas habilidades, não somente as técnicas, como habilidades 
comportamentais, fazer o uso da sua inteligência emocional e referenciar suas atitudes para decidir bem e 
promover a união da sua equipe.
Gestão da manutenção30
Para que sua equipe de técnicos possa gerar resultados positivos, precisará de um líder, alguém capaz 
de motivar, influenciar de maneira positiva e direcionar as ações de seus colaboradores para desenvolver 
as atividades propostas com satisfação e entusiasmo.
2.5 reFleXão Pessoal e imPortÂnCia da PerCePção
No papel de líder é preciso estar consciente a todo tempo e fazer sempre uma reflexão pessoal das ati-
tudes perante o grupo, se assim desejar liderar com sucesso. 
É um exercício que se deve praticar sempre para melhorar continuamente as ações de liderança. Saber 
dar a real importância aos nossos sentidos, criamos a possibilidade de perceber o outro, passando a agir 
com consciência e acompanhando todas as realizações de nossa equipe de maneira eficiente. 
Não é um papel fácil, autoavaliar-se, pensar nas suas atitudes, nas suas atribuições e como melhorar 
continuamente.
A reflexão pessoal, também conhecida como autorreflexão, é um exercício constante que deve ser pra-
ticado em busca desta melhoria. Esta evolução surge da consciência de que se pode agir, pensar ou mes-
mo realizar uma tarefa de maneira mais eficiente. 
Casos e relatos
Planejamento da manutenção na empresa Automação Serviços Ltda. 
Há aproximadamente um ano, José Silva, Eletrotécnico Júnior e Coordenador da equipe composta 
por 08 colaboradores, acompanhou a necessidade de manutenção dos equipamentos de produção 
da empresa Automação Serviços Ltda. 
Os equipamentos que apresentavam defeitos elétricos com certa frequência eram: as máquinas de 
corte, que foram automatizadas com sistemas pneumáticos; uma impressora por rolos com clichês e 
ainda tinham dezenas máquinas retas para costura dos big bags.
Ao fazer uma visita técnica no setor de corte, acompanhado pelo supervisor de produção, o senhor 
Antônio Lima, José Silva percebeu que um equipamento, além de atrasar a produção, parava por um 
tempo maior do que o necessário para realizar o setup3. Este tempo não era contabilizado, pois não 
existia nenhum sistema eletroeletrônico que acompanhasse todos os tempos de setup e paradas 
improdutivas dos equipamentos.
Durante a visita, José Silva e Antônio perceberam a possibilidade de implantar um processo au-
tomatizado que registrasse todos os tempos improdutivos e transformasse em dados para análise 
3 Setup: quer dizer ajuste, para a situação apresentada, será o ajuste do dispositivo ou equipamento de produção, em uma 
parada ou mudança de processo.
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 31
da gerência maior, para que pudesse colocar no planejamento estratégico da manutenção para o 
próximo semestre.
O interessante foi que todas as implementações foram realizadas por José Silva e sua equipe de 
técnicos em eletrotécnica, que adquiriram os equipamentos planejados e fizeram a instalação com 
auxílio da consultoria da empresa em automação elétrica, a Automatos Engenharia.
Depois da implantação do processo automatizado, a empresa conseguiu contabilizar o tempo im-
produtivo com precisão, criando assim planos de ação para fazer com que estes sejam reduzidos. 
No próximo capítulo estudaremos como se comporta a gestão administrativa da equipe de trabalho, 
pois precisaremos pensar em como recrutar pessoas e mantê-las integradas com demais colaboradores 
da organização. É importante mantê-la capacitada para poder realizar toda a gestão da manutenção. Bons 
estudos!
Gestão da manutenção32
 reCaPitulando
Neste capítulo vimos que o gestor de manutenção precisa lançar mão de diversas ferramentas que 
o auxiliará na supervisão de suas atividades. 
Assim, abordamos que planejar corretamente é fundamental para os passos seguintes na supervisão 
técnica dos trabalhos. Conheceu-se sobre planejamento estratégico e suas diferenças em relação 
aos outros tipos. Esses conceitos ajudarão você a programar melhor a manutenção da empresa que 
trabalhar.
Abordamos também que osupervisor de manutenção, ao elaborar as listas de atividades, pensará 
nos tempos de realização de cada manutenção. 
