POLÍTICA COMERCIAL DA OPHTHALMOS S/A

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KATIUSCIA FACUNDO ALVES FONSECA PAIXAO
IMPLANTAÇÃO DO LEAN EM UMA INDÚSTRIA DE BASE: PRINCIPAIS DESAFIOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: José Carlos Franco de Abreu
SETE LAGOAS/ BELO HORIZONTE – MG
2020
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
O Trabalho de Conclusão de Curso, Implantação do LEAN em uma indústria de base: principais desafios, elaborado por Katiuscia Facundo Alves Fonseca Paixão, e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão Empresarial, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. 
Data da Aprovação: ___________, _____de _________de_______.
	José Carlos Franco de Abreu
Coordenador Acadêmico Executivo
Termo de Compromisso
A aluna, Katiuscia Facundo Alves Fonseca Paixão abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Empresarial, Turmas GE 17 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada em Belo Horizonte, no período de 23/06/2018 a 27/05/2020, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado, Implantação do LEAN em uma indústria de base: principais desafios.
Belo Horizonte, 29 de Abril de 2020.
	Katiuscia Facundo Alves Fonseca Paixão
RESUMO
A metodologia Lean Manufacturing foi criada como um modelo organizacional que busca a padronização e otimização dos processos de gestão com a melhoria contínua no campo industrial. A ferramenta deve ser planejada de acordo com as características da empresa, consolidada por longo prazo, realizando as possíveis alterações conforme as necessidades da organização. O presente estudo tem objetivo de realizar uma análise sobre os desafios do sistema LEAN e sua eficácia aplicada aos processos industriais. O propósito foi elaborar uma pesquisa bibliográfica por meio de trabalhos científicos para conceituar o sistema Lean com avaliação de estudos que aplicaram a metodologia e apresentaram ações que contribuíram para a melhoria do sistema das empresas. No tópico levantamento de dados foram selecionados três trabalhos acadêmicos de três indústrias que aplicaram a metodologia em seus processos, possibilitando o aprofundamento na melhoria das atividades com resultados positivos de acordo as pesquisas. Portanto, para o alcance dos resultados satisfatórios é preciso compreender o cenário atual no qual a organização se encontra e aplicar as ferramentas que melhor se adequa ao seu processo de fabricação, visando atingir um resultado consolidado e estruturado para a empresa. As ferramentas concluíram que garantem a eliminação dos entraves de produção, os desperdícios e melhoria do ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Padronização dos processos, redução dos desperdícios, melhoria do sistema, gestão organizacional.
 
ABSTRACT
The Lean Manufacturing methodology was created as an organizational model that seeks to standardize and optimize management processes with continuous improvement in the industrial field. The tool must be planned according to the characteristics of the company, consolidated for the long term, making possible changes according to the needs of the organization. This study aims to analyze the challenges of the LEAN system and its effectiveness applied to industrial processes. The purpose was to elaborate a bibliographic research through scientific works to conceptualize the Lean system with evaluation of studies that applied the methodology and presented actions that contributed to the improvement of the companies' system. In the topic of data collection, three academic works from three industries were selected that applied the methodology in their processes, enabling the deepening in the improvement of activities with positive results according to the research. Therefore, in order to achieve satisfactory results, it is necessary to understand the current scenario in which the organization finds itself and apply the tools that best suit its manufacturing process, in order to achieve a consolidated and structured result for the company. The tools concluded that they guarantee the elimination of production barriers, waste and improvement of the work environment.
Keywords: Standardization of processes, waste reduction, system improvement, organizational management.
LISTA DE TABELAS
TABELA 1__ Melhorias realizadas na etapa estudada.................................... 21
TABELA 2__ Local de estocagem antes e depois da implementação do endereçamento................................................................................................. 24
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1__ Esquema para identificação da ferramenta Lean........................ 14
FIGURA 2__ Fluxograma do processo de retirada da sucata.......................... 25
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1__Os sete tipos de desperdícios do sistema Lean Production...... 12
QUADRO 2__ Principais ferramentas do Lean................................................ 14
QUADRO 3__ Conceitos da ferramenta 5S..................................................... 16
QUADRO 4__ Metodologias 5S implantadas a partir do PDCA....................... 17
QUADRO 5__ Alguns dos principais desafios para implantação do Lean....... 19
QUADRO 6__ 5W1H Elaborado na empresa X............................................... 23
QUADRO 7__ Descrição do fluxograma do processo de retirada da sucata............................................................................................................... 25
QUADRO 8__ Principais pontos levantados pelas entrevistas........................ 30
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1__Resultado da perda metálica em 2011..................................... 26
GRÁFICO 2__ Avaliação das ferramentas de qualidade no setor de manutenção em uma siderúrgica de grande porte........................................... 27
Sumário
1. INTRODUÇÃO	11
2. REFERENCIAL TEÓRICO	12
2.1. O SISTEMA LEAN	12
2.2. FUNDAMENTOS DO 5S	15
2.3. PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DO LEAN	18
3. LEVANTAMENTO DE DADOS	20
4. ANALISE DE DADOS	28
5. CONCLUSÃO	31
REFERÊNCIAS	32
 
