TCC - Valdemar Cardeal - Rev E

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UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VALDEMAR LIMA CARDEAL DE MIRANDA
MELHORES PRÁTICAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO E ESCOPO DE PROJETOS
Recife
2014
VALDEMAR LIMA CARDEAL DE MIRANDA
MELHORES PRÁTICAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO E ESCOPO DE PROJETOS
TCC apresentado à Disciplina de Estágio Supervisionado do curso de Engenharia de Produção da Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO, como parte dos requisitos para conclusão do curso.
		
Orientador: Prof. Wagner Barbosa dos Santos
Mestre em Engenharia de Produção
Recife
2014
VALDEMAR LIMA CARDEAL DE MIRANDA
MELHORES PRÁTICAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO E ESCOPO DE PROJETOS
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Salgado de Oliveira como parte dos requisitos para conclusão do curso.
Aprovada em 09 de Dezembro de 2014
Banca Examinadora:
___________________________________________________________________
Prof. Helder Henrique Lima Diniz – Mestre em Engenharia de Produção, UFPE
Membro Interno
___________________________________________________________________
Carlos Augusto Bezerra Junior – Mestre em Engenharia Mecânica, UFPE
Membro Externo 
___________________________________________________________________
Wagner Barbosa dos Santos – Mestre em Engenharia de Produção
Professor Orientador
A Deus, pois sem ele nada seria possível. Aos meus pais, Magnólia e Valdir, pela dedicação e amor durante toda a minha educação. À minha esposa Mariana e ao meu filho Guilherme. A vocês a minha eterna gratidão, por tanto amor e a certeza que são a razão da minha vida, dedico este trabalho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por sempre me iluminar e me proteger, por acalentar-me nos momentos difíceis fazendo deles apenas mais uma vontade de crescer e conquistar a vitória.
A minha esposa Mariana, pelo incentivo para que eu me dedicasse aos estudos e por seu auxílio no caminho desta empreitada.
Aos meus pais, não só pelo apoio neste trabalho, mas ao longo de toda a minha vida.
A todos os professores da graduação em Engenharia de Produção, por todo conhecimento compartilhado, pelas experiências vividas, pelo incentivo nos momentos de dificuldades, pela orientação e convivência durante o curso.
Ao meu orientador Prof. Wagner Barbosa dos Santos, pela dedicação durante o processo de orientação deste trabalho.
“O líder é aquele que tem o espírito do tempo.”
Norberto Odebrecht
RESUMO
A energia é uma fonte fundamental para a economia global, como a sua disponibilidade é necessária em quase em todos os setores. A fim de atender à demanda global de energia, as empresas estão investindo um capital enorme na execução de projetos multinacionais. Esses projetos se não for devidamente planejado, organizado, executado e controlado pode representar um alto grau de riscos para os acionistas. Além de comprometer o sucesso de um projeto, as falhas na abordagem dos riscos do projeto pode deixar uma empresa com consequências graves, como a perda de vantagem ou danos a reputação. Recentemente os estudos sobre gerenciamento de projetos têm ganhado força devido ao aumento da complexidade dos projetos e à crescente competitividade que faz com que as empresas tenham que responder de forma cada vez mais rápida e eficiente aos estímulos externos. No estudo de caso deste trabalho foi realizada uma análise entre os processos, ferramentas e cronogramas do empreendimento para o desenvolvimento da gestão integrada do escopo e tempo. A utilização dos conhecimentos em gerenciamento de projetos proporciona resultados positivos, podemos analisar as características, as relações e semelhanças entre as principais metodologias que são empregadas para a gestão de tempo e escopo. Evidenciou-se que a qualidade dos cronogramas depende da metodologia empregada em sua modelagem, e o uso do Software de Gerenciamento de Projetos de maneira adequada pode trazer enormes benefícios para o gerenciamento do projeto. 
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Software de Gerenciamento de Projetos, Escopo, Tempo.
ABSTRACT
Energy is a key source for the global economy, as its availability is required in almost all sectors. In order to meet global energy demand, companies are investing huge capital in the execution of multinational projects. These projects if not properly planned, organized, executed and controlled may represent a high degree of risk to shareholders. In addition to jeopardize the success of a project, the flaws in the approach of project risks can leave a company with serious consequences such as loss of benefit or harm to reputation. Recently studies on project management have gained strength due to the increasing complexity of projects and the growing competitiveness that makes the companies have to respond ever faster and more efficient way to external stimuli. In the case study of this work an analysis of the processes, tools and timelines of the project for the development of integrated management of scope and time was performed. The use of knowledge in project management provides positive results, we analyze the characteristics, relationships and similarities between the main methodologies that are employed to manage time and scope. It was evident that the quality of schedules depends on the methodology used in its modeling, and the use of Software Project Management properly can bring huge benefits to project management.
Keywords: Project Management, Software Project Management, Scope, Time.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processos de Gerenciamento de Projetos	14
Figura 2 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização	16
Figura 3 - Área de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos	22
Figura 4 - Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos	24
Figura 5 - Inter-relacionamento entre fases / grupos de um processo	25
Figura 6 – Modelo de WBS	26
Figura 7 - Gráfico de Gantt de um projeto criado no MS Project	27
Figura 8 - Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nível de decomposição	28
Figura 9 - Processos de Gerenciamento de Escopo	29
Figura 10 - Uso do PMS em Empresas nos Estados Unidos	31
Figura 11 - Uso do PMS em Empresas no Oriente Médio	31
Figura 12 - Fluxograma metodológico	33
Figura 13 - Exemplo da aplicação das Interfaces de Necessidade e Fornecimento	35
Figura 14 - Relatório Mensal das LV´s por Gerência	36
Figura 15 - Perfil do Refino da RNEST	38
Figura 16 - Estrutura Organizacional da RNEST	39
Figura 17 - Vista área da RNEST	40
Figura 18 - Exemplo do Project ID	42
Figura 19 - Exemplo do uso do WBS ID e do Activity ID	42
Figura 20 - Fluxograma de integração dos cronogramas nas bases	47
Figura 21 - Interfaces do Cronograma de Faixa de Dutos	48
Figura 22 - Planejamento 4D	49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Códigos Atividade – Fase do Empreendimento	43
Quadro 2 – Códigos de Atividade – Unidade	43
Quadro 3 – Códigos de Atividade – Fase do SAP	43
Quadro 4 – Códigos de Atividade – Sub Fase do SAP	44
Quadro 5 – Códigos de Atividade – SOP	44
Quadro 6 – Códigos de Projeto – Limite de Bateria	45
Quadro 7 – Códigos de Projeto – UIE	45
Quadro 8 – Códigos de Projeto – Por Unidade	45
Quadro 9 – Códigos de Projeto – Por Contrato	46
LISTA DE ABREVIATURAS
PMI				Project Management Institute
EAP				Estrutura Analítica do Projeto
RNEST			Refinaria de Abreu e Lima
PMS				Software de Gerenciamento de Projetos
BPD				Barris de óleo por dia
PERT				Programa de avaliação técnica de revisão
CPM				Método do caminho crítico
PMI				Project Management Institute
PPS				Planejamento do Projeto e Programação
PMBOK			Project Management Body of Knowledge
ERP				Enterprise Resource Planning
PPM				Project Portfólio Management
MS				Microsoft
EPPM				Gerenciamento de portfólio de projetos das empresas
EAP				Estrutura Analítica do Projeto
EAO				Estrutura de Análise Organizacional
UIE				Unidade de Implementaçãode Empreendimento
SOP				Sistema Operacional
LV				Lista de Verificação
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	13
1.1	PROBLEMA	17
1.2	OBJETIVOS DO TRABALHO	18
1.2.1	Objetivo Geral	18
1.2.2	Objetivos Específicos	18
1.3	JUSTIFICATIVAS	19
1.4	ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO	19
2	REVISÃO DE LITERATURA	20
2.1	GERENCIAMENTO DE PROJETOS	20
2.1.1	Evolução do Gerenciamento de Projetos	20
2.1.2	Áreas de Estudo do PMBOK	22
2.1.3	Processos de Gerenciamento de Projetos	24
2.1.4	Processos Específicos do Gerenciamento de Tempo	26
2.1.5	Processos Específicos do Gerenciamento de Escopo	28
2.2	SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMS)	30
2.2.1	Uso do PMS na Construção de Projetos Industriais	31
3	METODOLOGIA	33
3.1	COLETA DE DADOS	34
3.2	IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS	34
3.3	ANÁLISE DOS PROBLEMAS SELECIONADOS	34
3.4	PROPOR A IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS	35
3.5	CONTROLE DA QUALIDADE	36
4	DESENVOLVIMENTO	37
4.1	APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO (ESTUDO DE CASO)	37
4.2	ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	39
4.3	SOLUÇÃO PROPOSTA PARA O ESTUDO DE CASO	41
4.3.1	Padronização dos Cronogramas	41
4.3.2	Integração dos cronogramas	46
4.3.3	Planejamento 4D	48
5	RESULTADOS	50
6	CONCLUSÃO	51
7	RESTRIÇÕES DO TRABALHO	52
8	RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS	53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	54
ANEXOS	56
INTRODUÇÃO
Este capitulo apresenta as ideias da empresa e do próprio projeto, problema de pesquisa e objetivos da pesquisa, metodologia aplicada, as limitações da pesquisa e da estrutura do relatório de estudo.