Vimos que a elaboração do cronograma deverá ser precisa, buscando o controle das ações, bem 
como deverá manter um fluxo adequado na realização dos serviços, para garantir a disponibilidade 
dos equipamentos e máquinas. Utilizando-se, para isto, diversas ferramentas de planejamento, por 
exemplo, o ciclo PDCA.
A gestão exercida tem uma importância fundamental neste trabalho e observamos também que a 
equipe precisa estar bem liderada e engajada para assumir as responsabilidades inerentes à profis-
são.
Entendeu-se que existem diversos fatores que influenciarão diretamente na realização e satisfação 
na realização das tarefas planejadas. Ainda, que a comunicação clara e efetiva melhora o nível de 
participação e união dos liderados. 
 2 Coordenação e suPervisão de equiPes 33
Gestão administrativa de pessoas
3
A gestão administrativa de uma equipe de manutenção no segmento industrial é impor-
tante para que gerencie com eficiência os profissionais no trabalho e ao mesmo tempo capa-
cite-os para o trabalho. E como garantir isto? O conhecimento sobre o sistema de gestão de 
pessoas será fator determinante para que o gestor se ajuste ao estilo de liderança e consolide 
a integração da sua equipe. 
Então, para que isto aconteça, o gestor necessitará fazer uma excelente seleção de pessoal 
e com o perfil adequado às características da organização. Deve ainda estar condizente com as 
atividades de manutenção que são estabelecidas na atividade laboral.
Figura 11 - Gestão administrativa da equipe de manutenção
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Como vimos no capítulo anterior, precisaremos entender como definir a nossa equipe e 
selecioná-la. Esta deve se tornar eficiente e desenvolver as atividades na gestão da manuten-
ção. Precisa estar motivada para o trabalho e, em tempo, possa realizar as atividades adminis-
trativas de coordenação, planejamento e organização. 
Como pudemos perceber, selecionar, orientar e capacitar os novos profissionais que atu-
arão na manutenção de equipamentos elétricos em empresas comerciais e industriais, tem 
Gestão da manutenção36
importância crucial para a formação da equipe. É necessário pensar e planejar o dimensionamento do 
pessoal de manutenção, que requer profissionais especializados, habilitados e sem esquecer do seu com-
portamento ético dentro da organização.
3.1 SiStemaS de adminiStração de peSSoaS
O ambiente industrial tem demandado que as pessoas, líderes dos processos, sejam eficientes em sua 
gestão e supervisão. Logo, o técnico que tem a responsabilidade de supervisionar sua equipe precisa de-
senvolver estas habilidades para liderar pessoas.
Para isso, será necessário conhecer os estilos de liderança e identificar o melhor para que os objetivos da 
empresa sejam alcançados. Caso essa empresa seja de pequeno porte, a proximidade com os técnicos de 
manutenção facilitará a inter-relação, mas ao mesmo tempo torna-se complexo gerenciar esses recursos. 
A maneira de gerir tem sofrido diversas mudanças para atender às modernas necessidades das em-
presas. O supervisor precisa estar adaptado ao novo mundo, para compreender melhor os conceitos de 
gestão, tornando competitiva a sua equipe de trabalho, uma vez que a alta administração sempre primará 
por uma equipe enxuta e eficiente.
Vamos então conhecer os principais estilos de gestão de pessoas, as vantagens e desvantagens de cada 
um deles. 
3.1.1 SiStema autoritário coercitivo
O primeiro estilo de gestão de pessoas é o sistema autoritário coercitivo. Neste estilo os liderados são 
obrigados a realizar as tarefas e forçados a seguir um padrão determinado pela chefia.
Figura 12 - Sistema de gestão coercitivo
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 37
O sistema coercitivo, além de ser fortemente autoritário, é controlador em toda a extensão da organi-
zação, assim quando o supervisor de manutenção possui estas características, ele tende a selecionar sua 
equipe com uma qualificação mais inferior ou com baixa escolaridade. Assim, observamos esta situação 
com os profissionais selecionados para atuar na construção civil.
Esse é um estilo de gestão e supervisão ainda enraizado na cultura das empresas. Porém, é dever de 
todo líder tratar todas as pessoas com o devido respeito. 
3.1.2 SiStema autoritário benevolente
No estilo de gestão de pessoas com o sistema autoritário benevolente4 o que impera é a imposição, o 
autoritarismo, porém não tão rígido como o sistema autoritário coercitivo. 
No sistema autoritário benevolente é possível perceber que o supervisor consulta os seus colaborado-
res e ainda delega algumas tarefas, assim acontecendo uma evolução em relação ao sistema coercitivo, 
mas este líder benevolente mantém, de certa maneira, alguma coação para ter o controle sobre as pessoas.