1. INTRODUÇÃO
	Os desafios para a melhoria dos processos de manufatura é uma questão em constante desenvolvimento para solução dos problemas, apontada desde a época dos primórdios da Revolução. Conforme a globalização da economia, a competição entre as empresas estão cada vez mais acirradas e os padrões da concorrência apresentam cada vez mais complexos (ROTONDARO, 2002 apud VIEIRA et al., 2012).
Antigamente, a competição entre as empresas eram demonstrada somente através dos preços. Hoje, além do excesso em competição, precisam apresentar um diferencial que desperta a qualidade, confiabilidade e prazo (BRIDI, 2013). Para isso, elas buscam adoção de novas práticas, como de gestão corporativa, de modo que programem em seu processo produtivo maior flexibilidade, agilidade e produção enxuta, no qual garanta a qualidade e redução de custos, estando acima do patamar da concorrência (SHIMIZU; BASSO; NAKAMURA 2006 apud VIEIRA et al., 2018). 
	A metodologia do ‘Lean’ é designada como um modelo organizacional que busca trazer benefícios ao processo de gestão à procura da melhoria contínua dos processos, com intuito de anular o desperdício e aplicar uma metodologia de trabalho efetiva. Para a maximização dos resultados Lean, deve-se seguir um projeto planejado, conforme as características do empreendimento. Um ponto importante é obter a aplicação por longo prazo, com manutenções e alterações de acordo com as necessidades da empresa (PERNA e FERRAZ, 2017).
	A ferramenta 5S foi implantada como um dos modelos do sistema de gestão Lean,que visa direcionar pessoas para um melhor comportamento. A problemática de um dos fracassos do programa 5S acontece gradualmente, onde colaboradores deixam de questionar sobre o tema e os avaliadores deixam de aplicar algumas auditorias que servem como base para a funcionalidade do sistema, e consequentemente, ocorre à perda da credibilidade, interferindo no planejamento das etapas dos processos seguintes (SILVA et al., 2001).
	O presente estudo tem objetivo de realizar uma análise sobre os desafios do sistema LEAN e sua eficácia aplicada aos processos industriais. O propósito foi elaborar uma pesquisa bibliográfica por meio de trabalhos científicos para conceituar o sistema Lean com avaliação de estudos que aplicaram a metodologia e apresentaram ações que contribuíram para a melhoria do sistema das empresas. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O SISTEMA LEAN
	A metodologia “Lean” foi desenvolvida no Japão, por uma indústria automobilística, onde verificaram a expansão dos resultados positivos, de acordo com a filosofia, no qual utilizam menores quantidades de tudo para uma produção em massa, agregando menos defeito, com a produção de uma variedade de produtos, almejando a perfeição. Para que o resultado aconteça, deve-se buscar sempre a melhoria contínua, de modo que a empresa se torne competitiva no mercado (ARANTE, 2012). 
	O objetivo do sistema é buscar diretamente a melhor qualidade, menor custo, em menor tempo, com a eliminação do desperdício. A terminologia ‘Lean’, também denominada como ‘produção enxuta’, originou por pesquisadores do Massachussetts Institute of Technology (MIT), no qual aplicou o sistema de produção na empresa Toyota, onde descobriram a eficácia do da produção em larga escala na época (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2017 apud MOTA JUNIOR, 2019).
	Desse modo, a metodologia Lean foi caracterizada como uma ferramenta que garante a melhoria dos processos, como também, os fluxos de materiais e de informação. No entanto, para alcançar o sucesso é necessário realizar algumas mudanças como, de cultura e de pessoas. O foco maior como objetivo global das organizações está na busca da redução dos desperdícios. (Maia et al., 2011). 
	Assim, são classificados sete tipos de desperdícios encontrados em vários setores de operações, tanto na produção de bens, quanto na produção de serviços, apresentados no quadro 1, no qual precisam ser eliminados no sistema (DANTE et al., 2019):
Quadro 1 – Os sete tipos de desperdícios do sistema Lean Production
	TIPO
	DESCRIÇÃO
	Superprodução
	Produzir mais do que o necessário para o próximo processo de produção.
	Tempo de espera
	Montante de tempo de materiais, disfarçados pelos operadores, que produzem estoque em processo - não necessário naquele momento.
	Transporte
	A movimentação de materiais dentro da fábrica não agrega valor. Um arranjo físico mal organizado pode demandar mais tempo que o necessário para o transporte de materiais de um estágio parra outro do processo.
	Processo
	Um projeto ruim, seja de componentes, seja de manutenção, fruto de um processo mal estabelecido geram custos desnecessários.
	Estoque
	Altos níveis de estoque devem ser eliminados através do mapeamento das suas causas.
	Movimentação
	Muitas vezes o operador pode estar ocupado, mas seu excesso de movimentação não agrega qualquer valor ao trabalho que está sendo executado.
	Produtos defeituosos
	O custo para refazer uma operação ou retrabalhar um produto com defeito é uma das principais fontes de desperdícios nas empresas.
Fonte: Slack, Chambers, Johnston (2009) apud Dante et al. (2019, p. 325).
	