O assunto exposto é o gerenciamento de projetos, tendo como tema o gerenciamento do tempo e escopo. A palavra projeto é derivada do latim “projectum” do verbo “proicere” (antes de uma ação), que por sua vez vem de “pro” (algo que procede a uma ação) e o verbo “iacere” (fazer). Portanto, a palavra “projeto” pode ser entendida como a intenção de fazer algo.
A literatura fornece muitas definições de projeto. Embora vários autores definam projeto de maneira diferente, um contexto comum em todas as definições pode ser expressa como um “empreendimento temporário” (MAXIMILIANO, 2002).
(TURNER, 2009) define a gestão de projetos como um processo por meio do qual um projeto é levado a uma conclusão. Possui três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processos de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar), e níveis (integrativo, estratégico, tático). 
(VARGAS, Gerenciamento de Projetos., 2011) descreveu o gerenciamento de projetos como um
conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
Segundo o (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008) o Gerenciamento de Projetos é:
a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados.
O Gerenciamento de Tempo é a área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto, sendo uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. Essa área de conhecimento é formada por um subconjunto com seis processos que são: definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma.
O Gerenciamento de Escopo á área que engloba os processos necessários para assegurar, que no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida. Essa área de conhecimento é formada por um subconjunto com cinco processos que são: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto (EAP), verificação do escopo e controle do escopo.
Os quais interagem com os demais processos nas outras, oitos áreas de conhecimento, denominadas: integração, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisição.
Na Figura 1 apresenta-se um fluxograma, ficando de fora apenas os processos de encerramento, “encerrar o projeto” e “encerrar os contratos” que não são imprescindíveis para o entendimento da figura. 
Figura 1 - Processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: (VARGAS, Processos de gerenciamento de projetos, 2007)
Legenda:
AQ – Processos de gerenciamento das aquisições do projeto
CO – Processos de gerenciamento das comunicações do projeto
CT – Processos de gerenciamento dos custos do projeto
ES – Processos de gerenciamento do escopo do projeto
IN – Processos de gerenciamento da integração do projeto
QU – Processos de gerenciamento da qualidade do projeto
RH – Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
RI – Processos de gerenciamento dos riscos do projeto
TE – Processos de gerenciamento do tempo do projeto
Para o trabalho de pesquisa atual, o mais adequado é a definição proposta por (VARGAS, Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK Guide, 2009), “projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destinada a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade”. 
Um atributo básico do gerenciamento de projetos é o caráter dos esforços despendidos, que devem perdurar até o término do projeto e suportar o impacto dos riscos e imprevistos que ocorrem durante a sua realização, passando então a ser de conhecimento do gerente de projetos.
A aplicação dos processos integrantes da área de conhecimento do tempo apresenta como principal resultado o estabelecimento de um modelo. Esse modelo é empregado na definição, previsão da duração e das datas de realização (início e término) das atividades necessárias para completar as entregas dos componentes do escopo que estão definidos na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Por seu caráter de integração torna-se a principal ferramenta para o controle da execução de um projeto, que é apresentado na forma de um documento técnico denominado cronograma. 
Na Figura 2 apresenta uma pesquisa intitulada “Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização”, realizada pelo PMI – Chapters Brasileiros demonstra que os problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos estão relacionados ao escopo e tempo. 
Figura 2 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização
Fonte: (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, 2009)
Consta-se, portanto, a necessidade de meios que possibilitem um melhor índice de sucesso no gerenciamento de projetos e dentre os fatores determinantes o tema gestão do tempo e escopo foram considerados essenciais, pela sua abrangência técnica e significância econômica, política e social. 
A relevância do conhecimento técnico, associada à necessidade de se organizar o gerenciamento de projetos como uma atividade econômica global, levou o Project Manager Institute (PMI), a desenvolver mecanismos para a capacitação das competências necessárias e a estabelecer certificações internacionalmente reconhecidas quanto a real qualificação profissional dos membros da comunidade, a saber: Project Manager Professional (PMP), estabelecida em 1984 para o gerente de projetos e PMI Scheduling Professional (PMI–SP), estabelecida em 2008 para o especialista em cronogramas. 
Observa-se que já foi apresentado em livros, artigos e palestras em congressos profissionais um estudo referente ao gerenciamento de projetos, gestão do tempo e escopo. É necessária uma abordagem histórica para que permita maior entendimento das metodologias em prática para a gestão do tempo e escopo, de forma que ao consolidá-las se estabeleça um novo patamar para avanços nessa área de conhecimento.Considera-se que esse nível de conhecimento técnico deve ser representado por cronogramas padronizados e assertivos, pois a principal função desse tipo de documento é apuração quanto às previsões de realização do projeto. Essa característica o viabiliza como importante instrumento de comunicação entre as partes envolvidas, além de ser uma ferramenta de apoio para as tomadas de decisão.
Como a comunicação é uma das finalidades de um cronograma, cabe aos responsáveis pela sua elaboração ter um cuidado especial quanto à clareza das informações presentes no planejamento do projeto. Pois na etapa de execução das atividades os resultados obtidos nem sempre são capazes atender às expectativas esperadas devido a diversos fatores, mas principalmente da metodologia aplicada na fase de modelagem do cronograma.
Se um projeto tem uma estrutura de gerenciamento de projetos pobre, pode causar consequências desfavoráveis, como a perda do valor do projeto e danos nas relações comerciais com parceiros e governos. Em um contrário, ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados de forma adequada pode aumentar a chance de sucesso do projeto e satisfação dos acionistas.
PROBLEMA
Um dos maiores desafios do Gerenciamento de Projetos é planejar e controlar prazos e escopo, pois muitos fatores influenciam o planejamento e a execução do projeto.
O Projeto de Construção da Refinaria de Abreu e Lima (RNEST) possui aproximadamente 231 cronogramas pertencentes a 5 gerências, subdivididos nas unidades da Refinaria.
