MATERIAL AULA 04 FUND CONTROLADORIA

Prévia do material em texto

- -1
FUNDAMENTOS DA CONTROLADORIA
COORDENAÇÃO DOS SISTEMAS DE 
CONTROLE
Priscila Duarte Salvador
- -2
Olá!
Você está na unidade . Conheça aqui os conceitos e as característicasCoordenação dos Sistemas de Controle
dos diferentes sistemas de controles existentes. Estudaremos o sistema de gestão de pessoas e sua importância.
Além disso, abordaremos os níveis de controles, gerenciamento de riscos, coordenação da gestão de pessoas,
princípios e estilos de gestão, sistemas de motivação e incentivos, motivação e remuneração variável, arquitetura
e coordenação do sistema organizacional, gestão centralizada e descentralizada, centro de responsabilidades,
segmentação de relatórios, configuração da controladoria e exigências técnicas e pessoais do .controller
Bons estudos!
- -3
1 Níveis de controle estratégicos; táticos; operacionais e 
internos e gerenciamento do risco
Existem três níveis de planejamento: , e . Aqui iremos tratar dos níveis deestratégico tático operacional
controles necessários para cada tipo de planejamento.
Além disso, iremos abordar o gerenciamento de riscos, seu comportamento, características e aplicação dentro
das empresas.
- -4
1.1 Controle estratégico, tático e operacional
Segundo Chiavenato (2010) toda empresa requer um sistema básico de controle para monitorar seus recursos
financeiros, desenvolver relações de trabalho, analisar seu desempenho e avaliar sua produtividade.
Controle estratégico ou organizacional refere-se a aspectos globais que analisam a empresa como um todo. É um
controle mais demorado, se comparado aos demais, e, na maioria das vezes, genérico. Possui três características
especificas:
Nível de decisão
onde as decisões são tomadas, ou seja, no nível de planejamento estratégico;
Dimensão do tempo
em longo prazo, uma vez que trabalha com informações e análise da empresa como um todo;
Abrangência
trata das informações em nível macro.
O controle tático é aquele que está em um nível intermediário dentro das empresas e é conhecido por controle
departamental ou controle gerencial. Este controle aborda os aspectos menos globais das empresas dedicando-
se a departamentalização. Sua dimensão de tempo é de médio prazo.
Após a definição dos objetivos no nível estratégico, são elaborados os planos de ação no nível tático, reunidos os
recursos necessários e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho
da execução corresponda ao que foi planejado. Neste sentido, os gestores precisam desenvolver um processo de
controle que envolve as quatro fases seguintes:
• estabelecimento de padrões: tem por objetivo a definição de critérios para medir o desempenho e 
avaliar os resultados.
• avaliação de resultados: tem por objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites pré-
estabelecidos, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados.
• comparação dos resultados com os padrões: tem por objetivo gerar informação sobre a quantidade, 
qualidade, tempo e custo das atividades de cada departamento, permitindo sua avaliação e comparação 
com os objetivos e metas pré-estabelecidos.
• ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias: tem por objetivo fazer os ajustes necessários para 
que o objetivo seja atingido.
Já o controle Operacional é aquele que controla diretamente as tarefas e operações e o desempenho dos
colaboradores de nível operacional da empresa. O controle operacional trata de aspectos específicos da empresa,
•
•
•
•
- -5
como a execução de tarefas e por isso é considerado um controle de curto prazo, uma vez que suas ações são
imediatas. Podemos dizer que o controle operacional possui quatro fases, são elas: estabelecimento de padrões;
avaliação do desempenho; controle do desempenho e; ação corretiva.
• Estabelecimento de padrões
Ponto de referência do que será feito.
• Avaliação do desempenho
Acompanhamento das tarefas e analise de resultados.
• Comparação de desempenho
Comparação do que está sendo executado com o que foi planejado.
• Ação corretiva
Correção do desempenho para se alcançar o que foi anteriormente planejado.
