Inovação e Competitividade - Apostila

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Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não 
vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretora de Ensino a Distância: 
Profa. Ma. Daniela Ferreira Correa
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Designer Educacional: 
Clovis Ribeiro do Nascimento Junior
Diagramador:
Alan Michel Bariani
Revisão Textual:
Letícia Toniete Izeppe Bisconcim / 
Mariana Tait Romancini Domingos
Produção Audiovisual:
Eudes Wilter Pitta / Heber Acuña 
Berger
Revisão dos Processos de 
Produção: 
Rodrigo Ferreira de Souza
Fotos: 
Shutterstock
Centro Universitário
© Direitos reservados à UNINGA - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
UNIDADE
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ENSINO A DISTÂNCIA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................04 
CONCEITOS: EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO .............................................................................................................. 05
MULTIDISCIPLINARIDADE TEÓRICA E RELAÇÃO ENTRE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ..................... 09
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 15
FUNDAMENTOS TEÓRICOS 
DA INOVAÇÃO
PROF. ME. VICTOR VINICIUS BIAZON 
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INTRODUÇÃO
 Nessa primeira etapa, vamos começar “do princípio”. É importante que saibamos respon-
der à pergunta que certamente paira sobre sua mente: O que é inovação?
 Inovação é, por natureza, um fenômeno interdisciplinar e complexo no qual interagem 
diversos agentes. Vamos buscar compreender também quais as possibilidades de inovar que te-
mos dentro da nossa empresa, no ambiente em que vivemos. Aliás, é muito positivo se, ao passo 
que você avançar nesse conteúdo, possa, simultaneamente, transportá-lo para seu mundo, seu 
entorno, seu produto.
 Nós sabemos que a concorrência está por toda parte e que não podemos permanecer 
inertes a esse processo de ocupação do mercado, logo, saber como modificar o futuro é uma boa 
forma de estar sempre a frente. Afinal do que adianta inovar se não for para ficar à frente dos 
concorrentes?
Todos sabemos que nossas empresas atuam num mercado que, por sua vez, está contido num 
ambiente e que quanto mais diferenciações são oferecidas, mais possibilidade de ganhar a prefe-
rência dos clientes, e por consequência estar à frente, na liderança. É o que você deseja? Então, 
conheça melhor o ambiente tecnológico o seu setor. 
 Navegue pelo material e descubra que aprender é ótimo!
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CONCEITOS: EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO 
“A inovação é, ainda, um fenômeno central do capitalismo. ”
 Caro aluno, vamos iniciar nossos estudos compreendendo de forma abrangente e com 
diversos entendimentos o que é inovação para que possamos encontrar as melhores formas de 
desenvolvê-la em nós mesmos e nas organizações em que atuamos.
 Dando início a esse entendimento, vamos compreender que inovação é um conjunto de 
processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento e renovação dos produtos, processos, 
serviços, modelos de gestão e de negócios que a organização oferece ao mercado, e as maneiras 
como o faz, de forma a obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 33).
 Para galdo (2016, p. 34), utilizando os conceitos de Meira (2013, p. 400), “inovação é 
de onde vem o desenho do futuro”. O termo inovação deriva do latim “Innovare”, que significa 
“renovar”. No dicionário Aurélio, “inovar” significa, também, “introduzir novidades em”, que po-
dem ser os mercados, processos, empresas, o mundo, entre tantas outras possibilidades.
(...) a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologica-
mente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação 
ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa 
a ser operado pela empresa (IBGE, 2003, p. 18).
 Ou seja, segundo a pesquisa do IBGE, citada por Gurgel (2006), a inovação tecnológica 
se refere a um produto ou processo novo ou substancialmente aprimorado para a empresa, não 
sendo, necessariamente, novo para o mercado, pois pode ter sido desenvolvida pela empresa ou 
por terceiro.
 Gurgel (2006, p. 70) diz que a há outras formas de conceituar inovação e apresenta a 
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Ino-
vadoras, por exemplo, que define inovação como a aplicação do conhecimento no desenvolvi-
mento de novos produtos, processos e serviços, ou na melhoria destes, de forma que gere valor 
social, econômico ou diferencial competitivo.
 Porter (1985, p. 36) diz que inovação:
é um conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de fazer 
as coisas. As principais causas de inovação são as novas tecnologias, as novas 
necessidades do comprador, o aparecimento de um novo segmento de indústria, 
custos ou oportunidades oscilantes de insumo, ou ainda mudanças nos regula-
mentos governamentais.
 Para Schumpeter (1988 apud GURGEL, 2006), a inovação é um conjunto de novas fun-
ções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas formas de organização do 
trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibilita a abertura de novos mercados através da 
criação de novos usos e consumos. A inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores:
 1. A introdução de um novo produto,
 2. A introdução de um novo método de produção,
 3. A abertura de um novo mercado,
 4. A conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria, e
 5. A consumação de uma nova forma de organização de uma indústria.
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 Complementando essa ideia, temos outros tópicos apresentados por Stoeckicht (2005, 
p. 33). Segundo o autor, devemos entender que o resultado dos processos de inovação deverá se 
traduzir em, pelo menos, um de cinco tipos de iniciativas: 
 1. Um novo produto ou serviço,
 2. Um novo processo organizacional,
 3. Um novo processo de gestão organizacional,
 4. Uma nova abordagem de marketing ou comercialização e
 5. Um novo modelo de negócios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, além disso, agre-
gar um valor significativo tangível quer para um indivíduo, um grupo, uma organização, um 
mercado, ou mesmo, para a sociedade como um todo
 Tidd; Bessant e Pavitt (2008 apud MACEDO et al., 2015) definem a inovação como um 
processo de mudança e apresentam o conceito dos 4 P’s da inovação. Os autores classificam em 
inovação de produto, de processo (que inclui tanto alteraçõesnos processos produtivos e admi-
nistrativos da instituição), de posição (cujo conceito é similar à definição de inovação de marke-
ting apresentada no Manual de Oslo), e de paradigma (mudanças no modelo de negócio da 
empresa).
 Conforme os autores, assim, a inovação pode ser entendida como a introdução no mer-
cado de produtos, processos, ações de marketing ou processos organizacionais diferentes dos 
atuais ou melhorados. Pode ser qualificada com base no objeto de inovação (produto, processo, 
marketing e organizacional), no nível de inovação (radical, semi-radical e incremental) e onde é 
gerada (interna ou externamente).
 O processo competitivo é percebido como o motor do desenvolvimento capitalista e as 
inovações como seu combustível. A evolução é percebida como uma história de revoluções, um 
processo de mutação industrial que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir 
de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova. 
 É nisso que consiste o capitalismo e é aí que têm que viver todas as empresas capitalistas. 
Todos os elementos da estratégia empresarial só adquirem sua verdadeira significação contra o 
pano de fundo desse processo, e dentro da situação por ele criada. Devem ser vistos sob o vento 
perene da destruição criadora (SCHUMPETER, 1984 apud GUIMARÃES, 2010).
 Mytelka (1993, apud GURGEL, 2006) entende que a inovação é um processo pelo qual as 
empresas incorporam conhecimentos na produção de bens e serviços que lhes são novos, inde-
pendentemente de serem novos ou não para os seus competidores domésticos ou estrangeiros.
 
 
 
 
 
 
 
 
 A inovação cria uma vantagem competitiva quando uma diferença é criada entre a em-
presa inovadora e seus competidores. Essa inovação gera uma reação dos competidores que ten-
tam imitar o inovador. “Os esforços dos competidores visam cobrir a diferença de conhecimento 
existente. Quanto maior a diferença, maior a vantagem a ser explorada” (CHIESA e MANZINI, 
1998 apud COUTINHO, 2004, p. 27)
Vídeo 1 - O que é inovação? 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=umYtn8l_nPY
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 Galdo (2016, p. 37-38) conclui que a “inovação vai muito além da produção e consumo 
de novos produtos e serviços inovadores”. Ao longo do tempo, a inovação vem transformando 
o modo de vida das sociedades humanas, a ponto de marcarem períodos históricos e todo um 
modo de vida: de produção, de trabalho, de relações familiares. Foi como na era industrial que 
teve na combinação entre os motores a vapor e processos mecânicos seu símbolo tecnológico e 
como na era digital que tem nas TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação) o símbolo das 
grandes transformações ainda em curso.
 
De acordo com Guimarães (2010, p. 19) a inovação pode ser entendida de uma maneira ampla 
como um processo no qual as firmas aprendem e introduzem novas práticas, produtos, desenhos 
e processos que são novos para elas, para o universo e ainda para o país. 
