Abordagem Humanística

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• Ênfase nas pessoas ABORDAGEM HUMANÍSTICA NA ORGANIZAÇÃO 
 Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase das pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. 
 A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento:
a) Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: Nessa primeira etapa, predomina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho – ou Psicologia Industrial – era a análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados, baseada nessas características através de testes psicológicos. Os temas predominantes são a seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da fadiga. 
b) A adaptação do trabalho ao trabalhador: Nessa etapa, a Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização
 A Teoria das Relações Humanas - ou Escola Humanística da Administração – surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. A Teoria Clássica e a Administração Científica nunca foram pacificamente aceitas num país democrático como os Estados Unidos, onde trabalhadores e sindicatos passaram a considerá-las um meio sofisticado de exploração dos empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. 
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 
2. O desenvolvimento das ciências humanas – principalmente a psicologia e a sociologia – sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo da Administração. A sociologia de Vilfredo Pareto foi fundamental.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
	ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
	TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
	Exploração do operário em favor da classe patronal
	Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
• Realizada na fábrica da Western Eletric Company para verificar a correlação entre a produtividade e a iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
 • Fator Fisiológico X Fator Psicológico - Os observadores não encontraram nenhuma relação entre produtividade e iluminação e ainda perceberam e preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico porque os operários que trabalhavam sob iluminação mais intensa se julgavam na obrigação de produzir mais 
 • Grupo experimental – grupo de pesquisa criado para determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho. 
Grupo Experimental X Grupo de Controle
 (Sala de Provas) (Produção Normal)
 As pessoas envolvidas na pesquisa preferiam trabalhar na sala de provas (Grupo Experimental) porque: 
• era mais divertido; 
• havia um ambiente amistoso; 
• não havia temor pelo supervisor, que funcionava mais como um orientador; 
• as pessoas faziam amizades. 
Nota: 
1. Foi observado que, durante a experiência, a produtividade do grupo experimental aumentou. 
2. Preocupados com a diferença de atitude entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores foram gradativamente se afastando do objetivo inicial de verificar as condições FÍSICAS de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações HUMANAS no trabalho. 
 A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 
Suas principais conclusões são as seguintes: 
a) Nível de produção resultante da integração social: o que determina o nível de competência e eficiência do trabalhador é a capacidade social e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. 
b) Comportamento social dos empregados 
• Grupo Social - reunião de pessoas que possuem as mesmas ideias, desejos, necessidades. 
O administrador precisa tratar os empregados como membros de um grupo, porque suas decisões sofrem influências sociais desses grupos. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. 
c) Recompensas e sanções sociais: cada grupo social tem suas normas ou padrões de comportamento. 
 As pessoas são avaliadas por essas normas e recebem, simbolicamente, recompensas ou sanções sociais, de acordo com o caso. 
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social, composta de grupos informais. 
Os grupos informais constituem a organização informal da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. 
Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensa ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atividades e comportamento.
e) Relações Humanas: cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento das outras pessoas e é, igualmente, influenciada pelas outras. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos sociais. Compreender as Relações Humanas é fundamental para o administrador. 
f) Importância do conteúdo do cargo: Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização defendida pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de “Sociólogos da Organização” dada aos autores humanistas. 
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM
 O progresso industrial provocou um profundo desgaste no sentimento espontâneo de cooperação. Há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. 
Nova concepção das relações humanas no trabalho: Integração entre a organização e o trabalhador. O conflito social deve ser evitado por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Para Elton Mayo, o conflito social éo germe da destruição da própria sociedade. 
FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO SOCIAL 
A Experiência de Hawthorne permitiu o aparecimento de novos conceitos sobre a Administração. Roethlisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. Para eles, a organização industrial tem duas funções principais: 
1) Função Econômica: Produzir bens ou serviços. Busca o equilíbrio externo. 
2) Função Social: Proporcionar satisfações a seus participantes. Busca o equilíbrio interno. 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo e o conceito do homo economicus cede lugar para o do homem social. 
	HOMO ECONOMICUS
	HOMEM SOCIAL
	Motivação: 
- Estímulos salariais 
	Motivação: 
- Reconhecimento 
- Aprovação social 
- Participação nas atividades dos grupos sociais
• Motivação: a motivação procura explicar por que as pessoas se comportam de uma determinada maneira. Vimos que a Administração Científica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa teoria da motivação. 