As falhas nos cronogramas enviados pelas construtoras são frequentes e causam diversos impactos negativos no projeto, em especial conflitos no gerenciamento, atrasos e consequentemente prejuízos.
Para realizar a integração desses cronogramas para que possamos realizar as análises e estimativas de tempo dos projetos e a elaboração de relatórios de maneira mais ágil e eficaz é preciso à padronização dos mesmos.
Para obtermos as informações referentes ao avanço físico do Empreendimento e por fases (Projeto, Suprimentos, Construção e Montagem, Partida) é necessário que abríssemos os 231 cronogramas em uma plataforma. Se utilizássemos o Excel para realizar essa análise iria demandar muito tempo, além de ter um risco de erro altíssimo, pois ao falarmos de 231 cronogramas elaborados por diversas empresas, cada uma com sua metodologia, com aproximadamente 200.000 atividades subdividas em fases do empreendimento, teríamos que criar diversos filtros para que pudéssemos gerar os relatórios de avanço físico por fase, por gerência. E um erro de digitação poderia colocar todo o trabalho a perder. 
OBJETIVOS DO TRABALHO
Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é apresentar uma descrição clara do processo de gerenciamento de tempo e escopo do projeto de construção da uma Refinaria a fim de ilustrar de forma mais aplicada os modelos propostos pelas bibliografias mais comuns na área
Objetivos Específicos
Mediante a pesquisa bibliográfica levantou-se uma série de dados que foram empregados na produção do conhecimento científico para:
Conhecer o histórico dessas metodologias de forma a identificar suas principais características;
Analisar o uso do Software de Gerenciamento de Projetos (PMS) no projeto de construção da RNEST;
Analisar os PMS mais populares: Primavera e MS Project;
Elaborar procedimentos para padronização dos cronogramas;
Avaliar a consequência da aplicação cada metodologia aplicada na padronização do cronograma.
JUSTIFICATIVAS
Os projetos de investimento na indústria de petróleo e gás de hoje tem um certo grau de complexidade e geri-los de forma eficaz é uma tarefa crítica e complicada. Como os projetos de petróleo e gás geralmente precisam de investimentos significativos, ferramentas de gerenciamento de projeto deve ter um foco na previsibilidade e confiabilidade, e também proporcionar um certo grau de controle sobre a execução de um cronograma do projeto de acordo com o plano de orçamento e expectativas dos acionistas.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Durante este trabalho todos os respectivos resultados foram estruturados e compilados nos seguintes capítulos:
O capítulo 1 traz uma breve introdução do projeto de pesquisa, o problema, os objetivos e sua justificativa.
O capítulo 2 é dedicado à revisão da literatura sobre o gerenciamento de projetos, a partir de registros históricos da origem da ciência do gerenciamento de projetos e PMS, e desenvolve o assunto: gerenciamento de tempo e escopo com foco na modelagem de cronogramas.
O capítulo 3 aborda a necessidade de se compreender a dificuldade em determinar o caminho crítico para o gerenciamento de tempo.
O capítulo 4 descreve a metodologia empregada no desenvolvimento da pesquisa.
O capítulo 5 apresenta uma breve descrição do projeto de construção da RNEST a caracterização do empreendimento, estrutura organizacional.
O capítulo 6 apresenta a aplicação de cada uma das alternativas para o gerenciamento de tempo e escopo no projeto de construção da RNEST, com o emprego de modelos computacionais incorporados em softwares especializados.
O capítulo 7 conclui o problema tratado, apresentando os resultados para os objetivos propostos.
REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo dedica-se a uma revisão da literatura sobre os conceitos de gerenciamento de projetos: definição e evolução do gerenciamento de projetos, normas e estruturas existentes, a descrição do processo de gerenciamento de projetos e aplicação de ferramentas de gerenciamento no setor de petróleo e gás.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Evolução do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos tem sido praticado há milhares de anos que remontam à época do Egito. Segundo (VERZUH, 2005) as pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.
Já (COSTA FILHO, 2005) acredita que muito provavelmente, tais empreendimentos tinham prazo estimado e um orçamento provavelmente medido em força humana, para alcançar os objetivos preestabelecidos, entendendo-se isto como uma forma de organização e administração, ainda que primitivos ou não estruturados. Mas foi em meados da década de 1950 que as organizações começaram aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos formais para projetos complexos. Métodos de gerenciamento de projetos modernos tiveram origem em dois problemas paralelos, mas diferentes de planejamento e controle de projetos nos Estados Unidos. O primeiro caso envolveu a Marinha dos EUA, que na época estava preocupado com o controle de contratos para o seu projeto Polaris Missile. Estes contratos consistiam de pesquisa, o trabalho de desenvolvimento e fabricação de peças que eram únicos e nunca tinham sido realizadas.
Este projeto em particular foi caracterizado por uma elevada incerteza, uma vez que nem o custo nem o tempo podiam ser estimados com precisão. Assim, os tempos de conclusão foram com base em probabilidades. Estimativas de tempo foram baseadas em otimista, pessimistas e mais prováveis. Estes três cenários de tempo foram matematicamente avaliadas para determinar a data de conclusão provável. Este procedimento foi chamado programa de avaliação técnica de revisão (PERT). Inicialmente, a técnica PERT não levou em consideração o custo. No entanto, o recurso de custo mais tarde foi incluído usando a mesma abordagem de estimativa como com o tempo. Devido aos três cenários de estimação, PERT foi encontrado (e ainda é) a ser o mais adequado para projetos com um alto grau de incerteza que reflete o seu nível de singularidade. O segundo caso, envolveu o setor privado, ou seja, Du Pont de Nemours Company, que se comprometeram em construir grandes fábricas de produtos químicos nos EUA Ao contrário do projeto da Marinha Polaris, essas empresas de construção civil tinham tempo exato necessário e as estimativas de custo. A metodologia desenvolvida por esta empresa foi originalmente conhecido como o planejamento do projeto e programação (PPS). PPS tinha estimativas realistas de custos e tempo necessários, e é, portanto, uma abordagem maisdefinitiva do que PERT. A técnica PPS foi mais tarde evoluiu para o método do caminho crítico (CPM), que se tornou muito popular com a indústria da construção. 
Nos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Em 1969 surge na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI – Project Management Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. Conta com mais de 700.000 membros associados. Sua mais importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um “padrão de fato” na área (TERRIBILI FILHO, 2011)
Durante os anos 1960 e 1970, tanto PERT e CPM aumentou sua popularidade dentro dos setores público e privado. Departamentos de Defesa de diversos países, da NASA, e as grandes empresas de engenharia e construção aplicados os princípios de gerenciamento de projetos e ferramentas para gerenciar grandes orçamentos, projetos. A popularidade do uso dessas ferramentas de gerenciamento de projetos durante este período coincidiu com o desenvolvimento dos computadores e os pacotes associados que se especializou em gerenciamento de projetos. No entanto, inicialmente, esses pacotes de computadores eram muito caros e foram executados apenas em mainframe ou minicomputadores. O uso de técnicas de gerenciamento de projetos na década de 1980 foi facilitado com o advento do computador pessoal e software de gerenciamento de projeto de baixo custo associado. Assim, durante este período, os setores de desenvolvimento de software de manufatura e começou a adotar e implementar práticas de gerenciamento de projetos sofisticados também. Na década de 1990, as teorias de gestão de projetos, ferramentas e técnicas foram amplamente recebidas por diferentes indústrias e organizações.
