00 - CONTROLADORIA

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QUESTÕES E EXERCÍCIOS 01 
 
1) Defina “Controladoria” como gestão e controle e explique? 
Departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do Sistema Integrado de Informações 
operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, considerada como estágio evolutivo da contabilidade. 
 
2) Nas tomadas de decisão, que papel a controladoria deve ter? 
O processo decisório é influenciado pela controladoria, por meio das informações de Planejamento e controle. A missão da 
controladoria é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas por meio da visão 
sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório, diante disso o Controller exerce influência na 
organização à medida que norteia os gestores para que mantenham a sua eficácia na organização. 
3) Qual a atribuição mais importante da controladoria? 
Controlar, mensurar e medir a performance e reportar aos usuários da informação. 
 
4) Qual o conceito de estratégia e a Implicação para controladoria? 
A estratégia é o processo pelo qual os gestores da organização, avaliam as oportunidades ambientais externas, assim como a 
capacidade a fim de se decidirem sobre as metas e sobre um conjunto de Plano de Ação. Com isso a controladoria é vital para o 
planejamento e a visão de Longo prazo, pois cada vez mais é exigido um gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz. 
 
5) Como as empresas podem sustentar suas vantagens competitivas? 
Existem duas formas de as empresas sustentarem suas vantagens competitivas. 
• Baixo Custo – utilização de baixo custo em relação ao mercado onde a liderança de baixo custo pode ser conseguida por tais 
abordagens: Economia de escala, Curva de aprendizagem, Controle de custo, Sinergia entre força de vendas e publicidade. 
• Diferenciação – diferenciar a oferta de produtos de modo que os clientes possam perceber, valorizar e estar sempre dispostos a 
adquirir o produto pelo fator diferencial. 
 
6) O que afeta as empresas no ambiente externo que ela está inserida? 
No ambiente externo a empresa pode ser afetada por situações desfavoráveis, que poderá prejudicar de forma quantitativa e 
qualitativa o desempenho da entidade, sendo que os fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos podem também influenciar 
de forma positiva ou negativa as entidades. 
 
7) O que significa fatores chaves de sucesso? 
O fator chave de sucesso representa um atributo da qual a entidade deve dispor para ser bem-sucedida em seu ramo de negócio. 
 
8) Qual o papel do Planejamento orçamentário? 
O papel do planejamento orçamentário é de ser o instrumento que permite a administração traçar e monitorar os objetivos de forma 
coordenada, controlar e alterar os objetivos de curto, médio e longo prazo. 
 
9) Explique os pontos fortes e fracos das organizações? 
Nas variáveis internas existem fatores ligados ao processo de decisão, os comportamentos destas variáveis podem afetar os fatores-
chaves de sucesso, constituindo-se respectivamente em pontos fortes e fracos. 
Fortes – é uma característica da empresa que a colocam em uma posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz. 
Fracos – é uma característica da empresa que a colocam em uma posição estrategicamente desfavoráveis para um desempenho 
eficaz 
 
 
 
QUESTÕES E EXERCÍCIOS 02 
 
1- Considerando o processo de planejamento estratégico de uma organização, analise as assertivas abaixo e defina qual a 
opção correta. (ESAF/2016) 
 
I. A missão é uma orientação atemporal que exprime o propósito, a razão de ser ou o motivo da existência de uma organização. 
II. A missão é uma orientação temporal que exprime o propósito, a razão de ser ou o motivo da existência de uma organização. 
III. A missão é uma orientação temporal que determina aonde a organização deseja chegar. 
a- ( ) I e II 
b- ( ) II e III 
c- ( ) I e III 
d- ( ) I 
e- ( ) II 
 
2- Uma determinada Sociedade, entendendo que o Controle Orçamentário é uma das etapas fundamentais para o 
gerenciamento das suas atividades, está motivando os gestores a elaborarem e acompanharem os orçamentos de suas áreas 
para que eles possam participar efetivamente de todas as etapas orçamentárias. 
Os itens a seguir apresentam justificativas que a Controladoria, na função de gerenciamento do sistema de informações 
gerenciais, poderia apresentar para reforçar o intuito da organização. 
Com relação às alternativas que poderiam ser utilizadas pela controladoria como argumentos, julgue os itens abaixo e, em 
seguida, assinale a opção CORRETA. (CFC/2011) 
 
I. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e condições para que os gestores da estrutura 
organizacional da entidade possam entender os resultados obtidos, conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis dos eventos em 
comparação com o que foi previsto. 
II. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo proporcionar informações e condições para que os 
gestores da estrutura organizacional da entidade possam buscar e encontrar os culpados pelos desvios, contribuindo para identificar o 
perfil operacional de seus recursos humanos. 
III. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que os gestores tenham condições de questionar as variações em 
termos de causa e efeito e permite reprogramar o planejamento da entidade. 
 
Estão certos os itens: 
a- ( ) I e II, apenas. 
b- ( ) I e III, apenas. 
c- ( ) II e III, apenas. 
d- ( ) I, II e III. 
e- ( ) nenhuma das alternativas anteriores. 2 
 
3- Kaplan e Norton (1998:19) consideram que os indicadores e as medidas podem ocorrer em quatro grandes campos ou 
perspectivas: 
 
a- ( ) Perspectiva econômica/Perspectivas dos fornecedores/Perspectivas dos operacional/Perspectiva da sociedade. 
b- ( ) Perspectiva financeira/Perspectivas dos clientes/Perspectivas operacional/Perspectiva de inovação e do aprendizado. 
c- ( ) Perspectiva econômica/Perspectivas dos fornecedores/Perspectivas operacional/Perspectiva da sociedade. 
d- ( ) Perspectiva financeira/Perspectivas dos clientes/Perspectivas dos processos internos/Perspectiva de inovação e do aprendizado. 
e- ( ) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
4- No Balanço Patrimonial, a diferença entre Ativo Circulante e Passivo Circulante representa: (JUCEPAR-PR/2017) 
 
a- ( ) Capital de Giro Próprio. 
b- ( ) Capital de Giro Líquido. 
c- ( ) Patrimônio Líquido. 
d- ( ) Aplicação de recursos. 
e- ( ) Necessidade de Capital de Giro. 
 
5- O capital de giro necessário para uma empresa é o valor: (TRANSPETRO/2011) 
 
