dimensao humana na governanca corporativa PG

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Palavra Digital
MBA em Gestão de Pessoas
Disciplina 
Dimensão Humana na Governança Corporativa
Autor
Profº. Yaeko Ozaki
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© 2012 Anhanguera Publicações
Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua 
portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
 Como citar esse documento:
OZAKI, Yaeko. Dimensão Humana na Governança 
Corporativa. Departamento de Extensão e Pós-
Graduação. Valinhos
Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 
1 fev. 2012.
Chanceler
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Reitora
Leocádia Aglaé Petry Leme
Pró-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pró-Reitor de Graduação
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Pró-Reitor de Extensão
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Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
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Diretoria de Pós-Graudação e Extensão 
Diretor 
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Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD 
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Coordenadora Geral de Extensão 
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Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações 
Tecnológicas 
Diretora 
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Gerente de Produção 
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Coordenadora de Processos Acadêmicos 
Juliana Alves 
Coordenadora de Ambiente Virtual 
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Coordenador de Operações
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Referências
Vamos Pensar
LEGENDA DE ÍCONES
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ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA
Caro(a) aluno(a)
Esse Roteiro de Estudos possui como objetivo principal direcioná-lo em seus estudos e garantir o melhor 
aproveitamento possível de sua vida acadêmica e das ferramentas disponíveis no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem.
Assim, sugerimos os seguintes passos:
1º) Visite o Guia do Aluno e acesse os links disponíveis.
2º) No Guia do Aluno acesse o link Tutorial: nele você encontra todas as orientações iniciais e o passo a 
passo para a navegação no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
3º) Ainda no espaço do Guia do Aluno verifique o link Manual do Aluno: você encontrará todas as 
informações para sua vida acadêmica.
4º) Confira toda semana o Mural: nele temos informações atualizadas periodicamente sobre comunicados, 
palestras, eventos e atividades complementares.
5º) Acesse o Fórum da disciplina: este é um espaço de interação entre você, seus colegas de turma e 
seu tutor. É uma importante ferramenta para esclarecer dúvidas comuns e entrar em contato com outros 
estudantes.
6º) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dúvida específica, você pode encaminhá-la diretamente 
ao tutor.
7º) Acesse o link da sua primeira aula (Aula 1) e verifique os materiais disponíveis e realize a leitura dos 
mesmos. A cada semana uma nova aula estará disponível, totalizando quatro aulas em toda a disciplina.
8º) Verifique a Proposta do Desafio Profissional no link da Aula 1: você irá desenvolvê-lo e postá-lo na 
Aula 4 da terceira disciplina do módulo, pois sua realização prevê o estudo de todo o conteúdo das três 
disciplinas do módulo.
9º) Leia os conteúdos do seu “Palavra Digital”.
10º) Ao término de cada aula, faça a Verificação Leitura. Esta é uma importante ferramenta de auto-
avaliação e serve como “termômetro” para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as dúvidas 
posteriormente com seu tutor.
11º) Fique atento ao Calendário Acadêmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas 
importantes.
Bons Estudos!
 
Dimensão Humana na Governança Corporativa Profº. Yaeko Ozaki
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AULA 1 – Práticas da Governança Corporativa
Conteúdo:
Práticas da governança corporativa; Pilares da governança corporativa e Novo Mercado; Composição de Consel-
hos Administrativos e Comitês Consultivos; Lei Sarbanes Oxley.
Objetivos: 
Nessa primeira aula, serão integradas a teoria e a prática do conteúdo dessa disciplina, alinhando gestão de pes-
soas e governança corporativa. 
Descrição das Atividades referentes à Aula 1:
1. Verifique a Leitura Fundamental.
2. Leia e/ou imprima os slides da aula 1, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem, anote suas princi-
pais dúvidas.
3. Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo. 
4. Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o tutor.
5. Participe do Fórum e esclareça suas dúvidas.
6. Acesse o link Mensagens: por meio desse link, você pode enviar suas dúvidas diretamente ao tutor. 
 
AULA 2 – Ética e Aspectos Psicossociais do 
Trabalho
Conteúdo:
Ética e aspectos psicossociais do trabalho; O debate sobre o moral, o legal e o ético; Ética no trabalho; Relações 
de poder e gestão de conflitos.
Objetivos: 
O objetivo desta segunda aula é promover a reflexão sobre uma temática muito importante nas relações de 
trabalho: a ética. A finalidade é compreender os processos que envolvem a forma de agir e pensar dentro de uma 
empresa, confrontados com os aspectos morais individuais e coletivos.
Descrição das Atividades referentes à Aula 2:
1. Verifique a Leitura Fundamental.
2. Leia e/ou imprima os slides da aula 2, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem, anote suas princi-
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pais dúvidas.
3. Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo.
4. Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o tutor.
5. Participe do Fórum e esclareça suas dúvidas.
6 Acesse o link Mensagens: por meio desse link, você pode enviar suas dúvidas diretamente ao tutor. 
AULA 3 – Qualidade de Vida no Trabalho 
Conteúdo:
Qualidade de vida no trabalho : conceitos, riscos, salubridade, carga horária, ergonomia e doenças ocupacionais; 
Estresse Organizacional e Saúde Ocupacional; Mapa de indicadores de QVT (qualidade de vida no trabalho).
Objetivos: 
Nas aulas anteriores, foram abordados temas sobre as boas práticas da governança corporativa, a ética e os as-
pectos psicossociais do trabalho, o que é moral, legal e ético e as relações de poder e a gestão de conflitos.
 Todos esses temas trazem, subjacentes, os conceitos e as práticas para uma boa qualidade de vida e 
da qualidade de vida no trabalho. Parece ser impossível que um profissional tenha qualidade de vida no trabalho 
(QVT) sem ter uma boa qualidade de vida, e o objetivo, agora, é discutir os conceitos e práticas que possam ga-
rantir a QVT. 
Descrição das Atividades referentes à Aula 3:
1. Verifique a Leitura Fundamental.
2. Leia e/ou imprima os slides da aula 3, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem, anote suas principais 
dúvidas.
3. Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo. 
4. Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o tutor.
5. Participe do Fórum e esclareça suas dúvidas.
6. Acesse o link Mensagens: por meio desse link, você pode enviar suas dúvidas diretamente ao tutor. 
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AULA 4 – Responsabilidade Social Empresarial 
(RSE) 
Conteúdo:
Responsabilidade Social Empresarial; Evolução do Conceito de Responsabilidade Social Corporativa; Respon-
sabilidade Social X Filantropia; Sustentabilidade e Responsabilidade Ambiental; Balanço Social e seus indicadores; 
Elaboração, Acompanhamento e Mensuração de Resultados de Projetos de Responsabilidade Social.
Objetivos: 
Nesta aula, será abordada a responsabilidade social empresarial, que é um tema associado à qualidade de vida e 
à qualidade de vida no trabalho. 
Descrição das Atividades referentes à Aula 4:
1. Verifique a Leitura Fundamental.
2. Leia e/ou imprima os slides da aula 4, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem, anote suas princi-
pais dúvidas.
3. Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo. 
4. Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o tutor.
5. Participedo Fórum e esclareça suas dúvidas.
6. Acesse o link Mensagens: por meio desse link, você pode enviar suas dúvidas diretamente ao tutor. 
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
Nessa disciplina, você verá que a Governança Corporativa (GC) é um sistema de extrema 
importância na atualidade. Esse tema vem atraindo a atenção de acadêmicos, executivos, 
investidores, stakeholders e legisladores. Independentemente do tipo, origem ou porte da empresa, alcançar 
níveis adequados de GC contribui para a sua sobrevivência e perenidade.
Na primeira aula, será realizado um alinhamento entre gestão de pessoas e governança corporativa, 
apontando suas práticas em empresas de vários segmentos.
Na segunda aula, será tratado, principalmente, o tema ética e aspectos psicossociais do trabalho. Será 
discutido sobre o moral, o legal e o ético e, também, sobre as relações de poder e gestão de conflitos.
A terceira aula abordará a qualidade de vida no trabalho, especialmente os conceitos, os riscos, a salubridade, 
a carga horária, a ergonomia e as doenças ocupacionais. Será discutido também sobre o mapa de indicadores 
de QVT (qualidade de vida no trabalho).
Por fim, na quarta e última aula dessa disciplina, será discutido um assunto muito interessante e relevante 
para o gestor: a responsabilidade social empresarial. Além dos conceitos básicos, serão abordadas temáticas 
específicas, como o balanço social e seus indicadores, assim como a elaboração, o acompanhamento e a 
mensuração de resultados de projetos de responsabilidade social.
Está pronto para começar?
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AULA 1 – Práticas da Governança Corporativa
OBJETIVOS
Nessa primeira aula, serão integradas a teoria e a prática do conteúdo dessa disciplina, alinhando gestão de 
pessoas e governança corporativa. 
 
1. INTRODUÇÃO
Recebe o nome de Governança Corporativa (GC) o “sistema de relacionamento entre os acionistas, os 
auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de Administração, liderado por estes 
últimos” (LODI, 2000, p. 13). Segundo o mesmo autor, GC pode ser o sistema de relacionamento, assim 
como o papel que exercem os conselhos de administração.