Os controles internos podem ser definidos como o conjunto de normas e procedimentos existentes dentro da
empresa e que envolvem recursos financeiros, físicos e humanos. O controle interno é uma ferramenta essencial
no alcance dos objetivos da empresa, pois de nada adianta planejar e dirigir uma empresa sem que exista um
controle eficaz e eficiente de todos os seus processos internos.
Segundo o IBRACON (2020), controle interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas
coordenadas, aplicados em uma empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus
dados contábeis, promover a eficiência operacional e estimular a obediência às normas preestabelecidas.
Assista aí
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2
/d4b982f8c0a171d9f679098c8e6327a8
•
•
•
•
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/d4b982f8c0a171d9f679098c8e6327a8
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/d4b982f8c0a171d9f679098c8e6327a8
- -6
1.2 Gerenciamento de Risco
Uma das principais características de qualquer planejamento é o risco. Todos os projetos têm seu nível de
incerteza devido às suposições associadas a eles e ao ambiente em que são executados. Essas incertezas podem
ser chamadas de riscos. Embora os riscos não possam ser eliminados completamente, muitos podem ser
antecipados e controlados pró-ativamente.
Figura 1 - Risco e oportunidades
Fonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos um quadro com a palavra risco no centro e em seu entorno pontos que devem
ser analisados para se minimizar os riscos dentro da empresa.
Incertezas representam riscos e oportunidades, podendo ter consequências boas e ruins. O gerenciamento de
riscos possibilita que os gestores tratem de maneira eficaz as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades
a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor da empresa.
- -7
2 Coordenação do sistema de gestão de pessoas
O sistema de gestão de pessoas tem por objetivo auxiliar o setor de Recursos Humanos – RH, no gerenciamento e
controle das tarefas e informações operacionais do setor.
Atualmente, as pessoas deixaram de serem vistas como simples engrenagens ou números, que poderiam ser
facilmente substituídas dentro da empresa e passaram a ser encardas como fatores de risco para o sucesso.
Nesse contexto, a e dos recursos humanos acabou ganhando relevância nos últimos anos. Nosgestão de pessoas
dias atuais, gerenciar os recursos humanos e potencializar o desempenho de quem faz parte de uma empresa
virou um grande diferencial competitivo dentro das organizações.
A gestão de pessoas é constituída por cinco pilares essenciais como podemos ver na figura 2.
Figura 2 - Pilares da gestão de pessoas
Fonte: Elaborado pela autora, 2020.
- -8
#PraCegoVer: na imagem temos a representação dos cinco pilares essenciais na gestão de pessoas, são eles:
motivação, processos de comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e treinamento.
A motivação pode ser considerada como o ponto de partida e combustível para os outros quatro pilares da
gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do comprometimento e engajamento de seus colaborados
para o aumento da produtividade e sucesso da empresa.
Manter seus colaboradores motivados não é tarefa fácil, mas é necessário para a saúde do ambiente
organizacional e para que haja produtividade nas empresas, visto que pesquisas demonstram que a baixa
produtividade está diretamente relacionada com a desmotivação por parte dos colaboradores, ou seja,
profissionais desmotivados rendem menos.
É importante que a empresa saiba o que motiva seus colaboradores a fazerem parte dela. O motivo pode ser:
pela parte financeira (altos salários e benefícios), pelo propósito daempresa (o que a empresa prega e qual seu
objetivo), pelo desafio que ela proporciona (individual e/ou coletivo), ou por um plano de carreira consistente
(desenvolvimento e valorização de funcionários).
São inúmeros motivos que fazem uma pessoa se candidatar a uma vaga em uma instituição e saber identificar
esses motivos facilitara na hora de implantar melhorias para aumentar o engajamento e consequentemente a
motivação dos colaboradores.
Fique de olho
Criar um ambiente agradável e motivador para os colaboradores dentro das empresas tem
sido um grande desafio no atual e competitivo mercado de trabalho.