a- ( ) de suas vendas menos seu custo de produção 
b- ( ) do patrimônio líquido de curto prazo 
c- ( ) do estoque de matérias-primas mantido pela empresa 
d- ( ) dos juros sobre as dívidas de curto prazo da empresa 
e- ( ) dos recursos necessários para financiamento do seu ciclo operacional 
CONTROLADORIA
Professor: Diego Dutra Silva
diegodutra@hotmail.com
GRADE DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
8º 
PERÍODO
7º 
PERÍODO
6º 
PERÍODO
5º 
PERÍODO
4º 
PERÍODO
3º 
PERÍODO
2º 
PERÍODO
1º 
PERÍODO
INTRODUÇÃO A 
CONTABILIDADE
CONTABILIDADE 1 CONTABILIDADE 2
CONTABILIDADE 
COMERCIAL
CONTABILIDADE 
DE CUSTOS
CONTABILIDADE 
TRIBUTÁRIA
FINANÇAS 
CORPORATIVAS
CONTABILIDADE 
PÚBLICA
CONTABILIDADE 
GERENCIAL
ANÁLISE DAS 
DEMONSTRAÇÕES 
CONTÁBEIS
CONTROLADORIA
AUDITORIA
PERÍCIA CONTÁBIL
TEORIA CONTÁBIL
GRADE DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
8º 
PERÍODO
7º 
PERÍODO
6º 
PERÍODO
5º 
PERÍODO
4º 
PERÍODO
3º 
PERÍODO
2º 
PERÍODO
1º 
PERÍODO
INTRODUÇÃO A 
CONTABILIDADE
CONTABILIDADE 1 CONTABILIDADE 2
CONTABILIDADE 
COMERCIAL
CONTABILIDADE 
DE CUSTOS
CONTABILIDADE 
TRIBUTÁRIA
FINANÇAS 
CORPORATIVAS
CONTABILIDADE 
PÚBLICA
CONTABILIDADE 
GERENCIAL
ANÁLISE DAS 
DEMONSTRAÇÕES 
CONTÁBEIS
CONTROLADORIA
AUDITORIA
PERÍCIA CONTÁBIL
TEORIA CONTÁBIL
1. Controladoria
2. Processo de Gestão
3. A Controladoria no Processo de GestãoConteúdo
Visão da Ciência da Controladoria
Ciência Contábil
Economia
Direito
Matemática 
Estatística
Engenharia
Psicologia
Sociologia
Administração
Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
Contabilidade 
Financeira
Contabilidade 
Gerencial
Financeira
1- Orientação Histórica
2- Custo como base de Valor 
3 - Princípios Contábeis
4 - Relatórios Padrões
Gerencial
1- Perspectiva de Futuro
2- Valor da Empresa (Fluxo Futuro de Benefícios) 
3 - Ciência Contábil
4 - Informações (Relatórios) para qualquer decisão
Ciência Contábil
CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos
Escola Americana
• Processo de comunicação de informação econômica para tomada de decisão
Escola Italiana
• Ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas
Teorias Contábeis
• Teoria da Decisão
• Teoria da Mensuração
• Teoria da Informação
Controladoria como Ciência
Objetivos da Controladoria
A - Controle do Patrimônio Empresarial
• Antecedente (Preliminar)
• Concomitante (Concorrente)
• Subseqüente (Pós-Controle)
B - Assegurar a Eficácia Empresarial
Através da Otimização dos Resultados Planejados
Controladoria como Ciência
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão 
econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.
É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.
Controladoria e Ciência Contábil
Controladoria 
Unidade Administrativa
Ciência Contábil
Contabilidade 
Financeira
Contabilidade 
Gerencial
Missão da Controladoria
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio
da otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
Heckert e Wilson
À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do
primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegação.
É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância
percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação,
à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias
Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar 
que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.
A Controladoria na Organização
Vice-Presidente
(Diretor)
de Produção
CONTROLLER TESOUREIRO
Vice-Presidente
(Diretor) 
Administrativo/ 
Financeiro
Vice-Presidente
(Diretor) 
de
Comercialização
PRESIDENTE
Controladoria e as demais áreas da Empresa
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial 
ComprasCompras ProduçãoProdução
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Produtos Comercialização
Comercialização FinançasFinanças
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Sistemas de Informação de Apoio às Operações 
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
Missão, Crenças e
Valores
A Empresa
Produtos / Serviços 
e Processos
Áreas de Responsabilidade
• Orçamento e Projeções
• Contabilidade de Custos 
ontabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio e Estudos
Especiais / Análise de Investimentos
• Orçamento e Projeções
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio e Estudos
Especiais / Análise de Investimentos
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. 
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A 
administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para 
alcançar a integração.
Estrutura da Controladoria
EscrituraçãoEscrituração
maçãoSistema de Infor
Gerencial
Sistema de Informação
Gerencial
ePlanejamento e
Controle
Auditoria
Interna
Auditoria
Interna
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária
CONTROLADORIA
Papel do Controller
✓ Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais
✓ Apoio aos demais gestores
✓ Influência
✓ Persuasão
✓ Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área
Eficácia e Contabilidade
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
Conjunto de teorias, conceitos, modelos e atividades para gestão 
das entidades.
Decorre das crenças e valores da empresa e alinha-se com a sua 
missão.
Processo de Gestão
Processo de Gestão
Planejamento
Estratégico
Planejamento 
Operacional
Programação
Planejamento
Execução
Controle
Fases do ProcessoFases do Processo FinalidadeFinalidade ProdutoProduto
Planejamento
Estratégico
Garantir a Missão e a 
Continuidade
Diretrizes e Políticas 
Estratégicas
Planejamento 
Operacional
Otimizar o Resultado a 
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto 
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado 
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para 
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
Processo de Gestão
A Controladoria na
Estratégia
A Controladoria do Planejamento Estratégico
• Informações para a Estratégia
• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas
• Gerenciamento do Risco
Informações para Estratégia
Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio
Centra-se em coletar e armazenar informações que possibilite visualizar a empresa no seu ramo de 
atuação, dentro da conjuntura econômica:
a - desempenho das vendas, clientes e mercados;
b - situação econômica geral do setor de atuação da empresa, da situação econômica geral do país e do
mundo;
c - indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de 
produtividade, etc.);
d - desempenho das empresas concorrentes, das importações e exportações dos produtos concorrentes e
substitutos;
e - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente) e participação da 
empresa no mercado (market-share);
f - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc.
Balanced Scorecard
ROCEROCE
Financeira
Lealdade dos
Clientes
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Pontualidade 
das Entre gas
Do Cliente
Qualidade dos
Processos
Qualidade dos 
Processos
Ciclo dos
Processo
s
Ciclo dos 
Processos
Dos Processos de 
Negócios
Capacidades
do Funcionário
Capacidades 
do Funcionário
Do Aprendizado e 
Crescimento
Gerenciamento do Risco
Gestão do Risco
Controle de 
ameaças/ riscos 
internos
“Coisas ruins podem acontecer”
Retorno de 
oportunidades 
externas
“Boas coisas podem não acontecer”
Conformidade Desempenho
A Controladoria no Planejamento Operaciona
A Controladoria no Planejamento Operacional
 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de 
Negócio, Linhas de Produto)
 Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo Passivo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
A Controladoria na Programação
A Controladoria na Programação
Execução do Plano Orçamentário
• Definição do modelo;
• Elaboração;
• Cronograma;
• Monitoramento;
• Controle Orçamentário;
• Utilização para Avaliação de Desempenho.
A Controladoria na Execução
A Controladoria na Execução
A - Gestão Operacional
B - Gestão dos Eventos Econômicos
Gestão Operacional
1 - Modelos para Gestão do Capital de Giro
• Modelo de Feuriet
• Modelo Ortodoxo
• Ciclo Operacional / Financeiro
• Indicadores de Atividades
2 - Modelos para Gestão do Ativo Permanente
• Avaliação do Retorno dos Investimentos
• Gestão do Fluxo Futuro dos Serviços
• Construção de Modelos para Tomada de Decisão das Transações;