Em decorrência das fraudes, escândalos e bancarrotas econômicas norte-americanas e britânicas, em 1992, 
surgiram os primeiros códigos das melhores práticas de GC. A partir daí, o conceito e a prática de GC foram 
sendo disseminados no mundo (LODI, 2000).
Um exemplo de fraude, que abalou o Reino Unido, foi o caso do Barings Bank (1762-1995), mostrado 
no filme Rogue Trader (A Fraude). Lodi (2000, p. 126-127) faz reflexões a esse respeito. O Barings Bank 
pertenceu à aristocrática família Barings e era chamado de “O Banco da Rainha”. O filme mostra como Nick 
Leeson, um auxiliar, sem escolaridade e sem qualificação profissional, tornou-se o chief trader do Banco em 
Singapura, causando uma perda de US$ 1,4 bilhão e a falência do banco em cerca de dois anos. Auditores 
da Coopers & Librand poderiam ter impedido o desvio de recursos desde 1993, dois anos antes da quebra 
do banco. Segundo conclusão de um relatório do Bank of England, objeto do inquérito parlamentar, a má 
administração levou o Barings ao colapso. Peter Norris, presidente do banco, recebeu multa de 10 mil libras 
e sua atuação em qualquer entidade financeira foi impedida por três anos. O Barings foi vendido ao ING, 
banco holandês, por uma libra esterlina.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), na sua quarta versão do Código das Melhores 
Práticas de Governança Corporativa, define GC como “o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas 
e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e 
órgãos de controle” (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009, p. 19). 
Andrade e Rossetti (2007) fizeram uma seleção das variadas definições de GC e as agruparam conforme 
quatro critérios: 1) a governança como guardiã de direitos; 2) a governança como sistema de relações; 3) a 
governança como estrutura de poder; e 4) a governança como sistema normativo. A partir desses critérios, 
destacaram as expressões-chave que mais comumente apareceram: valores, direitos, relações, governo, 
poder e normas. Os conceitos referentes a essas expressões-chave são mostrados na Figura 1.1.
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	 	 Figura	1.1	–	Expressões-chave	nas	definições	de	governança	corporativa.		
Expressões-chave e conceitos
Valores Sistemas de valores que regem as corporações, em suas relações internas e 
externas.
Direitos Sistema de gestão que visa preservar e maximizar o máximo retorno total de 
longo prazo dos proprietários, assegurando justo tratamento aos minoritários e a 
outros grupos de interesse.
Relações Práticas de relacionamentos entre acionistas, conselhos e direção executiva, 
objetivando maximizar o desempenho da organização.
Governo Sistema de governo, gestão e controle das empresas que disciplina suas relações 
com todas as partes interessadas em seu desempenho. 
Poder Sistema e estrutura de poder que envolve a definição da estratégia, as operações, 
a geração de valor e a destinação dos resultados.
Normas Conjunto de instrumentos, derivados de estruturas legais e de regulamentos que 
objetiva a excelência da gestão e a observância dos direitos de stakeholders que 
são afetados pelas decisões dos gestores.
Fonte: Andrade e Rossetti (2007, p. 141). 
Apesar da discussão recente sobre o tema Governança Corporativa, sua prática é antiga. Adam Smith, 
por exemplo, em 1776, argumentava que “não se pode esperar que os gestores de empresas cuidem do 
dinheiro de outras pessoas da mesma forma como fariam com o seu”. (TRICKER, 2000 apud ÁLVARES; 
GIACOMETTI; GUSSO, 2008, p. 4). De Adam Smith até os dias de hoje, inúmeras mudanças ocorreram e 
ainda vêm acontecendo. 
Lodi (2000) descreve um breve histórico sobre a GC no Brasil, que é apresentado a seguir. Nas décadas de 
1950 e 1960, o acionista controlador familiar costumava acumular o papel de majoritário na administração 
da empresa. Na década de 1970, surgiram os primeiros Conselhos de Administração, dando sinais de 
autonomia e divisão de poder entre os acionistas e os administradores, como era o caso do Mappin, Docas 
de Santos, Monteiro Aranha e Villares. 
Em 1976, foi criada a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) “para fiscalizar, regulamentar e desenvolver 
o mercado de capitais.” (LODI, 2000, p. 19). Criaram-se, na década de 1980, os fundos de pensão, fundos 
de investimentos, atuação da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e da Bolsa do Rio e do Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica (CADE). 
Na década de 1990, ocorreu a ampliação do poder dos conselhos. Em 1996, surgiu a primeira Lei das 
Sociedades Anônimas, nº 6.404, legalizando a prática do conselho. Em maio de 1999, o IBGC lançou o 
primeiro código brasileiro, em conjunto com a Bovespa. Em 2009, lançou a quarta edição do Código das 
Melhores Práticas de Governança Corporativa.
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2. Pilares da Governança Corporativa e Novo 
Mercado 
Os princípios básicos de GC, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), são: 
 1. Transparência. 
 2. Equidade. 
 3. Prestação de contas (accountability). 
 4. Responsabilidade corporativa.
A transparência é resultado do clima de confiança nos relacionamentos. É gerada pelo desejo de disponibilizar 
informações para as partes interessadas, não somente as relacionadas ao desempenho econômico-
financeiro, mas também outras que conduzem à geração de valor para a organização. A equidade se refere 
ao tratamento justo de todos os sócios e stakeholders, isto é, pessoas ou grupos que influenciam e também 
recebem os impactos das ações de uma organização. A prestação de contas deve ser apresentada e 
as consequências devem ser assumidas pelos agentes de governança, assim denominados os sócios, 
administradores (conselheiros de administração e executivos ou gestores), conselheiros fiscais e auditores. 
Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade organizacional, nãosomente nos aspectos 
econômico-financeiros, mas também considerando os aspectos sociais e ambientais na direção dos negócios 
e operações, visando a longevidade das organizações. Esse princípio é chamado de responsabilidade 
corporativa.
Esses princípios fortalecem os pilares da governança corporativa (Figura 1.2), que são: 1) propriedade; 
2) conselho de administração; 3) gestão; 4) auditoria independente; e 5) conselho fiscal. A propriedade 
compreende o proprietário da organização e os sócios (titulares de parte representativa do capital social 
da organização). O conselho de administração é o principal componente da governança e atua como 
o elo entre a propriedade e a gestão, com a finalidade de orientar e supervisionar a relação da gestão 
com as demais partes interessadas. É ele que decide os rumos organizacionais. O diretor-presidente é o 
responsável pela gestão da organização e coordenação da diretoria, atuando como elo entre a diretoria e o 
conselho de administração. É também responsável pela execução das diretrizes aprovadas pelo conselho 
de administração e pela prestação de contas. A auditoria independente verifica se as demonstrações 
financeiras refletem a realidade da organização e elabora também a revisão e a avaliação dos controles 
internos. O conselho	fiscal	fiscaliza os atos dos administradores; opina sobre relatórios e propostas dos 
órgãos da administração; analisa balancetes e demonstrações financeiras; e tem o papel de denunciar erros, 
fraudes ou crimes.
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Figura 2.2 – Princípios, pilares e práticas da governança corporativa.
 
	
  
Fonte: Brandão, 2006.
A criação do Novo Mercado (NM) e dos níveis diferenciados de GC, em 2000, contribuiu para a melhoria 
dos padrões de GC das organizações brasileiras. A adesão ao Novo Mercado criado pela Bolsa de Valores 
de São Paulo tem sido voluntária. 
Em dezembro de 2000, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) lançou os níveis diferenciados de GC. 
Segundo informações em seu site, “são segmentos especiais de listagem que foram desenvolvidos com o 
objetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse, simultaneamente, o interesse dos 
investidores e a valorização das companhias.”
As empresas participantes da listagem oferecem aos investidores melhorias nas ações de GC, ampliando os 
direitos societários dos acionistas minoritários, aumentando a transparência das organizações, divulgando 
maior volume de informações e melhor qualidade. 
O nível mais alto de GC da Bovespa é o do Novo Mercado. As empresas listadas nesse nível possuem ações 
ordinárias, isto é, dão direito de voto ao acionista. As empresas no nível 2 (N2) possuem ações preferenciais 
negociadas na Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (VM&FBovespa), que, num primeiro momento, não 
podem converter suas ações preferenciais em ações ordinárias. Elas comprometem-se à divulgação de 
informações em padrões internacionais. As empresas no nível 1 (N1) comprometem-se com a melhoria na 
prestação de informações ao mercado e divulgação dos termos dos contratos firmados.
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A adesão ao nível 1 ou ao nível 2 depende do grau de compromisso assumido, formalizado por contrato 
assinado com a Bovespa, pela organização, seus administradores, conselheiros fiscais e controladores. 
O NM é mais voltado para empresas que venham a abrir capital, mediante distribuição pública mínima de 
R$ 10 milhões, empresas de capital aberto com pelo menos 500 acionistas somente com ações ordinárias 
e empresas de capital aberto com ações preferenciais que possam ser convertidas em ações ordinárias 
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
A evolução qualitativa da GC no Brasil está associada à evolução das empresas listadas nos níveis mais 
altos de GC da Bovespa (Tabela 1.1).
Tabela 1.1 – Evolução no Brasil, considerando os níveis de GC Bovespa.
Nível de GC 2004 2008
Tradicional 342 270
BDR 1 9
Nível 1 33 43
Nível 2 7 18
Nível Novo Mercado 7 99
Total 390 439
Fonte: elaborada a partir das informações de Russo (2009).