Áreas de Estudo do PMBOK
A quinta edição do PMBOK, o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos divulgado pelo PMI em 2012 continua dividindo o gerenciamento em nove grandes áreas (figura 3).
Figura 3 - Área de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: (PMI, A guide to the project management body of knowledge, 2012)
Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo o momento, com os demais, tomando um todo único e organizado.
Gerenciamento da Integração: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantido que o seu todo seja sempre beneficiado. Para (DINSMORE, 2006), sua função principal é integrar os demais processos harmonicamente.
Gerenciamento de Escopo: Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida. Para (DINSMORE, 2006) afirma que o escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, ou seja, onde termina um trabalho e começa outro.
Gerenciamento de Tempo: Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. (DINSMORE, 2006) diz que “a corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo do trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso dos projetos”.
Gerenciamento de Custos: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto. 
Gerenciamento da Qualidade: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante. Para (DINSMORE, 2006), a atenção para com a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Recursos Humanos: Área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. (DINSMORE, 2006) apresenta três ângulos para o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Em primeiro lugar o lado administrativo e burocrático abrangendo funções como recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias etc. Outro aspecto é a administração da alocação dos recursos humanos, isto é, a determinação do período que cada recurso ficará em uma atividade. Por fim, o último aspecto apresentado pelo mesmo refere-se aos processos de treinamento e qualificação recursos envolvidos no projeto.
Gerenciamento de Comunicações: Área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. A figura 02 mostra como os problemas de comunicação são relevantes na administração dos projetos.
Gerenciamento de Riscos: Área que vista planejar, identificar, qualificar, responder e monitorar os riscos do projeto.
Gerenciamento das Aquisições: Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contrato.
Processos de Gerenciamento de Projetos
O PMBOK é considerado um conjunto das melhores práticas em gerenciamento de projetos, por isso é considerado como referência. 
O PMBOK agrupa as ações de gerenciamento em cinco grupos de processos (Figura 4).
Figura 4 - Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos
Fonte: (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008)
Os grupos de processo representam o ciclo de gerenciamento de projeto e ocorrem pelo menos uma vez a cada fase do projeto. São eles:
Fase de iniciação: É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo de projeto são definidos, os documentos iniciais são confeccionados e as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Fase de Planejamento: É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições são desenvolvidos.
Fase de Execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
Fase de Monitoramento e Controle: É a fase que acontece paralelamente às demais fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio.
Fase de Encerramento: É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa, os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos. Muito conhecida como Fase de Aprendizado.
Uma análise direta do gráfico mencionado anteriormente não é conclusiva quanto à interdependência e sobreposição de fases no projeto. Na verdade, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases e grupos de processo são realizadas quase que simultaneamente, constituindo um ciclo, como mostrado na Figura 5.
Figura 5 - Inter-relacionamento entre fases / grupos de um processo
Fonte: (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentosem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008)
Processos Específicos do Gerenciamento de Tempo
A realização dos processos de gerenciamento do tempo ocorre nas etapas, também denominadas fases de planejamento e de controle, porém os seus produtos repercutem em todos os demais planos de gerenciamento do projeto com o plano de gerenciamento da integração do projeto.
	As etapas do processo de gerenciamento do tempo são:
Definição das atividades: Quando se trata de um projeto, existem alguns níveis de identificação das atividades. Em primeiro lugar, os requisitos de alto nível são divididos em entregas. Em seguida, com base na granularidade de tarefas, as entregas / resultados tangíveis são divididos em atividades e apresentado na forma de Work Breakdown Strcture (WBS) (Figura 6).
Figura 6 – Modelo de WBS
Fonte: (NASA, 2008)
Sequenciamento das atividades: A fim de gerenciar o tempo do projeto, é fundamental para identificar a sequencia das atividades. As atividades identificadas na etapa anterior devem ser sequenciadas com base na ordem de execução.
Estimativa de recursos para as atividades: A estimativa da quantidade e dos tipos de recursos necessários para a atividade é feito nesta etapa. Dependendo do número de recursos alocados para uma atividade, sua duração varia. Portanto, a equipe de gerenciamento de projetos deve ter uma compreensão clara sobre a alocação de recursos, a fim de gerenciar com precisão o tempo do projeto.
Estimativa das durações das atividades: Este é um dos passos fundamentais no processo de planejamento do projeto. Uma vez que as estimavas são todas sobre o tempo (duração), este passo deve ser completado com uma maior precisão. Uma vez que as estimativas das atividades são concluídas, o caminho crítico do projeto deve ser identificado, a fim de determinar a duração total do projeto. Este é um dos principais insumos para a gestão de tempo do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma: A fim de criar uma programação precisa, alguns parâmetros das etapas anteriores são necessários. Sequencia de atividades, duração de cada atividade e as necessidades de recursos / alocação para cada atividade são os fatores mais importantes. No caso, para a execução deste passo manualmente, há um perda de um tempo valioso para o planejamento do projeto. Há muitos pacotes de softwares, como Microsoft Project e Primavera Project, que pode ajudar no desenvolvimento do cronograma do projeto de forma confiável e precisa. Como parte da programação, é desenvolvido um gráfico de Gantt (Figura 7), a fim de monitorar visualmente as atividades e os marcos de entregas.
Figura 7 - Gráfico de Gantt de um projeto criado no MS Project
Fonte: (Gestão de Projetos - Conhecendo o Project, 2007)
Controle do cronograma: Nenhum projeto no mundo pode ser executado sem mudanças no cronograma original. Portanto, é essencial atualizar o cronograma do projeto com as mudanças em curso.
Processos Específicos do Gerenciamento de Escopo
O gerenciamento do escopo envolve processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Esses processos específicos fazem parte dos grupos de processos de gerenciamento de projetos descritos no item 2.1.3. Desenvolver esses processos envolve decidir entre objetivos e alternativas que competem entre si de modo a atender ou exceder as necessidades e expectativas das partes interessadas. (SOTILLE, 2007) descreve que gerenciar o escopo do projeto envolve o desenvolvimento dos seguintes processos:
Planejamento do escopo: Descreve a criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como esse escopo será definido, verificado e controlado e como a EAP será criada.
Definição do escopo: É necessário obter um consenso no plano básico e considerar as informações relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo.
Elaboração da EAP: O gerenciamento do escopo introduz o principio da EAP como ferramenta para atingir o detalhamento necessário na definição do escopo. Para isso, é necessária a subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto e componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (Figura 8).
Figura 8 - Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nível de decomposição
Fonte: (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008)
Verificação do escopo: Envolve a formalização da aceitação das entregas terminadas.
Controle do escopo: Coloca em prático um mecanismo de controle das mudanças de escopo do projeto.
A Figura 9 apresenta o relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo.
Figura 9 - Processos de Gerenciamento de Escopo
Fonte: (PMI, A guide to the project management body of knowledge, 2012)
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMS)
Junto com os fins gerenciais, os PMS também podem servir como um sistema de gestão da qualidade. Assim, ele pode atuar como um facilitador do Gerenciamento de Projeto, como tal, desempenha um papel fundamental em administrações das obras. Além disso, as normas de Gerenciamento de Projeto de hoje defende o uso dos Sistemas de Informações e Tecnologia da Informação no Gerenciamento de Projetos. Portanto qualquer melhoria dos PMS provavelmente irá influenciar o desempenho das empresas. 
Existem dois tipo PMS presentes no mercado. O primeiro tipo tem habilidades limitadas para o Gerenciamento de Projetos e é baseado principalmente em técnicas de programação, por exemplo, MS Project. O segundo tipo é um sistema de gerenciamento de portfólio de projetos complexos, como Primavera, que tenta juntar todos os processos de Gerenciamento de Projetos com o Enterprise Resource Planning (ERP). 
