DESAFIO DDE LOGISTICA EMPRESARILA

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UNIVERSIDADE ANHAGUERA UNIDERP
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO: EM LOGÍSTICA TECNOLÓGICA DISCIPLINA: LOGISTICA EMPRESARAL.
ALUNOS:
Antonio de P. Brandão Pessôa – RA. 287293 
Maria do Socorro R. Laurindo – Ra: 331323
Osvalcineia Martins da Costa – RA:331333
Renato Lucio Mesquita Silva – RA : 287718
TITILO:
 “LOGISTÍCA : ARMAZENAMENTO COM MENORES CUSTOS”
TUTOR PRESENCIAL: 
Vanessa Oliveira Alves
Manaus - Amazonas.
2012
UNIVERSIDADE ANHAGUERA UNIDERP
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA TECNOLÓGICADISCIPLINA: LOGISTICA EMPRESARAL.
TITILO:
 “LOGÍSTICA: ARMAZENAMENTO COM MENORES CUSTOS”
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
TUTOR PRESENCIAL: 
Vanessa Oliveira Alves
Manaus - Amazonas.
2012
UNIVERSIDADE ANHAGUERA UNIDERP
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA TECNOLÓGICA DISCIPLINA: LOGISTICA EMPRESARAL.
SUMÁRIO
I............................................................................................. ..............RESUMO
II......................................................................................................ABDTRACT
II...................................................................IDENTIFICAÇÃO DA EMPRES
IV...............................................................................................INTRODUÇÃO
V....................................................................................................... ....MISSÃO
VI..............................................................................................................VISÃO
VII......................................................................................................VALORES
VIII............................................................................................INTRODUÇÃO
VII.I............................................................................................. CONFIANÇA
VII.II.................................................................................................RESPEITO
VII.III...........................................................................................QUALIDADE
VII.IV...........................................................................................LIDERANÇA
VIII...................................................................INTEGRANTES DA EQUIPE
IX............ RESUMO LOGÍSTICO DAS LOJAS SUPERMERCADO – DB 
X..............................DESENHO DA REDE LOGISTICA DAS LOJAS – DB 
XI.... ......................................... FIGURA O1 PEDIDOS DIRETO DA LOJA
XII.............................FIGURA 02 – PEDIDOS INTERNOS DA LOJA - CD
XIII................................................................. FIGURA 03 – PEDIDOS - FLV
XIV...................................FIGURA 04 – JOJA FORNECEDOR EXTERNO
XV....................................................................... GARGALOS EXISTENTES
XVI........................ RESUMO DO FILME A META SOBRE GARGALOS
XVII................................................................... VANTAGENS COMPETITIVAS
XVIII.................................................... FATORES DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE
XIX.................................. SUPERANDO OS OBSTÁCULOS À INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
XX............................................................................. INDICADORES DE DESMPENHOS AS TENDÊNCIAS DE MODELO MELHORIAS DE GESTÃO FUTURA 
XXI ................................. ENTRANDO NA ERA DA COMPETIÇÃO EM REDES
XXII................... A ADMINITRAÇÃO POR MEIOS DA TECNOLOGIA E FERRAMENTAS DE GESTÃO – MUDANÇA ORGANIZACINAL.
XXIII....................................................................................................... TERCEIRIZAÇÃO
XXIV....................................................................................................... BENCHMARKING 
XXV.......................................... SEISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERÊNCIAIS
XXVI............................................................................................................... CONCLUSÃO
XXVII......................................................................................... CONSIDERÇÕES FINAIS
XXVIII .......................................................................REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICAS
 
I – RESUMO:
Para garantir um estoque com os menores custos. É preciso um gerenciamento de informações e um instrumento eficiente e eficaz que fundamente o processo decisivo de armazenamento, compra e venda. A administração de estoques tem o objetivo de permitir que a organização consiga produzir e comercializar seus produtos de forma eficiente e com a menor utilização do capital de giro. O problema é o seguinte: redução de estoques de materiais nas empresas para melhorar a produtividade geral? O objetivo é pesquisar como manter um estoque ativo com custos baixos de armazenamento, e manutenção. �e, sabendo-se que, hoje as organizações procuram trabalhar com o Just-In-time, classifica. �o ABC e outros métodos que proporcionam a redução dos estoques. Sabe-se que, no mundo atual, operar o sistema logístico é um tanto trabalhoso porque tem de se planejar desde a compra de matérias primas até a expedição. Busca-se verificar os custos de se manter um estoque ativo mínimo possível. 