Pesquisas realizadas em 2004 e em 2009 apontaram para outros dados sobre essa evolução qualitativa, 
como mostra a Tabela 1.2. Diante da evolução quantitativa e qualitativa na comparação entre 2004 e 2009, 
percebe-se que há tendência evolutiva à medida que outras organizações vão aderindo ao sistema de GC e 
também em relação à adoção das melhores práticas.
Tabela 1.2 – Evolução qualitativa da GC no Brasil.
Empresas 2004 2008
Possuem conselho de administração 28% 65%
Possuem conselho fiscal 39% 67%
Possuem comitê de auditoria 17% 56%
Possuem políticas de gerenciamento de riscos 58%
Divulgam códigos de ética e conduta 80%
Divulgam política de negociação de ações aos administradores 76%
Apresentam claramente fatores de risco que podem afetá-las 58%
Fonte: elaborada a partir das informações de Russo (2009).
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3. Composição dos Conselhos Administrativos e 
Comitês Consultivos
Os conselhos de administração são apoiados por comitês consultivos, cujos papéis, responsabilidades e 
âmbito de atuação devem ser bem definidos.
3.1 Conselho de Administração
 Andrade e Rossetti (2007, p. 232) destacam que “a importância dos Conselhos de Administração 
como força interna de controle é de tal ordem que não é possível dissociar as expressões governança 
corporativa e Conselho de Administração”. Essa afirmação leva à compreensão de que não parece ser 
possível um código de boas práticas de governança corporativa desconsiderar a existência do conselho de 
administração e dos comitês consultivos.
A composição do conselho de administração depende dos objetivos, estágio/grau de maturidade da 
organização e expectativas relacionadas à atuação do conselho. Na composição do conselho, a organização 
deve considerar a criação de um ambiente que gere a livre expressão dos conselheiros e também deve 
buscar a diversidade de experiências, qualificações e estilos comportamentais para que o conselho 
agregue as competências necessárias para o exercício eficaz das atribuições. Essas competências 
estão relacionadas às experiências como executivo sênior, em participação em outros conselhos de 
administração, em gestão de mudanças e controle de riscos e em gestão de pessoas e conhecimentos de 
finanças, contabilidade, jurídico, negócios da organização, mercados nacional e internacional e contatos 
de interesse da organização. O conselheiro deve ter qualificações, tais como: alinhamento com os valores 
organizacionais e seu código de conduta, capacidade de percepção e de defender seus pontos de vista, 
disponibilidade de tempo e motivação. Também são recomendáveis ao conselheiro: visão estratégica; 
conhecimentos das melhores práticas de governança corporativa; capacidade de trabalhar em equipe, de 
ler e entender relatórios gerenciais, contábeis e financeiros; noções de legislação societária e percepção do 
perfil de risco da organização. O mandato do conselheiro não deve exceder a dois anos; sua reeleição não 
deve ser automática e devem ser considerados os resultados de sua avaliação individual. É recomendável 
que a quantidade de conselheiros seja entre 5 e 11. Há três tipos de conselheiros: independentes, externos 
e internos. Os conselheiros independentes são contratados através de processos formais, tendo escopo de 
atuação e qualificação bem definidos. Os conselheiros externos não têm vínculo com a organização, mas 
não são independentes; podem ser ex-diretores, ex-funcionários, advogados e consultores prestadores de 
serviço à organização, sócios ou funcionários do grupo controlador e seus parentes próximos. Os conselheiros 
internos são diretores e funcionários da organização. O presidente do conselho deve estabelecer os objetivos 
e os programas do conselho, presidir as reuniões, coordenar e supervisionar as atividades dos conselheiros, 
atribuir responsabilidades e prazos, além de monitorar o processo de avaliação do Conselho (INSTITUTO 
BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
 
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3.2 Comitês
Comitês são órgãos acessórios ao conselho de administração. Podemser formados comitês específicos 
como os de auditoria, recursos humanos/remuneração, governança, finanças, sustentabilidade e outros. 
Os comitês do conselho devem ser formados apenas por conselheiros. Em caso de não haver conselheiro 
especialista no tema a ser estudado, convidados especialistas externos podem ser contratados. Os comitês 
de auditoria e de recursos humanos devem preferencialmente ser formados por participantes independentes 
do conselho, sem a participação de conselheiros internos devido à possibilidade de conflitos de interesse 
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
3.3 Comitê de Auditoria
O objetivo desse comitê é analisar as demonstrações financeiras, supervisionar a área financeira e monitorar 
as avaliações e recomendações dos auditores independentes e internos. Pelo menos um dos integrantes 
deve ter experiência comprovada na área contábil ou de auditoria. O comitê de auditoria deve reunir-se com o 
conselho de administração, conselho fiscal, diretor-presidente e demais diretores (INSTITUTO BRASILEIRO 
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
3.4 Comitê de Recursos Humanos
 A finalidade da constituição desse comitê é discutir assuntos relacionados à sucessão, remuneração 
e desenvolvimento de pessoas, além de examinar os critérios para contratação de executivos e avaliar as 
políticas existentes (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009). Embora seja 
considerada uma boa prática de GC, muitas organizações não percebem a necessidade de ter comitê de 
remuneração. 
4. Lei Sarbanes-Oxley
A Lei Sarbanes-Oxley, aprovada em julho de 2002, pelo Congresso dos Estados Unidos da América do Norte, 
estabeleceu medidas preventivas para disciplinar o comportamento no mundo corporativo, fundamentadas 
nas boas práticas de governança. As principais normas estabelecidas nessa lei relacionam-se a quatro 
valores: 1) compliance (conformidade legal); 2) accountability (prestação responsável de contas); 3) disclosure 
(transparência); e 4) fairness (senso de justiça). Os impactos dessa lei e das mudanças que inspiraram 
na legislação de outros países definiram e ainda estão definindo um novo cenário para a governança 
corporativa, que pode ser percebido através da tendência dos conselhos em assumirem o controle efetivo 
das corporações; a incorporação de valores da boa governança aos códigos de ética; a redução de conflitos 
diante da transparência e controle de remunerações e benefícios; e o rigor nas leis e punições (ANDRADE; 
ROSSETTI, 2007). 
As principais regras relacionam-se à governança corporativa; ao comitê de auditoria; aos serviços prestados 
por empresas de auditoria independente; às restrições, responsabilidades e representações de diretores; 
aos relatórios e certificados sobre procedimentos de controles internos; e aos critérios para divulgação de 
informações financeiras (ÁLVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008).
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5. VAMOS PENSAR
Elabore um texto apontando as principais características da Governança Corporativa, mostrando, 
ainda, a importância e a composição dos conselhos administrativos e dos comitês consultivos. 
6. PONTUANDO
Assim como explica Steinberg (2003), não se pode supor que praticar boa governança corporativa 
implique somente em seguir regulamentos e normas. GC deve estar pautada na qualidade das atitudes 
e nos valores éticos e morais, que devem estar alinhados entre todas as pessoas envolvidas, sejam elas 
proprietários, acionistas, controladores e os stakeholders.
 Qual deve ser o papel da gestão de pessoas diante do sistema de GC?
 O site Administradores.com.br (2005) chama a atenção aos argumentos do consultor Renato 
Bernhoeft, de que os profissionais de RH precisam estar próximos dos grupos controladores e influenciá-
los nas políticas de gestão de pessoas, para que haja coerência entre a orientação, a política e a 
filosofia dos grupos controladores e as práticas na organização. O consultor alerta também que, embora 
os princípios da governança corporativa se apliquem a todos os tipos de empresa, é preciso que o RH 
perceba as particularidades de cada empresa: estatal, multinacional, perfil acionário ou familiar. No caso das 
organizações estatais, a cada quatro anos o governo pode mudar e, com isso, acontecer nova orientação 
do controlador. No caso das multinacionais, as orientações seguem a matriz da empresa. Importante é 
observar, segundo o consultor, que controladores “sempre querem retorno de investimento, e nem sempre 
por meio de dividendos. Pode ser, por exemplo, por meio da imagem que se constrói junto à comunidade e à 
sociedade”. Tudo isso mostra a necessidade de que o RH precisa compreender os interesses dos acionistas. 
“Pessoas criam as melhores e as piores práticas”, este é o subtítulo do livro de Steinberg (2003), sintetizando 
a ideia de que a vontade e o sentimento humanos emanam tudo aquilo que enaltece e também tudo aquilo 
que é condenável.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADMINISTRADORES.COM.BR. Gestão de pessoas precisa ser integrada à governança corporativa. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_pessoas_precisa_ser_integrada_a_
governanca_corporativa/4380/>. Acesso em: 18 fev. 2010. 
ÁLVARES, E.; GIACOMETTI, C.; GUSSO, E. Governança corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
 18
 BANCO ABC BRASIL. Relatório do Comitê de Auditoria 2008. Disponível em: <http://www.abcbrasil.
com.br/port/download/ABC_Brasil_RELATORIO_COMITE_AUDITORIA_20080811_PTl.pdf>. Acesso em: 
23 fev. 2010.
BM&FBOVESPA. Regulamento de listagem do Novo Mercado. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.
com.br/pt-br/mercados/download/RegulamentoNMercado.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2010.