- -9
2.1 Processos de comunicação
Ter uma boa comunicação dentro da empresa é essencial. Não só entre gestores e colaboradores ou entre os
integrantes do mesmo setor, mas uma comunicação integrada, que faça com que a informação sempre esteja
disponível para todos quando for necessária. Os gestores devem incentivar o diálogo, quebrando as barreiras
hierárquicas e trabalhando em conjunto a equipe, a fim de atingir um objetivo comum.
Para que se tenha uma comunicação clara dentro da empresa é preciso pensar em alguns pontos importantes.
Vejamos a seguir.
• Implantação de software de comunicação: hoje a tecnologia está ai para nos ajudar nos controles e 
consequentemente para facilitar a comunicação entre os setores. Buscar um bom software de 
comunicação que atenda as demandas da empresa se faz essencial para o aumento da produtividade;
• Comunicação imediata: trocar a comunicação através de email por um diálogo entre pessoal aproxima os 
colaboradores. Não faz sentido pessoas que sentam lado a lado se falarem por email. O gestor deve estar 
atendo a esses detalhes para melhorar a comunicação entre seus colaboradores;
• Respostas ágeis: colocar prazo máximo para as respostas auxilia no relacionamento entre os 
colaboradores, pois quem pergunta quer resposta e como manter um ambiente saudável se as pessoas 
não tem o mínimo de sensibilidade para dar uma resposta a um colega que tem dúvida ou precisa de 
ajuda.
• Evite gargalos: não faz sentido ter intermediários entre os colaboradores, isso só atrapalha o andamento 
do serviço, sem falar que problemas simples já poderiam estar resolvidos evitando descontentamentos e 
atraso nas entregas. Saber delegar decisões é primordial.
•
•
•
•
- -10
2.2 Trabalho em equipe
Podemos definir trabalho em equipe como um grupo de pessoas trabalhando juntas em prol de um mesmo
objetivo. O trabalho em equipe tem como principal característica a colaboração mutua e integrada.
De acordo com Katzenbach e Smith (1993) o de colaboradores é resultado da somadesempenho de um grupo
de desempenhos individuais. Ou seja, o desempenho é resultado da soma de esforços e competências individuais.
Toda equipe necessita de um líder, alguém que coordene as tarefas, que estabeleça metas, que oriente e
incentive seus liderados. O líder deve proporcionar a sua equipe recursos e condições necessárias para a
execução das tarefas e consequentemente condições para que o objetivo seja alcançado.
Para se ter um trabalho em equipe eficiente é preciso que os colaboradores saibam lidar com conflitos e
divergências, que saibam dialogar para resolvê-las. Neste sentido, é preciso que o colaborador possua algumas
habilidades e competências para trabalhar em equipe. Vejamos a seguir.
Ser comunicativo
Para um bom trabalho em equipe é preciso saber se comunicar, souber escutar e falar na hora certa é essencial.
Ser proativo
Estar disposto a realizar tarefas básicas e ajudar seus colegas, sem a necessidade de ordem é um diferencial.
Ser empático
Saber se colocar no lugar do outro, evitar tomar atitudes que não gostaria que tomassem com você, se importar
com o próximo, aproxima os integrantes do grupo.
Respeitar
Respeito é chave para se ter uma boa relação, seja pessoal ou profissional. Não é preciso concordar com a
opinião do outro, mas é preciso respeitar os pontos de vistas diferentes.
De nada adianta ter colaboradores proativos, motivados, ter um bom processo de comunicação se os
colaboradores não possuírem o conhecimento e as competências necessários para desempenharem suas tarefas.
- -11
2.3 Conhecimento e competência
É importante que o gestor tenha a sensibilidade de identificar em seus colaboradores as habilidades necessárias
para o bom desempenho das tarefas. O ideal é manter as práticas de gestão por competências, através da
identificando dos pontos fracos e fortes e as oportunidades de melhoria dos profissionais. Dar feedbacks
constantes também auxilia na melhoria do desenvolvimento das competências.