Com a ajuda dos novos “métodos” que estão disponíveis. 
Palavra-chave: Produção, Controle, Gerenciamento, Menores Custos, Just-In-Time.
II – ABSTRACT 
To ensure a supply at the lowest cost. You need an information management andan efficient and effective means of substantiating the decisive process of buying and selling storage. The inventory management is intended to allow the organization can produce and market their products efficiently with less use of capial turning. the problem is the following: reduction in business inventories of materials to improve overall productivity? The goal is to research how to keep a stock asset with low storage costs, and maintenance. And given that today's organizations seek to work with the Just-In-i-team ranks, the ABC and other methods that provide a reduction of inventories, it is known that in today's world, to operate the logistical system is somewhat tricky because you have to plan from purchase of raw materials to shipping. Busaca verify the costs of maintaining minimum supply possivel.Com the aid of new "methods are available.
Keyword: Production, Control, Management, Lower Costs Just-in-ti
III – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA:
Empresa: Supermercados DB ltda.
Endereço: Matriz - Av. Jornalista Professor Humberto Calderaro Filho 
Bairro: Adrianópolis
CD - (Central de Distribuição): Av dos Oitis – Armando Mendes – Dist. Industial.
 Filiais: 20 lojas distribuídas em todas as zonas na Cidade de Manaus.
Cidade: Manaus - Amazonas
Segmento do Setor: Comercial
Ramo de atividades: Comercio Varejista
Porte: Grande na Região Norte e Media se comparado a Outras Regiões
Publico Alvo: Todas as classes sociais
IV – INTRODUÇÃO:
Prever e superar as necessidades da população sempre foi o nosso grande objetivo. Em um espaço muito curto de tempo, a empresa obteve a consolidação definitiva no mercado amazonense, ampliando sua área de atuação. Graças à visão empreendedora, modernidade, pioneirismo e liderança, é hoje a maior rede varejista de hipermercados e supermercados da região Norte do País....................................................................................................................
A Rede de Supermercados e Hipermercados DB compreende atualmente 20 lojas: 11 Supermercados e 9 Hipermercados, e busca sempre oferecer a maior variedade, o melhor atendimento, o menor preço e um conjunto de serviços adequados à realidade de seus clientes. Tudo o que faz revela seu entusiasmo, vibração e muita garra para superar as adversidades e os desafios de um mercado crescentemente competitivo..................................................................................
São esses valores que constituem o cerne do Grupo DB, integralmente baseado na solidez, na busca incessante pela qualidadee evolução em todos os aspectos, que possibilitam a contínua expansão e consagração da empresa. .............................................. 
É por toda a confiança que temos no potencial de nossa região, na amizade que mantemos com nossos clientes e fornecedores e no futuro do nosso País, que vamos continuar trabalhando com o empenho e a dedicação de sempre, para estreitar o relacionamento com nossos parceiros, superar as expectativas e provocar o encantamento em nossos clientes, buscando sempre resultados consistentes e prósperos. . 
Sidney Pedrosa....................................................................................................... .. 
Presidente do Grupo DB
V – MISSÃO:
 Sempre oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços justos e dentro do mercado de atuação para todas as pessoas e empresas que adquire e consomem nossos produtos, e empenhar força total na divulgação da Rede de SUPERMERCADOS DB, para atender as necessidades de todos.
VI – VISÃO: 
Ser uma das empresas detentoras de grandes expansões, no segmento do Comércio varejista. na região Norte onde atua, e em busca de uma posição de criar novas oportunidades de mercados.