EDITORA GLOBO S/A. 55% das empresas familiares não planejam sucessão. Revista Pequenas Empresas 
& Grandes Negócios. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,E
RA1678740-3077,00.html>. Acesso em: 23 fev. 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de governança 
corporativa. 4. ed. São Paulo: IBGC, 2009. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/Home.aspx>. Acesso em: 
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LODI, J. B. Governança corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. Rio de Janeiro: 
2000.
ODA, P. Por que sua empresa não possui um comitê de remuneração? Revista Capital Aberto, ano 7, 74, out. 
2009, p. 48-49. Disponível em: <http://www.capitalaberto.com.br/ler_artigo.php?pag=2&i=2831&sec=68>. 
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OLIVEIRA, M. Procuram-se conselheiros. Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/0920/noticias/procuram-se-conselheiros-m0161498>. Acesso em: 08 ago. 2012.
SANTOS, L. A. A.; LEMES, S. Desafios das empresas brasileiras na implantação da lei Sarbanes-Oxley. 
BASE – Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, 4(1), p. 37-46, jan./abr. 2007. Disponível em: 
<http://www.unisinos.br/publicacoes_cientificas/images/stories/pdfs_base/v4n1/art03_lemes.pdf>. Acesso 
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STEINBERG, H. A dimensão humana da governança corporativa: pessoas criam as melhores e piores 
práticas. São Paulo: Gente, 2003. 
19
AULA 2 – Ética e Aspectos Psicossociais do 
Trabalho
OBJETIVOS
O objetivo desta segunda aula é promover a reflexão sobre uma temática muito importante nas relações de 
trabalho: a ética. A finalidade é compreender os processos que envolvem a forma de agir e pensar dentro de 
uma empresa, confrontados com os aspectos morais individuais e coletivos. 
1. INTRODUÇÃO
Refletir sobre ética é refletir sobre o ser humano: seu modo de ser, pensar e agir. 
Desde a Primeira Revolução Industrial, marcada pelo crescimento da produção de bens de consumo e 
da exploração dos recursos da Natureza, até os dias de hoje, a sociedade vem sofrendo os impactos das 
transformações realizadas pelas ações humanas. A começar pela exploraçãodesenfreada dos recursos 
naturais, parece haver uma crise ética em relação aos seres vivos, incluindo o próprio ser humano. As 
transformações sociais, culturais, tecnológicas e ambientais parecem ter provocado uma crise ética.
Sobre os aspectos psicossociais do trabalho, desde 1984, quando a Organização Internacional do 
Trabalho (OIT) apresentou sua definição, esse tema tem merecido atenção da comunidade científica e das 
organizações. A OIT definiu esses fatores como sendo aqueles que se referem à
[...] interação entre e no meio ambiente de trabalho, conteúdo do trabalho, condições organizacionais e 
habilidades do trabalhador, necessidades, cultura, causas extra trabalho pessoais e que podem, por meio 
de percepções e experiência, influenciar a saúde, o desempenho no trabalho e a satisfação no trabalho. 
(MARTINEZ; PARAGUAY; LATORRE, 2004, p. 56.). 
Por essa definição, entende-se que os fatores psicossociais do trabalho e no trabalho incluem percepções 
psicológicas individuais, personalidade, competências, exigências e o ambiente relacionado ao trabalho. 
 Os aspectos ou fatores psicossociais no trabalho relacionados ao conteúdo e ao significado do 
trabalho e às relações sociais podem ser “tão ou mais importantes que os demais (características dos postos 
de trabalho, ambiências, máquinas e equipamentos), isoladamente ou a estes associados, em seus agravos 
à saúde e ao bem-estar” (GUIMARÃES, 2006, p. 101). 
 Hoje, já não é mais novidade que as experiências humanas de natureza física, psicológica, social e 
ambiental afetam as pessoas no trabalho. E aí surge a pergunta: quais são as demandas físicas, psicológicas, 
sociais e ambientais do trabalho? Alguns aspectos a serem considerados são: o controle sobre o trabalho 
em termos de resultados; a alta exigência em relação ao trabalho; a adaptação às novas tecnologias; a 
 20
exigência por trabalhadores como estrategistas de negócios e a competição lícita e ilícita. Outra questão 
é sobre os impactos físicos, psicológicos, sociais e ambientais que podem ser considerados: a sobrecarga 
de trabalho gerando estresse ocupacional; os sentimentos negativos como fadiga, ansiedade, depressão, 
doenças físicas, distúrbios psíquicos e somáticos; o sofrimento diante das incertezas do cenário atual; e os 
conflitos intra e interpessoais.
Portanto, se ética envolve o modo de ser, pensar e 
agir, envolve os aspectos psicossociais do trabalho. 
Compreender esses aspectos contribui para que o 
gestor de Recursos Humanos e todo gestor de 
pessoas mantenha controle das situações prejudiciais 
decorrentes do trabalho e do ambiente organizacional, 
contribuindo para a boa gestão da governança 
corporativa. Vale ressaltar a reflexão de Steinberg 
(2008), de que ética gera resultados e praticar boa 
governança corporativa é investir em relacionamentos 
éticos. Cabe, então, o debate entre aquilo que é 
moral, legal e ético, para guiar as ações e as relações 
humanas.
2. O Debate Sobre o Moral, o Legal e o Ético
A palavra moral tem sua origem no latim mores, que significa costume, conduta, modo de agir. Ética é oriunda 
do grego ethos e também significa costume, modo de agir. Há diferenciação entre moral e ética. Moral como 
norma de conduta refere-se às situações particulares e do cotidiano e direciona a prática humana. A ética é 
examinadora da moral. “Ética é a ciência da moral” (PASSOS, 2004, p. 23). 
 Norma de Conduta
 Por ser norma de conduta, significa que tem papel normatizador.
Quando se fala em moral, está implícito o comportamento correto do ponto de vista de uma sociedade. O 
que é moral para uma sociedade pode não ser para outra. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). 
Se a ética está relacionada à tomada de decisão e incumbe cada pessoa e cada sociedade de “julgar, 
escolher e instituir” os princípios e valores que direcionarão suas relações com o mundo, as coisas e as 
pessoas (VALLE, 2005), ética quer dizer o espaço de vida conjunta (CORTELLA; LA TAILLE, 2005). 
Toda sociedade é detentora de seus próprios valores morais e necessita de normas de conduta para delimitar 
os desejos e as ambições das pessoas e direcioná-las a um equilíbrio em suas necessidades, quer sejam 
elas de origem pessoal ou social. No âmbito social, podem envolver as relações econômicas, jurídicas e 
SAIBA MAIS
Gestor de Recursos Humanos é o profissional 
atuante nos processos de Recursos 
Humanos.
Gestor de pessoas é aquele que tem sob 
sua responsabilidade a gestão de pessoas, 
independentemente da sua área de atuação.
21
morais. Os valores morais regulam o comportamento das pessoas e são aprendidos desde a infância, por 
meio dos valores da família, da escola, das organizações em que as pessoas trabalham e dos meios de 
comunicação. 
A palavra valor tem origem no latim valore (PASSOS, 2004), que quer dizer a qualidade pela qual uma 
pessoa escolhe algo em detrimento de outro; é aquilo que tem mais ou menos valor, e é possível colocar os 
valores em escala hierárquica.
Também são os valores que orientam o comportamento das pessoas nas organizações. Valores são 
referenciais éticos e morais que são identificados nas crenças pessoais e coletivas e são considerados 
essenciais para a vida e o mundo. As crenças são concebidas como verdades e são pressupostos reais ou 
imaginários, e nem sempre são conscientes. O alinhamento dos valores e crenças é fundamental para a 
coesão organizacional (ÁLVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008). 
Hoje, diferentemente do passado, o alinhamento entre os valores e crenças de uma comunidade está mais 
presente na pauta das discussões. Um exemplo são as discussões promovidas pelo The World Economic 
Forum (WEF), uma organização não governamental sediada em Genebra, na Suíça, que reúne políticos, 
intelectuais e líderes empresariais para discutir questões mais urgentes do mundo. O WEF elaborou o relatório 
2009 Faith and Global Agenda: Values for the Post-Crisis Economy, cujo objetivo é melhor compreender os 
valores e ética vitais para o futuro da coletividade e para articulação desses valores.
A moral pode variar conforme o país, o 
grupo social, a organização e o indivíduo. 
Os valores morais é que definem o que 
é ser ético. Moral está associada à ética. 
E ética, relaciona-se com aquilo que é 
legal? 
 Martins (2006) explica que, em 
todos os lugares, culturas e contextos, 
as convenções morais e éticas 
transformam-se em leis, em obrigações 
legais, que implicam punições quando 
não são cumpridas.
 Vilhena (2003) faz referência à 
matriz proposta por Lewicki, indicando 
quatro possibilidades básicas de 
comportamento (Figura 2.1): 
 1. Comportamento não ético nem legal (propina, por exemplo). 
 2. Ético e ilegal (um exemplo é a empresa supervalorizar o produto que fabrica). 
 3. Legal e não ético (o soldado matar o inimigo na guerra é um comportamento legal; porém, matar 
alguém não é ético). 