	A ocorrência dos desperdícios provém de um trabalho mal planejado e/ou mal executado. Geralmente acontece quando a empresa não apresenta devida importância em obter um processo produtivo otimizado, ou quando a empresa cresce de maneira desordenada, não se preocupando com novas metodologias de mudança para acompanhar o processo produtivo em crescimento. A metodologia enxuta identifica os pontos de desperdícios em cada operação, com intuito de ser eliminado (MOTA JUNIOR, 2019).
	O Lean mostrou-se eficaz integrado a metodologia Seis Sigma, com base nos pontos fortes de suas estratégias, capaz de resolver todos os problemas relativos à melhoria de processos e produtos. A sua adoção nas empresas obtém processos mais enxutos e estáveis, fornecendo ferramentas úteis para aplicação na gestão dos negócios. A busca dessas melhorias provém de princípios que definem a metodologia Lean, tais como (DIRGO, 2006; MOUSA, 2013; ABRAHAM; GALBINSKI, 2006): 
“Especificar o valor de um processo sob a visão de um cliente; identificar o fluxo de valor do processo; permitir que o valor flua sem interrupções, ou seja, o fluxo contínuo; deixar que o cliente “puxe” valor do processo; buscar continuamente a perfeição” (VIEIRA et al., 2018, p.37).
	Existe alguns pilarem que também garantem a sustentação do sistema, chamados de Just in Time (JIT) e o Jidoka, onde auxiliam a aplicação do Lean, como exemplificado na figura a seguir (VIEIRA et al., 2018):
Figura 1. Esquema para identificação da ferramenta Lean.
Fonte: Dennis (2008, p.37).
	Desse modo, a aplicação da prática no meio organizacional sobre o conceito da metodologia enxuta é amplamente difundida na literatura contemporânea, em que, através dessas metodologias podem ser consideradas como ferramentas Lean com definições breves e objetivas, aplicadas no campo em análise, como (MOTA JUNIOR, 2019): 
Quadro 2 – Principais ferramentas do Lean
	5S
	São cinco sensos que promovem uma atitude fundamental para otimizar e organizar as atividades e estabelecendo a disciplina. Os cinco "S" são: Seiri (organização); Seiton (ordem); Seiso (limpeza); Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). 
	Poka Yoke
	São ferramentas visuais e físicas, que previnem a ocorrência de falhas ou reduzem o índice de defeitos, melhorando a qualidade.
	Kanban
	É uma ferramenta do Just-in-Time, é um cartão que indica e controla a quantidade da produção, regulando os níveis de estoque, buscando sempre manter o mínimo possível de estoque sem comprometer a produção.
	Manutenção Preventiva Total (TPM)
	É um tipo de manutenção preventiva mais ampla, que busca envolver a participação de todos os colaboradores da organização e seu objetivo é otimizar o desempenho, a confiabilidade e a produtividade do equipamento. Na TPM a responsabilidade da manutenção passa para a operação. A TPM melhora a qualidade do produto, ao mesmo tempo em que reduz as paradas e desperdícios. 
	Heijunka
	É nivelar a sequência de produção, por meio do sequenciamento dos pedidos em um padrão repetitivo e eliminação das variáveis cotidianas nos pedidos totais, de modo a corresponder à demanda de longo prazo.
	Mapeamento do fluxo de valor
	É uma ferramenta que consiste em ver os processos que agregam valor, identificar as fontes de desperdício, criar um fluxo de valor e fazer com que flua desde os fornecedores até os clientes finais.
	Trabalho padronizado
	É a melhor maneira de se realizar determinado conteúdo de trabalho em um dado momento e garantir para que a tarefa sempre seja feita da mesma maneira, por meio do melhor ajuste dos recursos. E se existir uma maneira mais apropriada, tal maneira deve passar a ser a nova referência, o novo padrão.
	Troca rápida de ferramentas (ou SMED)
	O setup é o tempo necessário para preparar uma máquina para a troca da peça ou produto, e se ele for demorado leva a produção de grandes lotes. Então a utilização do SMED possibilita redução do tempo de troca de ferramentas, por meio da análise e melhoria das atividades internas e externas e torna possível a produção de pequenos lotes.
	Gestão visual
	Um sistema de sinais visuais, que podem ser indicadores do desempenho, ferramentas, peças e atividades de produção que transmitem informações sobre o estado e comportamento desejado no local de trabalho, para que todos os envolvidos possam entender de imediato as condições do sistema. 
Fonte: VIEIRA et al. (2018, p. 39). 