Para que a empresa minimize o risco de contratar profissionais fora do perfil desejado e sem o conhecimento e a
competência necessária para o bom desenvolvimento das tarefas é preciso que a empresa invista em processos
seletivos rigorosos e transparentes e também em avaliações de desempenho baseada em competências.
- -12
2.4 Treinamento
Antigamente, investir em treinamento de colaboradores era considerado uma despesa para a empresa, mas este
cenário mudou. Hoje, para os gestores o investimento em treinamentos e aperfeiçoamento de seus
colaboradores é um grande passo para a retenção de funcionários.
Para Chiavenato (2010), desenvolver pessoas através de treinamentos é dar oportunidade para que os
colaboradores aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tomem mais eficazes naquilo que fazem.
Outro fator da implantação de um cronograma de treinamentos é o motivacional, pois ao ser convidado para
participar de um treinamento, um curso, uma palestra pelo seu gestor, o colaborador se sente valorizado e
consequentemente motivado. Já que ele percebe que a empresa acredita no seu potencia e por isso está
investindo no seu aperfeiçoamento.
Mas não basta apenas sair oferecendo treinamento para os colaboradores, antes, é preciso identificar alguns
pontos importantes na escolha do treinamento e quais funcionários irão participar desta capacitação. Para isso
desçamos alguns pontos a serem observados. O primeiro é: faça uma pesquisa interna sobre quais os
treinamentos ou cursos seus colaboradores desejam realizar e/ou julgam importantes para a execução de suas
tarefas. Já o segundo diz respeito à implementação um processo continuo de treinamentos, estabelecendo um
cronograma de treinamentos, cursos, palestras e eventos para seus colaboradores. Por fim, peça feedback dos
seus colaboradores a respeitos dos treinamentos, a fim de fazer melhorias nos conteúdos abordados,
aplicabilidade e cronograma.
Assista aí
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2
/00de9e673cd9aa72137d42d4dae3dd8c
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/00de9e673cd9aa72137d42d4dae3dd8c
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/00de9e673cd9aa72137d42d4dae3dd8c
- -13
3 Princípios e estilos de gestão
A figura do gestor é fundamental para o bom andamento das rotinas dentro da empresa, sendo considerada a
grande referência dentro da empresa para os colaboradores. Por este motivo, a figura do gestor merece atenção,
pois nem todos os modelos de gestão são benéficos ao ambiente organizacional, existem modelos que podem
prejudicar os resultados da empresa.
Por isso é importante saber quais os modelos existentes, para adequa-los corretamente dentro da sua empresa.
Entre os principais modelos de gestão podemos destacar algumas. Vejamos a seguir.
Gestão autoritária
Gestão autoritária: é um modelo gestão que defende a hierarquia, onde as ordens são dadas de cima para baixo.
Neste modelo os gestores tão as ordens e seus subordinados obedecem sem questioná-los. O gestor não se
importa com o bem estar dos colaboradores, pois seu principal objetivo é o lucro.
Gestão paternalista
Gestão paternalista: é um modelo de gestão que também defende a hierarquia, mas de forma menosrígida, pois
o gestor se preocupa com os funcionários mais do que com os lucros.
Gestão democrática
Gestão democrática: é um modelo de gestão mais aberto e flexível, pois o gestor escuta seus colaboradores e
toma suas decisões levanta em consideração a opinião dos mesmos.
Gestão meritocrática
Gestão meritocrática: é um modelo de gestão baseado no merecimento. Neste modelo os colaboradores são
valorizados de acordo com seu desempenho.
Ser um bom líder é um desafio para os gestores, pois é preciso ser exemplo saber ouvir e escutar na hora certa,
ser imparcial perante os conflitos, dar feedbacks constantes aos seus liderados, orientar e incentivar seus
colaboradores.
- -14
Figura 3 - Bom líder
Fonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos no centro a palavra bom líder e ao seu redor características que definem o
gestor como um bom líder.