Leia o livro Ética empresarial na prática: liderança, gestão 
e responsabilidade corporativa, de Mario Sergio Cunha 
Alencastro. Acesse trechos completos do livro no Google 
Books:
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&pr
intsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-
BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_re
sult&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=one
page&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&printsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&printsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&printsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&printsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>.Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=p82ddA4wrz0C&printsec=frontcover&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=e5JfTtbACoGctweWyNSlCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
 22
4. Legal e ético (elaborar e disseminar normas de conduta numa organização).
Figura 2.1 – Possibilidades da correlação ética com legalidade.
Ético Não Ético
Legal Ético/legal Não ético/legal
Ilegal Ético/ilegal Não ético/ilegal
Fonte: Vilhena (2003.)
O trabalho humano é uma atividade social. E, por ser uma atividade social, as pessoas interagem. Onde 
há interação, há envolvimento das pessoas em relação àquilo que é moral, ético e legal. Observe, por 
exemplo, uma situação em que uma pessoa compra produtos contrabandeados, isto é, produtos que foram 
transportados e comercializados de forma ilegal e, por isso, o vendedor não fornece nota fiscal. Esses 
produtos podem ter procedência duvidosa, podem 
ter sido produzidos por empresas não legalizadas e 
impostos podem ter sido sonegados. O comprador 
desses produtos terá como “benefício” um preço 
menor; porém, não se beneficiará das garantias 
legais, como as previstas pelo código de defesa do 
consumidor. Do ponto de vista social, o pagamento 
de impostos é revertido em benefícios à própria 
comunidade. 
 Considerando a tomada de decisão em seus 
aspectos morais, legais e éticos, vale a pena correr 
riscos na vida pessoal? E na vida profissional, como 
representante de uma empresa? 
3. Ética no Trabalho 
Como visto em LODI (2000), há 16 problemas éticos mais frequentes na administração: 
 1. Pagamento de propina. 
 2. Caixa dois; sonegação fiscal. 
 3. Adulteração de registros contábeis. 
 4. Falta de transparência. 
 5. Práticas concorrenciais, como formação de cartel, destruição da concorrência, desmoralização de 
competidores. 
Leia o livro Assédio moral no trabalho, de 
Robson Zanetti, acesse:
<http://www.robsonzanetti.com.br/v3/docs/
livro_robson_zanetti_assedio_moral.pdf>. 
Acesso em: 09 ago. 2012. 
<http://www.robsonzanetti.com.br/v3/docs/livro_robson_zanetti_assedio_moral.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2012. 
<http://www.robsonzanetti.com.br/v3/docs/livro_robson_zanetti_assedio_moral.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2012. 
<http://www.robsonzanetti.com.br/v3/docs/livro_robson_zanetti_assedio_moral.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2012. 
23
 6. Extensão da auditoria sobre as ações e registros da empresa. 
 7. Crimes de colarinho branco. 
 8. Nível de preço e cobrança indevidos. 
 9. Venda de produto adulterado. 
 10. Propaganda enganosa. 
 11. Más condições de trabalho. 
 12. Assédio moral no ambiente de trabalho. 
 13. Programas de reengenharia (demissões) sem real necessidade. 
 14. Poluição ambiental. 
 15. Serviço de atendimento ao consumidor, como falta de garantia, produtos com defeitos. 
 16. Relações com a comunidade. 
A ética mostra como se deve proceder diante de uma situação de tomada de decisão. Dever fazer implica 
poder fazer. Por isso, o campo ético é tido como um espaço de liberdade. Nesse espaço, o homem tem 
o poder de escolher. A tomada de decisão pode ser seguida de conflitos psicológicos diante dos valores 
envolvidos. À pessoa ética não é possível ignorar as exigências, as normas e as convenções do meio externo. 
Para solucionar os conflitos, surgem os 
códigos de conduta (WOSIACK; ÁVILA, 
2005). 
 Para a elaboração de um código de 
ética, é preciso, inicialmente, traçar sua 
base filosófica. Essa base deve pautar-se 
nas virtudes necessárias para o exercício 
profissional, que são comuns a todos os 
códigos, como o zelo e o sigilo. Da base 
filosófica, forma-se a estrutura; e a partir 
dela são traçados os detalhes. Cada 
profissão tem suas próprias características 
e, por isso, tem seu próprio código de 
ética que serve para direcionar a conduta 
profissional. Esse código é elaborado 
pelos Conselhos da categoria profissional 
(SÁ, 2007.). Um exemplo disso é o Código de Ética do Administrador. As organizações também produzem 
o seu próprio código de ética para direcionar as relações e as ações humanas. Algumas delas elaboram 
Uma boa leitura para aprofundamento e reflexão 
sobre o tema desta aula é o livro Ética No Trabalho, 
de Wagner Luiz Marques. Você pode encontrar 
alguns capítulos dele no Google Books: 
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1o
C&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-
BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_
result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#
v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1oC&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1oC&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1oC&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1oC&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
<http://books.google.com/books?id=IENbCBdlC1oC&pg=PA8&dq=%C3%A9tica+corporativa&hl=pt-BR&ei=LZRfTo-LPNS9tgfN2KilCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7&ved=0CEcQ6AEwBjgK#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 09 ago. 2012.
 24
normas de conduta para que as pessoas ajam conforme valores e normas estabelecidos, para garantia dos 
princípios morais nas relações e direção dos negócios. Nesse caso, as normas de conduta complementam 
o código de ética das organizações.
 Segundo Álvares, Giacometti e Gusso (2008), são exemplos de tópicos frequentes nos códigos de 
conduta: 
1. Cumprimento de leis, regras e determinação de organismos reguladores. 
2. Pagamentos ou recebimentos questionáveis. 
3. Atitude de proteção patrimonial em relação ao uso dos ativos e recursos da empresa. 
4. Utilização inadequada de bens da empresa (incluindo tecnologia) para fins pessoais. 
5. Situações de conflito que possam ser embaraçosas para os envolvidos. 
6. Discriminação, abuso de autoridade, assédio moral ou sexual no ambiente de trabalho. 
7. Confidencialidade de informações e dados da empresa. 
8. Representação da empresa perante os públicos internos e externos. 
 Segundo os mesmos autores, alguns códigos são didáticos, simulando as possíveis situações, 
exemplificando perguntas, esclarecendo comportamentos adequados e sugerindo pessoas que possam 
prestar esclarecimentos. 
 Os códigos de ética e as normas de conduta são formas de controle das ações organizacionais.
 Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli afirmam que “a prioridade dos negócios por lucratividade, 
produtividade, ganho de parcela de mercado e tecnologia pode encobrir questões éticas negligenciadas” 
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 84). A integração entre prioridade dos negócios e ética 
não é fácil: requer dos executivos uma postura ética. Teixeira e Zaccarelli (2008) citam Carrol (1999) que 
classifica a gerência em três tipos: imorais, morais e amorais. A gerência imoral refere-se a ações contrárias 
ao que pode ser moral. Os executivos que exercem a gerência imoral podem ser egoístas, preocupados 
apenas com seus próprios interesses ou interesses da organização. A gerência moral é íntegra e defende 
a ética. Os executivos morais almejam o sucesso dentro de padrões éticos, buscando lucratividade sob os 
preceitos legais. A gerência amoral subdivide-se em gerência amoral intencional e gerência amoral não 
intencional. A gerência amoral apresenta a crença de que não se misturam ética e negócios. Os executivos 
amorais não intencionais nunca pararam para pensar se suas ações são éticas ou não éticas. Essetipo de 
executivo é o que mais oferece riscos à prática da ética nos negócios.
 O ideal é que, diante de toda tomada de decisão, os profissionais parem para refletir sobre qual seria 
o comportamento mais adequado, privilegiando, principalmente, a ética e a legalidade. Para contribuir com 
a discussão sobre as questões que envolvem essas duas dimensões, uma organização pode manter um 
código de conduta para direcionar, adequadamente, os comportamentos humanos. 
25
 Percebe-se que a ética é importante na formação da identidade individual e, também, da identidade 
social. Por ser o trabalho um fenômeno social, toda administração constitui uma articulação de relações 
de poder, o que envolve aquilo que é compreendido como moral, legal e ético e pode gerar conflitos que 
precisam ser gerenciados. 
Um exemplo que ilustra essa reflexão é noticiado por Filippini (2010): a Secretaria da Fazenda do Estado de 
São Paulo, em 9 de março deste ano, efetuou a cassação da inscrição estadual do Auto Posto Portelinha 
Ltda., localizado em São Paulo, pela venda de combustíveis adulterados. Em novembro do ano passado, 
o Portelinha teve 10 mil litros de combustíveis apreendidos por misturar álcool à gasolina em volumes 
superiores aos permitidos e por acrescer solventes. Em decorrência desse fato, abriu-se o processo que, 
após a constatação das irregularidades, culminou na cassação da inscrição estadual do posto. Desde 2005, 
quando se iniciou a operação, 753 postos foram cassados, o que impediu as empresas de funcionarem. 
Algumas questões podem ser analisadas em situações como essas: 
1. Que tipo de gerência estava sendo adotada por esses postos? 
2. Se houvesse um código de conduta que direcionasse o comportamento ético, a adulteração dos 
combustíveis teria ocorrido? 
3. Vale a pena usar de artifícios que não sejam legais, morais e éticos para se obter vantagens para a 
organização? 