VII – VALORES 
VII.I – CONFIANÇA: Construir relações baseadas na consideração pessoal e profissional e garantido segurança a todos com os quais nos relacionamos sendo nossos clientes o principal foco e distribuir de formar equivalente aos valores aos nossos colaboradores e fornecedores e Clientes.
VII.II – RESPEITO: Sempre ouvindo nossos clientes e consumidores, fornecedores e colaboradores e antecipando as tendências e buscando atender as suas demandas e necessidades.
VII.III – QUALIDADE: Oferecer produtos com a melhor qualidade e que atenda aos requisitos e necessidades do mercado consumidor.
VII.IV – LIDERANÇA: Procurando sempre assumir uma postura ética, leal, fiel e respeitadora com motivação e comprometimento, mantendo uma visão de longo prazo que nos impulsione a buscar novas formas inovadoras de competitividade.
Produtos Comercializados: Eletrodomésticos, bazar, perfumaria, bebidas Alimentos perecíveis, mercearia seca, têxtil etc.
Público alvo: Todos os Públicos em geral.
VIII – INTEGRANTES DA EQUIPE DE TRABALHO
1. Contato: Osvalcineia Martins da Costa
Cargo: Gerente de Operações e Logísticas;
Maria do Socorro R. Laurindo
Renato Lucio de Mesquita Filho
Antonio de Pádua Brandão Pessôa.
IXL – OGÍSTICO DAS LOJAS SUPERMERCADO DB
 RESUMO: a Rede logística dos Supermercados DB Ltda. iniciasse no comercial quando o Comprador faz a negociação e em seguida emite os pedidos de compras para os Fornecedores após a emissão do pedido o vendedor encaminha o pedido para indústria e aguarda o faturamento das notas, retorna ao comercial com a cópia da nota fiscal para efetivar o pedido , após essa efetivação o Fornecedor aciona a transportadora que faz a coleta das mercadorias para entregar na Central de Distribuição em um prazo de 25 dias após a emissão do pedido de compras mas raramente chega neste prazo na Central de Distribuição – Cd , após o recebimento na central e atualização da Nota Fiscal o sistema de gestão de pedido gera a demanda baseada em um estoque padrão para entrega nas lojas com lead time de 01 dia após a emissão do pedido de transferência.
Todo este processo gera a logística da Rede de lojas DB.
Segue abaixo todos os layouts do processo em cadeia da rede.
X – DEZENHOREDE LOGÍSTICA SUPERMERCADO – DB:
 FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR	
					CD - DB
 LOJAS DB - HIPER	 LOJAS DB - SUPER
 		
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
XI – FIGURA 01 PEDIDA DIRETOS DA LOJA.
XII – FIGURA 02 – PEDIDOS INTERNOS DA LOJA – CD
XII – FIGURA 03 – PEDIDOS – FLV:
	
XIV – FIGURA 04 – JOJA FORNECEDOR EXTERNO:
 XV – GARGALOS EXISTENTES:
Gargalos existentes neste processo o prazo de entrega do fornecedor, transportador ate a Central de Distribuição que deveria ser de 25 dias da emissão do pedido, dependendo da Região chega a demorar mais de 50dias gerando rupturas no ponto de venda. 
A REDE DB SUPERMERCADOS LTDA - recebe direto da fábrica e de diversos grandes fornecedores produtos de consumos para suprir um estoque de nosso mix de produtos, semanalmente, para realizar sua logística em Manaus. Podendo assim atender nossos clientes de Vizinhanças e região, com caminhões de porte pequenos, fazendo assim prontas entregas, ou através de seus colaboradores qualificados e treinados que trabalha no atendimento dando suporte para os clientes nas vendas e na assistência do produto e também por meio de telefones. A REDE DE SUPERMERCADO DB. Procura atender com rapidez e qualidades seus clientes para que todos tenham a satisfação do melhor atendimento. Proporcionando aos mesmos ofertas semanais de um grande mix’s de produtos com menor preços. Quanto aos gargalos, com fornecedores, o ideal seria determinar a estes um tempo de entrega exato já calculando os “imprevistos” de tempo, tráfego, enfim, todo processo logístico destes para resolver o atendimento do CD (Centro de Distribuição), em tempo hábil para que não haja a falta do produto no estoque e nas lojas, caso contrário estes fornecedores ficariam de “fora “ deste mercado. Seria uma forma de “pressionar” este fornecedor para um bom atendimento ao alvo: o cliente, porque eles fidelizam as lojas e a aquisição de seus produtos.