Leitura complementar: A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para uma nova teoria da motivação, antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. 
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN 
1) Teoria de Campo de Lewin 
Kurt Lewin já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social, ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a “Teoria de Campo”, que se baseia em duas suposições fundamentais: 
a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; 
b) esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
O comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é “o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico”. Lewin propõe a seguinte equação para explicar o comportamento humano: 
C = f (P,M) Onde o comportamento (C) é determinando em função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. 
2) Necessidades humanas básicas 
Para os autores da Escola das Relações Humanas, ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação. À medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios. 
• Necessidades fisiológicas - Necessidades primárias, relacionadas com a sobrevivência (alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo...) 
• Necessidades psicológicas - Necessidades exclusivas do homem. São raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maior satisfação dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente (necessidades de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de auto confiança, necessidade de afeição). 
• Necessidades de Autorrealização - São as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa. Também raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
3) Ciclo motivacional
 O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma e satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO
 Nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada. Pode existir alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada, ocorre a frustração. Havendo frustração, a tensão existente não é liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. 
 O ciclo motivacional pode ter uma terceira solução, além da satisfação da necessidade ou da frustração: a compensação ou transferência. Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substituta. 
MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 O Moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas são frustradas pela organização, ocorre abaixamento do moral. 
 Do conceito de Moral decorre o conceito de Clima Organizacional. Clima Organizacional é o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento de seus membros. O moral elevado proporciona um clima receptivo, amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável. 
LIDERANÇA 
 Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal, considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores, a Teoria das Relações Humanas teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo. 
Conceituação de Liderança 
 A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber: 
1 ) Liderança como um fenômeno de influência interpessoal - Esse conceito encara a liderança como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. 
• Poder: é o potencial de influência de uma pessoa sobre outras, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. 
• Autoridade: é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional.
2 ) Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo - O grau que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. O grupo tende a escolher como lídera pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar as decisões adequadas. 
3- Liderança como uma relação funcional entre o líder e os subordinados - Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. 
4- Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação - Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços pra realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Ela pode ser definida pela equação: L = *f (o,s,v). A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de características pessoais 
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 
 As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grupos:
 1) Teorias de Traços de Personalidade: segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue das demais pessoas. O líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. 
Alguns traços característicos de personalidade que definem o líder: 
a) Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso; 
b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autocontrole; 
c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 
d) Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
2) Teoria sobre Estilos de Liderança: são as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere ao seu estilo de comportamento para liderar.
	AUTOCRÁTICA
	DEMOCRÁTICA
	LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
	O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. 
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
	Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais e mínima participação do líder
	O líder determina as providências para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo 
	O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. 
	A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
	O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. 
	A divisão de tarefas fica a cargo do grupo e cada membro tem liberdade para escolher seus companheiros de trabalho. 
	A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
	O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 
	O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e nos elogios. 
	O Líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
3)Teorias situacionais de liderança - As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. O líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. 
COMUNICAÇÃO 
 O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a: 
a) assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas operacionais da empresa; 
b) incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e grupos nas empresas. 
 A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: 
a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas; 
b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos; 
 Os subordinados devem receber dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades e os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma idéia adequada do que está acontecendo. 
REDES COMUNICAÇÃO 
 As redes de comunicação – ou padrões ou cadeias de comunicação – foram extensivamente pesquisadas pelos autores humanistas. Estes estudos tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira (the one best way) de comunicar. A conclusão final foi de que não existe uma única maneira universal de comunicar nas organizações, pois os dados e informações são intercambiados entre as pessoas por uma variedade de propósitos. Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias de comunicação em um grupo de cinco pessoas. 
	
REDE DE COMUNICAÇÃO
	
	
	
	Características
	Roda
	Cadeia
	Círculo
	Rapidez de Influenciação
	Rápida
	Rápida
	Lenta
	Acuracidade
	Boa
	Boa
	Pobre
	Ênfase no líder
	Pronunciada
	Marcante
	Nenhuma
	Moral
	Muito pobre
	Pobre
	Muito boa
	Flexibilidade para mudança no cargo
	Lenta
	Lenta
	Muito Rápida
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas. 