Desde 1983, o Primavera Systems (http://www.oracle.com) tem vindo a desenvolver o seu pacote de PMS para construção e hoje se tornou uma provedora líder de soluções de Project Portfólio Management (PPM) para as empresas de construção. Além disso, enquanto o Primavera já foi utilizado principalmente para lidar com projetos grandes e complexos, hoje é também usado para vários projetos no valor de menos de U$$ 100.000,00.
A primeira versão do Microsoft (MS) Project (http://www.microsoft.com/project) foi lançada para a plataforma DOS, em 1984. A aplicação foi concebida principalmente como uma ferramenta fácil de usar. Desde o seu nascimento, os MS Project sempre foi uma ferramenta popular entre os gerentes de projetos, mas nunca se tornou a ferramenta número um em gerenciamento de projeto. Isto é ainda mais evidente nas empresas de construções, uma vez que nunca foi inteiramente alinhada com os processos e procedimentos especiais da indústria.
Se uma empresa de construção quer implementar um PMS deve utilizar o Primavera se quiser implementar um gerenciamento detalhado de portfólio de projetos de empresas (EPPM) e se quiser usar uma ferramenta multiuso simples, ele deve usar o MS Project.
Uso do PMS na Construção de Projetos Industriais
Apesar da despesa elevada, apenas 34% dos projetos de construção hoje atendem aos critérios do triângulo de ferro. Durante a revisão encontramos o Primavera e o MS Project como os PMS mais utilizados nas empresas de construção. Nos Estados Unidos mais de 64% das empresas utilizam o Primavera como seu software especifico e com apenas pouco mais de 20% indicam o MS Project (Figura 10).
Figura 10 - Uso do PMS em Empresas nos Estados Unidos
Fonte: (ISMAIL, 2009)
Outro software mencionado foi o MS Excel. Em empresas de Oriente Médio a distribuição foi semelhante, o Primavera tinha 58% e o MS Project 23% de uso (Figura 11).
Figura 11 - Uso do PMS em Empresas no Oriente Médio
Fonte: (ISMAIL, 2009)
As principais razões para a utilização de um PMS nas empresas foram (em ordem crescente): um controle periódico do trabalho após o início da construção, desenvolvimento de horários “visão à frente”, coordenação de subcontratados, planejamento detalhado do trabalho antes da construção, impacto da programação, análise de claims, controle de mudanças, coordenação do próprio negócio, calculando os pedidos de pagamento para o trabalhorealizado, o desenvolvimento do projeto, operação e manutenção de projetos, acompanhamento de custos e planejamento de materiais. Esta afirma que a empresa da construção ainda vê e reconhece o gerenciamento de projeto principalmente o CPM. 
Os projetos rotulados como bem planejados têm seu gerenciamento estabelecido em função do caminho crítico, que é determinado por técnicas amplamente propagadas e com o auxílio de softwares especialistas, mas existe um detalhe quando na determinação do caminho crítico no projeto que pode ser expresso pela seguinte pergunta: ao elaborar um cronograma devemos levar em consideração os recursos? 
Na definição publicada pelo PMI, tem-se: 
O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma. (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008, p. 154) 
Caminho crítico Geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. É o caminho mais longo através do projeto. (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008, p. 421)
Método do caminho crítico (CPM) Uma técnica de análise de rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas (a quantidade de folga) nos diversos caminhos lógicos de rede do cronograma do projeto e para determinar a duração mínima total do projeto. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um caminho de ida, usando uma data de início especificada. As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de uma data de término especificada, que ocasionalmente é a data de término mais cedo do projeto determinada durante o cálculo do caminho de ida”. (PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)., 2008, p. 435)
Diante do fato da construção de cronogramas possuídos de caminho crítico ser uma prática amplamente aceita e adotada, e que a maior parte dos projetos são realizados com atraso, deve-se identificar a causa do atraso. 
METODOLOGIA
A metodologia, aplicada no projeto, foi encontrada como a mais apropriada, a fim de executar com sucesso o trabalho de investigação.
Para alcançar os objetivos desta pesquisa, é necessário um estudo detalhado de todo o procedimento objeto desse estudo, com coleta de informações que possam ajudar na identificação e solução dos problemas.
A Figura 12 consiste em um fluxograma que nos serve de dados para análise do processo. É formado por cinco etapas principais.
Figura 12 - Fluxograma metodológico
Fonte: Elaborado pelo Autor
A seguir, será exposta de forma detalhada cada etapa representada pela figura 12 de forma a esclarecer a proposição metodológica do trabalho e os meios que foram utilizados para se atingir os objetivos especificados.
COLETA DE DADOS
A primeira etapa concentrou-se em obter o conhecimento prévio de todo o escopo do projeto e de todas as atividades a serem realizadas pelas empresas contratadas para que fossem definidos os objetivos a serem alcançados. 
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com a intenção de conceituar e desenvolver uma lógica para o estudo, assim buscando o conhecimento sobre o gerenciamento de projetos e PMS.
A fim de definir um PMS para o projeto, foi realizada uma pesquisa entre os projetos em andamento e concluídos. Após o levantamento listamos o Primavera Project e o MS Project.
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Para identificação dos problemas que poderiam ocorrer em relação à escolha do PMS para o projeto foi realizada um Benchmarking interno para que termos conhecimento das melhores práticas e métodos de trabalho em projetos anteriores.
Um problema comum em diversos projetos da Petrobras é referente a integração dos cronogramas, por geralmente ser um projeto complexo de várias empresas envolvidas cada uma com sua metodologia, acaba tornando difícil a realização da integração dos cronogramas. Outro problema encontrado em alguns projetos foi em relação ao tempo necessário para emissão dos relatórios de avanço físico subdivido por gerência.
Através da pesquisa bibliográfica identificamos os problemas de comunicação, não cumprimento dos prazos e mudança de escopos constantes como os problemas que ocorrem com mais frequência em uma organização.
ANÁLISE DOS PROBLEMAS SELECIONADOS
Selecionados os principais problemas do projeto, foi necessária uma análise criteriosa da origem e causa do problema. De forma que pudéssemos criar um padrão para elaboração dos cronogramas, uma vez que o objetivo é que haja uma integração dos cronogramas do empreendimento.
PROPOR A IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
Nesta etapa realizou-se um Brainstorming com os membros da equipe projeto com a finalidade de encontrarmos uma solução para os problemas encontrados.
Foi realizada a elaboração de procedimentos a serem repassados para as contratadas para elaboração dos cronogramas, juntando-se os conhecimentos obtidos na revisão bibliográfica e nas ideias adquiridas através do Brainstorming.
Foram solicitadas as contratadas que codificassem seus cronogramas e atividades conforme procedimentos para que fosse possível a emissão dos relatórios gerências com maior rapidez.
Foram solicitadas as contratadas que criassem dentro dos seus cronogramas, marcos de interfaces de necessidade e fornecimentos para que fosse possível realizássemos a integração aos outros cronogramas do empreendimento e geramos o caminho crítico do empreendimento. 
Figura 13 - Exemplo da aplicação das Interfaces de Necessidade e Fornecimento
Fonte: Elaborado pelo Autor
No exemplo da figura acima verificamos que uma empresa de telecomunicações necessita da liberação de infraestrutura da subestação SE-5142 para que possa realizar as suas atividades, então a mesma criou em seu cronograma a Interface de Necessidade SE-5142 – Liberação de Infraestrutura, por sua vez a empresa construtora da SE-5142 criou em seu cronograma a Interface de Fornecimento de Liberação de Infraestrutura para que fosse interligado a necessidade de Telecomunicações.