• Utilização dos Conceitos de Custo de Oportunidade (taxas de juros, 
preços de mercado, etc.);
• Compra à Vista,Compra à Prazo;
• Venda à Vista, Venda à Prazo;
• Aplicações Financeiras, etc.
Gestão dos Eventos Econômicos
A Controladoria no Controle e 
Avaliação de Desempenho
A - Gestão de Custos;
B - Gestão de Preços de Venda;
C - Avaliação do Desempenho Global; 
D - Avaliação do Desempenho Setorial;
E - Monitoramento do Valor da Empresa.
A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho
• Métodos, Formas e Sistemas de Acumulação;
• Apuração dos Custos Unitários;
• Modelos de Decisão: Margem de Contribuição e Ponto de 
Equilíbrio;
• Inflação da Empresa;
• Política de Redução de Custos.
Gestão de Custos
Gestão de Preços de Venda
• Formação de Preços de Venda a partir do Custo
• Preço de Venda de Marketing: Valor Percebido pelo Consumidor
• Análise de Rentabilidade:
- Produtos
- Clientes
- Canais de Distribuição
- Por Fator Limitante
Avaliação de Desempenho Global
• Análise de Balanço
• Liquidez x Rentabilidade
• Análise da Geração de Lucro
Avaliação de Desempenho Setorial
• Visão Multidimensional
• Unidades de Negócios
• Divisões
• Centros de Lucros
• Filiais, Estabelecimentos
• Centros de Custos
• Produtos / Linhas de Produtos
• Processos / Atividades
Valor da Empresa
• Valor Contábil
• Valor de Mercado
• Valor Econômico
• Valor dos Intangíveis
- Capital Intelectual
- Conhecimento
- Marcas
- Clientela
- Organizacional
Criação de Valor
- da Empresa
- para os acionistas
- EVA
- MVA
Atividades Regulamentares
•Escrituração;
•Demonstrações publicáveis;
•Atendimento à área fiscal;
•Atendimento aos investidores, bancos e 
instituições relacionadas;
•Atendimento ao Público Interno.
O Contador como Estrategista Organizacional
Assegurador da Eficácia Empresarial
tendo como premissa:
Lucro como Medida da Eficácia
Através do:
Sistema de Informação Contábil Gerencial
Onde:
Mensura Corretamente o Resultado das Atividades Empresariais
Agindo de Forma:
Apoiadora e Influenciadora na Estratégia Organizacional
Bibliografia
CAGGIANO, Paulo FABRAr; FIGUEIREDO, Sandra. 
Controladoria : teoria e prática. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
CASTELLI, Armando. Controladoria : uma 
abordagem da gestão econômica gecon. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Luis Martins de; SILVA, Carlos Alberto dos 
Santos; PEREZ JUNIOR, José Henrique. 
Controladoria estratégica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011.
42
CONTROLADORIA
Professor: Diego Dutra Silva
diegodutra@hotmail.com
1
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
5 DIMENSÕES PARA CONCEITUAR O PLANEJAMENTO:
1. ASSUNTO ABORDADO;
2. PROPÓSITOS, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, POLÍTICAS, 
PROGRAMAS, ORÇAMENTOS, NORMAS ENTRE 
OUTROS;
3. TEMPO DO PLANEJAMENTO (CURTO/MÉDIO/LONGO);
4. UNIDADE ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTO, 
UNIDADE DE NEGÓCIO (ESPAÇO);
5. COMPLEXIDADE OU SIMPLICIDADE, QUALIDADE OU 
QUANTIDADE, ESTRATÉGICO OU TÁTICO, ECONÔMICO 
OU CARO.
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
4 PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO:
• O PRINCÍPIO DA CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS E, NESSE ASPECTO, 
O PLANEJAMENTO DEVE, SEMPRE, VISAR AOS OBJETIVOS 
MÁXIMOS DA EMPRESA;
• O PRINCÍPIO DA PRECEDÊNCIA DO PLANEJAMENTO, 
CORRESPONDENDO A UMA FUNÇÃO ADMINISTRITIVA QUE VEM 
ANTES DAS OUTRAS (ORGANIZAÇÃO DE PESSOAS, DIREÇÃO E 
CONTROLE);
• O PRINCÍPIO DAS MAIORES INFLUÊNCIA E ABRAGÊNCIA, POIS O 
PLANEJAMENTO PODE PROVOCAR UMA SÉRIE DE MODIFICAÇÕES 
NAS CARACTERÍSTICAS E ATIVIDADE DA EMPRESA (FIGURA, pág. 8);
• O PRINCÍPIO DAS MAIORES EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
(COMPARATIVO E FIGURA, pág. 8).
PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS
• PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO: PRINCIPAL 
BENEFÍCIO É O PROCESSO DESENVOLVIDO.
• PLANEJAMENTO COORDENADO: 
PLANEJAMENTOS PROJETADOS COM 
INTERDEPENDENCIA.
• PLANEJAMENTO INTEGRADO: TODOS OS 
PLANEJAMENTO DEVEM ESTAR INTERLIGADOS.
• PLANEJAMENTO PERMANENTE: PLANEJAMENTO 
EM MEIO AO AMBIENTE EMPRESARIAL 
TURBULENTO.
PARTES DO PLANEJAMENTO
• PLANEJAMENTO DOS FINS
• PLANEJAMENTO DOS MEIOS
• PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
• PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
• PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO E DO 
CONTROLE
TIPOS DE PLANEJAMENTO
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PLANEJAMENTO TÁTICO
• PLANEJAMENTO OPERACIONAL
EMPRESA COMO SISTEMA
Sistema é o conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam 
um todo unitário com determinado objetivo e 
efetuando uma função.
EMPRESA COMO SISTEMA
ELEMENTOS COMPONENTES DE UM SISTEMA:
• OBJETIVOS: DOS USUÁRIOS DO SISTEMA E DO PRÓPRIO SISTEMA;
• PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO: É DEFINIDO COMO FUNÇÃO QUE 
POSSIBILITA A TRANSFORMAÇÃO DE UM INSUMO (ENTRADA) OU UM 
RESULTADO (SAÍDA);
• SAÍDAS DO SISTEMA: RESULTADOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO;
• CONTROLES E AVALIAÇÕES DO SISTEMA: PARA VERIFICAR SE AS SAÍDAS 
ESTÃO COERENTES COM OS OBJETIVOS ESTABALECIDOS;
• RETROALIMENTAÇÃO OU REALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK DO SISTEMA: 
PODE SER CONSIDERADA COMO A REINTRODUÇÃO DE UMA SAÍDA SOB A 
FORMA DE INFORMAÇÃO, ENERGIA, PRODUTO, SERVIÇO OU AINDA 
TECNOLOGIA. SE A ENTRADA FAZ AUMENTAR O DESEMPENHO DA SAÍDA 
OU DO PROCESSO, A RETROALIMENTAÇÃO É CONSIDERADA POSITIVA, 
CASO CONTRÁRIO, SERÁ NEGATIVA. (Fig. 26)
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Expectativa do planejamento estratégico:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos. (Ponto forte é a 
diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma 
vantagem operacional no ambiente empresarial)
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos. (Ponto 
fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma 
desvantagem operacional no ambiente empresarial)
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. (Oportunidade é a força 
ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação 
estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, 
enquanto perdura)
d) Conhecer e evitar as ameaças externas. (Ameaça é a força ambiental 
incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, 
mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo 
hábil)
9
FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
As fases básicas para elaboração e 
implementação do planejamento estratégico:
1. Diagnóstico estratégico
2. Missão da empresa
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos
4. Controle e avaliação
10
FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
11
FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Análise externa:
Essa etapa verifica as ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da 
empresa, bem como as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. 
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as 
oportunidades e ameaças.
1. Mercado nacional
2. Mercado regional
3. Mercado internacional
4. Evolução tecnológica
5. Fornecedores
6. Mercado financeiro
7. Aspectos políticos
8. Entidades de classe
9. Órgãos governamentais
10. Mercado de mão de obra
11. concorrentes
12
FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Divisão do ambiente da empresa (análise externa):
1. Ambiente direto: que representa o conjunto de 
fatores através dos quais a empresa tem 
condições não só de identificar, mas também de 
avaliar ou medir, de forma mais efetiva e 
adequada, o qrau de influência recebido e/ou 
proporcionado.
2. Ambiente indireto: que representa o conjunto de 
fatores através dos quais a empresa identificou, 
mas não tem condições, no momento, de avaliar 
ou medir o grau de influência entre as partes.
13
FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
14
FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Análise interna:
Essa etapa verifica os pontos fortes e fracos bem como os pontos neutros da empresa.
Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e 
parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou ponto fraco. 
1. Produtos e serviços atuais
2. Novos produtos e serviços
3. Promoção
4. Imagem institucional
5. Comercialização
6. Sistema de informações