2.2. FUNDAMENTOS DO 5S 
A metodologia 5S é caracterizadacomo uma ferramenta de gestão simples, necessita do envolvimento de todos os colaboradores de todos os níveis organizacionais. É uma ferramenta fácil de aplicação, e por isso às vezes nem sempre são implementadas com seriedade e dedicação necessária para continuidade do programa (MONTEIRO JUNIOR, 2011). 
A ferramenta 5S é o primeiro passo para aplicação de um programa de qualidade em nível organizacional, pois, garante o alcance do objetivo de qualidade de maneira contínua, que contribui na manutenção de um ambiente favorável e atua no desenvolvimento dos processos de uma empresa (MARTINS et al., 2007). A terminologia 5S provém das cinco palavras de origem japonesa iniciadas com a letra “S”, adaptadas no português como: “Senso de Utilização ou descarte; Sendo de Arrumação; Senso de limpeza; Senso de Saúde ou Higiene; Senso de Autodisciplina” (MONTEIRO JUNIOR, 2011, p.05). No quadro 3, apresentam os conceitos sobre cada “S” da ferramenta:
Quadro 3 – Conceitos da ferramenta 5S.
	Senso de Utilização (Seiri)
	Consiste em distinguir itens necessários e desnecessários com base no grau de necessidade, que determina onde o item deverá ser guardado ou descartado. Itens utilizados com distância maior que seis meses são considerados de uso raro e podem ser descartados. Já os utilizados entre dois e seis meses são tidos como ocasionais e a probabilidade de descarte são altos. Enquanto os utilizados frequentemente podem ser divididos em uso horário até diário ou semanal e são indispensáveis.
	Senso de Arrumação (Seiton)
	Consiste em definir a forma e identificação da armazenagem bem como a quantidade e a distância do ponto de uso. Fatores como frequência de uso, tamanho, peso e custo do item influenciam nessa definição. O senso de arrumação é fazer com que as coisas necessárias sejam utilizadas com rapidez e segurança, a qualquer momento. Significa estabelecer um padrão ou arranjo das partes seguindo algum princípio ou método racional. Popularmente seria “cada coisa no seu devido lugar”.
	Senso de Limpeza (Seiso):
	Significa muito mais do que melhorar o aspecto visual de um equipamento ou ambiente. Significa preservar as funções do equipamento e eliminar riscos de acidente ou de perda da qualidade. Eliminação das fontes de contaminação, a utilização de cores claras, harmoniosas e o revezamento nas tarefas de limpeza, contribuem para a motivação e manutenção deste senso. A sistematização da limpeza pode se dividir em três partes: 1. Nível macro, que é a limpeza de todas as áreas; 2. Nível Individual, que seria a limpeza de áreas específicas; e 3. Nível Micro, limpar as partes dos equipamentos específicos.
	Senso de Saúde e de Higiene (Seiketsu)
	O Senso de Saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir um ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Além de, dar ênfase no cuidado e asseio com uniformes, com ferramentas e com os objetos e utensílios utilizados no setor de trabalho ser o ponto marcante desse senso. Temos como exemplos: uso de EPI - Equipamento de Proteção Individual; sinalização de lugares perigosos com placas; ter bom relacionamento dentro da equipe; ler e respeitar as recomendações de segurança para uso dos equipamentos; adotar e facilitar as práticas de higiene pessoal.
	Senso de Auto Disciplina (Shitsuke)
	Esse conceito prega a educação, a obediência às regras de trabalho, principalmente no que se refere à organização e segurança. É uma mudança de conduta que assegura a manutenção dos demais sensos, já implantados.
Fonte: MONTEIRO JUNIOR (2011, p.05).
	Algumas empresas aplicam o 5S agregado à ferramenta PDCA (“plan”, “do”, “check”, “action”), pois acreditam no sucesso do sistema para o programa de Lean Manufacuring. A aplicação do sistema para o processo de melhoria contínua e para motivação profissional dos colaboradores, é necessário realizar um plano de ação para cada setor auditado, fazendo o slogan, para divulgação do feedback da área e as providências que poderão ser tomadas, como a realização de treinamentos, baseados no histórico de ocorrências anteriores, verificando se as práticas superaram as expectativas. A seguir no quadro 4, apresenta a metodologia 5S aplicada a ferramenta PDCA para melhoria do sistema (MONTEIRO JUNIOR, 2011):
Quadro 4 – Metodologias 5S implantadas a partir do PDCA
	Etapa PDCA
	Etapa 5S
	Ações a serem Realizadas
	P
	