 Vamos entender a inovação tendo em vista um sistema. O conceito de sistema é aquele 
em que um conjunto de atores institucionais, agindo juntos, jogam o papel principal em influen-
ciar a desempenho inovador. A inovação também é fruto de um processo que só pode ser anali-
sado quando se leva em conta seu caráter interativo. Dizemos que é interativo à medida em que 
envolve uma relação entre diversos atores. 
 O processo de inovação empresarial é sistêmico e engloba todas as dimensões de um 
negócio, ou seja, inclui os processos desenvolvidos pela empresa para criar e entregar valor aos 
consumidores (SAWHNEY, WOLCOTT & ARRONIZ, 2011 apud MACEDO et al., 2015). Os au-
tores reuniram quatro principais dimensões de um sistema de negócios pelas quais uma empresa 
pode buscar oportunidades para gerar a inovação, são elas:
 a) Oferta (o que): plataforma e soluções. Consiste na tecnologia empregada para produ-
zir um bem que atende uma oportunidade de mercado.
 b) Consumidores (quem): experiência do cliente e captura de valor. Incide na forma 
como o público recebe a oferta de empresa, se ele compreende a relevância do item e este atende 
às necessidades e desejos.
 c) Presença (onde): networking e marca. É o contato do consumidor com o produto, 
através dos pontos de venda, canais de comunicação e a marca.
 d) Processos (como): organização e a cadeia de suprimentos. São os processos internos 
desenvolvidos na organização que viabilizam a produção do produto.
 Abordando um pouco do surgimento dos processos de inovação, Macedo et al. (2015, 
p. 165-168) dizem que o primeiro modelo de inovação, conhecido como inovação de primeira 
geração ou tecnologia Push (1950 – 1960), prevê um fluxo unidirecional e concebe a inovação a 
partir da pesquisa básica, seguida pela pesquisa aplicada, o desenvolvimento no departamento de 
P&D, a produção e a difusão da inovação, sem ocorrer a realimentação entre a fases, conforme a 
Figura 1:
REFLITA
Inovar pode ter vários significados como: um novo produto; um novo pro-
cesso de produção; uma nova aplicação; a produção de um dado produto 
a partir do uso de materiais mais baratos; a reorganização da produção, de 
funções internas ou da distribuição levando a um aumento de eficiência 
sob a forma de maior produtividade ou redução de custos; ou ainda uma 
melhoria em instrumentos ou métodos no processo de inovação. (COUTI-
NHO, 2004, p. 31).
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 Figura 1: Modelo de inovação de primeira geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
 O modelo de inovação de primeira geração é simplista e de pouca aplicação prática para 
a grande maioria das indústrias, visto que as necessidades do consumidor são definidas pelo de-
partamento de P&D e não pelo mercado.
 Já segunda geração ou Demand Pull (1960 - 1970), também foi um processo linear sim-
ples, porém, devido a crescente ênfase estratégica em marketing, as organizações passaram a 
buscar no mercado as ideias para o desenvolvimento de produtos, conforme Figura 2:
 Figura 2: Modelo de inovação de segunda geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
 Neste modelo, o mercado direciona o P&D da empresa, ou seja, os consumidores são 
fontes de ideias para o desenvolvimento de novos produtos, e a função do P&D passa ser o aten-
dimento das demandas do mercado.
 O modelo de inovação de terceira geração (1970 - 1980) é um processo mais estruturado, 
através da combinação dos dois modelos anteriores, equilibrando as capacidades tecnológicas 
com as demandas do mercado. Veja na Figura 3:
 Figura 3: Modelo de inovação de terceira geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
 Foi o primeiro modelo não linear, sendo sequencial e dividido em fases distintas, mas que 
interagem entre si. O foco está no feedback entre o P&D e o marketing.
 Macedo et al. (2015) dizem que o modelo de inovação de quarta geração (1980 - 1990) 
tem como principal característica a integração e o desenvolvimento paralelo das atividades de 
criação de um produto. Além dos fortes vínculos com os fornecedores, integrando-os ao estágio 
inicial de desenvolvimento de produtos, os diferentes departamentos da empresa trabalham si-
multaneamente no projeto. O modelo de inovação de quinta geração ou modelo de rede (após 
1990) enfatiza o aprendizado que surge dentro de organização e entre empresas, sugerindo um 
processo de rede distribuída.
 O sexto modelo de inovação, o Chain-link, enfatiza a interação constante entre as oportu-
nidades de mercado, a base de conhecimentos e competências da empresa. 
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 No Chain-link o desenvolvimento técnico se dá a partir de uma demanda do mercado, 
cujo projeto é desenvolvido e prototipado, dando início a um ciclo de retroalimentaçãoem rela-
ção às necessidades do consumidor, veja na Figura 4:
 Figura 4: Modelo de inovação Chain-link. - Fonte: Macedo et al. (2015)
 O Chain-link consiste em um modelo de inovação não linear, cujo ponto principal está 
na interação entre as demandas do mercado, os conhecimentos, habilidades e competências da 
empresa. Neste modelo, a inovação parte da identificação de uma oportunidade de mercado, que 
será desenvolvida a partir de um projeto em que a pesquisa contribui para o processo de criação 
da inovação (MACEDO et al., 2015).
 Contudo, pode-se entender que os elementos mais importantes de um modelo de inova-
ção são o atendimento das demandas do mercado, a interação entre os agentes do processo de 
inovação, o aprendizado e o diálogo entre todos estes fatores.
 Hooley (2009) afirma que o inovador conquista os consumidores antes da concorrên-
cia: isso significa que os competidores que o seguirem precisarão melhorar seu posicionamento 
no mercado e oferecer produtos e serviços melhores e/ou mais baratos, para fazer com que os 
consumidores mudem de marca. Isso não é tão fácil de conseguir, uma vez que o pioneiro tenha 
assegurado forte fidelidade do consumidor e reputação de inovador junto ao mercado.
 Para Gurgel (2006), graças à grande oferta de novas tecnologias digitais, as empresas de 
marketing podem alcançar consumidores e interagir com eles praticamente em qualquer lugar, a 
qualquer hora e sobre praticamente tudo. Esta realidade se aplica a todas as empresas ao redor do 
globo, construindo a ideia de democratização de oportunidades. 
 Embora haja controvérsias quanto a este conceito, existe um fato inegável: a internet abriu 
uma janela de oportunidades original e singular para os negócios, uma revolução histórica para 
a humanidade e, por decorrência, um espaço privilegiado para os negócios, possibilitando um 
ambiente de negócios jamais visto antes. 
 O processo de inovação encontra-se, portanto, atrelado às tecnologias num processo irre-
versível, onde desenvolver novas possibilidades tecnológicas pode representar liderar um merca-
do, se manter nele ou falir. 
Multidisciplinaridade Teórica e Relação entre Ciên-
cia, Tecnologia e Inovação
 A globalização trouxe novos paradigmas para os mercados e para a sociedade como um 
todo; o processo de inovação encontra-se fortemente vinculado a capacidade de lidar com as 
novas tecnologias e transformar suas ferramentas em vantagens competitivas.
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 Este processo de inventividade deve acompanhar a lógica mercadológica, o comporta-
mento dos consumidores e estar atento às tendências, pois todo o processo é altamente dinâmi-
co. As tecnologias possibilitaram o desenvolvimento da concepção de marketing global. Com a 
internet, as possibilidades do marketing romperam as barreiras nacionais e o mercado tonou-se 
apenas uma imensa aldeia global. 
 As empresas vivem, hoje, em um ambiente cada vez mais turbulento. A globalização, a 
redução no ciclo de vida de processos e produtos e a convergência tecnológica alteram a todo o 
momento as regras estabelecidas da competitividade, seja de países, segmentos industriais ou 
empresas. A inovação tecnológica é reconhecida como uma das principais fontes de vantagem 
competitiva. Neste sentido, a estratégia tecnológica torna-se um ingrediente central no conceito 
da empresa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratégico:
A inovação tornou-se a “religião” industrial no final do século XX. O mundo 
empresarial a vê como a chave para lucros e fatias de mercado crescentes. Os 
governos automaticamente a buscam quando tentam pôr ordem na economia. 
No mundo, toda a retórica da inovação substituiu a linguagem da economia do 
bem-estar do pós-guerra (MATTOS, 2005, p. 06).
 Galdo (2016) compartilha conosco sua pesquisa dizendo que a partir de leituras e visões 
disciplinares diversas, incluindo biografias de inventores e personagens inovadores, compreen-
deu que a inovação é, por natureza, um fenômeno interdisciplinar e complexo no qual interagem 
diversos agentes e que, sendo assim, deveria abordá-la como fenômeno social, como fenômeno 
econômico e como sistema (Sistemas de Inovação).