4. Será que os administradores desses postos sabem o que é Governança Corporativa?
4. Relações de Poder e Gestão de Conflitos 
O poder relaciona-se à capacidade de uma pessoa influenciar outra para que ela aja conforme a sua vontade. 
Pressupõe uma relação de dependência. Nesse sentido, Kissler (2004) afirma que gerir uma organização 
constitui uma articulação política de relações de poder, seja pela dominação ou pela sujeição, do mesmo 
modo que as formas de produção constituem uma articulação econômica de relações de produção, entre 
propriedade de trabalho.
O poder surge de diversas fontes. Robbins (2005) classifica o poder em dois grupos: formal e pessoal. O 
poder formal pode ser subdividido em diferentes tipos: coercitivo, de recompensa, legítimo e de informação. 
O poder pessoal pode ser subdividido em: poder de talento, de referência e carismático. A fonte do poder 
coercitivo é o medo. As pessoas reagem a esse tipo de poder por medo das consequências negativas. O 
poder de recompensa representa o oposto do poder coercitivo: uma pessoa se submete à outra em razão 
dos benefícios que essa relação lhe traz. O poder legítimo refere-se à posição do cargo, isto é, a posição 
de uma pessoa na estrutura organizacional. É o poder que uma pessoa recebe ao assumir esse cargo, o 
poder de uma pessoa usar e controlar os recursos organizacionais. O poder de informação surge do acesso 
e do controle das informações. É o poder de uma pessoa que detém informações e conhecimentos e, por 
isso, outras pessoas se tornam dependentes dela. O poder de talento é resultado da perícia, de determinada 
 26
habilidade ou conhecimento. O poder de referência 
tem como base a identificação de uma pessoa com 
determinados recursos ou traços pessoais desejáveis. 
Trata-se da admiração que uma pessoa tem pela outra e, 
por isso, esta última torna-se referência ou modelo para 
a primeira. As bases do poder de talento e do poder de 
referência emanam das qualidades pessoais. No poder 
carismático, a fonte é o carisma, que é a capacidade 
de influenciar devido à força de características heroicas 
percebidas pelos outros.
Segundo Robbins (2005), a chave para o poder é a 
relação de dependência. Essa dependência aumenta 
quando um recurso é importante, escasso e não 
substituível. Por exemplo, quando ninguém quer o recurso que você possui, não ocorrerá a dependência. 
Quando, no entanto, um recurso é percebido como escasso, isso pode gerar dependência. Quanto menos 
substitutos tiver um recurso, maior será o poder de gerar dependência. A forma como os gestores podem 
usar as fontes de poder é mostrada na Tabela 2.1.
Tabela	2.1	–	Bases	da	influência	e	poder	interpessoais	e	como	podem	ser	usadas.
Base Utilização
Experiência Fornecer informações.
Referência Fazer com que os trabalhadores gostem de você.
Legitimidade Obter um alto cargo ou escalão.
Recompensa Dar recompensas pela conformidade.
Coerção Punir a não conformidade.
Fonte: French e Raven (1959) apud Spector (2005, p. 495).
O efeito negativo do uso do poder de recompensa é que os trabalhadores podem se acostumar a isso e 
só cumprir atividades mediante recompensas. As consequências negativas do poder coercitivo podem ser 
percebidas pelas atitudes de irritação daqueles que foram punidos (SPECTOR, 2005). 
 Quando aplicadas adequadamente, as diferentes formas de poder podem servir como ferramentas 
para melhorar a produtividade, a satisfação e o funcionamento das organizações. Porém, existe o lado 
disfuncional do poder, isto é, o lado destrutivo (SPECTOR, 2005). Exemplos disso podem ser: abuso de 
poder dos executivos, por meio da perseguição dos trabalhadores; executivos com estilo de liderança dura 
e inflexível, que priorizam apenas os negócios sem considerar as pessoas.
Outro aspecto negativo é o abuso de poder por meio do assédio moral e do assédio sexual. O assédio moral, 
Título: Vídeo de Treinamento 
Administração de Conflitos
Fonte: TV Treinamento
Disponível em: <http://www.youtube.
com/watch?v=-8lEpKRKDoQ>. Acesso 
em: 09 ago. 2012.
http://www.youtube.com/watch?v=-8lEpKRKDoQ
http://www.youtube.com/watch?v=-8lEpKRKDoQ
27
ou violência moral no trabalho, é a exposição dos trabalhadores “a situações humilhantes e constrangedoras, 
repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns 
em relações hierárquicas autoritárias”, desumanas e aéticas, que podem desestabilizar a vítima (BARRETO, 
2000 apud ASSEDIOMORAL.ORG, 2010). 
 Pesquisa realizada em 2005 (MACIEL; CAVALCANTE; MATOS, 2007), sobre situações constrangedoras 
no trabalho e assédio moral nos bancários, apontou que 33,89% de uma amostra de 2.609 trabalhadores de 
27 diferentes bancos, equivalentes a 25 dos 27 estados, incluindo o Distrito Federal, relataram ter vivenciado 
uma ou mais situações constrangedoras no trabalho, o que pode caracterizar assédio moral. Os itens mais 
citados foram: “o chefe enche o profissional de trabalho” (19,66%) e “o chefe prejudica a saúde do bancário” 
(12,73%). 
 Segundo informações do Ministério da Saúde (BRASIL, 2009, p. 7), pode ser caracterizada como 
assédio sexual toda tentativa do superior hierárquico, ou de alguém que detenha o poder hierárquico, de 
obter favores sexuais por meio de “condutas reprováveis, indesejáveis e rejeitáveis, como o uso do poder 
que detém” sobre o outro para ameaçá-lo e como condição para mantê-lo empregado. 
 Os comportamentos que caracterizam o assédio sexual são: “a) propostas e pedidos sexuais mal 
recebidos; b) contato físico indesejado; c) uso de linguagem ofensiva; d) constantes convites para encontros 
amorosos; e) ameaças de punição pela recusa aos pedidos.” (SPECTOR, 2005, p. 499). 
 O ex-presidente norte-americano Bill Clinton, por exemplo, quando estava no poder, foi acusado 
por uma trabalhadora de assédio sexual. Essa situação teve ampla repercussão internacional e pode ter 
comprometido a imagem do ex-presidente e de sua Nação.
 Tanto o assédio moral como o assédio sexual e outras formas de abuso do poder sofridas pelos 
trabalhadores podem ser controladas pelas organizações.Os custos desses impactos são difíceis de serem 
medidos, mas podem resultar em impactos negativos, impedindo o sucesso organizacional. 
As pessoas usam nove tipos de táticas de poder (ROBBINS, 2005), como mostra a Tabela 2.2.
Tabela 2.2 – Táticas de poder e sua utilização.
Táticas de Poder Utilização
Legitimidade Uso da autoridade da posição.
Persuasão racional Uso de argumentos lógicos e evidências baseadas em fatos.
Apelo inspirativo Criação de comprometimento emocional, apelando a valores, 
necessidades, esperanças e aspirações.
Consulta Envolvimento da pessoa na tomada de decisão.
Troca Uso de recompensas.
Apelos pessoais Pedido de apoio em nome da amizade ou da lealdade.
Insinuação Uso de elogios e mostrar-se amigável antes de fazer um pedido.
Pressão Exercer pressão mediante avisos, repetição de pedidos ou ameaças.
Coalizão Obtenção de apoio de outras pessoas, formando agrupamentos com o 
propósito de buscar um só objetivo.
Fonte: elaborada a partir das informações de Robbins (2005, p.307).
 28
As consequências do uso do poder podem ser percebidas por meio da manifestação de conflitos. Conflito 
é “o processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta – ou pode afetar – 
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2005, p. 326). 
Na visão tradicional, entre as décadas de 1930 e 1940, o conflito era percebido como uma disfunção que 
resultava de falhas de comunicação, falta de abertura e confiança nos relacionamentos e do fracasso 
dos executivos. Do final da década de 1940 até a metade dos anos 1970, a visão predominante era a 
de relações humanas: o conflito acontecia naturalmente nos grupos e nas organizações e não podia ser 
eliminado, pois em alguns momentos trazia benefícios ao desempenho dos trabalhadores.
Segundo a visão interacionista, que é a atual, os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Os 
conflitos funcionais são formas construtivas de conflito e os disfuncionais são formas destrutivas. Os 
conflitos podem ser classificados em conflitos de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de 
tarefa relaciona-se ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento refere-se às 
relações interpessoais. O conflito de processo relaciona-se à forma como se realiza o trabalho. Os conflitos 
de relacionamento, na maioria das vezes, são disfuncionais porque o atrito e as hostilidades aumentam 
os choques de personalidade e podem impedir os resultados positivos do trabalho. Níveis reduzidos de 
conflito de processo e níveis baixos e moderados de conflito de tarefa são funcionais (ROBBINS, 2005). 
As principais técnicas para gestão de conflitos nas organizações são apontadas na Tabela 2.3. 
Tabela	2.3	–	Técnicas	de	gestão	de	conflitos.
Principais	técnicas	de	gestão	de	conflitos
Resolução de problemas Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de 
identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão 
aberta.
Metas superordenadas Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida 
sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso 
– dinheiro, oportunidades de promoção ou espaço físico de 
trabalho –, a expansão desse recurso pode criar uma solução 
ganha-ganha.
