Henry Fayol e Ciclo PDCA

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CONHEÇA HENRY FAYOL E SEUS HERDEIROS 1
Administrar é um processo de tomar decisões agrupadas em categorias, chamadas funções, 
cada uma delas um processo em si. O personagem mais importante que sistematizou e 
divulgou essas ideias foi o engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925). 
Processo administrativo segundo Fayol 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Em 1929, o livro foi 
publicado em inglês, mas tornou-se conhecido nessa língua apenas em 1949, com o título 
General and industrial management. 
Segundo Fayol, nesse livro: 
 A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, 
produção e distribuição. 
 A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. 
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos 
humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que 
exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. 
Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um 
de seus componentes da seguinte maneira: 
 Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e 
longo prazo. 
 Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o 
empreendimento. 
 Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 
 
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 Síntese do Capítulo 4 do livro Teoria Geral da Administração, 7ª. edição, de Antonio Cesar Amaru 
Maximiano, publicado pela Editora Atlas (2011 – no prelo). 
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 Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
 Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 
Papel dos gerentes 
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como 
função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa ideia está em 
identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da 
empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os 
detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de 
administrar a empresa como um todo. 
Essa dificuldade, de separar a administração das operações, foi usada para ilustrar o 
princípio de Peter, segundo o qual todos atingem um dia seu nível de incompetência. De 
acordo com o autor dessa ideia, Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode 
tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se 
como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. 
Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol 
ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel dos executivos – os administradores de 
nível mais alto na hierarquia da organização. 
Herança de Fayol 
Depois de Fayol, outros autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o 
processo de administração e o papel dos gerentes. Alguns desses desenvolvimentos 
retomaram as ideias de Fayol; outros, tiveram história independente dele. Entre os autores 
que trabalharam com o desenvolvimento do processo administrativo estão Gulick e Urwick, 
Ralph C. Davis, William H. Newman e Koontz e O'Donnell. Outras contribuições importantes 
foram feitas por Peter Drucker, pelos militares e por William Deming. 
 Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada Papers 
on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, 
Columbia University, 1937). Nessa coletânea, Gulick apresentou sua versão das 
funções do gerente, que ele reconheceu como sendo uma adaptação da ideia de 
Fayol: (1) Planejamento (Planning), (2) Organização (Organizing), (3) Pessoas 
(Staffing), (4) Direção (Directing), (5) Coordenação (Coordinating), (6) Informação e 
controle (Reporting), (7) Orçamentação (Budgeting). Em inglês, as iniciais das 
palavras formam a sigla POSDCORB. 
 Ralph C. Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento de 
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administração no Instituto General Motors, onde tomou contato com os textos de 
Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noção dos princípios orgânicos da administração – 
planejamento, organização e controle. Em seu primeiro livro, Princípios de 
organização e administração da fábrica, Davis declarou que as funções e princípios 
fundamentais da administração das fábricas eram universais, reiterando uma ideia de 
Fayol. 
 Em 1950, William H. Newman, da Universidade de Colúmbia, publicou o livro Ação 
administrativa, no qual definiu a administração como “a orientação, liderança e 
controle do esforço de um grupo de indivíduos para a realização de algum objetivo 
comum”. Ele também desenvolveu uma explicação para o processo administrativo 
como sendo uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes 
elementos: planejamento, organização, mobilização de recursos, direção e controle. 
O livro de Newman foi muito adotado em cursos universitários. 
 Harold Koontz e Cyril O’Donnell, da Universidade da Califórnia, no livro Princípios de 
Administração, de 1955, definiram a administração como “o processo de fazer coisas 
por meio de outras pessoas”. De acordo com Koontz e O’Donnell, o trabalho dos 
gerentes consiste em “planejar, organizar, alocar pessoal, dirigir e controlar”. Eles 
reconheceram que, embora algumas pessoas tivessem dito que essas funções eram 
realizadas numa sequência, os gerentes usavam as cinco simultaneamente na 
prática. O livro tornou-se uma referência e até os anos 70 ainda era usado como 
livro-texto em muitas escolas. De Koontz e O’Donnell em diante, os autores que se 
propuseram a escrever sobre o processo da administração passaram a adotar quatro 
funções: planejamento, organização, liderança e controle. 