 O tema da inovação tem atraído o interesse de pesquisadores, acadêmicos e empresários, 
pois “[...] a inovação passou a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade 
das organizações, tendo sido incluída em suas agendas estratégicas” (STOECKICHT, 2005, p. 14). 
A questão da inovação vem sendo cada vez mais debatida no Brasil e há necessidade de mudan-
ças nas estratégias e diretrizes nacionais de forma a incentivar e promover o desenvolvimento de 
sistemas e práticas organizacionais voltadas para a inovação. Este processo é decisivo, uma vez 
que o Brasil já não pode mais se restringir ao papel de mero importador de produtos intensivos 
em conhecimentos, mas deve adotar um posicionamento mais competitivo no cenário mundial, 
produzindo novos conhecimentos e transformando-os em novas soluções e inovações. 
 A inovação é uma força motriz para a prosperidade de organizações, regiões e nações, 
entretanto, inovar no atual contexto de rápida transformação tecnológica traz desafios: o ciclo de 
vida de produtos e serviços é cada vez menor enquanto a crescente integração tecnológica torna 
mais caros os investimentos em inovação e mais incerto o retorno. Com isso, muitas organiza-
ções entendem as vantagens de abrir seus processos de inovação buscando inovar por meio de 
colaboração com agentes externos, sob o modelo de Inovação Aberta (GALDO, 2016).
 “A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos, industriais e governamentais como 
uma das principais fontes de vantagem competitiva” (COUTINHO, 2004, p. 1). A inovação tec-
nológica tem sido a força que impulsiona o desenvolvimento industrial, o aumento da produti-
vidade e mesmo, o crescimento do nosso padrão de vida através da história. Ela pode criar ou 
destruir a lucratividade, pode “criar novas industrias e transformar ou destruir as existentes e 
constitui uma força vital no ambiente competitivo da firma moderna” (COUTINHO, 2004, p. 1).
 Sob a perspectiva da neurociência, Teruel (2008, p. 3-38 apud GALDO, 2016, p. 34) afir-
ma que “criar é colocar no mundo algo que não existia antes”. A criatividade é um processo 
intrínseco ao próprio funcionamento do cérebro. A inovação também é um processo cerebral 
que, em graus diferentes, requer ingredientes da criatividade aliados à habilidade de enquadrar o 
produto ou serviço no “contexto de uma cultura ou uma sociedade determinada”, o que depende 
do talento de adaptar ao mundo real os objetos de criação.
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 A autora diz, ainda, que a complementaridade entre a criação e o empreendedorismo é 
essencial para a inovação, porém, a demarcação exata entre invenção, criação e inovação definida 
pelo aspecto exclusivo de resultados comerciais pode não ser tão simples em um contexto com-
plexo como a era atual marcada por novidades constantes nas mais diversas áreas.
 Não é difícil concordar que uma inovação representa introdução de algo novo: no mer-
cado, na sociedade ou no mundo. Sob a perspectiva da filosofia, Galdo (2016) afirma que Aris-
tóteles, Bacon e Leibniz introduziram inovações epistêmicas. Ou seja, também sob esse ponto de 
vista é válido o uso do conceito de “inovação” mesmo quando a “novidade” não produz resultado 
econômico direto.
 Um estudo recente realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) feito 
com 72 mil empresas industriais, com mais de 10 funcionários, constatou que as empresas que 
inovam e diferenciam produtos faturam mais, pagam maiores salários, têm vantagens competiti-
vas e mais facilidades na hora de exportar.
Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasi-
leiras,as empresas inovadoras representam apenas 1,7% da indústria brasileira, 
mas já são responsáveis por 25,9% do faturamento industrial e por 13,2% do 
emprego gerado. O estudo constata ainda que 31% da indústria fizeram algum 
tipo de inovação entre 1998 e 2000, percentual baixo em comparação a países 
europeus como a Dinamarca, Holanda e Alemanha, com taxas entre 49% e 60%. 
(STOECKICHT, 2005, p. 15).
 Inovações surgem também de processos inesperados e ideias de uso completamente dife-
rentes a que acaba servindo uma determinada tecnologia. E nem sempre são derivadas de neces-
sidades de mercado identificadas por empresas privadas (GALDO, 2016).
 Coutinho (2004, p. 4) diz que a inovação tecnológica deve ser preocupação/responsabi-
lidade de todos os setores da empresa. E diz ainda que “a atividade deve congregar elementos de 
várias funções, incluindo aí o chão de fábrica, os engenheiros de processo e produto, os ‘cientis-
tas’, o ‘marketing’ e muitas vezes o próprio cliente”.
 Pensando na integração entre pesquisa, a ciência e os resultados em inovação, de acordo 
com Stoeckicht (2005) respaldado em diversos autores, durante as últimas duas décadas, vários 
estudos foram realizados sugerindo uma forte correlação entre desempenho organizacional e no-
vos produtos. Há quem diga que em um mundo em contínua transformação, onde o ciclo de vida 
dos produtos é sempre menor, torna-se imperativa a habilidade de desenvolver novas versões 
destes produtos e serviços, e de forma mais rápida que a concorrência.
 Este fato pode ser exemplificado com a Apple e suas constantes reinvenções e lançamen-
tos de novos Iphones com características e design muito ou pouco alterado nas novas versões, 
mas que causam alvoroço de compra. O ciclo de vida de cada geração do telefone está realmente 
cada vez menor e os produtos da empresa continuam sendo objeto de desejo de uma grande par-
cela da população.
 Veja esta evolução em infográfico:
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Figura 5: Infográfico Evolução do iPhone 
desde 2007 - Fonte: Toda (2014)
 A ciência, os estudos, as pesquisas em geral tam-
bém se dedicam em buscar mais resultados para inova-
ção. Conforme Coutinho (2004, p. 6), em grande parte 
das pesquisas publicadas sobre inovação, as análises ten-
dem a se polarizar entre a inovação em seu nível mais bá-
sico e a inovação a nível geral de indústrias e/ou países. O 
nível básico envolve estudos sobre processos, causas do 
sucesso ou falha, difusão, transferência, etc. A inovação 
ao nível de indústrias/países dá origem a estudos sobre 
competitividade internacional, tendências tecnológicas, 
organização industrial, etc.
 O autor diz, ainda, que alguns trabalhos abordam 
aspectos específicos de várias das questões colocadas aos 
administradores, mas nem sempre estabelecem ligações 
com a estratégia de negócios da empresa e muitas vezes 
empregam uma linguagem acadêmica, o que torna difícil 
seu aproveitamento por parte dos mesmos. 
 Alguns autores se preocupam em tentar identi-
ficar estratégias capazes de preparar as empresas para a 
busca ou identificação de inovações radicais, que promo-
vam uma alteração radical na competitividade de uma 
dada indústria. Outros estudos realizados mostram que a 
velocidade de introdução de novos produtos está direta-
mente relacionada à posição de mercado, lucro e custos. 
A inovação há tempos é uma das principais soluções para 
o problema da competitividade (STOECKICHT, 2005).
 Para Galdo (2016), a economia é uma estrutura 
dinâmica na qual a inovação e o empreendedor inovador 
têm papel central ao criar novas possibilidades e com-
binações como a introdução e difusão de novos bens; 
novos métodos de produção pelas combinações mais efi-
cientes dos fatores de produção; novos mercados; novas 
fontes de matéria prima; novas organizações.
 Coutinho (2004, p. 7) traz para a discussão que “o 
ambiente tecnológico definiria a natureza dos problemas 
que a firma teria que resolver em suas atividades inova-
doras, ao qual denomina “regimes tecnológicos”.
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 O ambiente geral é formado por seis componentes: ambiente demográfico, am-
biente econômico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente tecnológico, 
ambiente político-legal e ambiente sociocultural. Esses ambientes contêm forças 
que podem produzir um impacto importante sobre os participantes do ambiente 
de tarefa. Participantes do mercado devem prestar muita atenção nas tendências 
e nos acontecimentos desses ambientes e realizar ajustes oportunos em suas es-
tratégias de marketing (KOTLER, 2000, p. 37).
 De acordo com Kotler (2000) uma das forças que afetam a vida das pessoas é a tecnologia. 
A tecnologia gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica, assim como alguns 
benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame.
 O Ambiente Tecnológico é uma força extremamente significativa para as companhias. 
Novas tecnologias surgem a cada minuto e podem influenciar tanto processos internos das em-
presas, como também mercados e pessoas. 