Figura 13 - Sistema de gestão autoritário benevolente
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Mesmo não sendo muito produtivo, algumas organizações com pouca tecnologia e mão de obra es-
pecializada ainda exercem esse tipo de sistema de gestão. Este tipo de liderança pode se apresentar em 
empresas industriais com alguma tecnologia e colaboradores com certa especialização.
4 Benevolente: significa que você, por alguma circunstância, aceita o que acontece. Está disposto a absolver; é complacente 
com a ação.
Gestão da manutenção38
3.1.3 SiStema conSultivo
No sistema consultivo os colaboradores têm uma maior participação e menor julgamento do supervi-
sor, pois há ampla discussão sobre as tarefas a serem realizadas. Além disso, existe uma maior motivação 
por parte dos técnicos e eles se sentem com maior segurança em seu trabalho.
Figura 14 - Sistema de gestão consultiva
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
O processo de comunicação tende a ocorrer do nível operacional para cima, encorajando aí o trabalho 
em equipe. Mas não descartamos algumas desvantagens deste estilo de gestão, pois nem todo líder con-
sultivo está devidamente preparado para fazer o uso correto, responsável e inteligente das informações 
que obtêm de seus liderados.
3.1.4 SiStema participativo
Outro estilo de sistema de gestão é o participativo, onde todos, de forma democrática, participam das 
decisões de maneira coletiva com um excelente nível de motivação. 
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 39
Figura 15 - Sistema de gestão participativa
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Nesse tipo de sistema a comunicação flui por todas as partes. Porém, o processo é um pouco mais de-
morado. É considerado democrático por natureza, onde o trabalho em equipe é valorizado pelo desempe-
nho grupal, as decisões são comumente compartilhadas, empoderando todos os participantes.
 SAIBA 
 MAIS
Para que amplie mais os seus conhecimentos sobre os estilos de liderança em gestão, 
leia: ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas: e nada mais que a ver-
dade. São Paulo: Prentice Hall Pearson, 2008. 
Entenda a seguir como selecionar os melhores participantes para compor uma equipe competente e 
participativa e contribuir para o cumprimento do papel da gestão da manutenção.
Gestão da manutenção40
3.2 recrutamento e Seleção
A tarefa de selecionar membros para compor uma equipe de trabalho não é fácil. Escolher um fun-
cionário ideal é uma ação de extrema importância para o gestor e acertar na contratação deste técnico é 
imprescindível. 
Este momento pode custar muito para a empresa, principalmente se não for a pessoa ideal para o pro-
cesso, o que pode resultar no seu desligamento. 
Esse desligamento gera rescisão contratual, o que implica no aumento dos custos para a empresa, além 
do desgaste natural que é a retirada dessas pessoas, sem contar que outras envolvidas no processo aca-
bam sendo afetadas indiretamente. 
Para evitar que isso ocorra, alguns pontos importantes precisam ser observados. E é sobre isso que 
trataremos a seguir. 
3.2.1 a triagem
A triagem tem como objetivo selecionar o candidato, o técnicomais apropriado e qualificado para 
assumir as funções. É uma etapa de extrema importância, pois é neste momento que se pode identificar 
o melhor perfil e descrever as atribuições da função para a supervisão na manutenção e assim ter pessoas 
extremamente qualificadas para assumir o cargo de gestão.
Figura 16 - Triagem no processo de recrutamento e seleção
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Escolher entre diversos candidatos não é uma tarefa fácil, principalmente para achar a pessoa adequada 
para os cargos de liderança que estejam abertos naquele momento e que poderão ser ocupados. 
Nesse sentido, a triagem realmente é uma etapa de grande valia, é o primeiro olhar sobre as pessoas 
que se predispõem a formar uma equipe de trabalho.
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 41
Por isso, é preciso colocar-se bem próximo às empresas de recrutamento e seleção de terceirizados 
que se submetem a fazer esse tipo de serviço, para que o processo esteja alinhado com os objetivos da 
empresa. 
3.2.2 identificação daS caracteríSticaS peSSoaiS
Comparar o conhecimento, as habilidades e as atitudes dos possíveis candidatos é um processo de 
difícil condução, pois você não conhece ainda os candidatos e precisará fazer uma seleção com base nas 
informações fornecidas por eles e pela personalidade identificada, geralmente pelos psicólogos que con-
duzem esse processo. 