Foi proposta a Petrobras a criação de cinco bases de dados para que fosse possível realizar a integração dos cronogramas do empreendimento assim como proteger arquivar as informações passadas pelas contratadas. 
CONTROLE DA QUALIDADE
Nessa etapa realizou-se a elaboração de uma Lista de Verificação (LV) (anexo C) aplicada aos cronogramas com o objetivo de auxiliar na verificação da qualidade e consistência dos dados informados nos cronogramas recebidos das contratadas.
Para um cronograma ser aprovado e entrar na base de dados precisa obter a pontuação mínima de 90% na LV desde que não tenha alguns itens impeditivos para aprovação como erros na distribuição de pesos, datas diferentes das datas contratuais, sem a devida codificação do projeto e das atividades. 
Mensalmente é realizada a aplicação das LV´s por amostragem em nos contratos definidos pela gerência para o monitoramento da qualidade dos cronogramas.
Figura 14 - Relatório Mensal das LV´s por Gerência
Fonte: Elaborado pelo Autor
DESENVOLVIMENTO
APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO (ESTUDO DE CASO)
A Refinaria de Abreu e Lima é uma unidade de Petróleo e Gás da Petrobras, cujo objetivo principal é a produção de óleo diesel, o derivado de maior consumo do País. 
A Refinaria Abreu e Lima possui uma área de 6,3 km² localizada estrategicamente num distrito industrial organizado (Suape), com condições logísticas privilegiadas pela equidistância dos principais centros de consumo do Nordeste e pela confluência da malha rodoviária regional.
O empreendimento traz para a região inúmeras oportunidades que impulsionam seu desenvolvimento, atraindo outras empresas, qualificando a mão de obra local e promovendo a melhoria da qualidade de vida. Sua concepção contempla tecnologias que respeitam o meio ambiente.Durante o pico de sua construção, em julho de 2012, foi gerado cerca de 50 mil postos de trabalho na obra. Já na fase de operação, com previsão para novembro de 2014, a refinaria vai contar com, aproximadamente, mil trabalhadores.
A Refinaria terá capacidade para processar 230 mil barris de petróleo/dia, cerca de 11% da capacidade atual de refino de petróleo no Brasil. A produção de diesel, o derivado com maior expectativa de aumento de consumo no País, representará cerca de 70% do volume de produção da refinaria. Serão produzidos também gás de cozinha (GLP), nafta petroquímica e coque de petróleo. As unidades de abatimento de emissões atmosféricas gerarão ainda, como subproduto, o ácido sulfúrico.
Especialmente avançada no que se refere a seu esquema único de refino, permitindo um alto rendimento em diesel a partir de 100% de petróleo pesado, a Abreu e Lima poderá produzir derivados com baixo teor de enxofre, com 10 ppm (partes por milhão), atual padrão europeu.
Em 2014, 34 anos depois de construir a última refinaria do parque de refino brasileiro, a Refinaria Abreu e Lima entra em operação em Pernambuco. Com isso, aumentará em 230 mil bpd a capacidade nacional de refino. A RNEST será o conjunto refinador com a maior taxa de conversão de petróleo cru em diesel. Sua capacidade de conversão será da ordem de 70%, o que significa que a cada 100 barris de petróleo cru processados, 70 barris de diesel serão produzidos. A produção de diesel da RNEST representará cerca de 19% do volume consumido de diesel no Brasil.
Figura 15 - Perfil do Refino da RNEST
Fonte: (Portal Petrobras, 2014)
A RNEST viabiliza o atendimento da demanda de derivados da região Norte e Nordeste com redução do nível de importações e de custos na logística do abastecimento.  A refinaria ocupa uma área de 6.200.000 m2, o equivalente a 826 campos de futebol.
A RNEST, ao integrar-se às demais unidades de refino da Petrobras, contribuirá para a otimização operacional e logística do parque de refino nacional. Com seu sistema flexível de processamento, baseado em dois trens de refino, a refinaria poderá receber tanto cargas de petróleo pesado nacional, de menor valor, quanto cargas de petróleo mais leve, liberando as demais unidades do parque de refino para processar outros tipos de petróleo mais convenientes e atrativos para a Petrobras. Um parque de refino maior significa maior produção e melhor distribuição de derivados.
O ciclo de vida típico de um projeto de investimento de grande porte é dividido em cinco fases:
1. Avaliação de Oportunidade;
2. Projeto Conceitual;
3. Projeto Básico;
4. Execução; 
5. Início de Operação e Encerramento.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Estrutura Organizacional da Engenharia da RNEST (figura 16), é composto por oito gerências, são elas:
Figura 16 - Estrutura Organizacional da RNEST
Fonte: Elaborado pelo Autor
Integração de Projeto e Suprimentos (IPS): Responsável pelo gerenciamento e fiscalização dos contratos de fornecimento de equipamentos críticos, em articulação com a gerência executiva de Materiais e de serviços de projeto básico, FEED, projeto de detalhamento e suprimentos.
Integração da Gestão (IG): Responsável pelo assessoramento ao Gerente Geral e aos Gerentes de Implementação de Empreendimentos para a RNEST, consolidando e acompanhando o Plano de Execução do Projeto, cumprindo as orientações e demandas da Companhia, da Engenharia e do Abastecimento Corporativo, visando à implementação da Refiaria de Abreu e Lima.
Recursos Humanos, Responsabilidade Social, Comunicação e Logística (RSCOL): Responsável pelas atividades de comunicação, de responsabilidade social, gestão de recursos humanos e de ambiência organizacional, no âmbito da RNEST.
Implementação de Empreendimento para Unidade de Destilação Atmosférica e Coque (IEDACR): Responsável pela implementação das Unidades de Destilação Atmosférica, Coqueamento Retardado e de Recuperação de Enxofre.
Implementação de Empreendimento de Interligações (IEINTER): Responsável pela implementação das interligações.
Implementação de Empreendimento para Unidades de HDT (IEHDT): Responsável pela implementação das unidades de Hidrotratamento do Diesel e da Nafta, das Unidades de Geração de Hidrogênio, das Torres de Resfriamento, da Estação de Tratamento de Água.
Implementação de Empreendimento para obras de construção civil, edificações, infraestrutura e extramuros (IEOCV): Responsável pela implementação dos projetos de construção civil.
Implementação de Empreendimento de Utilidades (IEUT): Responsável pela implementação das unidades e sistemas de utilidades.
Figura 17 - Vista área da RNEST
Fonte: (Portal Petrobras, 2014)
SOLUÇÃO PROPOSTA PARA O ESTUDO DE CASO	
Esta seção apresenta uma proposta de solução que foi desenvolvida para atender o objetivo principal do trabalho de pesquisa. Em primeiro lugar, foram disponibilizados os procedimentos de planejamento para que as contratadas realizassem a adequação e padronização dos cronogramas. Em segundo lugar, foi elaborada uma estrutura para o gerenciamento de projetos para medição de desempenho dos contratos e alinhamento dos processos de acordo com os procedimentos estabelecidos.
Padronização dos Cronogramas
Para a padronização dos cronogramas das empresas presentes no empreendimento da RNEST, foi elaborada uma série de procedimentos (Anexo B) para que as contratadas realizassem a padronização dos cronogramas, para que o mesmo pudesse ser integrado à base de dados para o gerenciamento do empreendimento.