 Cada nova tecnologia é uma “destruição criativa” porque cada coisa nova criada destrói 
a tecnologia anterior. A taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tec-
nologias importantes que são desenvolvidas. E é comum quando se fala em tecnologia pensar 
em produtos de última geração, máquinas, robôs, mas não falamos necessariamente em grandes 
inovações, algumas “simples” modificações também são inovações para o mercado, por exemplo: 
o café embalado a vácuo e o xampu 2 em 1 revolucionaram e ganharam mercado. O telefone fixo 
x celular/smartphones (cada vez menores); Livros x computador (apesar da ideia não ter grande 
expansão, mais o passatempo do computador tomou o espaço do livro); Barbeador simples x 
Mack 3.
 Para Hooley (2009), a ignorância com relação ao ambiente de negócios ou ao ambiente 
de mercado ocorre quando uma empresa inovadora deixa de estudar o mercado e as exigências 
dos clientes, ou de monitorar e investigar o ambiente externo de negócios para detectar sinais 
de mudança. Se as condições e/ou mudanças socioeconômicas, tecnológicas, políticas e/ou le-
gais forem ignoradas, entendidas superficialmente ou de forma errada, isso resultará em vendas 
fracas logo após o lançamento do novo produto/serviço, por exemplo: “No caso do Concorde, a 
resistência da sociedade ao barulho que a aeronave produzia foi, decididamente, subestimada, e 
constitui uma enorme barreira à rápida adoção do avião supersônico por outras empresas aéreas” 
(HOOLEY, 2009, p. 351). 
 Estas são algumas das inovações que as empresas fizeram e que revolucionaram o merca-
do e foram possíveis por observarem justamente o mercado, as necessidades de comodidade do 
consumidor.
 Conforme Franko (1989 apud COUTINHO, 2004, p. 26), a inovação tecnológica “é o 
principal determinante do crescimento econômico no mundo industrializado”. Entende-se, deste 
modo, que se a tecnologia é o principal direcionador do crescimento dos países industrializados, 
e também deve direcionar o crescimento de suas empresas.
 Kotler (2000) enfatiza que muitos produtos que existem hoje, não existiam há 40, 30, 
20, 10 anos atrás. Cada vez mais ideias estão sendo testadas para o desenvolvimento de novas 
tecnologias, o intervalo de tempo entre as novas ideias e sua implementação está diminuindo 
rapidamente, e o tempo entre o lançamento de um produto e o pico de produção está decaindo 
consideravelmente, ou seja, a empresa que tem capital investe mais em P&D e oferece cada vez 
mais novidades aos consumidores e também o ciclo de vida de criação está cada vez mais curto.
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 Sugiro, então, que vejam cada uma destas fases com exemplo bem conhecido e já citado 
(Iphone)como funciona esse ciclo de vida do produto:
 Figura 6: O que é o Ciclo de Vida do Produto (CVP)? - Fonte: Kayo (2017)
 Vale ressaltar que os empresários que pretendem investir em empresas de alimentos, por 
exemplo, precisam estar atentos com as licenças de funcionamento. A tecnologia está avançada, 
porém, à medida que os produtos e máquinas estão se tornando mais complexos, é necessário 
garantir a segurança dos compradores e usuários.
 Para Coutinho (2004, p. 55), a inteligência tecnológica deve responder a questões como: 
que novas tecnologias vão surgir em um futuro próximo que podem afetar nosso negócio? Quais 
os avanços que estão sendo feitos em nossas tecnologias essenciais? Quais as nossas tecnologias 
maduras e que devem ser substituídas? Quais as capacitações de nossos competidores e como 
elas podem ser usadas contra nós? Quem está trabalhando em tecnologias que poderiam nos ser 
úteis e como podemos acessá-los? Busca-se, a partir do conhecimento das respostas a estas ques-
tões, dotar a empresa de uma capacidade para identificar e compreender com certa antecedência 
as mudanças em seu ambiente tecnológico. Esta antecipação permite que sejam desenvolvidos 
planos e políticas capazes de garantir sua sobrevivência e adaptação a um novo ambiente compe-
titivo.
 A concepção econômica evolucionista é um processo dinâmico no qual sempre está pre-
sente a noção de desequilíbrio, ao invés de equilíbrio e previsibilidade. Esta corrente é denomi-
nada evolucionista por se inspirar na teoria da evolução das espécies de Darwin que demonstrou 
que as mutações são fenômenos endógenos influenciados pelo ambiente, promovendo a seleção 
natural.
Entendendo que o Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo de como 
as vendas de um produto se comportam com o passar do tempo. Ele é 
utilizado como base para se tomar decisões em relação a um produto, por 
exemplo: devo investir em propaganda? Devo diminuir o preço? Devo sair 
deste mercado? 
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 Em uma analogia com a teoria biológica, mudanças econômicas se dão a partir da intro-
dução de inovações pela organização empreendedora e sofrem processo de seleção por meio da 
concorrência (FAGERBERG, 2003; CÁRIO, 2008 apud GALDO, 2016).
 O Manual de Oslo (OECD, 1997, apud STOECKICHT, 2005) acrescenta que, atualmente, 
é amplamente aceito que o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias são essenciais para 
o crescimento da produção e o aumento da produtividade, mas que o nosso entendimento do 
processo de inovação e seu impacto econômico ainda é deficiente. Você concorda?
 Abordando o conceito de Sistemas de Inovação, Galdo (2016, p. 40) respaldado em diver-
sos autores, se refere à inovação como um “fenômeno sistêmico e interativo” e, segundo o ranking 
mundial de inovação do Global Innovation Index Report de 2015, o Brasil ocupa a 70ª posição no 
índice geral, tendo caído nove posições em relação ao Global Innovation Index de 2014 em que 
aparecia na 61ª posição. 
 A autora se coloca na pesquisa com uma observação na qual defende pessoalmente o 
papel do Estado como protagonista na promoção do bem-estar social, entretanto, sua função não 
deveria jamais limitar a atividade econômica e empreendedora, por natureza, fomentadora de 
desenvolvimento socioeconômico para o país e sociedade. Em cenários de crise, não é pouco co-
mum que empresas optem por cortar justamente os investimentos em inovação. E não só empre-
sas. É o que vem fazendo o governo federal brasileiro ao optar por corte de verbas em Educação 
e em Ciência, Tecnologia e Inovação.
CONCLUSÃO
 Vimos que a inovação pode ser desde uma pequena transformação até uma criação total-
mente nova. Respondendo ao nosso questionamento inicial, devemos compreender que a inova-
ção pode se dar em produtos, serviços, processos e que estas “novas” formas de fazer trarão novas 
possibilidades de conquistar mercados.
 Dessa forma, vale ressaltar que a inovação não compreende somente a pesquisa básica 
e aplicada, mas também o desenvolvimento de produtos, processos de produção, atividades de 
marketing, formas de distribuição e mesmo as adaptações de produto e suas melhorias. E ainda 
deve ficar entendido que o conceito de inovação não se limita ao produto e processo, pois uma 
empresa pode ser altamente inovadora sem vender um produto tecnologicamente superior ao 
de seus concorrentes, pois ela pode inovar na forma como ela se relaciona com o mercado, bem 
como a forma dela gerir seus recursos e lidar com seus clientes.
 Devemos sempre ter em mente o que foi dito nesta unidade: A inovação cria uma vanta-
gem competitiva quando uma diferença é criada entre a empresa inovadora e seus competidores. 
A partir do momento que inovamos, seremos perseguidos pelos competidores para que tentem 
nos alcançar.
 Mas enquanto eles correm para alcançar nosso patamar atual, nós estaremos inovando 
e caminhando ainda mais a frente. Vimos que passamos por vários modelos de inovação (e que 
isso certamente continuará evoluindo) e devemos compreender sempre que o foco precisa ser o 
atendimento das demandas do mercado, a interação entre os agentes do processo de inovação, o 
aprendizado e o diálogo entre todos estes fatores.
UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 17 
TIPOS DE INOVAÇÃO ............................................................................................................................................ 18
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO ................................................................................................................................ 25
LIDERANÇA POR DIFERENCIAÇÃO ...................................................................................................................... 28
LIDERANÇA EM CUSTO/PREÇO MÍNIMO ........................................................................................................... 29
ENFOQUE/SEGMENTAÇÃO ....................................................................................................................................29
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ............................................................................................................................. 30
BENCHMARKING .................................................................................................................................................... 31
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................ 35
ESTRATÉGIAS PARA INOVAÇÃO E 
DIFERENCIAÇÃO EMPRESARIAL
PROF. ME. VICTOR VINICIUS BIAZON 
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INTRODUÇÃO
 
 Caro aluno, agora que você já sabe o que é inovação, vamos trabalhar as possibilidades 
de inovar. Já entendemos que qualquer ação que diferencie um produto, um serviço ou processo 
pode ser entendida como inovação. Neste momento, sugiro que você comece a se questionar: 
minha empresa é inovadora?