	O primeiro desafio é o convencimento de alta gerência que influencia diretamente na tomada de decisão a qualquer atividade que possa alterar os custos e recursos do mesmo. A melhor forma de conseguir a aprovação para a implantação da metodologia é fazer demonstração da área afetada com objetivo de ajudar aos envolvidos a criarem novos hábitos, mensurando o custo relacionado à perda e utilizando como base, o possível ganho para promover um ambiente de trabalho seguro e limpo com qualidade eficiente. Após o convencimento da alta gerencia, faz necessário à definição da estratégia de implantação correspondente ao planejamento do projeto, metas que sejam alcançáveis, registrada de forma clara com datas, prazos e ações específicas e a escolha da equipe chamada de facilitadores, responsável pela velocidade e sucesso do projeto.
	D
	Senso de Descarte, Senso de Limpesa e Senso de organização.
	Mediante aos participantes avaliados, cria-se uma área de 5S, realizando a aplicação prática dos 3 primeiros sensos (utilização, organização e limpeza) e extraindo, a princípio, tudo que é considerado desnecessário, como objetos, ferramentas e equipamentos. O senso de arrumação consiste em identificar materiais, ferramentas, informações e dadas necessários e desnecessários, descartando esses itens ou estabelecendo um local apropriado; onde se cria um local para cada objeto e procura mantê-los em seus respectivos lugares, desenvolvendo um sistema de comunicação visual que atenda as necessidades operacionais e segurança do trabalho. Participando dessas ações, utiliza-se o senso de limpeza, eliminando a sujeira, avaliando se os operários estão sendo educados para não sujar e conservando o ambiente de trabalho limpo.
	C
	Senso de Higiene e Senso de disciplina, Gestão de Vista, Sistema de reconhecimento e recompensa, Ações corretivas.
	Após a realização dos três primeiros sensos, são verificados demais sensos (saúde e autodisciplina) e são estabelecidos padrões visuais para facilitar a manutenção do ambiente de trabalho. Esta medida, também facilita na auditoria, utilizando o CHECK LIST com sugestões para melhoria do método. Após a introdução da ferramenta, é necessário o acompanhamento diário dos três primeiros sensos, implantando melhorias e realizando uma medição periódica, através de um modelo de folha de verificação e colocação dos resultados no gráfico de controle. Nessa etapa, o quadro de gestão à vista e um programa de recompensa são, respectivamente, outras formas de apresentar resultados comparados com a meta e incentivar os envolvidos a manter um ambiente limpo e agradável. Após a identificação dos desvios, é necessário atuar na prática de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema não volte a ocorrer.
	A
	Senso de Higiene e Senso de disciplina, Gestão a Vista, Sistema de reconhecimento e Recompensa.
	Atuar de forma a manter a metodologia implantada na área analisada e nas demais áreas da organização.
Fonte: MONTEIRO JUNIOR (2011, p.07).
2.3. PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DO LEAN
	Para o sucesso da implantação do Lean em uma empresa geralmente é necessário um acompanhamento em longo prazo, pois o processo de troca de resultados sustentáveis pode apresentar complexidade para se concretizarem, fazendo parte da mudança da cultura da empresa. O desenvolvimento da nova metodologia e da cultura da manufatura enxuta, apresentam vários desafios durante o processo de implementação, poisé preciso que novos conceitos entrem na rotina dos trabalhadores para a expansão e sedimentação dos processos (RYMASZEWSKA, 2014 apud GONÇALVES, 2015). No quadro 5, é demonstrado alguns dos principais desafios para o processo de implementação do Lean em um ambiente organizacional:
Quadro 5 – Alguns dos principais desafios para implantação do Lean.
	Ausência de padronização do trabalho
	Entre os pilares do pensamento Lean aplicado na busca da qualidade encontra se o trabalho padronizado. Trabalho padronizado consiste na documentação do procedimento padrão que o funcionário deve seguir para a execução de uma tarefa qualquer. A padronização é a chave para um gerenciamento das rotinas de trabalho assertivo com qualidade.
	Ausência de capacitação das pessoas
	Em tempos de crise econômica como os que o Brasil vem enfrentando é natural que empresas tentem reduzir todos os gastos consideráveis em certo ponto como “desnecessários”. Na maioria das vezes, as áreas mais afetadas pelos cortes são aquelas que disponibilizam orçamento para capacitação e desenvolvimento de pessoas. Na tentativa de solucionar um problema financeiro de curto prazo as empresas acabam comprometendo a corporação em outros aspectos como: satisfação dos clientes, alta da rotatividade da equipe e integração dos funcionários.
	Acúmulo de funções e ausência de equipe multidisciplinar
	É muito comum encontrar em MPE’s funcionários que executam mais de uma função. Normalmente, o proprietário ou um funcionário mais experiente acaba por desempenhar funções nas áreas de gerência, recursos humanos ou até mesmo cargos na linha de produção, o que gera uma sobrecarga de funções. A princípio, possuir um funcionário “multi-tasking” parece ser uma ótima alternativa para a redução de custos gerados pela mão de obra. Contudo a centralização de funções pode ser nociva para a empresa em alguns aspectos. Em primeiro lugar o fato de não existir pessoas diferentes para cada função especifica compromete a qualidade dos serviços prestados, uma vez que o tempo e esforço direcionados a realização de uma tarefa terão de ser reduzidos em detrimento da realização de outras funções pendentes. Além de danos a saúde física e mental do funcionário por força-lo a trabalhar mais, isso gera uma dependência da empresa em relação a aquele colaborador.
Fonte: SILVA (2017, p.06). 
3. LEVANTAMENTO DE DADOS 
	No presente estudo foi realizada uma pesquisa bibliográfica por meio de trabalhos científicos, conforme Lakatos e Marconi (2003), determinando que a pesquisa bibliográfica exponha os conceitos sobre o tema em estudo, a partir de trabalhos já realizados, contribuindo como referencial para realização da pesquisa a ser realizada.
	No trabalho de Monteiro Júnior (2011), na avaliação da metodologia 5S em uma empresa fabricante de embalagens de alumínio realizou um plano de ação como melhoria organizacional nas instalações da fábrica. De acordo com Souza et al. (2003) apud Monteiro Júnior (2011), aponta a importância do trabalho em equipe ao cumprir os padrões e procedimentos como, éticos, morais e técnicos, que contribuem para a persistência na execução das atividades. 
	Alguns atributos foram pontuados para a formação do plano de ação, feita através das ferramentas de gestão, estabelecendo as seguintes variáveis (MONTEIRO JÚNIOR, 2011, p.17): 
- Treinar técnicos da lavadora em 5S; ₋ Inserir área da lavadora na auditoria 5S; ₋ Limpar Crosta de ácido sulfúrico no Pit Stop; ₋ Consertar exaustão da lavagem química na anual; ₋ Conserta vazamento de ácido sulfúrico no TSO; ₋ Criar check-list diário para auditar limpeza da lavadora na passagem de turno; ₋ Confecção de placas para banhos da lavadora; ₋ Limpeza da exaustão do forno da lavadora ₋ Manutenção e limpeza da exaustão do elevador a vácuo da lavadora; 
	A empresa no seu contexto organizacional valoriza a Gestão Visual, a gestão de pessoas e a dedicação dos colaboradores em enxergar cada coisa no seu devido lugar (MONTEIRO JÚNIOR, 2011). Para Monteiro (2010), antes da aplicação da ferramenta é recomendável registrar o ambiente de trabalho através de fotografias ou documentos de registros utilizados no controle diário, para posteriormente realizar as comparações do antes e depois da aplicação da ferramenta. Portanto, a empresa adotou os três primeiros sensos da ferramenta 5S (senso de utilização, senso de organização e senso de limpeza) para realização da atividade, com intuito na eliminação dos problemas causados, por “restos de matéria-prima e sujeira do ambiente, além de permitir um contato manual com todas as partes e cantos do equipamento, visualizando e detectando até as menores anomalias”. Assim, na tabela a seguir foram demonstradas as melhorias realizadas, através do programa 5S, antes e depois da realização (MONTEIRO JÚNIOR, 2011, p.18).
Tabela 1 – Melhorias realizadas na etapa de processo estudada.
	Melhoria
	Antes
	Depois
	Foto da estrutura a vácuo antes da preparação e a melhoria após a implantação do programa 5S
	