De acordo com Maximiano (1997), a liderança é um processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Neste sentido, o gestor deve saber liderar seus
subordinados, conduzindo e administrando seus colaboradores para a obtenção de resultados.
[...] O desenvolvimento da liderança é uma das novas competências pessoais exigidas pelas empresas
nos novos ambientes de negócios. O novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de
pessoas capazes de conduzir a empresa do século XXI. Em vez de programas externos de educação
para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que
assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na
verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de liderança de lideranças (CHIAVENATO,
2016, p.191).
Saber aplicar o modelo de gestão mais adequado à realidade da empresa é fundamental para um maior
rendimento e produtividade por parte dos colaboradores. É preciso saber liderar para alcançar os objetivos pré-
estabelecidos.
- -15
3.1 Sistema de motivação
A dentro da empresa pode ser um fator de motivação por parte dos implantação de sistemas de gestão 
funcionários, uma vez que as informações serão mais claras e acessíveis a todos os envolvidos. Outro ponto
importante a se considerar é sobre o controle das tarefas. Saber como estão sendo realizadas as tarefas e os
motivos de atrasos, na entrega das mesmas auxilia na tomada de decisão e na implantação de melhorias.
Quando maior for o controle dos processos internos e mais transparente for a empresa, aumenta a probabilidade
de seus colaboradores se sentirem como parte integrante, aumentado seu comprometimento e motivação para
executar suas tarefas.
3.2 Sistema de incentivo
Sistemas de incentivos consistem na implantação de planos para realização de tarefas e cumprimentos de metas.
São incentivos, através de promoções, bonificações, premiações para aqueles que atingirem suas metas.
Os incentivos podem ser por produtividade, cumprimento de tarefas, entre outros. É importante que antes de
implantar um sistema de incentivo é preciso analisar a empresa como um todo e seus colaboradores para
verificar se o incentivo fará o impacto desejado.
Saber o que os colaboradores gostam e necessitam é fundamental na hora de uma premiação. Evitando, assim,
que o proposta de sistema de incentivo tenha resultados opostos do planejado.
- -16
4 Motivação e remuneração variável
Existem diversas formas de motivar os colaboradores de uma empresa, por exemplo, o aumento de salários, 
 constantes, programas de incentivos e premiações e remuneração variável.feedbacks
Remuneração variável pode ser considerada como uma recompensa ou um bônus recebido pelos colaboradores,
de acordo com os resultados obtidos. É considerado como uma “recompensa extra” paga em dinheiro como
retribuição a um trabalho ou tarefa exercida com qualidade e maestria.
Segundo Araújo (2006), a remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-
las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados à organização, que em contrapartida
desenvolve seu que pode ser por habilidades, competências e resultados. Chiavenatocritério de remuneração
(2008), afirma que a remuneração constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os
funcionários da organização.
A remuneração variável pode ser dividida em quatro principais modalidades, que são: ,prêmios e incentivos
participação nos lucros e resultados, comissão sobre vendas e prêmio por produtividade.
4.1 Prêmios e incentivos
Prêmio e incentivos são bônus ou incentivos dados em dinheiro ou não para os colaboradores que se destacam
em alguma atividade ou tarefa realizada. Além do próprio dinheiro, o reconhecimento pode ser de outras formas.
Atualmente, a política de premiações nas empresas não se restringe apenas a valores extras em dinheiro.
Algumas empresas preferem premiar seus colaboradores com viagens, cursos profissionalizantes,
eletrodomésticos, jantares, eventos, etc. As premiações podem variar de acordo com a cultura da organização e
com o perfil dos colaboradores.
- -17
4.2 Participação nos lucros e resultados
A remuneração variável através da implantação do Programa de Participação nos Lucros e
Resultados – PLR é uma estratégia bastante utilizada nas empresas para a retenção de funcionários.
Este tipo de beneficio busca um maior comprometimento dos colaboradores com as metas e os
resultados da empresa, uma vez que se as metas e resultados forem alcançados os colaboradores
terão participação no resultado, ou seja, todo mundo ganha.