 Aliás, você sabe o que seria uma empresa inovadora? E também, você sabe diferenciar a 
inovação tecnológica da atividade inovadora? Caso não, avance na leitura e logo descobrirá.
A literatura nos traz alguns tipos de inovação que não se limitam a produto ou serviço. E conhe-
cendo as diferentes possibilidades, teremos mais facilidade para elaborar estratégias de como 
inovar. 
 Claro que precisamos relembrar o que é estratégia, recorrer as forças de Porter, para de-
pois embarcar nos nossos planos e metas. Ter estratégias de inovação, de diferenciação, podem 
dar para as empresas grande vantagem diante dos concorrentes.
 Vamos citar aqui a diferenciação e a liderança de custoscomo opções estratégicas para 
obtenção de vantagem competitiva além de entender que o Benchmarking pode ser uma excelen-
te forma de ter novas ideias e novas formas de tocar seu empreendimento.
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TIPOS DE INOVAÇÃO
 A literatura nos apresenta alguns tipos de inovação que podem ser destacadas e poten-
cialmente utilizadas pelas empresas. Mas antes de conhecermos esses tipos, vamos compreender 
o que seria uma empresa inovadora.
 Stoeckicht (2005), com auxílio de autores como Drucker (1989) e Barbieri (2003), Siman-
tob e Lippi (2003) e ainda se fundamentando nos conceitos apresentados pelo Manual de Oslo, 
entende uma empresa inovadora como aquela que, durante um determinado período, desenvol-
veu e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de marketing e de negócios, ou, ainda, 
uma combinação destes, tecnologicamente novos ou significativamente aprimorados.
A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, 
e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, pro-
cesso, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua 
importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado 
e para o cliente. Considera a inovação social tão importante quanto a inovação 
tecnológica. (DRUCKER, 1989, p. 256, apud BARBIERI, 2003, p. 18).
 Trata-se, portanto, da organização de pequeno, médio ou grande porte que consegue 
constantemente se reinventar, lançar um grande número de produtos e serviços a cada ano e 
busca, continuamente, formas de encontrar o novo em qualquer um de seus processos. Esse tipo 
de organização incentiva a geração constante de ideias e estimula seus colaboradores a pensar de 
forma diferente.
 De acordo com Gurgel (2006), as PME´s – Pequenas e Microempresas sofrem com cinco 
barreiras responsáveis pelas dificuldades da manutenção ou crescimento competitivo:
 1) Investimento: custo do capital e formas de financiamento tradicionais;
 2) Recursos humanos: gerenciamento e qualificação da mão-de-obra;
 3) Distribuição: negociação com fornecedores e canais de distribuição;
 4) Inovação: inovação do produto, tecnológica ou não (exemplo: design); 
 5) Qualidade: melhoria de processo produtivo com forte enfoque em qualidade.
 A partir destas dificuldades apresentadas, devemos nos preocupar em mostrar para as 
empresas que a inovação é possível e que existem alguns tipos diferentes que podem ser adotados 
para crescer e competir.
Pensando nas empresas, seu porte e sua necessidade de projetos de ino-
vação, vale conhecer também o ciclo de vida das empresas.
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 Figura 1: Ciclo de vida das empresas. - Fonte: ABDE (2017)
 A inovação, ou processo de mudança tecnológica, pode ser classificada ainda como ino-
vação de processo ou de produto. Segundo Narayanan (2001 apud COUTINHO, 2004, p. 28) 
existem razões para essas diferenças sendo: as inovações de produto são mais percebidas pelo 
mercado que as inovações de processo e possuem diferentes consequências para a empresa, veja:
 • As inovações de produto ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na rede-
finição do escopo produto/mercado, estão relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados 
em bens e serviços da firma. Essas mudanças podem variar desde um simples refinamento na 
embalagem até um produto inteiramente novo.
 • As inovações de processo são aquelas relacionadas às técnicas de produção e de “marke-
ting”. Incluem-se aí as mudanças em métodos, equipamentos, distribuição e logística: são mais 
difíceis de serem identificadas, seja por clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais facil-
mente protegidas de cópia por parte dos competidores; levam à redução do custo de produção 
e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto. Essas mudanças podem modificar 
ainda a forma como a empresa conduz o seu negócio. Essas inovações podem levar a mudanças 
na organização incluindo aí alterações em práticas relacionadas a recursos humanos, logística e 
funções de marketing.
 Outra forma de apresentar diferenças entre inovação de produto e de processo se faz ne-
cessária. Por isso, observe o Quadro 1:
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Quadro1: Divisão entre produto e processo - Fonte: Gurgel (2006, p. 69) Higgins (1995 apud STOECKICHT, 2005);
 Agora que vimos as diferenças, vamos focar um pouco em processos, visto que podem 
gerar muitas vantagens para as empresas. Para facilitar a aprendizagem, segue um diagrama que 
mostra essencialmente o que está presente em um processo de inovação. O diagrama dos re-
quisitos essenciais do processo de inovação consiste em uma definição geral, mais genérica e 
abrangente, do processo de inovação, apresentando o processo como um esquema não linear que 
pode ser iniciado a partir de diversas fontes e áreas da organização. O processo oferece uma visão 
multidisciplinar que apoia e melhora a geração de inovações.
 Veja a Figura 2:
 Figura 2: Diagrama de requisitos essenciais do processo de inovação - Fonte: Macedo et al. (2015).
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 Para entendermos melhor, Macedo et al. (2015, p. 164) apresentam que essas fases com-
preendem os passos dados durante um processo de inovação. O contexto social compreende 
qualquer agente que interfere no processo de inovação (sejam pessoas, organizações ou fatores 
ambientais); o bloco dos meios de inovação estão relacionados aos recursos necessários para que 
a inovação ocorra; a natureza da inovação consiste no grau de novidade (radical, semi-radical e 
incremental); o tipo de inovação está relacionado ao resultado da inovação, ou seja, o objeto da 
inovação (produto, processo, marketing e organizacional); e o objetivo consiste no resultado que 
a empresa quer alcançar ao desenvolver uma inovação, tendo relação com os objetivos estratégi-
cos empresariais.
 Dando continuidade ao nosso tópico, você deve estar se perguntando, o que seria ino-
vação radical e incremental, não é mesmo? Gurgel (2006, p. 69) e Stoeckicht (2005) dizem que 
ainda há diferentes formas ou tipos de inovação:
 Inovação radical: é o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de orga-
nização da produção inteiramente nova, inédita para a empresa. Tais inovações podem originar 
novas empresas, setores, bens e serviços; e ainda significar redução de custos e aperfeiçoamentos 
em produtos existentes. Normalmente, estão atreladas a um alto incremental de desenvolvimento 
tecnológico.
 Inovação incremental: é a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, pro-
cesso ou na organização da produção, sem alteração substancial na estrutura industrial, podendo 
gerar maior eficiência, aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos e ampliação 
das aplicações de um produto ou processo.
 Inovação em Marketing: melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-
ting – produto, promoção, preço, distribuição ou mercado (público alvo), através dos quais um 
novo valor agregado é criado na cadeia de valor daquela organização em específico.
Inovação em Modelos de Gestão: melhorias significativas implementadas nas práticas de gestão 
organizacional. A função principal do gestor moderno é desenvolver a habilidade da solução 
criativa de problemas em todas as áreas da organização: planejamento, organização, liderança e 
controle - trata do desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
 Inovação em Modelos de Negócios: Trata-se de inovações focadas na relação da empre-
sa com o seu ambiente de negócios, que se traduzem na reformulação dos modelos de negócios 
existentes a partir deorientações estratégicas corporativas novas ou melhoradas, adotadas pela 
organização para desenvolver e comercializar seus produtos e/ou serviços. Assim, abarcam o de-
senvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se 
da capacidade de imaginar conceitos de negócios drasticamente diferentes ou novas maneiras de 
diferenciar conceitos de negócios já existentes e vê a inovação do conceito de negócios como a 
chave para a criação de nova riqueza.
 Inovação Organizacional: trata-se de novidades nos processos administrativos, na ma-
neira como as decisões são tomadas, na alocação de recursos, nas atribuições de responsabili-
dades, nos relacionamentos com pessoas e outras organizações, nos sistemas de recompensa e 
punição e outros elementos relacionados a gestão da organização. Incluem a introdução de mu-
danças significativas na estrutura de empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada e 
a implementação de novas orientações estratégicas corporativas.