Para um melhor gerenciamento do projeto e pensado na forma como seria elaborado os relatórios gerencias e acompanhamento dos processos, foi elaborado um procedimento de codificação dos projetos e atividades no Primavera com o objetivo de instruir o planejador da contratada quanto à codificação dos projetos e das atividades pertencentes ao Empreendimento da RNEST.
A codificação no Primavera é feita por códigos identificadores – Project ID, WBS ID e Activity ID – e por códigos complementares – Project Code e Activity Code. Os códigos ID são utilizados para a identificação do projeto e da atividade, de forma que cada projeto (e cada atividade) tenha um código único, que o diferencie dos demais. Os CODES são utilizados para a estruturação de filtros o que facilitaria na geração dos relatórios e diferentes visões de acompanhamento.
Project ID: Na estrutura do Primavera, cada subprojeto no empreendimento da RNEST deve ser tratado como um projeto específico. A identificação de cada projeto é feita por um Project ID, seguindo a estrutura: AAA-BBB-CC onde:
AAA se refere ao empreendimento no caso da RNEST o código RNE. 
BBB se refere à unidade do empreendimento
CC se refere ao subprojeto.
Figura 18 - Exemplo do Project ID
Fonte: Elaborado pelo Autor
WBS ID: Em um projeto, a identificação de cada nível da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é feita por WBS ID. No empreendimento da RNEST cada subprojeto deve ser dividido em fases, sendo cada fase dividida em subfases, devendo cada fase e subfase serem codificadas.
Activity ID: A identificação da cada atividade é seguindo a estrutura: BBB-DD-EE-FF00000 Onde:
BBB se refere à unidade do empreendimento.
DD se refere à fase.
EE se refere à Subfase
FF se refere ao agrupamento
00000 – Sufixo é o número sequencia das atividades, preenchido automaticamente pelo software Primavera.
A (figura 19) mostra a codificação de uma atividade do projeto mostrado na figura 9, a qual pertence ao agrupamento “Sapatas”, da subfase “Edificações – Fundações”, da fase “Construção e Montagem”.
Figura 19 - Exemplo do uso do WBS ID e do Activity ID
Fonte: Elaborado pelo Autor
Conforme mencionado no item 1.1 o empreendimento da RNEST possui aproximadamente 200.000 atividades, a forma como filtrar essas atividades por gerência, por fase, por unidade, por SOP entre outras visões de forma rápida e confiável é utilizado os ACITIVITY CODES do Primavera Project. 
Activity Code: São usados para a classificação de cada atividade dentro de uma ou várias estruturas de análise, principalmente, para a EAP e para a estruturade análise organizacional (EAO). O poder destes recursos é proporcional ao detalhamento de sua codificação da EAP e da EAO.
Para o empreendimento da RNEST podemos destacar os seguintes códigos de atividade:
RNE-FASE DO EMPREENDIMENTO: São códigos que identifica a atividade em seu nível macro dentro do Empreendimento. De acordo com o Quadro 1. 
Quadro 1 – Códigos Atividade – Fase do Empreendimento
	Código
	RNE-FASE DO EMPREENDIMENTO
	1
	Fase I
	2
	Fase II
	3
	Fase III
	4
	Fase IV
	5
	Fase V
	6
	Encerramento
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-UNIDADE: São códigos que identifica a atividade em seu nível gerencial dentro do Empreendimento. De acordo com o Quadro 2.
Quadro 2 – Códigos de Atividade – Unidade
	Código
	RNE-UNIDADE
	EDF
	Edificações e Urbanização
	TCOM
	Telecomunicações
	FDT
	Faixa de Dutos
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-FASE DO SAP: São códigos que identifica a atividade em seu nível tático dentro do Empreendimento. De acordo com o Quadro 3.
Quadro 3 – Códigos de Atividade – Fase do SAP
	Código
	RNE-FASE DO SAP
	C
	Construção e Montagem
	O
	Partida e Operação
	P
	Projeto Executivo
	S
	Suprimentos
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-SUB FASE DO SAP: São códigos que identifica a atividade em nível intermediário dentro do Empreendimento. De acordo com o Quadro 4.
Quadro 4 – Códigos de Atividade – Sub Fase do SAP
	Código
	RNE-SUB FASE DO SAP
	0
	Geral / Outros / Não aplicável
	1
	Aquisição de Bens
	2
	Aquisição de Serviços
	3
	Suprimentos por Terceiros
	4
	Suprimentos Petrobras
	5
	Construção Civil
	6
	Montagem e Testes
	7
	Condicionamento
	8
	Partida e Operação
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-SOP: São códigos que identifica os sistemas operacionais. De acordo com o Quadro 5.
Quadro 5 – Códigos de Atividade – SOP 
	Código
	RNE-SOP
	0011-0007-002
	Sistema de Água de Incêndio
	0011-0008-003
	Sistema de Água Potável
	0011-0008-004
	Oleoduto de Diesel 50
	0011-0008-005
	Oleoduto de Diesel 500
Fonte: Elaborado pelo Autor
Conforme mencionado no item 1.1 o empreendimento da RNEST possui aproximadamente 231 cronogramas, a forma como filtrar esses cronogramas por gerência, por limite de bateria, por unidade, por contrato entre outras visões de forma rápida e confiável é utilizado os PROJECT CODES do Primavera Project. 
Project Code: São usados para a classificação de cada projeto dentro do Empreendimento.
Para os projetos da RNEST foram definidos os seguintes códigos:
RNE-LIMITE DE BATERIA: São códigos que identifica o projeto em seu nível estratégico dentro do Empreendimento. De acordo com o Quadro 6.
Quadro 6 – Códigos de Projeto – Limite de Bateria
	Código
	RNE-LIMITE DE BATERIA
	EXM
	Unidade Extra Muros
	GER
	Gerenciamento
	INF
	Unidades de Infraestrutura
	LIC
	Licenciamento
	OFS
	Unidades Off Site
	ON1
	Unidades On Site – Trem 1
	ON2
	Unidades On Site – Trem 2
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-UIE: São códigos que identifica qual a Unidade de Implementação de Empreendimento (UIE) o projeto pertence. De acordo com o Quadro 7.
Quadro 7 – Códigos de Projeto – UIE
	Código
	RNE-UIE
	IEDACR
	IEDACR
	IEHDT
	IEHDT
	IEOCV
	IEOCV
	IEUT
	IEUT
	IEINTER
	IEINTER
	ERENEST
	ERENEST
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-POR UNIDADE: São códigos que identifica a Unidade ao qual o projeto pertence. De acordo com 8 Quadro 8.
Quadro 8 – Códigos de Projeto – Por Unidade
	Código
	RNE-POR UNIDADE
	U11
	DESTILAÇÃO ATMOSFÉRICA 1
	U12
	DESTILAÇÃO ATMOSFÉRICA 2
	U21
	COQUEAMENTO RETARDADO 1
	U22
	COQUEAMENTO RETARDADO 2
	U68
	PÁTIO DE COQUE
Fonte: Elaborado pelo Autor
RNE-POR CONTRATO: São códigos que identifica o Contrato ao qual o projeto pertence. De acordo com o Quadro 9.
Quadro 9 – Códigos de Projeto – Por Contrato
	Código
	RNE-UIE
	PB-ATI
	PB – Gerenciamento / Licenciamento
	PB-CTS
	PB – Contratação de Serviços
	C01
	Terraplanagem – Elaboração do Projeto e Execução da Terraplanagem
Fonte: Elaborado pelo Autor
Com essas codificações podemos gerar vários relatórios do empreendimento com diferentes visões de acompanhamento.
Para monitoramento da qualidade, mensalmente é aplicado uma Lista de Verificação (LV) (Anexo B) nos cronogramas para verificação da qualidade da informação.