Há uma diferença entre a e a . Vejamos aparticipação nos lucros participação nos resultados
seguir.
Participação nos lucros
Refere-se ao direito dos funcionários a parte do resultado econômico da atividade fim da empresa, ou seja, após
deduzir os custos e despesas operacionais, sejam elas fixas ou variáveis, das receitas;
Participação nos resultados
Refere-se ao direito dos funcionários a parte do resultado econômico caso sejam atingidas metas
organizacionais, tais como metas de vendas, redução do número de devoluções de mercadorias, entre outros.
A periodicidade para apuração do valor a ser distribuído a titulo de PLR é normalmente semestral ou anual.
4.3 Comissão sobre vendas
A comissão sobre vendas é um incentivo dado ao vendedor que, além de ajudar a alavancar as vendas, recebe
uma recompensa por venda ou por meta, conforme modelo de comissões pré-estabelecido pelo gestor. Portanto,
podemos dizer que comissão é um incentivo que auxilia de forma estratégica o negócio como um todo.
O gestor deve analisar seu negócio, para que possa implantar um programa de comissão que esteja de acordo
com seu propósito. Neste sentido é preciso analisar alguns modelos.
• Comissão sobre novas vendas: este modelo é bastante utilizado para empresas que estão iniciando e 
precisam aumentar seu numero de clientes, pois foca na prospecção e na estrada de novos clientes;
• Comissão sobre recorrência: este modelo é utilizado em empresas que ofertam produtos ou serviços que 
possam gerar uma receita recorrente;
• Comissão por meta: este modelo tem como objetivo recompensar o colaborador por ter alcançado a 
meta pré-estabelecida;
• Comissão por redução de (cliente retido): este modelo tem por objetivo recompensar o churn
colaborador que fechar um cliente e este permanecer por um determinado período na empresa.
•
•
•
•
- -18
4.4 Prêmio por produtividade
Prêmio por produtividade é um modelo de gratificação que trabalha com o alcance de metas para a para
empresa de forma geral e para seus colaboradores individualmente. Neste modelo é possível definir valores fixos
de premiação para os colaboradores, diferentemente da comissão que pode variar de acordo com as vendas
efetuadas.
- -19
5 A arquitetura e coordenação do sistema organizacional
Segundo Araújo e Garcia (2009), a arquitetura em uma organização diz respeito ao modelo que representa seu
ciclo de vida, e que auxilia no processo de planejamentoe análise da organização. Neste sentido, podemos dizer
que a arquitetura de uma empresa tem por objetivo o entendimento dos sistemas e processos básicos que guiam
o universo do mundo empresarial.
Os , como Nadler, Gerstein e Shaw, conceituam como umidealizadores da arquitetura organizacional
conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta
administração empresarial. (ARAÚJO;GARCIA, 2009).
- -20
5.1 Gestão centralizada e descentralizada
Gestão centralizada e descentralizada é um modelo de gestão utilizado pela alta administração para auxiliar na
tomada de decisão das empresas.
O modelo de gestão centralizado da ao gestor o controle sobre as demandas de um determinado departamento
ou setor. Sua principal característica é a concentração de estratégias e tomada de decisão. Tem como principais
aspectos a proximidade no controle das atividades, a padronização dos processos, a uniformidade da
comunicação e a diminuição do desperdício ou do retrabalho.
Figura 4 - Resultados que um gestor busca
Fonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos a busca de um gestor por resultados. Uma mão segurando um giz em um
quadro-negro escrito resultados com setas apontadas para frente.
Já o modelo de é o modelo de gestão no qual as tarefas e tomada de decisão é passadagestão descentralizado 
para outras áreas, parceiros e gestores, ou seja, é o modelo onde as ações são delegadas a terceiros. Tem como
principais aspectos a autonomia dos colaboradores, agilidade e assertividade na tomada de decisão, menor
dependência do gestor, maior precisão na execução e redução dos erros e retrabalho. Este modelo tem como
principal vantagem à possibilidade de delegar tarefas e decisões rotineiras ou não, criando um ambiente mais
propício à inovação e a gestão focada no planejamento e em resultados.