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 Conforme a Figura 3, da Associação Brasileira de Desenvolvimento (ABDE), do Mi-
nistério da Ciência, Tecnologia e Inovação, há algumas considerações em relação as atividades 
apoiáveis:
 Figura 3: Atividades apoiáveis - Fonte: ABDE (2017)
 Galdo (2016) traz ainda o conceito de 
Inovação Aberta para denominar e sintetizar 
em um conceito, o modelo de inovação que vai 
além das fronteiras organizacionais para levar 
adiante uma nova ideia de produto (serviços 
inclusive), processo ou negócio, fazendo uso de 
conhecimentos internos e externos por meio de 
várias formas de colaboração com agentes exter-
nos, conforme a Figura 4:
 
 Figura 4: Funil da inovação - Fonte: Galdo (2016)
 Repare que há um funil fechado e um funil permeável que representa a Inovação Aberta, 
ilustrando como a inovação desenvolvida em Departamentos de P&D fechados pode romper as 
barreiras da confidencialidade, “vazando” para o mercado.
 A autora ainda apresenta conceitualmente e com exemplos, em seu trabalho, as diferenças 
entre inovação fechada e aberta, conforme o Quadro 2:
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 Quadro 2: Inovação fechada e Inovação aberta. - Fonte: Galdo (2016).
 Trazendo novamente os resultados de pesquisa de Coutinho (2004, p. 29) apresenta-se o 
Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e propor metodologias 
para coleta de informações a respeito de inovações, diferencia a inovação tecnológica e a ativida-
de inovadora.
 Esse manual considera como inovação apenas a introdução de um novo bem (produ-
to) ou de um novo método de produção (processo). As inovações de processo compreendem a 
implementação/adoção de novos ou significativamente melhores métodos de produção ou dis-
tribuição. Isso poderia envolver mudanças em equipamentos, recursos humanos, métodos de 
trabalho ou uma combinação destes. 
REFLITA
Agora fica a pergunta: você, aluno, futuro gestor, acredita ser mais interes-
sante para o mercado adotar qual tipo de inovação?
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 Da mesma forma, o manual define as inovações de produto como aquelas que envolvem a 
implementação/comercialização de um produto com características de performance melhorada 
capazes de proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor. 
 Atividade inovadoras: Atividades de inovação tecnológicas em produtos e processos são 
todas as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que de fato 
levam, ou pretendem levar, à implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos 
ou aprimorados. Algumas delas podem ser inovadoras por si mesmas, outras, embora não sejam 
novidades, são necessárias para a implantação. As atividades inovadoras foram classificadas em 
sete grupos:
 1) Pesquisa e Desenvolvimento;
 2) Engenharia Industrial;
 3) Início da produção;
 4) “Marketing” de novos produtos;
 5) Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);
 6) Aquisição de tecnologia tangível;
 7) “Design” (procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionais necessários 
à produção do novo produto ou implementação do novo processo).
 Assim, conforme Stoeckicht (2005), as chamadas, atividades inovativas são atividades 
representativas dos esforços das empresas voltados para a melhoria de seu acervo tecnológico e, 
consequentemente, para o desenvolvimento e implementação de produtos ou processos tecnolo-
gicamente novos ou significativamente aperfeiçoados.
 Muitas inovações tecnológicas requerem um cluster de inovações, sendo que muitas delas 
são resultados da combinação de inovações técnicas/tecnológicas e administrativas, isto é, de 
novas políticas e arranjos organizacionais. Uma inovação administrativa tende a estimular ino-
vações tecnológicas e entender a estreita conexão entre inovações organizacionais e tecnológicas 
é fator-chave para o entendimento da gestão das inovações (STOECKICHT, 2005, p. 39). 
 O autor diz que o Manual de Oslo de 1996 aborda um estudo – o Relatório Analítico da 
OCDE sobre Tecnologia: Produtividade e Criação de Empregos – no qual um grupo considerável 
de pesquisas indica que mudanças tecnológicas e organizacionais estão altamente interligadas. 
O relatório demonstra claramente que a mudança tecnológica exige mudanças institucionais e 
organizacionais, ao mesmo tempo que depende delas para ocorrer.
 O que diferencia as empresas, tornando-as bem-sucedidas, é sua capacidade de ino-
var conjuntamente em todos os seus processos-chave: financeiros, operacionais, humanos, de 
marketing, de Tecnologia da Informação e Comunicação, de P & D, assim como em seus modelos 
de gestão propriamente ditos. Nas empresas mais bem administradas, as inovações de processo e 
produtos são bem coordenadas. 
Tipos de inovação. - Informação e conhecimento: bases para a Inovação 
e Competitividade
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=sLJXrCH06T4
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ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
 Fonte: https://static8.depositphotos.com/1229718/803/i/950/depositphotos_8037241-stock-photo-lead-
-and-learn-innovation-strategy.jpg
“A tecnologia cria oportunidades estratégicas; a firma inovadora 
reconhece estas oportunidades e constrói a estratégia corporativa 
ao redor desta” (MORONE, 1989).
 A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações. São muitos os 
estudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a contribuição do pensamento estra-
tégico para a sociedade e as empresas como vantagem competitiva na disputa acirrada de poder 
e de mercado. 
 Conforme o dicionário Aurélio, estratégia seria a “arte de aplicar os meios disponíveis ou 
explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos”. A estratégia se caracteriza “pela 
composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade premeditada para que a organi-
zação atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados” (CAVALCANTI, 2001, 
apud COUTINHO, 2004, p. 15).
 Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma posição 
sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno sobre o capital investido.
 De acordo com Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (2008) são identificadas três estra-
tégias que a administração pode escolher: liderança de custo, diferenciação e foco. A escolha de-
penderá das forças da organização e das fragilidades dos concorrentes. Segundo o autor, deve-se 
evitar uma posição na qual se tenha que bater todo mundo em seu ramo de atividade. 
 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no livro “Safari de Estratégia”, identificaramdez 
pontos de vista distintos com relação a estratégia, a maioria deles refletindo a prática empresarial. 
Estas dez visões foram agrupadas em três escolas de pensamento: prescritivas (planejamento, 
“design”, posicionamento), descritivas (empreendedora, cognitiva, poder, cultural, ambiental) e, 
por fim, o grupamento que reúne todas as escolas anteriores na visão de configuração. Segundo 
os autores, cada uma dessas visões aborda apenas uma parte do problema, nenhuma delas visu-
aliza a estratégia como um todo. Eles chegam a construir uma fábula onde um grupo de cegos 
tenta identificar um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo, e apenas através 
dessa impressão tenta definir o todo. Por isso, defendem que é preciso trabalhar o todo para obter 
melhores estratégias e resultados.
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 Figura 1: Inovação sem valor e Valor sem inovação - Fonte: Carceroni (2017)
 De acordo com Maximiano (2008), estratégia é a seleção dos meios para realizar obje-
tivos. A palavra foi herdada dos gregos e diz respeito ao cargo ou a dignidade de ministro da 
guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em que a realização de objetivos significa superar 
um concorrente.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma for-
ma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar ou uma forma de reali-
zar objetivos. A ideia de estratégia está presente em qualquer situação que envol-
va a definição de objetivos e a escolha dos meios para realizá-los. Por exemplo: 
estratégia de combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica, 
estratégia para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de 
governo (MAXIMIANO, 2008, p. 133).
 Porter (2004) define estratégia competitiva como a “busca de uma posição competitiva 
favorável em uma indústria” visando “estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as 
forças que determinam a concorrência na indústria”. O autor defende que a competição não de-
pende exclusivamente da atuação dos concorrentes, sendo que o grau de rivalidade é consequên-
cia de cinco forças competitivas conforme a Figura 2:
Em qual oceano você navega? Estratégias para acabar com a concorrên-
cia.
Qual estratégia que você usa para acabar com seus concorrentes? Reduz 
preços, faz promoções, investe em divulgação? Todas essas ações fazem 
apenas com que você entre em competição com a concorrência, mas não 
acaba com ela, seus concorrentes continuam lá.
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 Figura 2: Forças Competitivas de Porter. - Fonte: Gamonar (2017)
 Essas forças, além de determinar grau de concorrência, influenciam o retorno sobre os 
investimentos realizados pelas empresas e têm grande importância no processo de definição de 
estratégias. 
 Para Kluyver (2006), o posicionamento de uma organização para a obtenção de vantagem 
competitiva e a definição de valor são medidas complexas que se alteram e, portanto, necessitam 
do desenvolvimento de estratégias e planejamento para aumentar sua efetividade. O ambiente 
competitivo atual reflete fenômenos como a globalização da economia mundial e a revolução 
tecnológica que o tornou muito diferente daquele que os executivos enfrentaram 25 anos atrás. 