7. Estrutura organizacional
8. Tecnologia
9. Suprimentos
10. Parque industrial
11. Recursos humanos
12. Estilo de administração
13.Resultados empresariais
14. Recursos financeiros
15. Controle e avaliação
15
FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Análise dos concorrentes:
Corresponde a um aspecto da análise externa. 
Entretanto, seu tratamento deve ser detalhado, 
pois seu resultado final irá proporcionar a 
identificação das vantagens competitivas da 
própria empresa e a dos concorrentes, bem como 
a vantagem competitiva que o mercado “quer 
comprar”. Nessa etapa, evidencia-se a 
necessidade de uma avaliação da qualidade da 
informação para uma análise preliminar do nível 
de risco que a empresa está adotando. 
16
FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Estabelecimento da missão:
Missão é a determinação do motivo central da existência da 
empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa 
atende” com seus produtos e serviços. A missão representa 
a razão de ser da empresa.
Chocolates Garoto: “Promover e facilitar o 
desenvolvimento de pessoas em um ambiente inovador e 
inspirador.”
Fortlev: "Ser referência em soluções para armazenar água."
Lorenge: "Incorporar, construir e comercializar imóveis 
residenciais e comerciais, de forma responsável e rentável, 
satisfazendo clientes, colaboradores, fornecedores e a 
comunidade com quem nos relacionamos."
17
FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Estabelecimento dos propósitos atuais e 
potenciais:
Propósitos correspondem à explicação dos 
setores de atuação dentro da missão em que 
a empresa já atua ou está analisando a 
possibilidade de entrada no setor. Esses 
setores de atuação referem-se tanto a 
produtos e serviços, como a segmentos de 
mercado.
18
FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Estruturação e debate de cenários:
Cenários representam situações, critérios e 
medidas para a preparação do futuro da 
empresa.
19
FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Estabelecimento da postura estratégica:
Postura estratégica corresponde à maneira 
ou postura mais adequada para a empresa 
alcançar seus propósitos dentro da missão, 
respeitandosua situação interna e externa 
atual, estabelecenda no diagnóstico 
estratégico.
20
FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Estabelecimento das macro estratégias e 
macropolíticas:
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou 
caminhos que a empresa deverá adotar para melhor 
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da 
empresa considerada no ambiente competitivo.
Macropolíticas correspondem às grandes orientações 
que servirão como base de sustentação para as 
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá 
tomar para melhor interagir com o ambiente.
21
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Instrumentos prescritivos proporcionam a 
explicitação do que deve ser feito pela empresa 
para que se direcione ao alcance dos propósitos 
estabelecidos dentro de sua missão, de acordo 
com sua postura estratégica, respeitando as 
macropolíticas e os valores da empresa, bem 
como as ações estabelecidas pelas 
macroestratégias, e se direcionando para a visão 
estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.
22
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar.
Objetivo funcional é o objetivo parcial, correlacionado às áreas 
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de se alcançar 
os objetivos da empresa.
Desafio é uma realização que deve ser continuadamente 
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo 
estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação 
de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma 
situação desejável identificada pelos objetivos.
Meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente 
quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.
23
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Estabelecimento de estratégias e políticas:
Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser 
executado para alcançar, preferencialmente de maneira 
diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, 
no melhor posicionamento da empresa perante seu 
ambiente.
Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de 
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das 
estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos 
objetivos, estratégias e políticas da empresa.
24
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Estabelecimento dos projetos e planos de ação:
Projetos são trabalhos a serem realizados com 
responsabilidades de execução, resultados esperados com 
quantificação de benefícios e prazos para execução 
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais e de equipamentos, 
bem como as áreas da empresa envolvidas e necessárias ao 
seu desenvolvimento.
Programas são os conjuntos de projetos homogêneos 
quanto ao seu objetivo ou finalidade maior.
Planos de ação são os conjuntos das partes comuns dos 
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo 
tratado.
25
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Instrumentos quantitativos:
Projeções econômico financeiras do planejamento 
orçamentário, devidamente associados à 
estrutura organizacional da empresa, necessários 
ao desenvolvimento dos projetos, programas, 
planos de ação e atividades previstas.
São importantes para a interligação do 
planejamento estratégico com os planejamentos 
operacionais.
26
FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO
27
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho
• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no 
processo
• Comparação do desempenho real com os objetivos, 
desafios, metas e projetos estabelecidos
• Tomada de ações corretivas provocadas pelas análises 
efetuadas
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da 
ação de natureza corretiva
• Adição de informações ao processo de planejamento, para 
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa
28
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
“Qual é a real situação da empresa quanto aos seus 
aspectos internos e externos?”
• Diagnóstico real;
• Benchmarking: processo contínuo e interativo de 
investigação e análise das estratégias de sucesso 
das empresas líderes ou de referência e 
excelência administrativa, procurando conhecer, 
adaptar e aprimorar essas estratégias para a 
realidade da empresa considerada (copiar e fazer 
melhor).
29
VISÃO DA EMPRESA
ESTABELECIMENTO DA VISÃO
FASES
1. ALGUMAS PERGUNTAS:
• O QUE QUEREMOS SER?
• QUAL A FORÇA QUE NOS IMPULSIONA?
• QUAIS SÃO NOSSOS VALORES BÁSICOS?
• O QUE FAZEMOS MELHOR?
• O QUE DESEJAMOS REALIZAR?
• O QUE GOSTARÍAMOS DE MUDAR?
2. BARREIRAS POTENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA VISÃO:
____________________________________________
3. FRASE DA VISÃO:
____________________________________________
30
VALORES DA EMPRESA
1 –CONCEITO:
CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DE UMA 
EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO PARA TODAS AS 
SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.
2 –APLICAÇÃO:
–MELHORIA DO MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.
–SUSTENTAÇÃO DE TODAS AS QUESTÕES ESTRATÉGICAS.
–DESPERTAR DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO.
–SLOGAN COMERCIAL.
–ENVOLVEM QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS.
–SUSTENTAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.
–FORTE INTERAÇÃO COM AS MACROPOLÍTICAS E AS POLÍTICASDA 
EMPRESA.
31
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA
O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise interna e 
externa, apresenta determinados componentes:
• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que 
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao 
seu ambiente.
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que 
proporcionam uma condição desfavorável para a empresa, em 
relação ao seu ambiente.
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela 
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, 
desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa 
que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.
Os pontosfortes e fracos representam a análise interna da empresa, a 