Não enfrentamento Suprir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar 
seus interesses comuns.
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário A administração usa sua autoridade formal para resolver o 
conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas Utilização de técnicas de mudança comportamental, como 
treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e 
comportamentos que causam conflitos.
29
Alteração de variáveis estruturais Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de 
interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de 
atribuições, transferências, criação de posições coordenadas e 
outros.
Fonte: Robbins (2005, p. 333).
Os conflitos são construtivos quando representam um desafio para os trabalhadores, repercutindo em 
melhor qualidade da tomada de decisões, estímulos à criatividade e à inovação. Os conflitos podem ser 
gerenciados para torná-los construtivos. Diante de um conflito, se as suas consequências podem ser 
funcionais, as técnicas para estimulação de conflitos são mostradas na Tabela 2.4.
Tabela	2.4	-	Técnicas	de	estimulação	de	conflitos.
Técnicas	de	estimulação	de	conflitos
Comunicação Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito.
Inclusão de estranhos Incluir novos grupos de trabalho, funcionários com históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos 
seus membros.
Reestruturação da organização Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras 
e regulamentos, aumento da interdependência e outras 
mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomeação de um advogado do diabo Designação de um crítico que discuta, propositalmente, as 
posições defendidas pela maioria do grupo.
Fonte: Robbins (2005).
5. CONCLUSÕES
Assim como explica Steinberg (2003), não se pode supor que praticar boa governança corporativa implique 
somente seguir regulamentos e normas. A governança corporativa deve estar pautada na qualidade das 
atitudes e nos valores éticos e morais, que devem estar alinhados entre todas as pessoas envolvidas, 
proprietários, acionistas, controladores e stakeholders.
As relações conflituosas entre a organização e todas as pessoas envolvidas precisam ser resolvidas para se 
criar condições melhores de trabalho e de relacionamento social, melhorando os aspectos psicossociais do 
trabalho, pois contribuirão para os resultados e o sucesso da organização. 
Uma organização pode ter os melhores princípios de ética e não ter boa governança. Já a 
recíproca não é verdadeira. A adoção de boas práticas de governança significa também a 
adoção de princípios éticos. (PAULO VILLARES apud STEINBERG, 2003).
 30
6. VAMOS PENSAR?
A partir do que você viu nesta aula, pense em uma situação de conflito vivenciada por você, no 
ambiente de trabalho. Quais os aspectos éticos e morais estavam envolvidos? Como ela foi administrada por 
você ou pelo seu chefe? Você administraria de forma diferente?
7. PONTUANDO 
Nesta aula foram discutidas algumas questões muito importantes para a governança corporativa. 
Primeiro, abordou-se os aspectos éticos que envolvem as relações de trabalho, especificando o conceito 
de ética e aplicando-o à realidade das situações corporativas. Este tema foi trabalhado no tópico em que se 
falou sobre ética no trabalho. Para finalizar, discutiu-se um ponto essencial para o gestor de pessoas que é 
a administração de conflitos.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Elsevier, 2008.
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Brasília: Ministério da Saúde, 2009. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/violencia_
sofrimento_trabalho_assedio_sexual.pdf>. Acesso em: 10 mar. 2010.
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FILIPPINI, E. Operação de Olho na Bomba determina cassação do posto de combustível Portelinha. 
Disponível em: <http://www.etco.org.br/noticia.php?IdNoticia=3056>. Acesso em: 20 mar. 2010.
GUIMARÃES, L. Fatores psicossociais de risco no trabalho. Anais eletrônicos do 2º congresso Internacional 
de Saúde Mental no Trabalho, Goiânia, 2006. Disponível em: <http://www.prt18.mpt.gov.br/eventos/2006/
saude_mental/anais/artigos.htm>. Acesso em: 7 mar. 2010. 
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI,L. M. Gestão do fator humano: uma visão 
baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
KISSLER, L. Ética e participação: problemas éticos associados à gestão participativa nas empresas. 
Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004. 
LODI, J. B. Governança corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. 9. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2000.
31
MACIEL, R. H.; CAVALCANTE, R.; MATOS, T. G. R. Autorrelato de situações constrangedoras no trabalho 
e assédio moral nos bancário: uma fotografia. Psicologia & Sociedade, Florianópolis, 2007, v. 2, n. 19, p. 
117-128.
MARTINEZ, M. C.; PARAGUAY, A. I. B. B.; LATORRE, M. R. D. O. Relação entre satisfação com aspectos 
psicossociais e saúde dos trabalhadores. Revista de Saúde Pública, São Paulo, v. 38, n. 1, fev. 2004. 
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Paulo, v. 29, n. 2, jul./dez. 2006, p. 89-101.
PASSOS, E. Ética nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SÁ, A. L. Ética profissional. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
STEINBERG, H. A dimensão humana na governança corporativa: pessoas criam as melhores e as piores 
práticas. 2. ed. São Paulo: Gente, 2003.
__________. Ética também gera resultados. Revista Melhor Gestão de Pessoas, São Paulo, 19 jun. 2008. 
Disponível em: <http://www.revistamelhor.com.br/textos/247/artigo223313-1.asp>. Acesso em: 09 ago. 2012.
TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Os desafios da atuação socialmente responsável. In: HANASHIRO, 
D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (Orgs.). 2. ed. Gestão do fator humano: uma visão 
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THE WORLD ECONOMIC FORUM. 2009 Faith and Global Agenda: Values for the Post-Crisis Economy. 
Disponível em: <www.weforum.org/pdf/faith/valuesreport.pdf>. Acesso em: 10 mar. 2010. 
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VILHENA, J. B. Ética e negociação. Newsletter Insight, n. 65, set. 2003. Disponível em: <http://www.
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WOSIACK, R. M. R.; ÁVILA, F. N. In: TOMMASI, S. M. B. Revisitando a ética com múltiplos olhares. São 
Paulo: Vetor, 2005.
 32
AULA 3 – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
OBJETIVOS
Nas aulas anteriores, foram abordados temas sobre as boas práticas da governança corporativa, a ética 
e os aspectos psicossociais do trabalho, o que é moral, legal e ético e as relações de poder e a gestão de 
conflitos.
Todos esses temas trazem, subjacentes, os conceitos e as práticas para uma boa qualidade de vida e 
da qualidade de vida no trabalho. Parece ser impossível que um profissional tenha qualidade de vida no 
trabalho (QVT) sem ter uma boa qualidade de vida, e o objetivo, agora, é discutir os conceitos e práticas que 
possam garantir a QVT. 
1. INTRODUÇÃO
A expressão qualidade de vida foi utilizada, pela primeira vez, pelo presidente norte-americano Lyndon 
Johnson, em 1964, ao afirmar que o progresso social não poderia ser medido apenas pelos balanços 
bancários, mas pela qualidade de vida das pessoas (FLECK et al., 1999). A partir de então, tem crescido o 
interesse pelos estudos sobre qualidade de vida.
Em 1994, a Organização Mundial da Saúde (OMS) definiu qualidade de vida como “a percepção do indivíduo 
de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus 
objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. A OMS considera, na avaliação da qualidade de vida de 
uma pessoa, o domínio físico, psicológico, nível de independência, relações sociais, do meio ambiente e 
aspectos espirituais (FLECK et al., 1999, p. 199). Portanto, entende-se que qualidade de vida é um conceito 
subjetivo, varia de pessoa para pessoa e abrange a pessoa como totalidade.
Qualidade de vida e QVT são dois conceitos interligados. Pesquisas sobre QVT foram iniciadas por Trist e 
colaboradores, nos anos 1950. Na década de 1960, os Estados Unidos da América do Norte se preocupavam 
com os direitos civis e a responsabilidade social das empresas e, por isso, havia a preocupação em relação 
à QVT. A década de 1970 marcou o desenvolvimento da QVT, tendo como base os estudos sobre saúde, 
segurança e satisfação dos trabalhadores. Nos anos 1980, começou-se a entender que trabalhar era “um 
mal necessário”. A partir dessa década, vem se buscando resgatar a humanização no trabalho, enfatizando-
se o equilíbrio entre a relação trabalho e lazer, resultando em melhor qualidade de vida (CARDOSO, 2004, 
p. 85-86).
1.1.	 QVT:	Definição
Para Davis, QVT refere-se “à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho 
de suas tarefas” (DAVIS apud CHIAVENATO, 2004, p. 448). Limongi-França compreende que QVT é “o 
conjunto das escolhas de bem-estar único e individualizado que proporciona autoestima positiva, percepção 
33
de equilíbrio, hábitos saudáveis e prontidão para o desempenho no trabalho saudável” (LIMONGI-FRANÇA, 
2009, p. 275). 
A proposta básica da QVT é “desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como 
para a saúde econômica da organização” (DAVIS; NEWSTROM, 1996, p.146). 
Nesse sentido, a tentativa da QVT é conhecer os pontos favoráveis e desfavoráveis do ambiente de trabalho, 
para torná-lo mais humanizado, equilibrando as necessidades 
tanto da organização como dos trabalhadores.