O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal e a organização informal. 
• Organização formal: Política empresarial previamente traçada, regras e padrões para atingir os objetivos da empresa. Tem caráter essencialmente lógico. 
• Organização informal: Sem objetivo determinado, consciente ou preciso. Concretiza-se no uso de costumes, tradições, ideais e normas sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. 
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
1) Relações de coesão e antagonismo: sentimento de simpatia e antipatia. 
2) Status: posição social em função do seu papel e participação na vida do grupo. 
3) Colaboração espontânea: a organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicada a favor da empresa. 
4) A possibilidade de oposição à organização formal: quando há inabilidade da direção em lidar com a organização informal, ela pode se opor à organização formal. 
5) Padrões de relações e atitudes: são desenvolvidos espontaneamente e aceitos pelos integrantes do grupo. 
6) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização formal. 
7) A organização informal transcende a organização formal: escapa das limitações do local e o do horário de trabalho da empresa. 
8) Padrões de desempenho nos grupos informais: podem estar em harmonia ou não com os padrões estabelecidos pela organização formal, dependendodo grau de motivação do grupo. 
ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
1) Os interesses comuns: ao passarem juntas a maior parte do seu tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns. 
2) A interação provocada pela própria organização formal: as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. 
3) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca alteração dos grupos sociais: a rotatividade do pessoal causa mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram. 
4) Os períodos de lazer ou tempos livres: fortalece os vínculos sociais entre as pessoas. 
DINÂMICA DE GRUPO 
 A Dinâmica de Grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas. Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio “quase-estacionário” nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio. Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos. 
 O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. 
 Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações, no intuito de facilitar a harmonia e melhor relacionamento humano. 
APRECIAÇÃO CRITICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
1) Oposição cerrada à Teoria Clássica 
• Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração Científica. 
• Em termos simplificados, a Teoria Clássica tende a valer para condições mais estáveis, enquanto a Teoria das Relações Humanas parece mais apropriada para condições dinâmicas. 
• Recentemente a Teoria das Relações Humanas vem sendo encarada mais como complemento do que como uma contradição da Administração Científica. 
2) Inadequada visualização dos problemas de relações industriais - Em vez de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos operários, etc), procurou tornar mais agradáveis para o trabalhador as atividades extrafuncionais (intervalos de trabalho, torneios de esportes, excursões, etc). Dessa forma, o trabalho se tornou um sacrifício a ser compensado pela felicidade a ser gozada fora dele. 
3) Concepção ingênua e romântica do operário - Os autores da década de 1940 e início da década de 1950 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade. 
4) Limitação do campo experimental - Os autores humanistas limitaram-se ao mesmo ambiente restrito dos pesquisadores da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar outros tipos de organização, como bancos, hospitais, universidades, etc. 
5) Parcialidade das conclusões - A Teoria das Relações Humanas relegou os aspectos formais a um plano inferior, focalizando apenas a organização informal. 
6) Ênfase nos grupos informais - Supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da produtividade. 
7) Enfoque manipulativo das relações humanas - Pode até parecer que autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado com o bem estar e com a felicidade dos trabalhadores. No entanto, a Escola das Relações Humanas e, principalmente, Elton Mayo e seus colaboradores favoreciam a empresa, talvez porque a Experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Eletric. Assim, essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de manipulativa de enganar os operários e fazêlos trabalhar mais e exigir menos. Relegou a um plano secundário as recompensas salariais e materiais, enfatizando as recompensas sociais, utilizando-as com a finalidade manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários. 
8) Outras críticas - Perrow salienta que “tanto a Escola da Administração Científica como a de Relações Humanas possuem ideias úteis, mas que se aplicam a situações diferentes. Os partidários intelectualizados de ambas as escolas entendem como exceções os casos que suas abordagens não podem ser aplicadas.” 
 Para Kelber Nascimento, “foi a Escola das Relações Humanas que marcou o início do reenfoque, hoje, definitivo da Administração como uma ciência social aplicada.” A ênfase deixou de ser colocada nas técnicas administrativas para ser colocada nas pessoas. O administrador deixou de ser um engenheiro para ser um expert na aplicação das ciências do comportamento.