- -21
5.2 Centros de responsabilidade
Centro de responsabilidades é o modelo em que a empresa é dividida em setores, cujos gestores têm seus
próprios objetivos e o poder de decisão sobre os recursos que vão utilizar na execução de seus planos
estratégicos.
Podemos citar como exemplos de centros de responsabilidade: centro de proveitos (quando o gestor é avaliado
somente pelos proveitos obtidos), centro de custos (é quando o gestor é avaliado pelo desembolso de recursos
com custos e despesas), centro de resultados (é quando o gestor é avaliado pela margem de lucro) e centro de
investimentos (é quando o gestor é avaliado pelos resultados).
Como podemos perceber, a gestão de uma empresa depende de muitos fatores e a divisão da empresa em
departamentos, e a consequente criação de centros de responsabilidade facilitam o processo de gestão, pois a
empresa torna-se mais sustentável, aproveitando de maneira mais eficaz os recursos e a capacidade técnica de
seus colaboradores.
5.3 Segmentação dos relatórios
Segmentação de relatórios é quando a empresa e seus departamentos geram relatórios por segmentos, ou seja,
por público-alvo. Esses relatórios auxiliam os gestores na implantação de melhorias dentro das empresas, pois
facilita a identificação e a necessidade dos colaboradores e clientes.
Assista aí
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2
/f6d63f39243037e2c666fca2c8fcaf02
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/f6d63f39243037e2c666fca2c8fcaf02
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/f6d63f39243037e2c666fca2c8fcaf02
- -22
6 Configuração da controladoria
As atividades exercidas pelo setor de Controladoria devem ser gerenciadas de forma a assegurar controle eficaz
e o registro contábil fidedigno, de acordo com a realidade da empresa, buscando os melhores padrões de
governança corporativa, isto é, conjunto de políticas que regulam a maneira como a empresa é administrada.
As responsabilidades impostas a controladoria podem variar de acordo com a configuração que a empresa
adotar e principalmente em função do seu porte.
6.1 A posição e parâmetros de influência da controladoria
A controladoria tem como objetivo fornecer o devido suporte para a , auxiliando os gestorestomada de decisão
a atingir a eficácia empresarial e consequentemente o cumprimento da missão da empresa. Para que ocorra a
otimização dos resultados, a controladoria procura desenvolver seu trabalho através da coordenação de esforços
visando à , da participação ativa no processo de planejamento, da interação e apoio às áreassinergia das ações
operacionais, da indução ás melhores decisões para a empresa como um todo e da credibilidade, persuasão e
motivação.
O aumento da competitividade entre as empresas, fez com que surgisse à necessidade de modelar as
informações. A contabilidade tradicional não possui esse enfoque, surgindo, assim, a controladoria para dar
suporte à . A controladoria tem por objetivo coletar os dados e transforma-los emgestão empresarial
informações uteis, auxiliando a obtenção da eficácia dentro das empresas, mantendo ou maximizando os
resultados, os quais estão diretamente ligados aos custos e despesas, gerados pela contabilidade de custos.
A criação do setor de controladoria vem da necessidade de um acompanhamento mais ágil e eficaz no que diz
respeito ao desempenho econômico-financeiro da empresa. A interação entre o controller e os gestores cria uma
política de redução de custos e despesas.
Moura e Beuren (2003) apontam que a controladoria contribui na gestão das empresas, pois, cumpre a função de
auxiliar os gestores, por meio de um sistema de informações eficaz, visando o alcance dos resultados da empresa.
- -23
6.2 Exigências técnicas e pessoais do controller
Para que o setor de possa atender suas demandas, é preciso que o controller (profissionalcontroladoria
responsável pelo setor) possua um conjunto de competências, seja de natureza técnica ou pessoal.