 XVI – RESUMO DO FILME A META SOBRE GARGALOS
A partir do filme “A Meta” consegue-se perceber pontos falhos na empresa, “Único” tais como: prejuízos, estoques parados, falhas nos processos, atrasos de pedidos, alinhados a falta de qualidade e o uso desnecessário de mão-de-obra em algumas situações. A empresa focava apenas na eficiência, ou seja, na produção e no lucro e não se preocupava com os níveis de estoques e do canal de distribuição de toda a produção.
Diante da situação da empresa Única”, era preciso saber as etapas de cada processo, como inicio, meio e fim para evitar os famosos “Gargalos” ou seja, recursos qualquer cuja capacidade de produção não dê condições de atender a demanda. Em um dado momento observou-se que ver o processo como um todo e não por partes, isto é em uma linha continua tem-se um resultado real de como andam as tarefas e a partir dessa visão traçou-se o alvo em outras palavras o objetivo.
Verificou-se também o tempo em cada componente da linha e nas etapas seguidas e em cada ponto identificou uma dificuldade a chamou de gargalo, e discutiu o gargalo como assunto de pauta e como centro do problema da empresa. Nas etapas seguintes: Localizou e identificou o gargalo como o problema e a que se referia o gargalo.
Basicamente a empresa usou um ciclo de atividades como a identificação de um problema e dando seqüência a observação e estudo minuciosamente de melhoria dos processos. 
Explorando ao Maximo e usando a partir de sua analise os resultados e suas variáveis a favor da organização, isso é, subordinando-o ao sistema, empregando e empenhando todas as forças de maneira correta com o uso de ferramentas e informações para eliminar os problemas. E ai sim se consegue elevar a produtividade, em termos quantitativos e qualitativos para se chegar em fim ao objetivo, ou seja, ao plano traçado e desejado. E por fim é preciso diante dessas decisões já tomadas, reexaminar as mesmas e voltar ao ponto de inicio do diagnostico, sendo assim um ciclo, onde a cada resolução de um problema, definem-se outros objetivos e metas e busca a eficiência, o lucro, etc, como sendo meta para o sucesso.
XVII – VANTAGENS COMPETITIVAS
Podemos iniciar dizendo algumas vantagens, que podemos tirar da empresa acima citada no passo dois da etapa um.
Quando uma empresa comercializa seus produtos, ela esta se responsabilizando pelos os mesmos e, que está comercializando no mercado com grande responsabilidade. Assimela vai procurar atender melhor seus clientes e colaboradores, para que seus produtos sejam competitivos no mercado com qualidade atendimento e custo reduzido.
Na logística procuramos ter um estoque regulador com uma capacidade superior de 20% acima do que planejamos vender no mercado, essa sobra e necessária para atender a demanda do crescimento das vendas, todos os nossos clientes fazem visitas diariamente, semanalmente e mensalmente e procuramos atender as necessidades com um “Mix” elaborado para cada demanda.
Trabalhamos com pronta entrega para diminuir os custos e ter um produto mais rápido para o cliente, em nossos estoques temos a preocupação de estocagem no sentido de sempre sair primeiro o produto mais velho, pois temos datas de validades (PEP’S). Assim conseguimos retirar sucatas do meio ambiente gerando receitas. O nosso objetivo e vender um produto de qualidade, e que atenda as necessidades de todos, e que agrega a nossa marca e confiabilidade. A Rede possui em sua Logística de estoque com 31 ruas, dividida em 21.000m2, 12.5 m de armazém, 7 nívéis de 1.60 m, de altura com 36 docas de recebimentos.