Guerra e administração 
Os militares e as situações de conflito (guerra, terrorismo, revolução, guerra fria) são 
responsáveis por grandes avanços nas práticas e teorias da administração. Estratégia, 
estruturas organizacionais hierarquizadas, gerenciamento de projetos, seleção e 
treinamento de pessoal - eis alguns dos inúmeros conceitos que eles criaram. Nos Estados 
Unidos, em particular, os militares sempre investiram pesadamente na pesquisa e no 
desenvolvimento de conceitos e técnicas de administração. 
 Em 1954, a Força Aérea dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o título de 
Processo administrativo (The management process). Nesse manual, foram propostas 
cinco funções administrativas: planejamento, organização, coordenação, direção e 
controle. Os objetivos, chamados pelos militares de missões, eram destacados como 
sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes. A publicação do manual 
marcou o interesse de um órgão governamental importante no estudo da 
administração. Mais tarde, os militares americanos, particularmente os da Força 
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Aérea, tiveram grande influência no desenvolvimento de técnicas e conceitos de 
administração de projetos. 
 No dia 9 de setembro de 2001, os Estados Unidos sofreram uma série de ataques, 
feitos por um grupo de terroristas islâmicos. As torres gêmeas de Nova York e o 
Pentágono foram atingidos por aviões comerciais sequestrados. Um quarto avião foi 
derrubado porque os passageiros foram informados sobre os sequestros anteriores e 
investiram contra os sequestradores. A análise desses incidentes mostrou que os 
terroristas planejaram cuidadosamente os ataques, receberam treinamento sobre 
como pilotar os aviões que viriam a sequestrar, organizaram-se em equipes 
autogeridas e executaramo plano com perfeição. Isso foi feito por uma rede de 
pessoas praticamente sem hierarquia, dentro da qual as equipes foram formadas, e 
que se comunicaram usando telefone celular e e-mail. Em segredo, dentro do 
território americano, a ação dos terroristas mostrou a fragilidade das estruturas 
hierárquicas e dos processos tradicionais de comunicação, que funcionam 
verticalmente. A rede, ao contrário, funciona horizontalmente, com pessoas que se 
comunicam sem restrições, em todas as direções, e com uma liderança muito enxuta. 
"Para combater uma rede, é preciso outra rede", concluíram na época os analistas 
militares. O reconhecimento das potencialidades das "redes do mal" (também há as 
redes "do bem") motivou pesquisas sobre essa forma de organização e a revisão dos 
conceitos tradicionais para combatê-la adequadamente. O processo administrativo 
não foi reformulado por causa disso, mas as estruturas organizacionais das forças de 
segurança tiveram que mudar, para incorporar principalmente avanços na forma de 
comunicação entre diferentes níveis hierárquicos e diferentes organizações 
empenhadas na mesma missão. As redes não são um fenômeno novo no universo 
das organizações, mas foram potencializadas pelas facilidades que a tecnologia da 
comunicação oferece na atualidade. 
Drucker e a administração por objetivos 
É importante para todo estudante de administração conhecer outra versão do processo 
administrativo, chamada Administração por objetivos (APO). Esta é uma expressão cunhada 
por Peter Drucker em 1955, no livro A prática da administração. A administração por 
objetivos é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, 
organizar, executar e controlar. Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General 
Motors, na década de 1920, com base nas práticas administrativas criadas na Companhia 
DuPont. Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a definição de 
objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando as divisões 
responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática foi copiada por 
outras empresas, como a GE, onde Drucker a conheceu. Drucker acrescentou outros 
componentes e a chamou de administração por objetivos. 