Alguns aspectos da QVT são ressaltados por Chiavenato (2004):
a) A assimilação de dois aspectos antagônicos: de um lado a reivindicação dos trabalhadores quanto ao 
bem-estar e a satisfação no trabalho e, por outro lado, o interesse das organizações sobre os impactos 
positivos, que resultem em produtividade e qualidade.
b) Esse conceito implica profundo respeito da organização pelas pessoas que nela trabalham.
c) A QVT está relacionada à motivação e à satisfação dos trabalhadores.
d) Para obter a satisfação do cliente externo, é necessário que o cliente interno (trabalhadores) esteja 
satisfeito, o que dá a entender que investir no cliente interno é investir no cliente externo. 
 Teoricamente, há diversos modelos de QVT que servem de parâmetros para as organizações. 
1.2 QVT: Modelos 
 Os três modelos mais conceituados de QVT são os de Walton (1973), Hackman e Oldham (1975), e 
Nadler e Lawler (1983).
1.2.1 Modelo de Walton
 Para Richard Walton, citado por Chiavenato (2004), existem oito fatores que afetam a QVT:
1. Compensação justa e adequada é o equilíbrio entre a equidade da remuneração da organização com a 
Título: Qualidade de Vida no 
Trabalho
Fonte: Quadro Emprego de A a Z 
do Fantástico
Link: <http://www.youtube.com/wat
ch?v=qoxW13XryFM&feature=rela
ted>. Acesso em: 09 ago. 2012.
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM&feature=related
 34
equidade do mercado de trabalho.
2. Condições de segurança e saúde no trabalho adequadas à saúde e ao bem-estar do trabalhador.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades do trabalhador, para satisfazer necessidades de desenvolvimento 
da autonomia, autocontrole e obtenção de informações, além de feedback sobre o seu desempenho.
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança para possibilidades de carreira, crescimento e 
desenvolvimento pessoal e de segurança.
5. Integração social, eliminando barreiras hierárquicas, oferecendo apoio mútuo e relacionamento 
interpessoal baseado na franqueza e na ausência de preconceito.
6. Trabalho e espaço total de vida para que o trabalhador possa equilibrar trabalho, lazer e atividades 
comunitárias.
7. Constitucionalismo, isto é, estabelecimento de normas e regras, direitos e deveres, recursos contra 
decisões arbitrárias e desenvolvimento de climademocrático na organização.
8. Relevância social da vida no trabalho, ou seja, a organização deve criar e manter uma boa imagem perante 
a sociedade, responsabilidade social e boas práticas para promover orgulho aos seus trabalhadores.
 Esses oito fatores e suas respectivas dimensões estão inseridos na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 – Modelo de QVT de Walton: os oito fatores e suas dimensões.
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Equidade interna (compatibilidade interna)
3. Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e saúde no trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento e segurança
11. Possibilidades de carreira
12. Crescimento profissional
13. Segurança do trabalho
35
5. Integração social na organização
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e aos direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8. Relevância social no trabalho
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: Chiavenato (2004, p. 452).
 A Algar Telecom (Minas Gerais), com cerca de 1.500 profissionais, oferece os melhores salários 
do setor de telecomunicações. Também oferece programa de participação nos resultados, cartão de 
alimentação e complementação das férias em 90% do salário (As 100 Melhores). 
 Se as práticas de remuneração e a compatibilidade salarial interna e externa forem percebidas 
pelos funcionários como justas e adequadas, funcionarão como um fator de melhor percepção de QVT. 
1.2.2 Modelo de Hackman e Oldham
 Conforme Chiavenato (2004), as dimensões do cargo produzem estados psicológicos que 
conduzem a resultados pessoais e profissionais que afetam a QVT. Essas dimensões do cargo são:
1. Variedade de habilidades – o cargo deve exigir diversas habilidades, conhecimentos e 
competências do trabalhador.
2. Identidade da tarefa – todo o processo de trabalho (do início ao fim) deve ser realizado por um 
trabalhador, para que ele possa perceber que produz um resultado palpável.
3. Significado	da	tarefa – o trabalhador deve perceber como o seu trabalho produz consequências 
e impactos sobre o trabalho das pessoas.
4. Autonomia – o trabalhador deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar, autonomia 
própria e independência para realizar uma tarefa.
5. Retroação do próprio trabalho – deve haver feedback sobre a tarefa, para que o trabalhador 
possa autoavaliar o seu desempenho.
6. Retroação extrínseca – o trabalhador deve receber feedback proporcionado pelos superiores 
hierárquicos e/ou clientes sobre o seu desempenho.
 36
7. Inter-relacionamento – a tarefa deve possibilitar contato entre seus colegas de trabalho e/ou 
clientes externos.
A Coca-Cola Brasil, do Rio de Janeiro, emprega aproximadamente 300 funcionários. Por meio do Projeto 
Create, estimula os trabalhadores a elaborar um plano de desenvolvimento profissional para ajudá-los 
na descoberta daquilo que gostam de fazer e, assim, definir a área mais adequada ao seu perfil (As 100 
melhores). 
Nesse caso, colocado em ação esse plano, o profissional poderá se sentir estimulado pelas recompensas 
intrínsecas, por meio das dimensões do cargo, como identificação, aplicação da variedade de habilidades 
que possui e dar significado às tarefas que realiza e, consequentemente, melhorar a sua percepção da 
QVT. À medida que outras dimensões do cargo (autonomia, retroação extrínseca e do trabalho e inter-
relacionamento) vão sendo envolvidas, a melhoria da QVT vai acontecendo. 
Exemplo de retroação extrínseca é a prática da 3M do Brasil, que emprega cerca de 3.500 profissionais 
e realiza, anualmente, a avaliação 360 graus de todos com mais de quatro meses de empresa. A 
partir dessa avaliação, a empresa oferece suporte e subsídios para o desenvolvimento profissional 
(As 100 Melhores). A avaliação 360 graus é um método de gestão de pessoas baseado numa rede de 
profissionais que oferecem feedbacks sobre a atuação de cada profissional sob várias perspectivas, ou 
seja, superior hierárquico, liderados, pares, clientes e fornecedores. 
Nesse modelo, as dimensões do cargo determinam a QVT por oferecerem recompensas intrínsecas 
que vão impactar na satisfação no cargo e vão automotivar as pessoas no trabalho. 
1.2.3 Modelo de Nadler e Lawler
 Chiavenato (2004) aponta os quatro aspectos fundamentais desse modelo:
1. Participação dos trabalhadores na tomada de decisão.
2. Enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho.
3. Sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
4. Melhoria das condições físicas e psicológicas do ambiente de trabalho.
Segundo os autores, à medida que esses quatro aspectos vão sendo implementados, a melhoria da 
QVT vai se ampliando.
A aplicação deste modelo pode ser percebida na prática do trabalho em equipe, em que as organizações 
compartilham a tomada de decisões com seus profissionais. Esse fato pode gerar autonomia das 
equipes, melhorar as condições físicas e psicológicas do ambiente de trabalho e ampliar o sistema de 
recompensas. A Coelce, com cerca de 1.500 funcionários, pode ser citada como exemplo. Ela foi eleita 
37
a melhor distribuidora de energia do Brasil e sua sede se localiza em Fortaleza, Ceará. 
A empresa aplica a gestão participativa. A diretoria apresenta, mensalmente, o planejamento estratégico 
para todos os funcionários e cada diretoria pode dispor de 2% do total de sua folha de pagamentos para 
promover aumentos salariais (As 100 Melhores).
1.3 QVT: Gestão de Riscos e Salubridade
 A palavra trabalho origina-se do latim tripalium, um instrumento feito “de três paus afiados, 
algumas vezes ainda munidos de pontas de ferro, usado pelos agricultores no trato do cereal”, embora 
seja lembrado como instrumento de tortura (ALBORNOZ, 1986 apud VIEIRA; GUIMARÃES; MARTINS, 
2003, p. 171). 
 Quando associado à ideia de tortura, um trabalhador pode entender o trabalho como uma fonte 
de dor e desprazer. Por outro lado, é possível que o trabalho promova o prazer, a busca da satisfação 
das necessidades e a melhoria da autoestima.
Por isso, as organizações devem estimular os trabalhadores para que eles percebam o trabalho como 
fonte de prazer, pois isso promoverá neles a satisfação e o bem-estar. Nesse sentido, é relevante 
considerar a explicação de Limongi-Franca 
(2008) de que toda pessoa é um complexo 
biopsicossocial, isto é, com potencialidades 
biológicas (com características físicas 
herdadas ou adquiridas), psicológicas 
(com processos afetivos e emocionais e de 
raciocínio, conscientes ou inconscientes, 
que estruturam a personalidade) e sociais 
(interação nas relações interpessoais e o 
ambiente). 
As práticas organizacionais devem ser 
direcionadas para manter as pessoas 
saudáveis e proporcionar-lhes bem-estar no 
sentido biopsicossocial, tanto nos aspectos 
de recuperação como na proteção e na 
promoção da saúde. As práticas de recuperação são desenvolvidas para recuperar as pessoas já 
doentes. As práticas de proteção da saúde objetivam prevenir a exposição das pessoas a agentes 
nocivos (uso de equipamento de proteção individual – EPI, por exemplo). As práticas de promoção da 
saúde têm também a preocupação de prevenir doenças. Esse bem-estar deve referir-se à manutenção 
íntegra como pessoa, cidadão e profissional. O desafio para as organizações é “reconstruir, com bem-
estar, o ambiente competitivo, altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, e garantir