	
	Foto da tubulação em baixo do forno da lavadora com a calha de água danificada e a melhoria após da implantação do programa 5S
	
	
	Foto do teto da lavadora antes da preparação e a melhoria após da implantação Programa 5S.
	
	
	Foto da proteção do forno da lavadora antes da preparação e a melhoria após da implantação Programa 5S.
	
	
	Lavadora e melhoria após da implantação Programa 5S.
	
	
Fonte: MONTEIRO JÚNIOR (2011, p.18).
	Para manterem as ações realizadas, a ferramenta 5S auxilia nas condições da autodisciplina, que consequentemente, agregam muitos resultados positivos a empresa. O 5S consiste também na implementação dos bons hábitos. No entanto, a empresa estabeleceu ações de bons hábitos para implementar no programa, designado aos colaboradores multiplicadores e coordenador:
Multiplicadores: - Responsável em fazer a limpeza quinzenal nas tubulações da lavadora, eliminando ferrugens. - Responsável em manter a limpeza semanal das janelas e tanques da lavadora. - Responsável em manter a limpeza e jateamento nas paradas da lavadora, nos tanques e janelas da lavagem química e pré lavagem. - Responsável em fazer a limpeza semanal com água, sabão e pano dos corrimãos, caixas secionadoras e ao redor das esteiras de entrada de lata na lavadora e ao redor do forno (MONTEIRO JÚNIOR, 2011, p.19). 
Para o Coordenador é atribuído atividades para verificação, como: 
Coordenador: Responsável por diariamente checar se as seguintes rotinas de passagem e durante o turno estão sendo cumpridas. 1 – Retiradas de panos e latas do chão e nas calhas da lavadora durante e na passagem do turno. 2 – Janelas das lavadoras fechadas. 3 – Manter as vidrarias do laboratório limpas e organizadas. 4 – Manter a bancada limpa e organizada (MONTEIRO JÚNIOR, 2011, p.19). 
	No estudo de Felício (2012), teve o intuído de implementar o conceito da produção enxuta no segmento siderúrgico, em uma empresa X. Para a realização da pesquisa, foi feito um levantamento das causas da produção da sucata, utilizando a ferramenta 5W1H, levantados os pontos negativos e os pontos de alerta no processo de fabricação. Em seguida, foram estabelecidas ações para cada ponto negativo. Nas questões envolvendo a estocagem de pontas e armazenamento de matéria prima e material acabado, foi aplicado a ferramenta do Lean para criar o endereçamento do estoque, identificando cada material para sua respectiva área. Assim, foi criado um diagrama do 5W1H, inserido os pontos de atenção e as respectivas causas que podem afetar o índice de perda metálica, apresentado através do quadro 6:
Quadro 6 - 5W1H elaborado na Empresa X. 
Fonte: FELÍCIO (2012, p.45). 
	Conforme a metodologia Lean, na empresa “o endereçamento do material, variou de acordo com a dimensão da área necessária. O processo de armazenagem busca uma movimentação rápida, que elimine o tempo de espera e a necessidade de uma maior movimentação de materiais”. Outro objetivo dado ao endereçamento consistiu na “melhor utilização do espaço físico disponível, otimizandoo fluxo de materiais, mesmo com restrições como, por exemplo, a cultura voltada a produção e a baixa flexibilidade de troca de equipamentos”. Para a realização deste processo foram ouvidas as opiniões dos operadores da área, pois eles garantem maior experiência do processo de estocagem do setor. Na tabela 2 mostra as imagens do local de estocagem antes e depois da implementação do endereçamento, apresentando como a aplicação do endereçamento pode contribuir para a melhoria do aspecto de trabalho (FELÍCIO, 2012, p.46). 
Tabela 2 - Local de estocagem antes e depois da implementação do endereçamento
	Exemplo de estocagem de material sem o endereçamento
	
	
	Exemplo da estocagem de material com a aplicação do endereçamento
	
	
Fonte: FELÍCIO (2012, p.46).
	
	Ainda no estudo de Felício (2012, p.50), foi verificado que para a continuação do processo, é preciso que seja realizado o controle do processo, “comparando as informações das sucatas geradas após a produção de cada setor. A pesagem da sucata é padronizada em cada setor, sendo que o ponto de atenção é a validação destes dados”. A aplicação deste processo pacificamente, sem que haja discussões por parte dos operadores nos quais são responsáveis pela área, foi aplicado o procedimento de separação conforme o setor, de maneira a facilitar o controle no descarte. A figura 2 apresenta o sistema simplificado através de um fluxograma, demonstrando o fluxo de operações com a retirada da sucata, com a descrição de cada procedimento no quadro 7.
Figura 2 – Fluxograma do processo da retirada de sucata
Fonte: FELÍCIO (2012, p.50).
Quadro 7 – Descrição do fluxograma do processo da retirada da sucata.
	1) Sucata do Processo Produzir
	Toda a sucata de produção (Sucata C&D e Produtos Ampliados) deve ser pesada e apontada. Após a pesagem das caçambas na fábrica, seu conteúdo deve ser depositado e na caçamba Grande de retirada de sucata. Esta caçamba será pesada na saída da unidade e por esta pesagem será contabilizada a sucata da unidade. Considera-se como sucata de produção, toda e/ou qualquer perda gerada durante o processo produzir desde a entrada da matéria prima no equipamento até a disposição para o estoque, podendo ser em barra, rolo, amarrilho e/ou cintas de amarração. Para a sucata gerada por barra e rolo, deve ser realizada a separação por bitola, desde a bitola 4,2 mm até 25 mm.
	2) Sucata do Processo Vender
	Considera-se como sucata do processo vender todo material sucatado devido a motivos comerciais, ou seja, devido a erro de implantação de pedido, negociação comercial e outros motivos comerciais.
	3) Sucata de Logística
	Considera-se como sucata de Logística Interna todo material que for sucatado por problemas decorrentes de movimentação interna, estocagem e carregamento, deverá ser alocado na Logística.
	4) Sucata de PCP/Técnica
	Considera-se como sucata de PCP/Técnica todo produto que necessita de sucateamento devido erro de PCP ou Técnica (ex: Troca de Bitola, Erro de Formato, Digitação de Cota Errada). 
	5) Sucata de DQ
	Refere-se ao sucateamento de materiais, cujo motivo seja erro de análise, padronização e definição causado pelo DQ. 
	6) Sucata de Manutenção
	As sucatas de Manutenção devem ser depositadas em caçambas diferenciadas. Toda Sucata de Manutenção, deve ser pesada e apontada.
Fonte: FELÍCIO (2012, p.51).
 