Integração dos cronogramas
Após a adequação dos cronogramas do empreendimento eles são integrados a Base de Dados do Primavera.
No empreendimento da RNEST foram criadas cinco Bases de Dados, são elas:
Base Pré: que são destinadas para que os usuários possam analisar os cronogramas enviados pelas contratadas. Tendo também como finalidade realizar simulações.
Base Operacional: Destinada a integração de todos os cronogramas do Empreendimento.
Base Gerencial: Destinada a extração dos relatórios do Empreendimento.
Base SM: Destinada a análise do Empreendimento pelo Cliente:
Base TES: Destinada a análise de tendências do Empreendimento.
Para integração dos cronogramas na Base, as contratadas enviam o cronograma para as UIE´s que são responsáveis por realizar a verificação das informações e importarem na Base de Dados Operacional, aonde é realizada a verificação da qualidade do cronograma, se o mesmo está conforme os procedimentos. Após a validação de todos os cronogramas da Base Operacional são criadas três cópias da Base (Base Gerência, Base SM e Base TES), com o intuito de preservar a informação recebida pelas contratadas e realizar as análises necessárias e gerar os relatórios gerenciais.
Figura 20 - Fluxograma de integração dos cronogramas nas bases
Fonte: Elaborado pelo Autor
Foram solicitadas as empresas que criasse nos seus cronogramas marcos de interfaces de necessidade e fornecimento, a fim de identificar a necessidade de cada uma dentro do empreendimento como o fornecimento de cada uma para o empreendimento. Após os cronogramas serem validados na Base Operacional eles são interligados entre si Interfaces de Necessidades com Interfaces de Fornecimentos. Com isso podemos verificar a interdependência entre os cronogramas, verificar os impactos sofridos nos cronogramas, analisar as tendências do Empreendimento. Assim como descobrir e analisar o caminho crítico do empreendimento.
Figura 21 - Interfaces do Cronograma de Faixa de Dutos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Planejamento 4D
O planejamento 4D permite uma completa visualização da construção com o cronograma do projeto, possibilitando uma melhora significativa no sequenciamento das atividades com visualização viva do 3D associado as atividades, isto quer dizer que é possível melhorar a qualidade de entrega da obra através de uma melhor compreensão das condições locais e logísticas, podendo ainda visualizar e avaliar sequências alternativas de construção e evitar interferências no local da obra.
A Figura 22 evidencia um erro na sequência lógica de montagem do Pipe Rack de uma Unidade. Através do 4D é possível visualizar que a estrutura metálica de travamento do Pipe Rack está antecipada, evidenciando um erro de lógica na sequência de montagem.
Figura 22 - Planejamento 4D
Fonte: Elaborado pelo Autor
Desta forma é possível identificar os erros de projetos e de sequenciamento lógico das atividades em um cronograma e solicitar a correção do mesmo.
RESULTADOS
Redução de 80% no tempo necessário para elaboração dos relatórios gerenciais de avanço físico.
Redução de 50% no tempo necessário para emissão do caminho crítico do empreendimento.
Redução de 70% no tempo necessário para emissão das curvas de avanço físico do empreendimento.
Melhoria de 85% nos cronogramas enviados pelas contratadas.
Realização de uma análise de gerenciamento de projeto interno e revisão dos dados apresentados pelas construtoras.
Monitoramento e controle dos cronogramas ao longo do projeto para garantir que os procedimentos estão sendo seguidos.
Realização da integração dos cronogramas em uma base de dados.
Emissão de Relatórios de Avanço Físico divididos por Gerência, Unidades e Fases do Projeto.
Implantação do Planejamento 4D em obras.
Acompanhamento de datas do cronograma integrado.
Maior conhecimento quanto às origens do tema gerenciamento de projetos e das principaismetodologias atualmente empregadas pelos profissionais;
Um comparativo entre os softwares especializados no gerenciamento de projetos;
Avaliação das consequências da aplicação das metodologias nos cronogramas.
Elaboração de Lista de Procedimentos para o setor de Planejamento.
CONCLUSÃO
O objetivo principal do trabalho apresentado foi o de gerar uma metodologia e ferramentas que possam ajudar a Petrobras a melhorar o processo atual de gestão dos cronogramas da RNEST. A fim de nos familiarizarmos com os processos e as técnicas atuais, uma análise de um empreendimento em curso foi conduzido. 
O problema encontrado no Estudo de Caso é que as empresas de construção elaboravam os cronogramas cada uma da sua maneira. Esta abordagem trazia uma série de incertezas. 
Nossa pesquisa manteve o foco sobre o gerenciamento de tempo e escopo. Além disso, estivemos focados na conscientização das empresas de construção com os benefícios o sistemas de gerenciamento de projetos (PMS) poderia trazer para o gerenciamento do projeto. 
A solução que foi escolhida para atingir o objetivo principal consistiu em: a elaboração e aplicação de uma lista de procedimentos relacionados aos cronogramas para que fosse possível realizar a padronização e integração dos mesmos e assim melhorar os processos de gerenciamento atual.
Outra solução encontrada para melhorar a eficiência do gerenciamento de projetos foi a utilização do Planejamento 4D que permitiu a integração da maquete eletrônica 3D com sua progressão em tempo real, possibilitando as partes interessadas uma visão de projeto de forma extremamente simples e clara.
A situação atual pode ser melhorada usando o seguinte conjunto de recomendações, que obteve um feedback positivo da gerência.
RESTRIÇÕES DO TRABALHO
Este trabalho pode servir como subsidio para futuros trabalhos. No entanto, há restrições que devem ser apontados, como:
Embora os resultados e conclusões desta pesquisa sejam aplicáveis a uma ampla gama de projetos. Projetos adicionais na pesquisa poderiam ter acrescentando outras lições aprendidas que não foram identificadas nesta pesquisa.
Dados ao tempo escasso, não foi possível realizar uma simulação dos PMS no projeto, onde o MS Project e Primavera fossem executados e seus resultados comparados.
Obtenção de documentações contratuais das empresas.
Não foi possível implantar o planejamento 4D em todas as unidades do empreendimento.
RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Nossa pesquisa manteve o foco sobre o gerenciamento de tempo e escopo. Além disso, estamos focados na conscientização das empresas com os benefícios o sistemas de gerenciamento de projetos (PMS) poderia trazer para o gerenciamento do projeto. 
O estudo realizado revelou-se bastante produtivo no entendimento das causas que levam a um maior ou menor gerenciamento de escopo e prazo em um projeto, retirando-se conclusões importantes não só para o estudo acadêmico, mas também para a aplicação em empresas de construção civil. Estes resultados devem ser tomados como ponto de partida para futuras pesquisas. Por exemplo, seria interessante estudar a capacidade de absorção das empresas de construção civil na utilização do PMS na construção de um empreendimento imobiliário. 
A futura pesquisa poderá ser realizada da forma:
Executar as recomendações acima referidas;
Observar os resultados e fazer ajustes, se necessário;
Continuar a estudar explorar riscos e adaptação das estruturas de gerenciamento de projetos para a construção civil. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VERZUH, E. (2005). The fast forward MBA in Project Management. New York: John Wiley & Sons.
ANEXOS
ANEXO A – Lista de procedimentos utilizados
ANEXO B – Modelo da LV aplicada nos cronogramas
 
ANEXO C – Modelo de Relatório por Gerência
ANEXO D – Cronograma – Visão WBS
Anexo E – Cronograma – Visão SAP
ANEXO F – Cronograma – Visão SOP (Sistema Operacional)
ANEXO G – Relatório de Integração do Cronograma x Maquete