Para Küpper (2005) o controller deve ter conhecimento sobre as áreas a serem coordenadas e, especialmente
suas interelações. Sendo assim, é necessário um conhecimento amplo e atualizado. Por outro lado, o
conhecimento teórico também tem importância fundamental. Como sua atividade é direcionada de forma
especial pela vinculação com o sistema de gestão e desempenho, o conhecimento das conexões e, com isso o
conhecimento das teorias econômicas ganham um significado especial.
Segundo Atkinson et al. (2000) é representado pela figura de um executivo sênior de finanças econtroller
contabilidade que organiza e realiza as interpretações das informações financeiras para seus administradores,
investidores e credores.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• aprender sobre os níveis de controles estratégicos, táticos, operacionais e internos;
• conhecer o conceito de gerenciamento de riscos;
• conhecer o sistema de coordenação de gestão;
• aprender sobre os princípios e estilos de gestão;
• conhecer os sistemas de motivação e incentivos;
• conhecer sobre motivação e renda variável;
• compreender a arquitetura e coordenação dos sistemas organizacionais;
• aprender sobre gestão centralizada e descentralizada;
• conhecer os centros de responsabilidades;
• aprender sobre segmentação de relatórios;
• aprender sobre a configuração da controladoria;
• compreender a controladoria nas organizações;
• conhecer os parâmetros de influencia na controladoria;
• conhecer as exigências técnicas e pessoais do .controller
Referências
ATKINSON, A. A. et al. . São Paulo: Atlas, 2000.Contabilidade Gerencial
ARAÚJO, L. C. G. de. : estratégias e interação organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.Gestão de pessoas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
- -24
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. : estratégias e integração organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas,Gestão de pessoas
2009.
CHIAVENATO, I 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.. Gestão de Pessoas. 
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:Gestãode pessoas
Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. : como desenhar cargos e avaliar o desempenho paraDesempenho humano nas empresas
alcançar resultados. 7.ed. Barueri: Manole, 2016.
IBRACON, Instituto dos Auditores Independentes do Brasil. [ ], [ ]. Disponível em: s.l s.d http://www.ibracon.com.br
. Acesso em: 09 mar. 2020.
KÜPPER, P. : Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 4. ed. Berlim: MSG, 2005.Controlling
MAXIMIANO, A. C. A. : da escola cientifica à competitividade em economiaTeoria Geral da Administração
globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
MOURA, V. de M.; BEUREN, I. M. O suporte informacional da controladoria para o processo decisório da
distribuição física de produtos. . vol.14 n. 31. São Paulo jan./abr. 2003.rev. Contabilidade e Finanças
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. k. . Harvard: Business Review, 1993.The discipline of teams
http://www.ibracon.com.br
http://www.ibracon.com.br
	Olá!
	1 Níveis de controle estratégicos; táticos; operacionais e internos e gerenciamento do risco
	1.1 Controle estratégico, tático e operacional
	Estabelecimento de padrões
	Avaliação do desempenho
	Comparação de desempenho
	Ação corretiva
	Assista aí
	1.2 Gerenciamento de Risco
	2 Coordenação do sistema de gestão de pessoas
	2.1 Processos de comunicação
	2.2 Trabalho em equipe
	2.3 Conhecimento e competência
	2.4 Treinamento
	Assista aí
	3 Princípios e estilos de gestão
	3.1 Sistema de motivação
	3.2 Sistema de incentivo
	4 Motivação e remuneração variável
	4.1 Prêmios e incentivos
	4.2 Participação nos lucros e resultados
	4.3 Comissão sobre vendas
	4.4 Prêmio por produtividade
	5 A arquitetura e coordenação do sistema organizacional
	5.1 Gestão centralizada e descentralizada
	5.2 Centros de responsabilidade
	5.3 Segmentação dos relatórios
	Assista aí
	6 Configuração da controladoria
	6.1 A posição e parâmetros de influência da controladoria
	6.2 Exigências técnicas e pessoais do controller
	é isso Aí!
	Referências