Daqui a algumas décadas, o ambiente estratégico terá mudado outra vez consideravelmente 
(KLUVER, 2006).
 O autor ainda fala sobre a escolha cuidadosa de onde competir, selecionando os setores 
ou segmentos mais atraentes e o controle de recursos estrategicamente importantes, como o ca-
pital financeiro. Essas ações tornaram-se temas dominantes do desenvolvimento de estratégias, 
tanto no nível da unidade de negócios quanto no nível corporativo.
 Portanto, o foco estava em capturar valor econômico por meio de um posicionamento 
competente, e a análise do setor, a análise da concorrência, a segmentação, o posicionamento e 
o planejamento estratégico eram as ferramentas mais importantes para analisar a oportunidade 
estratégica.
O estudo de caso do Circo de Soleil vale a pena ser lido! Veja mais infor-
mações e detalhes no ANEXO A.
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 Coutinho (2004) diz que a escola de administração estratégica surge no início dos anos 
1980. Reconhecia que a implementação das estratégias era tão importante quanto sua formula-
ção. O autor aponta Igor Ansoff como um dos seus principais pensadores e sua ideia era de que a 
administração estratégica seria uma combinação de planejamento estratégico, capacidade orga-
nizacional e gestão eficaz da resistência à mudança.
 Porter (2004) procura identificar as fontes de vantagem competitiva da empresa, utilizan-
do o modelo da cadeia de valor como forma de análise sistemática de todas as atividades execu-
tadas por uma empresa, assim como o modo que elas estão ligadas entre si ou às atividades de 
outras empresas (fornecedores, canais de distribuição, consumidores finais, etc). O autor procura 
descrever o modo como uma empresa pode obter uma vantagem de custo sustentável ou dife-
renciar-se de seus concorrentes: A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem 
valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria 
em que se insere.
 Kotler (2006), afirma que o dever de qualquer negócio e fornecer valor ao cliente median-
te lucro.
Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais 
racionais diante de uma abundância de opções, uma empresa só pode vencer 
ajustando o processo de entrega de valor e selecionando, proporcionando e co-
municando um valor superior (KOTLER 2006, p. 34).
 Como foi visto, existem dois tipos básicos de estratégias empresariais. 
Liderança por Diferenciação 
 De acordo com Kotler (2000), este conceito de Estratégia Empresarial está ligado ao 
Marketing. De forma geral Produto/serviço é tudo aquilo que oferecemos ao nosso Cliente para 
atender e satisfazer suas necessidades. Produtos são os bens físicos, logo, são tudo aquilo que 
consideramos palpável, já os serviços são o que oferecemos aos nossos clientes e não podemos 
tocar, são consultorias, projetos, atendimentos médicos, etc.
 A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à leal-
dade dos consumidores com relação à marca e também à consequente menor sensibilidade ao 
preço.
 Para Kotler (2006), o conceito de diferenciação é o ato de relacionar um montante de di-
ferenças significativas para distinguir o produto da empresa do produto do concorrente. Para que 
a estratégia de diferenciação do produto traga resultado satisfatório, a empresa deve contar com 
a excelência operacional, intimidade com o consumidor (para conhecer suas reais necessidades) 
e a liderança em termos de produto. 
 A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes 
através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e 
atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera grandes vo-
lumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor 
de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participa-
ção de mercado.
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 Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade 
obtida dos consumidores. Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida 
que os mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de alternativas que 
atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não ignorando a questão relativa ao 
preço baixo, a estratégiade diferenciação busca obter retornos acima da média, como modo de 
defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.
 Em alguns tipos de negócio, para aumentar a satisfação do consumidor, o empresário 
poderá oferecer ao cliente além do produto/serviço um BENEFÍCIO ADICIONAL. 
 Por exemplo: Num salão de beleza, o produto/serviço é o corte de cabelo, mas o salão 
pode oferecer um ambiente climatizado, suco, torradinha, horários sem atrasos, atendimento 
personalizado, cortes e tinturas atualizadas e da moda e sobrancelha por conta da casa. São deta-
lhes que cativam o cliente e farão a diferença entre a concorrência.
 Estas atitudes fazem a diferença, portanto, é a chamada estratégia de DIFERENCIAÇÃO.
Liderança em Custo/Preço Mínimo
 Caso a empresa opte por utilizar a estratégia de CUSTO MÍNIMO, ou seja, liderar pelo 
preço, ela precisa vender mais barato que seus concorrentes. Neste caso, a empresa precisará 
enxugar seus custos de produção e processos para disponibilizar ao cliente o menor preço do 
mercado. Produzir mais com menos custos em cada setor.
 A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da 
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Este tipo 
de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender elevadas de-
mandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência 
adquirida. 
 Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco 
desta estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a exis-
tência e ação das forças competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no cus-
to total permite que a empresa obtenha retornos acima da média e também protege a companhia 
dos competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os 
concorrentes já os tenham consumido.
 O objetivo deve ser o de colocar a força da organização onde a concorrência esteja. Quan-
do uma empresa se dispõe a ser produtor de baixo custo em seu ramo, está adotando uma es-
tratégia de liderança de custo, quando a organização busca ser a única em seu ramo mediante 
procedimentos amplamente valorizados pelos clientes está adotando uma estratégia de diferen-
ciação e finalmente quando uma organização visa uma vantagem de custo ou diferenciação em 
um segmento estreito está adotando uma estratégia de foco (segmentação).
Enfoque/Segmentação
 A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, 
ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque pode ocorrer de formas variadas. 
Normalmente, as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla abrangência 
em todo o setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender um alvo específico com alta 
eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos em conformi-
dade com este tipo de estratégia. 
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 Isto ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão as ne-
cessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da in-
dústria como um todo. Assim, como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a 
utilização adequada do enfoque também proporciona retornos acima da média, pois a empresa 
pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas.
Estratégias competitivas
 Desenvolver uma estratégia competitiva é determinar a maneira como uma organização 
irá competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para desenvolver uma estratégia competitiva 
é preciso relacionar a organização com a sua indústria, a fim de que se possa compreender a con-
corrência e identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias 
para a obtenção da vantagem competitiva. 
 A escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois aspectos importantes: na atra-
tividade da indústria em termos de rentabilidade; e na posição competitiva da empresa na indús-
tria. Esses dois aspectos são dinâmicos e mutáveis, visto que a escolha de uma estratégia compe-
titiva pode tornar uma indústria mais ou menos atrativa, como também pode alterar a posição 
de uma empresa dentro da indústria. 
 Portanto, a estratégia competitiva deve responder ao meio ambiente da empresa bem 
como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor. 
 Coutinho (2004) cita Porter e seu pensamento de que o posicionamento estratégico cons-
tituiria a escolha de atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, o que garantiria um di-
ferencial de competitividade. Daí a ideia de que inovar e fazer coisas diferentes dos concorrentes 
pode ser uma forte maneira estratégica de se obter vantagem.
 Diversos fatores estão levando a ambientes organizacionais cada vez mais complexos. Os 
sobressaltos nos ambientes internos e externos das organizações, sujeitas a mudanças abruptas e 
constantes na estrutura, na tecnologia e nos relacionamentos, dificultam a definição da estratégia 
empresarial. 
Os administradores passam a ter que desenvolver uma compreensão e uma ha-
bilidade no manuseio de diversos fatores e variáveis, de forma a serem capazes 
de escolher estratégias planejar, operacionalizar e gerir suas empresas em um 
ambiente em constante mutação (COUTINHO, 2004, p. 3).
 Esta dependência do ambiente externo e sua relação com aspectos organizacionais inter-
nos insere as organizações num processo que pode ser denominado estratégico
REFLITA
O cliente irá fazer sua escolha baseado no local que oferecer um melhor 
conjunto e sem dúvida os benefícios adicionais estarão inclusos.
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 O autor diz ainda que recursos escassos e a natureza cumulativa do know how tecnoló-
gico enfatizam a necessidade de a empresa definir uma estratégia tecnológica capaz de elevar o 
conteúdo das tecnologias existentes e de acessar e absorver tecnologias emergentes a um custo 
mínimo.
A estratégia tecnológica torna-se um ingrediente central no conceito da empre-
sa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratégico, 
orientando a questão fundamental de como estabelecer uma vantagem competi-
tiva e como garantir a sobrevivência da firma (COUTINHO, 2004, p. 4).