E quando existe uma vaga à disposição do mercado, pode aparecer diversos perfis e quando não se 
sabe selecionar o mais adequado para a empresa, isso pode resultar em um custo elevado no processo de 
seleção.
Identificar as características pessoais dos candidatos não é uma tarefa fácil e o ideal seria um profissio-
nal habilitado para tal, mas mesmo assim, um técnico pode contribuir para encontrar as características 
adequadas para as funções de supervisão técnica de sua equipe.
Portanto, é possível compreender que esta etapa de recrutamento e seleção é o que irá condicionar a 
melhor decisão sobre a escolha dos candidatos, a partir da comparação inicial das habilidades deles. 
3.2.3 integração de equipe
Os técnicos que trabalham em equipe precisam fazer uma ótima integração. Porém, isto não ocorre de 
maneira automática, e sim como consequência natural ou por uma experiência profissional que o supervi-
sor técnico apresenta, promovendo assim uma ação coletiva para fazer a integração da equipe.
 
Figura 17 - A integração
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Gestão da manutenção42
Contudo, a falta de integração entre a equipe pode trazer custos não previsíveis e uma falha na relação 
entre as partes envolvidas, considerando que todo o processo de seleção precisará ser refeito. 
Dessa forma, alguns fatores não observados na fase de recrutamento e seleção podem atrapalhar pos-
teriormente a integração da equipe, por isso precisam ser evitados. São esses:
a) Quando o perfil profissional e pessoal não é descrito corretamente para a supervisão técnica;
b) A parte técnica dos candidatos não é testada;
c) Quando as empresas fazem a seleção sem critério, usando apenas o perfil que foi definido, mas 
escolhendo de maneira aleatória.
d) Seleções rápidas, sem um tempo adequado para fazer as entrevistas iniciais e para selecionar o 
melhor perfil; 
e) Quando o diretor da empresa, que também é responsável pelo processo, não participa.
Para tanto, algumas dicas podem ser seguidas para tornar o processo de recrutamento e seleção mais 
eficiente, como:
a) Realizar um diagnóstico das necessidades de pessoal;
b) Desenhar e estruturar o processo de recrutamento e seleção identificando todas as fases neces-
sárias para melhor selecionar;
c) Entrevistar os candidatos juntamente com os técnicos de supervisão e de gestão da manuten-
ção, caso haja vaga para essas áreas;
d) Aplicar testes e avaliações técnicas necessárias para a seleção;
e) Fazer avaliação do processo;
f) Acompanhamento e orientação inicial posterior a cada processo de recrutamento e seleção.
CURIOSIDADES
Muitas vezes liderar é prevenir o imprevisível. Portanto, é fundamental 
conhecer cada funcionário, pois assim será possível definir o melhor jei-
to de lidar com diferentes comportamentos. 
Percebeu que o simples fato de gerir melhor a equipe de trabalho faz com que a integração entre os 
técnicos contribua ainda mais para a sintonia da equipe, reduzindo-se os ruídos e tornando as atividades 
mais produtivas?
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 43
3.3 técnicaS de capacitação
A manutenção em uma indústria é vital para a sobrevivência do negócio. Para que as dificuldades do dia 
a dia sejam resolvidas e benefícios para a produção sejam obtidos, ela precisa estar alinhada com a gestão 
de ativos e também com as estratégias da organização, tudo isso para conseguir os melhores resultados 
possíveis nesta supervisão.
 FIQUE 
 ALERTA
Uma equipe bem treinada poderá evitar imprevistos e trará melhores resultados para 
a supervisão da manutenção. 
Neste sentido, a equipe precisa estar capacitada para realizar todos os procedimentos preestabeleci-
dos, conhecendo as principais ferramentas de trabalho e aplicando as novas técnicas de manutenção, 
garantindo resultados positivos para a organização e, consequentemente, vencendo os desafios que são 
colocados. 
Ou seja, a equipe precisa estar bem capacitada para realizar qualquer intervenção, seguindo as orienta-
ções do planejamento, programação e controle da manutenção. E é sobre essa necessidade de capacita-
ção que trataremos a seguir. 
3.3.1 definição de capacitação e deSenvolvimento
A definição de capacitação e desenvolvimento são as orientações elementares e primárias para que 
os liderados possam exercer suas atividades com perfeição. Ou seja, possam ser capazes de realizar suas 
tarefas de acordo com o planejado e seguindo as orientações do seu supervisor.