De acordo com a aplicação do programa Lean, em todo contexto geral resultou no ano de 2011 um índice de perda metálica positivo, conforme mostrado no gráfico, realizado nos períodos de Abril, Maio, Julho, Agosto e Dezembro, atingindo a margem da meta esperada.
Gráfico 1 - Resultado da Perda Metálica em 2011
Fonte: FELÍCIO (2012, p.60).
	 No trabalho de MOTA JUNIOR (2019), realizou a avaliação da implementação da Lean Manufacturing em um estudo de caso no setor da manutenção de uma siderúrgica de grande porte, para adoção de medidas de melhorias com a aplicação da ferramenta. Nesse caso foi realizado um roteiro de entrevista, através de um questionário pré-estruturado com nove questões sobre a avaliação das ferramentas Lean aplicadas na empresa, realizados na equipe responsável do setor, encontrando responsável técnico, supervisores e operadores. O gráfico 2 representa o resultado da avaliação das ferramentas, pontuadas de 1 a 10 e listadas cada uma delas. 
Gráfico 2 – Avaliação das ferramentas Lean no setor de manutenção em uma siderúrgica de grande porte.
Fonte: MOTA JUNIOR (2019, p.992). 
	A ferramenta que recebeu a menor pontuação foi a VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor), sendo que “não foi evidenciado um estudo periódico para atualização do valor de fluxo da oficina”. De acordo com as visitas realizadas nos setores, a baixa avaliação o VSM com 5,25 supõe a recorrência de peças extraviadas durante a entrega dos processos. Em seguida, a pontuação da ferramenta Tecnologia de Grupo obteve a segunda menor pontuação com 5,26. De acordo com relatos, a explicação seria “na época em que foi concebido, o arranjo físico da oficina não foi projetado para um sistema de células de manufatura. Isso resulta em excesso de movimentação de cargas e de funcionários na execução das atividades de rotina”. Já a troca rápida de ferramentas determinada pela SMED, a prática obteve pontuação de 5,85. De acordo com relatos “existem estudos com o fim de levantar o tempo real de setup de alguns equipamentos, porém ainda não existe nada significativo no sentido de desenvolver metodologias de redução de setup no setor de usinagem” (MOTA JUNIOR, 2019, p.992).
	A ferramenta de controle denominada TPM obteve a pontuação de 5,94. Isso seria explicado de acordo com a falta de uso do Checklist para as máquinas, utilização de alguns indicadores, como disponibilidade e eficiência, além da implantação da prática de manutenção autônoma, feita pelo próprio operador pequenos reparos. Conforme a entrevista informal feita com os colaboradores, a prática mais usualmente aplicada é a manutenção corretiva. A ferramenta JIT foi pontuada por 6,3, mostrando que a oficina acompanha as etapas do processamento por meio de um software em rede, sendo possível a identificação de determinada peça ou equipamento na respectiva etapa do processo. A prática da Gestão Visual recebeu uma pontuação de 6,89, considerado como uma ferramenta de forte aplicação por todos os setores da oficina, no qual “é possível identificar trajetos de segurança demarcados de acordo com o grau de periculosidade, áreas demarcadas para estacionamento de caminhões, placas sinalizando o uso de EPI’s e quadros informativos com respeito a assuntos corporativos” (MOTA JUNIOR, 2019, p.993).
	A ferramenta da gestão da qualidade, foi pontuada em 7,5, onde mostra que existe constante investimento em estudos no campo da engenharia, com intuito de reduzir a tolerância dimensional de equipamentos que apresentam alguma criticidade ao processo da siderúrgica. A ferramenta Padrão Operacional foi pontuada em 7,83, notaram que a nota alta foi decorrente da ferramenta ter ganhado força após a implementação da filosofia e aperfeiçoada através das auditorias. A ferramenta Kaisen com a nota 7,92, apresentou grande relevância na oficina, pois as ideias de todos os colaboradores são documentadas e discutidas diariamente em cada setor, que após a filosofia os processos ganharam forma para a execução das tarefas. Já a ferramenta Flexibilidade de Mão de Obra ganhou a nota 8,0, conceituada de maior destaque em decorrência da existência de matrizes de polivalência em cada área onde frequentemente o operador é avaliado quando o seu grau de maturidade de acordo com as atividades realizadas. Ao final, a média das ferramentas apresentadas obtiveram uma pontuação de 6,67 (MOTA JUNIOR, 2019).
4. ANALISE DE DADOS
	