As ruas são divididas da seguinte forma:
1 a 5 – Eletro eletrônico;
5 a 7 – Têxtil;
8 a 12 – Bazar;
12 a 22 – Mercearia seca;
22 a 24 – Mercearia líquida/perecíveis (com câmara frigorífica de 4.500m2);
24 a 31 – DPHC (perfumaria etc.) ,
XVIII – FATORES DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE.
Foram visitadas nove entre as 10 maiores empresas fabricantes e exportadoras de calçados de Franca, responsáveis por 61% do total exportado.
:a) Fator 1: Definição da freqüência de entregas
Afirmativa apresentada aos entrevistados: A freqüência de entrega dos pedidos para exportação é definida de forma antecipada, clara e consistente junto aos principais clientes. Ficou claro que as freqüências de entrega dos pedidos são muito bem definidas entre fabricantes e clientes, sendo negociadas em cada caso específico e formalmente registradas em contrato.
b) Fator 2: Customização de embalagens
As embalagens para transporte e entrega dos produtos para exportação são projetadas e executadas exatamente de acordo com as necessidades e exigências dos clientes.
Na maioria absoluta dos contratos para exportação o grau de exigência com relação às embalagens é extremamente elevado. As especificações são formalizadas em fichas técnicas na quais constam todos os detalhes quanto à embalagem e identificação dos produtos. Pode-se constatar in loco que os fabricantes francanos estão preparados e atendem plenamente a todas as exigências nesse sentido, o que reflete em índices desprezíveis de danos ao produto e reclamações por parte dos clientes. Pode-se concluir que existe um alto grau de implementação deste fator de integração entre fabricantes e clientes.
c) Fator 3: Compartilhamento dos planos de produção
O planejamento dos programas de produção para exportação é feito de forma compartilhada com os clientes, baseado nas previsões da demanda destes.
O que se pode constatar é que não há nenhum mecanismo formal e sistemático para compartilhamento dos planos de produção entre clientes e fabricantes. Como o calçado é um produto com grande variedade de modelos que são continuamente substituídos, não há como obter com muita antecedência e em detalhes as características da demanda. Em geral, os planos de produção são elaborados pelas áreas competentes de cada fabricante, levando em conta os prazos negociados em cada contrato. Pode-se concluir que existe um grau médio de implementação deste fator de integração entre fabricantes e clientes.
d) Fator 4: Uso comum de equipamentos logísticos/contêineres. Os equipamentos e recipientes para movimentação e transporte dos produtos para exportação, tais como veículos, palets e contêineres, são padronizados de acordo com a necessidade dos clientes.
Dadas as características do produto e os altos volumes contratados, o transporte é feito via marítima em contêineres. Nas entregas para o mercado norte-americano, os produtos são paletizados na chamada “embalagem coletiva” que são rigorosamente especificadas pelos clientes. Os fabricantes são responsáveis pela entrega do produto na condição FOB (free on board) no porto de embarque, ficando a conteinerização e o embarque por conta de empresa especializada contratada pelo cliente. Pode-se concluir que existe um alto grau de implementação deste fator de integração entre fabricantes e clientes, considerando-se as características da operação e os limites de responsabilidade dos fabricantes.
e) Fator 5: Conhecimento dos níveis e mix dos estoques.
A empresa tem pleno conhecimento dos níveis e mix dos estoques de produtos dos clientes importadores de forma a gerenciar sua reposição.
Na verdade, como se trata de um produto sujeito às tendências da moda, a cada estação são desenvolvidos novos modelos que substituem os anteriores, não sendo mantidos estoques pelos clientes, nem havendo a prática de reposição de quantidades além daquela negociada em cada contrato. Consideramos, portanto, o fator de integração o fator 5, como não aplicável à CCF.
f) Fator 6: Acesso ao sistema de planejamento
A empresa tem pleno acesso ao sistema de planejamento da demanda e previsão de vendas dos clientes importadores, de forma a planejar a programação da produção.
 Constatações: Todos os entrevistados responderam discordar inteiramente da afirmativa, por não se tratar de uma prática aplicável à CCF. Por este motivo, consideramos o fator de integração fator 6, como também não aplicável à CCF
g) Fator 7: Uso comum de operadores logístico.