Figura 18 - Capacitação in company 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Gestão da manutenção44
Dessa forma, o desenvolvimento das habilidades, competências e atitudes de uma equipe vai depender 
do quanto a empresa investe no seu corpo de colaboradores, além do envolvimento e acompanhamento 
do gestor da manutenção em todo o processo de aprendizagem.
3.3.2 levantamento daS neceSSidadeS de capacitação
Como a gestão administrativa conduz as pessoas na organização, ela é responsável diretamente por 
identificar as necessidades de treinamento, estabelecer um cronograma preciso para a realização sem que 
haja interferência em sua produção, além de garantir que a empresa consiga alcançar os resultados plane-
jados.
E como fazer o levantamento das necessidades de capacitação?
Figura 19 - Identificando as necessidades de treinamentos
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Existem diversas maneiras de identificar quais são as prioridades de treinamento da nossa equipe. Um 
item importante seria investigar na própria equipe de supervisores e técnicos quais são as suas reais ne-
cessidades de treinamento, desde que seja condizente com a realidade da organização. Essa investigação 
pode ser estruturada na forma de questionário, que pode ser físico ou on-line. Isso dependerá da tecnolo-
gia que a empresa utiliza.
3.3.3 programação da capacitação
A necessidade de treinamento do técnico se inicia no momento em que ele entra na empresa, pois ele 
precisa reconhecer a função e tarefas básicas que realizará em seu cotidiano. É um processo natural, visto 
que tudo para ele ainda será novidade.
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 45
Algumas empresas indicam seu funcionário mais experiente para auxiliar no treinamento inicial. Esse 
processo inicial é muito importante para o técnico que deseja crescer na empresa.
 
Figura 20 - Progressão na carreira profissional
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Além disso, o treinamento também pode significar uma melhoria salarial para esses técnicos. 
Para a empresa a programação de uma capacitação profissional significará muito, pois ele estará apto a 
enfrentar as suas atividades de técnico.
3.3.4 avaliação de reSultadoS
É possível observar nos últimos anos que as empresastêm se preocupado em aperfeiçoar sua equipe 
de trabalho, para que possam enfrentar os avanços da tecnologia que se apresentam diante de suas ativi-
dades cotidianamente.
A gestão da manutenção, que tem como prática realizar o seu Programa de Treinamento dentro da 
empresa para capacitar a sua equipe de supervisores e técnicos, sempre utiliza diversos instrumentos de 
avaliação para direcionar os recursos humanos para o correto processo de capacitação.
Uma técnica que pode ser utilizada é a criação de uma matriz de conhecimento, como apresentada no 
quadro seguinte.
Gestão da manutenção46
Quadro 1 - Matriz de conhecimento
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
A necessidade de capacitação e treinamento na Gestão da Manutenção deve ser feita através de Matri-
zes de Conhecimento para cada empregado. 
Além da Matriz de Conhecimento Individual, deve ser feita a Matriz de Conhecimento por grupamento 
específico (Mecânica, Eletricidade, Automação) de modo que se tenha noção do grau de carência de trei-
namento dos grupos em relação a técnicas ou equipamentos.
Então, faz-se necessário avaliar e obter um feedback preciso destas capacitações que são realizadas. O 
treinamento deve aumentar as habilidades intelectuais e técnicas da equipe, para possibilitar o aperfeiço-
amento profissional.
Para Chiavenato (2010), treinar significa preparar o indivíduo tanto para o seu ambiente, como para fora 
deste. 
A empresa, no anseio de fornecer novos conhecimentos e desenvolver as habilidades de seus técnicos, 
oferece diversas capacitações, porém é preciso avaliar a eficácia destas de maneira bem objetiva.
Mesmo assim, a empresa incentiva seus funcionários a buscar o alto desenvolvimento de forma que 
proporcione uma melhoria contínua de seus conhecimentos.
Contudo, avaliar o resultado de toda essa capacitação não é fácil. É importante que a equipe de gestão 
dos recursos humanos tenha tudo isto alinhado com o seu planejamento estratégico para obter feedbacks 
constantes de cada capacitação realizada.
Uma capacitação bem estruturada e planejada pode ser um instrumento valioso para a organização 
podendo, assim, até resolver outros problemas, como:
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 47
a) Despesas desnecessárias com materiais de manutenção e de rotina;
b) Conflitos dentro da equipe interna de trabalho;
c) Demora na realização de suas atividades;
d) Falta de qualidade na realização do serviço;
e) Redução da sua capacidade de produzir;
f) Desmotivação na busca de novos conhecimentos.