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No livro A Prática da administração, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e 
avaliar resultados em áreas-chave de desempenho. 
A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em 
particular), substituindo o processo hierárquico, no qual o chefe define os objetivos e os 
transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. 
Esse processo tem três etapas: 
 Objetivos específicos. Para começar, as chamadas áreas principais de resultados (ou 
desempenho) de uma equipe ou unidade da organização são identificadas. Para uma 
equipe de vendas, por exemplo, o volume de vendas e a quantidade de contatos 
feitos com clientes potenciais são áreas principais de resultados. Em seguida, são 
estabelecidos objetivos (como aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda 
em pelo menos cada 10 contatos). Os objetivos sempre devem ser definidos de 
maneira específica e mensurável. 
 Tempo definido. Um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com 
prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe. 
 Feedback sobre o desempenho. Ao longo do período estabelecido para a realização 
dos objetivos, o desempenho da equipe é avaliado. No final do prazo, um novo plano 
de ação é definido para um período seguinte. Caso o desempenho da equipe tenha 
ficado aquém do esperado, o plano de ação pode ser complementado por algum tipo 
de reforço, como um programa de treinamento. 
Nos anos 50, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos hierárquicos, a APO 
surgiu como uma mensagem em favor da precisão do planejamento e da superioridade dos 
métodos participativos. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas sua popularidade como 
sistema para a implementação de estratégias declinou nos anos seguintes. Nos anos 
seguintes, os métodos participativos ganharam popularidade e a APO tornou-se redundante. 
Além disso, na década de 1990, outro conceito tornou-se hegemônico entre os praticantes e 
pesquisadores da administração: balanced scorecard, ou balanced business scorecard. Esse 
conceito, criado por Kaplan e Norton, oferece a vantagem de organizar os objetivos 
(chamados indicadores ou medidas de desempenho) em quatro dimensões (chamadas 
perspectivas) importantes do desempenho de qualquer empresa: 
a) Perspectiva do cliente - medidas de desempenho relacionadas com a satisfação dos 
clientes. Exemplo: avaliação da qualidade dos serviços pelos clientes. 
b) Perspectiva interna - eficiência dos processos. Exemplo: produtividade dos recursos 
humanos. 
c) Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional - desenvolvimento de 
oportunidades para criar valor. Exemplo: investimentos na capacitação dos 
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funcionários. 
d) Perspectiva financeira - interesses dos acionistas. Exemplo: retorno sobre o 
investimento. 
O conceito de BSC pode ser aplicado a qualquer área de uma empresa, em qualquer nível 
hierárquico, com indicadores próprios. É uma mensagem, dessa forma, que faz sentido para 
as pessoas em toda a estrutura organizacional. Criado como instrumento de controle, o BSC 
evoluiu para tornar-se técnica de planejamento, implementação e controle de estratégias. 
Shewhart e o ciclo de Deming 
Na década de 1930, Walter Shewhart concebeu uma versão do processo administrativo, 
para aplicá-la à administração da qualidade: um ciclo que se tornou conhecido como ciclo de 
Deming, que foi quem o divulgou na década de 1950. 
No ciclo de Deming, a ideia é o aprimoramento da qualidade contínuo por meio de um 
processo com quatro etapas (Figura ), que se repete indefinidamente: 
1. Plan (planejar): estabelecer objetivos ou identificar problemas e suas causas e definir 
um plano para realizar os objetivos ou resolver os problemas. 
2. Do (executar): realizar as atividades previstas no plano. 
3. Check (avaliar): avaliar os resultados, em comparação com os objetivos ou com a 
solução desejada para os problemas. 
4. Act (agir): Agir de acordo com a avaliação, corrigindo desvios ou reforçando a ação, e 
recomeçar o processo. 
O ciclo de Deming tornou-se a base do conceito de processo de administração criado pelo 
Project Management Institute (PMI). Esse é assunto para outro download.