análise externa são representadas pelas ameaças e oportunidades.
32
INTEGRAÇÃO DOS VÁRIOS FATORES
33
VANTAGEM COMPETITIVA
CONCEITO
IDENTIFICAÇÃO ESTRUTURADA DOS PRODUTOS 
OU SERVIÇOS E DOS MERCADOS NOS QUAIS A 
EMPRESA ESTÁREALMENTE CAPACITADA PARA 
ATUAR DE MANEIRA DIFERENCIADA EM 
RELAÇÃO AOS CONCORRENTES.
34
MISSÃO DA EMPRESA
É a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-
se determinar qual o negócio da empresa, por que 
ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a 
empresa deverá concentrar-se no futuro.
•É um guia de atuação da empresa.
•Todos executivos e profissionais da empresa 
devem:
– CONHECER.
– ENTENDER.
– CONCORDAR.
35
SUSTENTAÇÃO DA MISSÃO
•CAPACITAÇÃO E HABILIDADE DAS PESSOAS.
•QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA 
EMPRESA.
•FIDELIDADE DOS CLIENTES.
•PROCESSO DE CRESCIMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA.
36
PROPÓSITOS
São compromissos que a empresa se impõem no 
sentido de cumprir sua missão. Representam 
grandes áreas de atuação selecionadas no 
contexto da missão estabelecida.
A identificação dos propósitos torna-se 
interessante à medida que a missão é um 
negócio extremamente amplo e, dificilmente 
será alcançado em sua totalidade.
37
MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA
38
CENÁRIOS
Conceitos: crenças, situações ou medidas para 
preparação do futuro da empresa.
Benefícios: 
•ESTIMULAM A CRIATIVIDADE.
•PROPICIAM VISÃO MAIS AMPLA.
•TREINAM OS EXECUTIVOS.
Os cenários podem ser analisados em suas situações de 
mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada 
variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a 
capacidade de interpretação, bem como o tempo de 
reação.
39
POSTURA ESTRATÉGICA
1 –CONCEITO:
FORMA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA COM BASE 
NO DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO.
2 –AMPLITUDE:
EMPRESA / NEGÓCIO / PRODUTO OU SERVIÇO.
3 –SUSTENTAÇÃO:
PRIORIDADES DOS FATORES:
•GRAVIDADE / URGÊNCIA / TENDÊNCIA.
40
ESTUDO DA SINERGIA
1 –CONCEITO: AÇÃO COORDENADA ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS QUE 
COMPÕEM UM SISTEMA, DE MODO QUE A SOMA DAS PARTES SE 
TORNE MAIOR DO QUE O EFEITO OBTIDO, ISOLADAMENTE, ATRAVÉS 
DE CADA ELEMENTO.
2 –TIPOS:
–POSITIVA.
–NEGATIVA.
3 –FORMAS:
–ADMINISTRATIVA.
–INVESTIMENTOS.
–MERCADOLÓGICA.
–OPERACIONAL.
–RISCO.
–FLEXIBILIDADE.
41
ESTUDO DO RISCO
1 –RISCO:
SÃO CONHECIDOS OS ESTADOS FUTUROS QUE 
POSSAMSURGIR E SUAS RESPECTIVAS 
PROBABILIDADES DEOCORRÊNCIA.
2 –PROCESSO IDEAL:
42
OBJETIVOS E DESAFIOS
DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OBJETIVOS E 
DESAFIOS:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende 
alcançar.
Desafio: é a quantificação, com prazos 
definidos, do objetivo estabelecido. E, para 
serem alcançados, os desafios exigem esforço 
extra, ou seja, pressupõem a alteração do status 
quo.
43
META
Representa as etapas realizadas para alcançar os 
desafios e objetivos da empresa.
Meta pode ser apresentada por duas definições:
• É a quantificação do objetivo;
• É a etapa ou passo intermediário para se 
alcançar determinado objetivo.
44
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
É bastante importante que os objetivos e desafios das empresas 
sejam estabelecidos, numa etapa inicial, de maneira bem 
espontânea, como ocorre em uma situação de brainstorming
(técnica grupal – ou individual – na qual são realizados exercícios 
mentais com a finalidade de resolver problemas específicos).
45
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
46
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
Nível 1: Missão da Empresa
Missão é a razão de ser da empresa.
Nível 2: Objetivos da Empresa
Neste nível, trabalha-se de maneira mais ordenada os aspectos não 
quantificáveis, através da identificação e qualificação das expectativas dos 
setores de atuação estabelecidas no nível anterior.
Nível 3: Objetivos Funcionais
Neste nível correlacionam-se os objetivos da empresa a suas várias áreas 
funcionais. Podem-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo com 
as necessidades de maior e melhor detalhamento do processo.
Nível 4: Desafios
Neste nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, 
perfeitamente quantificáveis, bem como o período de tempo para sua 
realização.
47
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS
Existem dois elementos importantes no 
estabelecimento de quaisquer objetivos:
• O elemento psicológico, que envolve valores, 
atitudes, motivações e desejos de indivíduos; e
• Um conjunto de instrumentos, compostos de 
recursos – financeiros, humanos, materiais, de 
equipamentos, etc. – que deverão ser aplicados 
para atingir os objetivos estabelecidos.
48
Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios
Quanto ao processo de estabelecimento dos objetivos e 
desafios, podem ser fixados de cima para baixo, de baixo para 
cima.
Naturalmente, pode-se atuar nos dois fluxos.
Outro aspecto quanto ao estabelecimento dos objetivos e 
desafios é que eles podem ser:
• de obtenção: quando a empresa quer obter algo que não 
possui no momento. Exemplo, aumentar a participação de 
um modelo de microcomputador no mercado; e 
• de manutenção: quando a empresa quer manter uma 
situação ou algo que já tem no momento. Exemplo, pode-
se citar a manutenção da atual participação de mercado 
para determinado produto ou serviço.
49
Quantificação dos objetivos e desafios
Gestão à vista é o processo em que os 
indicadores, parâmetros e critérios de avaliação, 
bem como a realidade atual das atividades, 
ficam disponíveis para acompanhamento e 
possível interação e intervenção de todos os 
demais envolvidos, de forma direta ou indireta, 
nas atividades consideradas.
50
Quantificação dos objetivos e desafios
Kaplan e Norton (1998:19) consideram que os indicadores e as 
medidas podem ocorrer em quatro grandes campos ou 
perspectivas:
Perspectiva financeira, na qual se procura responder à 
questão: “Como estamos indo na perspectiva das pessoas de 
fora que estão interessadas nos resultados da empresa?”.
Perspectivas dos clientes, “Como nossos clientes nos vêem?”.
Perspectivas dos processos internos, “No que devemos ser 
realmente bons?”.
Perspectiva de inovação e do aprendizado, “Podemos 
continuar melhorando e adicionando valor?”.
51
Quantificação dos objetivos e desafios
52
LUCRO COMO OBJETIVO
O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo 
pelos economistas.
O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade ou a 
lucratividade, são medida de sucesso da empresa perfeitamente reconhecida 
pela comunidade empresarial. O que se discute é se o lucro é o único motivo 
que deve ser considerado na análise do comportamento econômico das 
empresas. Atualmente, as teorias tratam o problema em termos de 
maximização de utilidade e não em termos de maximização de lucro. 
Peter Drucker, um dos gurus da administração, afirmou: “só existe uma 
definição válida de objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem é que 
paga as contas?”. 
Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é 
colocar o valor do produto e do serviço em primeiro lugar; e o lucro depois; e, 
talvez nunca, a simples maximização dos lucros.
53
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Conceito:
Caminho, maneira ou ação formulada e 
adequada para alcançar, preferencialmente de 
maneira diferenciada, as metas, desafios e 
objetivos estabelecidos, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu 
ambiente.
54
TIPOS
Diagnóstico
Interno
Predominância de 
pontos fracos
Predominância de 
pontos fortes
EXTERNO
Predominância de 
ameaças
Postura estratégica de 
sobrevivência
Postura estratégica de 
manutenção
• redução de custos
• desinvestimento
• liquidação de negócio
• estabilidade
• nicho
• especialização
Predominância de 
oportunidades
Postura estratégica de 
crescimento
Postura estratégica de 
desenvolvimento
• inovação
• internacionalização
• joint venture
• expansão
• de mercado de
produtos ou serviços
• financeiro
• de capacidades 
• de estabilidade
• diversificação:
- horizontal
- vertical
- concêntrica
- conglomerada
- interna
-mista
55
CICLO DE VIDA DA INDUSTRIA OU SETOR
56
FATOR ESTRATÉGICO
O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos 
para o adequado funcionamento da empresa. Esses fatores 
estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. 
Por exemplo, se uma máquina qualquer não estiver 
funcionando por falta de um parafuso, este parafuso será o 
fator estratégico;
se uma empresa fabricante de microcomputadores começar a 
perder mercado por não estar acompanhando a evolução 
tecnológica do setor, esta evolução será o fator estratégico (de 
limitação).
Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os 
principais fatores estratégicos que devem ser reconhecidos e 
aperfeiçoados para que seja bem-sucedida.
57
POLÍTICAS EMPRESARIAIS
CONCEITOS:
1 – POLÍTICA:
PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA 
DE DECISÕES NAS EMPRESAS.
2 – DIRETRIZ:
CONJUNTO ESTRUTURADO E INTERATIVO DOS 
OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS DAS 
EMPRESAS.
58
TIPOS DE POLÍTICAS
1) QUANTO ÀS FONTES DE CONCEITUAÇÃO:
– ESTABELECIDAS: são as provenientes dos objetivos e desafios da 
empresa e são estabelecidas pela alta administração com a finalidade 
de orientar os subordinados em seu processo de tomada de decisões.
– SOLICITADAS: são os resultados das solicitações dos subordinados 
aos elementos da alta administração da empresa, tendo em vista a 
necessidade de obter orientações sobre como proceder em 
determinadas situações.
– IMPOSTAS: são as provenientes de fatores que estão no ambiente da 
empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
2) QUANTO À FORMA DE DIVULGAÇÃO:
– EXPLÍCITAS.
– IMPLÍCITAS.
59
TIPOS DE POLÍTICAS
3) QUANTO À ABRANGÊNCIA:
– GERAIS:
• DOS NEGÓCIOS
• DE DIREÇÃO
• DE GESTÃO
– ESPECÍFICAS. Exemplos:
– exigência mínima do nível universitário para os cargos de chefia (área 
de recursos humanos);
– o pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de 
qualidade de produção (área de produção);
– os títulos não pagos após 15º dia corrido do vencimento serão 
enviados a cartório de protesto (área financeira); e
– os vendedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área 
comercial).
60
PROJETOS E PLANO DE AÇÃO
CONCEITOS:
PROJETO: trabalho com datas de início e de término previamente 
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final 
predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários ao seu 
desenvolvimento. Definições básicas:
• ATIVIDADE: maior unidade ou parte de um projeto.
• PROGRAMA: conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu 
objetivo maior.
• ADMINISTRAÇÃO DE PROJETO: esforço no sentido de melhor 
alocar os recursos, tendo em vista alcançar os objetivos 
estabelecidos.
• PLANO DE AÇÃO: conjunto das partes comuns dos diversos 
projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos 
humanos, finanças, produção, tecnologia e etc.).
61
FASES
Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases:
FASE 1: Caracterização
FASE 2: Execução
Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são:
· identificação do problema alvo;
· análise do ambiente do projeto;
· definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados;
· definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
· elaboração dos estudos de viabilidade necessários;
· negociação e definição dos recursos necessários;
· identificação da equipe de trabalho;
· programação e alocação dos recursos; e
· Elaboração do manual do projeto.
Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execução do projeto.
62
FASES
63
CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO
• CUMPRIMENTO DOS PRAZOS.
• ENQUADRAMENTO DOS CUSTOS.
• CUMPRIMENTO DA QUALIDADE.
• CUMPRIMENTO DA VIABILIDADE.
• EQUILÍBRIO FINANCEIRO.
• EQUILÍBRIO OPERACIONAL.
• RENTABILIDADE.
• CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES.
64
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO CAPITAL (PAYBACK): É 
o número de períodos necessários para se recuperar o 
investimento em ativo fixo através da soma algébrica 
dos saldos de fluxos líquidos de caixa no final de cada 
período. 
65
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR): É a taxa de juros com que o 
investimento original está sendo remunerado através dos fluxos 
líquidos de caixa no final de cada período. O executivo efetua 
sua análise através de porcentagens de juros por mês, por ano, 
etc.
O executivo deve considerar que, caso a taxa interna de retorno 
do projeto seja igual ou superior à taxa mínima de retorno 
aceitável, a empresa poderá obter resultados positivos com sua 
execução.
De dois projetos, mutuamente excludentes, o que tiver o menor 
período de payback é o melhor.
66
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
TAXA MÉDIA DE RETORNO DO INVESTIMENTO (TMR): Esta taxa 
é obtida pela divisão da geração interna de caixa (ou lucro 
líquido ajustado ao regime de caixa) média anual pelo valor do 
desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capital de 
giro) previstos para o projeto de investimento. (esta taxa pode 
ser comparada a taxa mínima esperada).
O executivo pode utilizar esse método para a comparação dos 
recursos sobre os investimentos históricos da empresa ou de 
concorrentes e para o acompanhamento dos projetos em sua 
execução.
Isto tudo é possível desde que a contabilidade passe a registrar 
as operações do projeto separadamente.
67
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
VALOR ATUAL LÍQUIDO (VPL): Esse método consiste 
em se trazer para o momento presente os valores 
esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de 
determinadas alternativas de investimento.
As futuras entradas e saídas de caixa devem ser 
descontadas a uma taxa mínima de retorno aceitável, 
taxa essa que poderá ser apresentada por uma taxa de 
oportunidade da empresa.
68
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
VALOR ATUAL LÍQUIDO ANUALIZADO: Essa técnica corresponde 
a uma correção do valor atual, e procura trazer para a situação 
as entradas e saídas de caixa de projetos com horizontes de 
tempo diferentes.
ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE: Essa técnica, que também é uma 
correção do valor atual, é recomendável para projetos 
mutuamente exclusivos e em situação de restrição de capital. 
Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os 
valores atuais das saídas de caixa, proporcionando ao executivo 
uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá 
proporcionar em relação ao investimento inicial.
69
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Controle pode ser definido como uma função do 
processo administrativo que, mediante a 
comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o 
desempenho e o resultado das ações, com a 
finalidade de realimentar os tomadores de 
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar 
esse desempenho ou interferir em funções do 
processo administrativo, para assegurar que os 
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos 
objetivos estabelecidos.
70
CONTROLE E AVALIAÇÃO
O resultado final do processo de controle é a 
informação.
Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do 
planejamento estratégico deve-se estar atento a 
determinados aspectos de motivação, capacidade, 
informação e tempo.
Conforme já se verificou, o planejamento estratégico não 
deve ser visualizado como a solução de todos os 
problemas da empresa, mas como um instrumento 
administrativo que, realmente, ajuda à empresa a “se 
conhecer e a ter visão do futuro”.
71
INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
–TIPOS DAS INFORMAÇÕES.
–FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.
–QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.
–FONTES DAS INFORMAÇÕES.
72
FASES
1 –ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA 
E DE AVALIAÇÃO.
2 –MEDIDA DOS DESEMPENHOS 
APRESENTADOS.
3 –COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O 
RESULTADO ESPERADO.
4 –AÇÕES CORRETIVAS.
73
ESTÁGIOS
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios 
ou momentos:
a) Controle preliminar ou prévio: procura evitar que ocorram 
variações no plano, bem como minimização do surgimento de 
problemas;
b) Controle corrente ou em tempo real: procura corrigir o 
desempenho durante sua execução;
c) Pós-controle: avalia os desvios ocorridos, determina as causasdos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
74
ESTÁGIOS
1- ESTÁGIOS:
75
NÍVEIS
Controle Tático
Os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir dos 
objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de 
cada área e dos sistemas administrativos.
Esse controle pode envolver decisões do tipo:
· alteração da alocação de recursos numa área funcional da 
empresa;
· revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas 
para melhorar a eficácia da empresa.
76
NÍVEIS
Controle operacional
O controle e a avaliação são realizados pela execução das 
operações. Algumas decisões podem ser:
· revisão do quadro de pessoal;
· alteração do sistema de controle de vendedores;
· alteração dos relatórios de análise de custos; e
· determinação do processo de controle de qualidade de 
produção.
77
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. 
Planejamento estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 14. ed. São Paulo: Atlas 
S/A, 1999.
78
CONTROLADORIA
Professor: Diego Dutra Silva
diegodutra@hotmail.com
1
2
• Capital de Giro 
• são recursos que as empresas mantêm para atender suas necessidades 
operacionais imediatas.
• Exemplo: negociar preços melhores com os fornecedores ou 
aproveitar uma oportunidade de negócio vantajosa, pagar salários e 
tarifas publica. 
• Fazem parte do capital de giro os recursos em caixa, aplicações 
financeiras, estoques e duplicatas a receber.
• Os esforços do administrador financeiro típico é resolução de problemas 
de capital de giro constituídos por formação e financiamento de 
estoques, gerenciamento das contas a receber e administração de 
déficits de caixa. 
• A empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gestão do 
capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo.
O MODELO FLEURIET
3
• Capital de giro
• O capital de giro é extremamente importante para as empresas, haja 
vista que é com estes recursos que a empresa se mantém em 
funcionamento no curto prazo. Caso a empresa não administre
corretamente os itens que fazem parte do capital de giro, poderá levá-la 
a uma situação de insolvência.
• a ação preventiva tem um papel importante para a solução dos 
problemas de capital de giro. A principal ação consiste na formação de 
reserva financeira para enfrentar as mudanças inesperadas no quadro 
financeiro da empresa.
O MODELO FLEURIET
4
• Necessidade de capital de giro (NCG)
• O correto dimensionamento da necessidade de capital de giro é um dos
maiores desafios do administrador financeiro.
• Elevado volume de capital de giro desvia recursos financeiros que
poderiam ser aplicados.
• Todavia, capital de giro muito reduzido restringirá a capacidade de
operação e de vendas da empresa.
O MODELO FLEURIET
5
A necessidade de capital de giro pode ser estimada com utilização dos
demonstrativos contábeis (balanço patrimonial). Necessário que se reclassifiquem
algumas contas tanto do ativo como do passivo – com a finalidade específica de se
proceder a esses cálculos. Passa-se a considerar o balanço patrimonial da seguinte
maneira:
1. Ativo Permanente (AP), estratégico ou não ciclico – formado pelos itens de longo 
prazo do ativo (não circulante). 
2. Ativo Operacional (AO) ou ciclico – representa os recursos utilizados nas operações 
da empresa que dependem das características de seu ciclo operacional. É 
composto por: duplicatas a receber, estoques e outros valores a receber que 
possuem natureza permanente.
3. Ativo Flutuante (AF), financeiro ou errático – corresponde aos itens de curtíssimo 
prazo do ativo circulante que possuem natureza transitória como caixa, bancos e 
aplicações financeiras de curto prazo (disponibilidades).
O MODELO FLEURIET
6
• Necessidade de capital de giro (NCG)
1. Passivo Permanente (PP) ), estratégico ou não ciclico – é formado pelas contas de 
longo prazo do passivo e representa a fonte permanente de recursos financeiros da 
empresa. É igual à soma do não circulante com o patrimônio líquido.
2. Passivo Operacional (PO) ou ciclico – representa as contas do passivo vinculadas 
ao ciclo operacional da empresa, tais como fornecedores, salários, encargos, 
impostos, taxas e outras contas a pagar.
3. Passivo Flutuante ( PF) financeiro ou errático – corresponde aos itens de curtíssimo 
prazo do passivo circulante que não têm vinculação direta com as operações da 
empresa. São eles: empréstimos, financiamentos e outras obrigações financeiras de 
curto prazo.
O MODELO FLEURIET
7
• Modelo dinâmico 
(Fleuriet)
Contas cíclicas-
operacionais
Contas erráticas ou 
flutuantes
Contas não cíclicas 
ou permanentes
O MODELO FLEURIET
8
• Modelo dinâmico (Fleuriet)
• Representa a liquidez corporativa
• Utilizado na gerencia financeira das empresas
• Reclassificação das contas de balanço –
• Estratégicas: vinculadas à alta administração da empresa (longo 
prazo)
• Operacionais: vinculadas à operação, objetivo social da empresa
• Táticas: vinculadas ao dia a dia da Tesouraria (curto e curtissimo 
prazos)
• As contas do ativo e passivo devem ser reclassificadas em função 
do tempo que levam para girar
O MODELO FLEURIET
9
• Modelo dinâmico (Fleuriet)
NCG = Ativo Operacional – Passivo OperacionalNecessidade de capital de 
giro
Ativo operacional
(cíclico)
Passivo operacional 
NCG
Quando as saídas de caixa ocorrem antes das
entradas de caixa cria-se uma necessidade de aplicação 
permanente de fundos, evidenciada
por uma diferença positiva entre o ativo cíclico e o passivo 
cíclico. A essa necessidade permanente de fundos denomina-se 
de Necessidade de Capital de Giro,
O MODELO FLEURIET
10
• Modelo dinâmico (Fleuriet)
CGL = Passivo Permanente – Ativo Permanentecapital de giro 
liquido
Ativo Permanente
Passivo Permanente
Capital Giro
Tesouraria = Ativo flutuante – Passivo Flutuante
Saldo de tesouraria
Passivo Flutuante
Ativo Flutuante
Uma parte dos fundos permanentes é utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro, visto que esses 
recursos são normalmente utilizados para financiar as aplicações permanentes (Ativo permanente e certos itens do 
Realizável a Longo Prazo). A parte do passivo permanente (contas não cíclicas do passivo) que não esteja financiando 
o ativo permanente (contas não cíclicas do ativo) compõe o Capital de Giro.
O MODELO FLEURIET
11
• Modelo dinâmico (Fleuriet)
• Efeito Tesoura - ocorre quando a empresa financia a maior parte da necessidade
de capital de giro através de créditos de curto prazo. Nesse caso, o saldo de
tesouraria se apresenta negativo e crescendo, em valor absoluto,
proporcionalmente mais do que a necessidade de capital de giro.
• O acompanhamento cuidadoso do Saldo de Tesouraria, observado sob o prisma
do grau de alavancagem operacional e financeira, dará ao empresário uma
medida adequada de como e quanto se endividar. Nem sempre o crescimento
das vendas é um movimento sadio, nem sempre a queda nas vendas é um
movimento pernicioso.
• Trata-se de um descompasso entre a evolução das fontes disponíveis de longo 
prazo (CDG) e as aplicações (NCG)que acabam precisando ser financiadas. As 
empresas que operam com Saldo de Tesouraria negativo financiam sua 
Necessidade de Capital de Giro com fundos de curto prazo
O MODELO FLEURIET
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• Causas do efeito tesoura e necessidade de capital de giro
• surgem como conseqüência de:
• Redução das vendas
• Investimentos elevados com retorno a longo prazo
• Crescimento expressivo do ciclo financeiro (tempo decorrido entre o 
pagamento do fornecedor e o recebimento das vendas)
• Baixa geração de lucros
• Investimentos com baixo retorno
• Inflação alta
• Política de distribuição de dividendos (alto percentual)
• Aumento das vendas com longo prazo de realização
• má administração da empresa elevando demais os custos fixos;
• sazonalidade das vendas;
• excesso de inadimplência por parte de clientes;
• empréstimos e financiamentos obtidos a custos muito elevados;
O MODELO FLEURIET
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• Modelo dinâmico (Fleuriet)- exemplo
ATIVO PASSIVOCaixa 100 Fornecedores 1.000 
Bancos 900 Salários a Pagar 2.000 
Aplic. Financeiras 2.000 Encargos a Pagar 1.000 
Contas a Receber 3.000 Impostos e Taxas 1.000 
Estoques 3.900 Empréstimos 2.000 
Outros Valores a Rec. 100 Exigível a Longo Prazo 4.000 
Realizável a Longo Prazo 2.000 Capital 7.500 
Investimentos 2.000 Reservas 1.000 
Imobilizado 5.500 Lucros Acumulados 500 
Diferido 500 
TOTAL DO ATIVO 20.000 TOTAL DO PASSIVO 20.000 
 