Conclui-se que a avaliação de resultados tem por objetivo aferir e criar condições para o desenvolvi-
mento dos técnicos em geral. Objetiva avaliar o grau de contribuição dos esforços da empresa aos resulta-
dos esperados pela gestão. A seguir, poderá entender como as reuniões bem planejadas poderão conduzir 
melhor os processos de gestão.
3.4 reuniõeS - planejamento e condução
Na gestão da sua equipe de manutenção sempre haverá necessidade de reunir todos ou parte dessa 
equipe para relatar os assuntos mais importantes que aconteceram da sua lista de atividades. 
Por isso, reservamos este tópico para tratar sobre a importância das reuniões dentro da organização, 
pois elas são frequentes nos dias atuais. 
As reuniões servem para tratar das questões mais simples do dia a dia, como também assuntos de 
extrema importância nas relações de trabalho, realização de acordos complexos, dentre outros. Ou seja, 
nesses encontros cada equipe relata de forma precisa os resultados das atividades realizadas para melhor 
tomada de decisão.
Figura 21 - Confiança nas reuniões participativas
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Gestão da manutenção48
Nesse sentido, analisando as reuniões que acontecem de forma participativa, percebe-se que o clima 
de confiança é aumentado e os resultados são consequentemente melhores, pois as pessoas se sentem 
valorizadas e parte integrante da equipe. 
 SAIBA 
 MAIS
Para conhecer mais sobre a importância das reuniões de equipes, leia: MONACO, Talita. 
6 dicas para fazer uma reunião mais produtiva. Pequenas empresas & grandes negó-
cios, abr. 2016
Portanto, entende-se que o líder é a pessoa responsável por conduzir esses encontros da maneira ade-
quada para dirigir os assuntos de forma objetiva.
3.5 ética
A ética pode ser definida como a parte da filosofia que estuda o comportamento moral dos indivíduos, 
buscando entender como deverá ser sua conduta presente e como atenderá às regras morais do compor-
tamento social.
Em se tratando de gestão da manutenção, onde é necessário o contato constante com diferentes pes-
soas, a conduta ética se faz necessária perante as realizações dos serviços a serem prestados.
caSoS e relatoS
Honestidade: uma questão ética
O fato ocorreu na Bahia, há aproximadamente um ano, na empresa HE Pneus e Cia., onde o senhor 
Pereira, Eletrotécnico Júnior e coordenador da equipe, ao inspecionar os recipientes de acomodação 
de peças defeituosas, encontrou um envelope contendo valores em espécie. 
O coletor ficava posicionado ao final do setor de manutenção elétrica e era utilizado por três fun-
cionários, técnicos em manutenção elétrica, que ao terminar o expediente, alocavam as peças sem 
utilidade. 
Ao verificar o conteúdo do envelope, viu que havia mais de R$ 4.000,00. Ao buscar uma identificação 
neste envelope, observou as iniciais “P A J S”.
Resolveu então comunicar ao senhor Pedro Antônio, Gerente de Manutenção, e juntos conseguiram 
identificar que as iniciais poderiam ser “pertence a José Silva”, funcionário que foi demitido no dia 
anterior.
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 49
Constataram junto ao setor de Recursos Humanos que a indenização deste funcionário fora paga em 
espécie e num envelope parecido. Solicitaram então o endereço dele e resolveram ir juntos fazer a 
devolução do envelope perdido.
Depois que fizeram a entrega dos valores do senhor José Silva, só restou aquele sentimento de dever 
ético e moral. 
Honestidade é sim uma questão ética.
Nesse sentido, ser ético significa atentar para tudo aquilo que está relacionado com o comportamento 
moral do homem e sua postura neste meio social.
3.5.1 Ética no tratamento daS informaçõeS coletadaS e elaboradaS
Os supervisores e técnicos de manutenção a todo tempo serão responsáveis por dar a tratativa de diver-
sas informações a respeito de suas atividades profissionais e ainda deverão lançar nos sistemas, da forma 
mais coerente e mais precisa possível. 
É neste momento que ele precisa observar as regras de conduta social para poder lidar com sua gestão 
e poder produzir o resultado esperado pela organização.
No momento em que se compreende a importância da ética para a sobrevivência do homem na orga-
nização, percebe-se a complexidade das relações na realidade prática do nosso trabalho, dentro da gestão 
de manutenção.