Benchmarking
 Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mundo corporativo é o ben-
chmarking. Muitos pensam que essa pratica é apenas usada pelos que não tem competência de 
criar as próprias coisas e isso pode até ser verdade sob um certo aspecto, mas também requer in-
teligência e competência por parte dos gestores para observar estratégias de terceiros e perceber 
que determinadas práticas podem ser empregadas com as devidas adaptações em sua empresa. 
 De acordo com Biazon (2015), o conceito e prática do Benchmarking está ligado a um 
processo de observação, análise, comparação, aprendizagem e adaptação. Muitas empresas po-
dem, ao observar o mercado, se deparar com práticas de sucesso em produtos, serviços, perfor-
mance e acreditar que tais estratégias podem ser trazidas para sua realidade com a devida adap-
tação.
 O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox cunhou o ter-
mo. Mas há quem diga que a prática exista desde os primórdios da revolução industrial. Em vias 
gerais, foi originado da necessidade do mercado cada vez mais concorrido de desenvolver ações 
e tomar decisões de forma rápidas e cada vez mais empresas e até mesmo pessoas utilizam testa 
estratégia para melhorar seus processos criativos e desenvolverem novas ideias. 
 Aquela máxima de que “nada se cria, tudo se copia” faz parte deste mundo corporativo, 
mas não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adaptação pararealidades e segmen-
tos específicos. Muitas vezes é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo e que 
está gerando bons resultados e seguir na mesma linha.
 O estudo da concorrência adquire uma grande importância na análise do capital am-
biental. Este estudo visa determinar o que os demais atores do mercado estão realizando, o que 
pretendem realizar e de que forma as suas ações podem afetar a organização. Além disso, deve-se 
proceder à identificação dos pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças – análise SWOT 
– da concorrência, seus propósitos (missão, visão, valores, metas e objetivos estratégicos), suas 
estratégias e a forma como as implementa (STOECKICHT, 2005, p.46).
É uma abordagem de gestão organizacional que conduz a tão desejada exce-
lência, utilizando-se de procedimentos de investigação que pretendem reunir e 
adaptar as respostas encontradas por outras organizações. Longe de se igualar à 
mera cópia, revela alternativas valiosas de incrementos dos níveis de eficácia e 
eficiência (ARAÚJO, 2006, p. 235).
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 Trata-se de melhorar o próprio desempenho buscando fora, em outras experiências ideias, 
cases de sucesso e que podem ser aprendidos e realizados, sempre com o intuito de alavancar a 
vantagem competitiva. A prática não necessariamente é feita com um concorrente direto, pois 
empresas podem observar estratégias e ações de segmentos totalmente diferentes, mas ao verifi-
car a “ideia”, pode-se ter em mente que esta pode vir a auxiliar os processos de melhoria internos 
e com isso poupar. 
 Vale ressaltar que existem tipos diferentes de benchmarking, aqueles cujas empresas ade-
rem ao processo de pesquisa conjunto, e aqueles em que apenas se observa, se estuda o mercado 
buscando ideias inovadores e passíveis de serem adaptadas.
 Benchmarking é uma ferramenta versátil. As pessoas pensam que somente o concorrente 
direto tem as respostas do que fazer ou não fazer com a empresa, mas basta o gestor ter olhos e 
mente aberta e observar com atenção seu mercado que certamente irá se deparar com processos 
bem desenvolvidos nos mais diversos segmentos. “A inteligência tecnológica inclui a monitora-
ção, coleta, previsão e análise de dados disponíveis no ambiente” (COUTINHO, 2004, p. 55).
 É possível uma grande corporação aprender e fazer BM com os camelôs das calçadas, pois 
há de se observar as práticas. Podemos observar que um vendedor ambulante oferece seus pro-
dutos em pontos estratégicos da cidade cuja circulação de pessoas é a de possíveis consumidores 
do seu produto. Neste instante, uma grande empresa pode se dar conta de que ficar alienada ao 
público em potencial pode retardar seu reconhecimento e vendas com lucro. Neste caso, uma 
simples observação de ação, de processo de venda, de estratégia pode ser adaptada a realidade da 
empresa. Boas ideias surgem ao observarmos como os outros trabalham.
 É fato que não é comum as empresas se abrirem para participar, dividir segredos e ações 
com outras empresas. Mas isso não impede que a ferramenta seja utilizada, pois as práticas reve-
ladas e as ações desenvolvidas poderão ser “copiadas” e adaptadas pelo mercado como um todo.
 Biazon (2015) diz, ainda, que não se pode confundir espionagem e roubo de propriedade 
com benchmarking. Mas a prática de observação e adaptação é muito inteligente. Somente “bons 
olhos” são capazes de enxergar uma boa oportunidade de agir comparando suas ações com as 
ações vigentes no mercado. Antiético seria usar de meios “duvidosos” para conseguir informa-
ções privilegiadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.
 Muitas empresas trabalham com equipes especializadas em análise de mercado. O velho 
conhecido ambiente interno e externo, ou forças micro e macro ambientais, análise SWOT são 
excelentes formas de se perceber o que acontece a sua volta. O exercício de adaptação será mais 
fácil desde que os gestores conheçam muito bem suas capacidades produtivas, financeiras e até 
onde podem chegar. Também deve-se considerar que nem tudo que meu concorrente faz eu pos-
so fazer.
 É fundamental realizar uma análise SWOT relacionada às ações de inovação da concor-
rência; fazer um benchmarking de suas atividades na área de inovação; determinar quais são as 
estratégias voltadas para a inovação que estão sendo adotadas e a maneira como as implemen-
tam; e identificar seus sucessos, isto é, quais produtos, serviços ou processos novos resultaram do 
processo de inovação do concorrente. Uma análise dos possíveis subprodutos deve também ser 
realizada. Sinais de rápidos avanços tecnológicos devem ser igualmente monitorados. A empre-
sa deverá, então, realizar uma análise das informações obtidas para identificar quais os pontos 
fracos existentes nas estratégias de inovação da concorrência e verificar de que forma pode obter 
vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 46).
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 No entanto, Porter (1996, apud Coutinho 2004, p. 26), alerta que nos dias globalizados 
de hoje, não basta mais imitar outras empresas ou copiar o que os outros fazem, recomenda-se 
buscar uma estratégia de diferenciação capaz de produzir produtos e serviços de maior valor 
para os clientes ou ainda produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma 
vantagem competitiva sustentável no tempo.
 Biazon (2015) complementa a ideia do benchmarking apontando a necessidade de ter 
cuidado para não correr o risco de cópia/plágio, que a verificação junto ao INPI (http://www.
inpi.gov.br/) possa ser uma ação importante para averiguar a existência de patentes, e a “cópia 
pela cópia” pode colocar a empresa em situação de antimarketing, ou seja, denotar uma falta de 
capacidade tamanha que se faz necessário copiar exatamente o que o concorrente faz. 
 Deve-se, então, realmente adaptar e melhorar as ações e não apenas copiar. Penso que a 
partir de uma prática observada, as mentes criativas disponíveis no mercado conseguirão desen-
volver mecanismos de melhoramento e desenvolver processos ainda mais fantásticos e o melhor, 
voltados para a sua empresa. 
 Biazon (2015), em relação a ainda haver resistência por parte de uma parcela de empresá-
rios sobre falar abertamente que recorrem ao benchmarking, afirma que isso ocorre porque esses 
empresários acreditam que irão passar um atestado de “não criativos” ou até mesmo serão acu-
sados de falta de competência para criar as próprias ações estratégicas. Todavia, o que se precisa 
compreender e aceitar é que essa atitude é um exercício muito saudável: buscar inspiração, buscar 
novas fontes para criar ou recriar. 
 A roda já foi inventada a milênios, mas já reparou na variedade de rodas que o mercado 
de hoje oferece? Uma criação leva a outra e esse processo de inovar a partir de uma prática exis-
tente é saudável, desde que não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só consiga 
recorrer ao que os outros fazem, mas isso o mercado mesmo seleciona, visto que gestores copia-
dores não conseguem se manter por muito tempo.
 Partindo dessa ideia, Coutinho (2004, p. 56) corrobora o pensamento de Biazon (2015) 
quanto à capacidade de percepção do administrador em perceber seu ambiente. Segundo os au-
tores, monitoração e coleta compreendem o acompanhamento de: discussões científicas/técni-
cas, publicações diversas, depósito de patentes, anúncio de novos produtos e perdas de negócios. 
Inclui ainda a identificação do direcionamento da alocação de recursos para desenvolvimento 
tecnológico de governos, competidores e mesmo clientes. 
 A Internet é hoje uma das principais fontes de informação existentes. No entanto, embora 
torne o processo de coleta mais fácil devido à grande variedade de dados disponíveis, essa busca é 
complexa e desafiante. Complexa na medida em que envolve a seleção de algumas