O MODELO FLEURIET
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• Modelo dinâmico (Fleuriet) – após reclassificação
ATIVO PASSIVO 
 
Caixa 100 Fornecedores 1.000 
Bancos 900 Salários a Pagar 2.000 
Aplic. Financeiras 2.000 Encargos a Pagar 1.000 
Ativo Flutuante 3.000 Impostos e Taxas 1.000 
 Passivo Operacional 5.000 
Contas a Receber 3.000 
Estoques 3.900 Empréstimos 2.000 
Outros Valores a Rec. 100 Passivo Flutuante 2.000 
Ativo Operacional 7.000 
 Exigível a Longo Prazo 4.000 
Realizável a Longo Prazo 2.000 Capital 7.500 
Investimentos 2.000 Reservas 1.000 
Imobilizado 5.500 Lucros Acumulados 500 
Diferido 500 Passivo Permanente 13.000 
Ativo Permanente 10.000 
 
TOTAL DO ATIVO 20.000 TOTAL DO PASSIVO 20.000 
 
Neces. Capital giro
NCG= AO-PO
NCG=7000-5000
NCG=2.000
Capital de giro liq.
CGL=PP-AP
CGL=13000-10000
CGL=3000
Efeito Tesoura
ET= CGL-NCG OU
AF-PF
ET=3000-2000
ET=1000 (não ocorreu)
O MODELO FLEURIET
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NCG positiva: ocorre quando o ativo cíclico é maior que o passivo cíclico. Neste caso, a 
empresa apresenta uma demanda de recursos para o giro dos negócios, o que poderá 
ser financiado com recursos próprios e/ou recursos de terceiros de curto e de longo 
prazo.
· NCG negativa: ocorre quando o ativo cíclico é menor que o passivo cíclico. Neste caso a 
empresa não apresenta demanda de recursos para o giro dos negócios, mas ao 
contrário, dispõe de fontes para financiar outras aplicações em conformidade com as 
políticas de sua administração.
NCG nula: ocorre quando o ativo cíclico é igual ao passivo cíclico. Neste caso a empresa 
não tem necessidade de financiamento para giro dos negócios, financiando-os apenas 
com contas cíclicas.
O MODELO FLEURIET
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Planejamento Compra e 
estocagem
Pagamento 
compras
Consumo 
materias
Ordem 
compra
Processo 
fabricação
Produção e 
estoque
Pedido 
cliente
venda Recebimento 
venda
CICLO FINANCEIRO: numero dias vendas que a empresa 
destina ao financiamento de suas necessidades de capital de giro
O MODELO FLEURIET
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CDG positiva: quando as fontes permanentes superam as aplicações permanentes, e, 
neste caso, há a utilização de recursos estáveis de longo prazo no financiamento da NCG 
com o CDG representando uma fonte de fundos permanentes para financiar as 
operações da empresa.
CDG negativo: na sua ocorrência as aplicações permanentes superam as fontes
permanentes, caracterizando a utilização de recursos de curto prazo no financiamento 
de ativos de pouca liquidez (de longo prazo). Neste caso, o CDG se transforma em 
aplicação de fundos, ou seja, ativos permanentes estão sendo financiados por recursos 
de curto prazo, o que pode acarretar problemas de insolvência.
CDG nulo: as aplicações permanentes se igualam às fontes permanentes, indicando que 
os recursos de curto prazo estão financiando as flutuações da NCG
O MODELO FLEURIET
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Tesouraria positiva: quando Ativo errático > Passivo errático, indica que haverá
disponibilidade mais do que suficiente para liquidar as exigibilidades do passivo
errático, expressando uma situação financeira folgada.
Tesouraria negativa: quando o Ativo errático < Passivo errático, indica que as
disponibilidades do ativo errático não são suficientes para liquidar as exigibilidades do 
passivo errático, mostrando que a empresa está se utilizando de capital de terceiros de 
curto prazo para financiar suas atividades.
Tesouraria nula: ocorre quando o Ativo errático é igual ao Passivo errático.
O MODELO FLEURIET
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Tipo 1: pior situação. Grande 
dependência de recursos de curto 
prazo. Necessidade de capital de giro 
+ e capital de giro e tesouraria 
negativos;
Tipo 2: situação delicada. Apesar de 
não ter Necessidade capital giro, 
ainda que a tivesse ele não tem nada 
disponível pois até a tesouraria está 
negativa. Empresa muito exposta
Tipo 3: NCG negativa e suficiente 
para custear o CDG.formando um 
excedente em T (positivo)
Tipo4: demanda operacional. A NCG é 
financiada pelo CDG e por T
Tipo 5: estrutura confortável. Recursos de 
CDG suficientes para financiar a NCG
Tipo 6: melhor situação.
TIPO NCG CDG T
1 >0 <0 <0
2 <0 <0 <0
3 <0 <0 >0
4 >0 >0 <0
5 >0 >0 >0
6 <0 >0 >0
O MODELO FLEURIET
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a NCG positiva deve ser financiada com parte dos fundos permanentes da empresa,
e caso ela seja financiada com parte dos fundos de curto prazo o
risco de insolvência aumenta, enquanto a NCG negativa constitui o passivo cíclico
como uma fonte de fundos para a companhia.
O MODELO FLEURIET
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Um CDG negativo significa que se está financiando parte dos ativos permanente com fundos de
curto prazo, aumentando o risco de insolvência. Mesmo com um CDG negativo a empresa pode se
desenvolver desde que tenha uma NCG negativa, o que é observado no período 2004 e 2005.
O CDG negativo ou praticamente nulo observado no período de 1998 até 2000 e novamente em
2003 evidencia que a NCG respectiva a esse período foi financiada com recursos de curto prazo. Em
2006 e 2007 o CDG se apresentou positivo, evidenciando que parte da NCG respectiva foi financiada
com fundos de longo prazo.
O MODELO FLEURIET
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Se o Saldo de Tesouraria for positivo, significa que a empresa dispõe de fundos de curto prazo que,
podem ser aplicados em títulos de liquidez imediata. Aumentando sua segurança financeira.
Caso o T seja negativo, significa que o CDG é insuficiente para financiar a NCG. Indicando
que a empresa financia parte de sua Necessidade de Capital de Giro e/ou o ativo permanente com
fundos de curto prazo, aumentando o risco de insolvência
O MODELO FLEURIET
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Desta forma, evidencia-se essencialmente uma baixa liquidez até 2005, apresentando, porém uma 
situação excelente em 2006 e 2007.
O MODELO FLEURIET
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Por tratar-se de uma relação de proporção entre o T e a NCG o Indicador de Liquidez reflete
adequadamente as relações entre as variáveis do Modelo Fleuriet, uma vez que somente a
partir de 2005 o setor em estudo apresentou indicadores positivos.
quanto mais negativo for o valor do indicador, pior tenderá a ser situação financeira da empresa e, a
análise de tendência, evidenciada por este indicador, ao longo de pelo menos três anos, verifica a
existência do efeito tesoura. Desta forma observa-se a possibilidade de ocorrência do Efeito Tesoura
no setor estudado no período de 1998 a 2004.
O MODELO FLEURIET