Nem sempre será possível encontrar um código de ética com as normas de conduta totalmente eviden-
tes e escritas quando no exercício profissional, mas entende-se que ela existe em todas as nossas relações.
3.5.2 Ética noS relacionamentoS SociaiS e profiSSionaiS
Ser o bom supervisor na sua atividade profissional significa também que, além de ter a competência 
técnica, deverá também ter na sua formação profissional a capacidade de contribuir para que todos os 
liderados se tornem um cidadão de bem.
Na ética profissional, deve-se assumir as responsabilidades sociais perante aos os liderados que depen-
dem das orientações do supervisor e prática profissional. 
Entende-se então que nessa relação devem ser observados os princípios de igualdade, oportunidade, 
tolerância, liberdade, confiança e justiça para garantir a reflexão ética.
Na gestão da manutenção, considerando que sempre haverá a relação pessoal e profissional, é preciso 
eliminar os dilemas de convívio decorrentes das atividades profissionais, estabelecendo o melhor compor-
tamento ético. Isso é indispensável para uma boa gestão.
Gestão da manutenção50
3.5.3 Ética no uSo de máquinaS e equipamentoS
O código de condutaética dentro da empresa deve estabelecer princípios para base da relação profis-
sional entre os funcionários, colaboradores, clientes e parceiros. 
Os gestores devem orientar os seus técnicos a agirem com ética na conduta da realização de seus ser-
viços de manutenção. Além disso, devem formar uma equipe de trabalho que propicie o comportamento 
ético e que os trabalhos estejam de acordo com as normas de conduta.
No desempenho de suas atividades, o gestor de manutenção deve estar atento a algumas atitudes, 
como:
a) Atender bem os clientes internos e externos para manter uma excelente relação de trabalho;
b) Agir com competência, dignidade, integridade e ética ao se relacionar com fornecedores, parcei-
ros, colegas de trabalho e clientes;
c) Tratar bem seu colega de trabalho, clientes e fornecedores;
d) Uso adequado dos recursos de trabalho, como ferramentas, equipamentos, dispositivos e outros, 
preservando o bem da organização.
Toda a equipe acaba se comprometendo com a ética respeitando a moral e, portanto, as melhores con-
dutas no cotidiano, em alinhamento com as premissas da empresa, relações sociais estabelecidas no seu 
código de conduta.
No próximo capítulo estudaremos sobre a importância do planejamento na manutenção, pois precisa-
remos pensar antecipadamente e estrategicamente, antes mesmo de realizar qualquer atividade.
 3 GeStão adminiStrativa de peSSoaS 51
 recapitulando
Vimos neste capítulo que o gestor precisa estar apto a gerir pessoas, selecioná-las corretamente e 
desenvolver a sua equipe de trabalho para que ela possa cumprir com suas responsabilidades. 
Observamos também que existem diversos estilos de gestão e que cada um possui suas vantagens e 
desvantagens. Entre os estilos de gestão, tem o sistema coercitivo, onde os liderados são obrigados 
a realizar suas tarefas, de certa forma, com alguma imposição para poder ter sua ação realizada. Já 
o outro estilo, o benevolente, aplica um pouco de autoritarismo, porém menos rígido em relação 
ao coercitivo, onde os funcionários têm uma participação bem maior e sob o julgamento do seu 
supervisor. E o participativo, onde todos, de forma democrática, participam das decisões dentro da 
equipe, que pode mostrar-se motivada para o trabalho.
Percebemos que selecionar e recrutar o bom funcionário não é uma tarefa fácil, mas que devemos 
seguir procedimentos para alcançar a organização de uma equipe competente. E lógico que, depois 
de selecionado, o gestor de manutenção também tem que manter sua equipe capacitada dentro 
da organização. E ainda verificamos como as reuniões são importantes para uma boa condução da 
equipe e realização de suas atividades. 
Finalizamos comentando como a ética, mesmo sendo um assunto transversal, deve ser tratada in-
dependentemente do tipo de gestão, para que a organização realize suas tarefas dentro de uma 
conduta ética e que atenda às regras estabelecidas para o bom comportamento social.
Planejamento
4
Planejamento significa o ato de criar um plano para alcançar determinado objetivo. Nesse 
sentido, a gestão da manutenção deve sempre pensar claramente na organização do seu pla-
nejamento.
Utiliza-se o planejamento como ferramenta de trabalho para prever e organizar as ações 
futuras da gestão da manutenção, aumentando assim a eficácia na execução das atividades.