	De acordo com os resultados da ferramenta 5S no trabalho de Monteiro Junior (2011), os resultados mostrados ocorreram através da aplicação do Checklist na área, como padrão realizado por uma auditoria interna na empresa. Foi possível perceber que o investimento constante na educação dos colaboradores é fundamentalpara manter os resultados dentro das metas da empresa. Podem ser realizados através de programas de treinamento contínuo dos empregados, financiamento em formação universitária, com intuito de educar e formar conceitos bem estabelecidos em boas práticas, produção, gestão de manutenção e de pessoas. Desse modo o processo de educação dos colaboradores para a formação de um perfil organizacional está associado a: 
Profissionais especializados tecnicamente nos processos que desempenham; Empresa enxuta com quadro reduzido de empregados devido ao processo ser contínuo; Permanência do empregado devido às boas condições de trabalho e satisfação dos empregados; Identificação de interesse por parte da maioria de evoluir profissionalmente e no quadro da empresa (MONTEIRO JÚNIOR, 2011, p.20).
	No estudo de Felício (2012), a importância da introdução da ferramenta tornou um fator motivacional para toda equipe, que consequentemente, contribuiu para a redução dos índices de resíduos gerados na unidade. Uma observação que não deve deixar de ser mencionada é em manter o procedimento ao longo dos próximos meses. Para isso, no contexto da ferramenta Lean deve haver o envolvimento da educação organizacional por toda empresa, para conseguir manter os procedimentos implementados. O resultado atingido no estudo prova que é possível melhorar as condições da unidade, com a eliminação dos entraves da produção, ganhando um clima organizacional favorável ao ambiente de trabalho, pois permite que os colaboradores tenha uma visão diferente do negócio, reduzindo a questão cultural antiga, onde os olhos eram voltados somente para a produção (FELÍCIO, 2012).
	De acordo com a entrevista realizada no trabalho de Mota Júnior (2019), os colaboradores relataram que a metodologia Lean auxilia na otimização e quebra de ações burocráticas nos processos, além da redução dos desperdícios, também atende as necessidades reais do cliente. De acordo com os membros entrevistados, antes da metodologia Lean não existia um sistema consistente com relação a cultura enxuta da oficina, haviam ações vagas e isoladas, como a aplicação das ferramentas 5S e TPM, funcionava de acordo com o grau de importância de cada setor sem possuir uma padronização dos mesmos. A seguir, os pontos relevantes levantados na entrevista foram: 
Quadro 8 – Principais pontos levantados pelas entrevistas
	Principais pontos das entrevistas
	Pontos Fracos
	Pontos Fortes
	Resistência no início com relação as ferramentas e as metodologias propostas, necessitando de algum tempo para que houvesse uma colaboração conjunta. 
	Realização de treinamento prévio para a capacitação de supervisores e líderes para a implementação do programa.
	Complexidade de alguns indicadores dificulta o acompanhamento. 
	Os funcionários reconhecem a relevância do programa diante dos resultados obtidos na oficina.
	Layout da oficina não foi pensado em uma lógica sequencial de processos (existem três níveis de piso).
	Auditorias são realizadas periodicamente por agentes internos e externos.
	Existência de fortes paradigmas e conceitos ultrapassados.
	A equipe de implementação compartilha os principais conceitos fundamentais da cultura enxuta.
	Resistência a mudança de cultura e comportamento do grupo.
	Acompanhamento e discussão dos índices de desempenho dos setores.
	 
	É possível perceber um avanço na mudança da cultura organizacional da oficina após a implementação do programa.
Fonte: MOTA JÚNIOR (2019, p.995).
	Conforme o relato do responsável técnico da oficina, os supervisores e líderes foram treinados para o desenvolvimento e condução das ferramentas. Após a realização do treinamento de capacitação da metodologia Lean, o programa foi apresentado aos demais funcionários da oficina. Segundo os integrantes da oficina, quando foram treinados gastaram um certo tempo para que todos se adequassem as mudanças que deveriam ser feitas no setor, até ganhar a familiaridade dos métodos alguns colaboradores ficaram surpresos, outros indiferentes às novas metodologias. Ainda na estrevista realizada, foi evidenciado a presença de auditorias periódicas, tanto internas, como externas, e acompanhamento das ferramentas através de monitoramento e apresentação de indicadores de desempenho em cada setor (MOTA JÚNIOR, 2019).
	Também foi revelado que o principal obstáculo para a implementação do Leanestá na quebra de paradigmas e na mudança comportamental da equipe. Mesmo com os desafios enfrentados os entrevistados notaram a mudança de cultura na rotina da oficina, principalmente no fluxo das informações, clareza das metas e otimização para a resolução dos problemas (MOTA JÚNIOR, 2019).
5. CONCLUSÃO
Devido ao crescente mercado mundial das últimas décadas, as grandes empresas tornaram mais competitivas exigindo maior precisão em seus processos traçados por objetivos estratégicos, para que consigam sobreviver ao mercado. Dentre as estratégias competitivas adotadas pelas empresas, a ferramenta Lean Manufacturing é considerada como a mais utilizada nos processos de fabricação, pois auxilia na redução dos custos e na mudança da cultura organizacional.
O estudo proposto retratou o ponto de vista das empresas de acordo com os estudos de Monteiro Júnior (2011), Felício (2012) e Mota Júnior (2019), onde as aplicações das ferramentas de qualidade possibilitaram o aprofundamento na melhoria dos processos com resultados positivos de acordo as pesquisas. Para atingir um resultado satisfatório é necessário compreender o cenário atual para aplicação das ferramentas que melhor contribui no processo de fabricação visando atingir um resultado maduro e bem estruturado da metodologia Lean.
Assim, o estudo retrata a sólida compreensão dos princípios e conceitos da ferramenta propostas pela filosofia. As práticas como a aplicação dos Checklist, Plano de Ação, demais ferramentas como, Kaisen, Procedimento Padrão Operacional, garante a eliminação dos entraves de produção, proporcionando melhor o ambiente de trabalho, permitindo aos colaboradores maior importância na realização dos processos.
REFERÊNCIAS
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AMARELO 66% à 85% (alguns itens não conforme)
VERDE 86% a 100% (ambiente sob boas condições)
VERMELHO 0% a 65% (diversos itens não conforme)
AMARELO 66% à 85% (alguns itens não conforme)
VERDE 86% a 100% (ambiente sob boas condições)