Existem, basicamente, três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.
a) Planejamento estratégico: está relacionado com a facilidade de gestão da empresa. 
Significa que o gestor estará utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz, au-
mentando a produtividade dos seus colaboradores e da empresa. Refere-se também 
ao planejamento de metas de longo prazo e dos meios para atingir os objetivos. Ge-
ralmente, ele é pensado pela alta gerência para definir as diretrizes da organização;
b) Planejamento tático: normalmente utilizado para prazos mais curtos, atingindo em 
uma amplitude menor os níveis da organização. Considera-se que ele se encontra no 
nível intermediário da organização. O planejamento tático é desenvolvido nos níveis 
organizacionais inferiores e tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos 
recursos para execução dos objetivos previamente estabelecidos, seguindo políticas 
orientadas para a decisão da empresa;
c) Planejamento operacional: reflete as ações executadas que foram pensadas previa-
mente. O planejamento operacional, no que diz respeito ao planejamento e controle 
da manutenção nas indústrias, tem importância crucial para a realização das ativida-
des do técnico.
Independentemente do tipo de planejamento adotado, o que importa para as organiza-
ções na atualidade é manter-se no mercado e, para isto, faz-se necessário utilizar corretamente 
os benefícios de um bom planejamento.
Gestão da manutenção54
Figura 22 - Equipe de técnicos integrada
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Para que as ações realizadas pelo técnico não se desviem do planejamento da manutenção, o controle 
é uma função importantíssima, pois medirá e possibilitará a correção do desempenho dos serviços realiza-
dos e assim assegurar que as metas da gestão da manutenção sejam atingidas. 
Neste contexto, observa-se que o objetivo do planejamento e controle da manutenção é garantir que 
os processos sejam realizados de maneira eficaz, permitindo que a produção de bens e serviços esteja em 
conformidade. 
Contudo, para que os processos de produção ocorram, é importante cumprir as metas estabelecidas. 
Você sabe o que é uma meta? Então, vamos estudar sobre metas.
 4 Planejamento 55
4.1 metas
As metas são as atividades específicas planejadas para alcançar os objetivos. Elas podem ser estipuladas 
por um prazo, sendo assim temporal. Por exemplo, se o seu objetivo é garantir a plena disponibilidade dos 
equipamentos, pela ação da manutenção, sua meta será traçar caminhos que alcancem, como administrar 
melhor a equipe de manutenção nos próximos cinco anos.
4.1.1 Função
Sabemos que a função das metas na manutenção é extremamente estratégica para a sobrevivência de 
qualquer empresa que deseja ser competitiva. Então, é necessário fazermos de tudo, para que os técnicos, 
supervisores e gerentes da manutenção tenham mais eficiência no seu trabalho.
São diversos os fatores que forçam a indústria a ter uma equipe de gestão eficiente, como:
a) A busca incessante por qualidade;
b) Redução de custo, onde supervisores são cobrados por serviços realizados, por uma equipe ex-
tremamente enxuta e com tempo cada vez menor para execução dos serviços;
c) A inovação tecnológica;
d) Responsabilidade socioambiental.
Diante desses fatores, percebe-se como é tão importante a função da implementação de metas para o 
planejamento da manutenção.
Além disso, é crucial para a sobrevivência da empresa ter sua equipe de técnicos totalmente integrada 
com o sistema de manutenção para proporcionar um serviço eficiente e eficaz, atingindo assim as metas 
estabelecidas.
Figura 23 - Integração da equipe
Fonte: SENAI DR BA, 2018.
Gestão da manutenção56
Contudo, definir as metas de manutenção não é uma tarefa muito fácil. Quantificar os serviços, estimar 
o custo de realização, definir numericamente todas as ações que o técnico deverá realizar dentro do cro-
nograma de manutenção, não é algo fácil de estabelecer.
Mas o gestor ou técnico, na função de supervisor, precisa, dentro de um planejamento estratégico, de-
finir claramente esses valores para todas essas atividades, como também qual componente da sua equipe 
irá realizar cada manutenção. 
Alocar corretamente os recursos em seu planejamento para realizar as manutenções é uma prioridade 
para quem está gerindo o sistema de manutenção.
4.1.2 Estratégias dE implEmEntação do planEjamEnto
Quando se pensa em planejamento estratégico, entende-se que este deve ser sistêmico, estruturado 
e organizado para que a empresa alcance suas metas na gestão da manutenção. Esta ferramenta servirá 
para o setor de manutenção, que é responsável por traçar estratégias para garantir