A seleção e contratação dos operadores logísticos para transporte e entrega dos produtos de exportação é feita de comum acordo com os clientes.
O que se pode constatar é que a responsabilidade pelas operações logísticas desde a saída do produto da fábrica até o destino final no cliente é estabelecida em contrato e compartilhada entre o fabricante e o cliente. Ao fabricante cabe entregar o produto na condição FOB (free on board) no porto de embarque, utilizando transportadora própria ou por ele escolhida e contratada. Pode-se concluir que existe um grau médio de implementação deste fator de integração entre fabricantes e clientes.
h) Fator 8: Utilização conjunta de EDI/Networks, o processo de comunicação com os clientes importadores é totalmente informatizado, sendo a transmissão de dados e informações sobre os pedidos feitas por meio eletrônico.
Esse resultado demonstra diferentes graus de implementação de sistemas informatizados de comunicação, o que está relacionado à maior ou menor dependência de cada fabricante dos agentes intermediários. Como o processo de comercialização dos produtos no mercado externo é dominado por eles, todo o processo de comunicação com os clientes passa pela sua intermediação, desde a colocação dos pedidos até as informações sobre seu processamento. Na maioria dos fabricantes pode ser observada a existência de sistemas informatizados de gestão do tipo ERP – Enterprise Resource Planning, o que possibilita a manutenção de controle da produção de forma mais acurada e a disponibilização de informações mais precisas sobre o processamento dos pedidos. Pode-se concluir que existe um alto grau de implementação deste fator de integração entre fabricantes e clientes, considerando-se a presença dos agentes intermediários como facilitadores. 
XIX – SUPERANDO OS OBSTÁCULOS À INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Integração da cadeia de suprimentos
Uma das principais e potencialmente mais produtivas tendências nas organizações tem sido a migração das estruturas funcionais para a estrutura por processos. As atividades empresariais devem ser vistas não em termos de funções ou departamentos, mas sim em termos de “processos-chave”. No âmbito interno de uma organização, a geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela seqüência concatenada de um ou mais processos interligados. Existe toda uma ligação entre clientes e fornecedores internos, mas o objetivo principal é a produçãode um bem ou serviço para o cliente final. No âmbito da cadeia de suprimentos, a mesma relação cliente/fornecedor pode ser considerada, porém entre as diversas organizações que estão incluídas como membros da cadeia. Nestas interfaces, a integração dos processos torna-se particularmente difícil, uma vez que envolve a ligação entre organizações distintas, com diferentes culturas, diferentes estágios de desenvolvimento tecnológico e diferentes métodos de gestão, o que implica na necessidade de uma grande sinergia entre elas.
A implementação da gestão da cadeia de suprimentos requer que se faça a transição da estrutura funcional para a estrutura focada nos processos do negócio, inicialmente dentro de cada organização e, em seguida entre cada membro da cadeia .
O Global Supply Chain Forum, identificou 8 “processos-chave” que compõem o ponto central da gestão da cadeia de suprimentos, quais sejam, gestão do relacionamento com clientes, gestão do serviço ao cliente, gestão da demanda, atendimento dos pedidos, gestão do fluxo de manufatura, gestão do relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de produtos e comercialização e gestão de retornos.
Estes 8 “processos-chave” percorrem toda a extensão da cadeia e cruzam cada um de seus componentes e suas respectivas áreas funcionais. A integração de cada um destes processos dentro de cada organização que compõe a cadeia, assim como entre estas organizações, é tarefa primordial para a melhoria de seu desempenho e fornecimento de produtos e serviços de maior valor agregado aos clientes.
O modelo apresentado torna-se particularmente importante. Esses nível de integração de uma cadeia de suprimentos em função do nível e do número de componentes adicionados a uma ligação, podendo variar de baixo a alto nível de integração. Ou seja, à medida que novos componentes de gestão vão sendo adicionados às ligações entre os membros de uma cadeia de suprimentos, maior tende a ser o nível de integração entre eles. Propuseram nove componentes de gestão que podem ou devem ser observados para a gestão de uma cadeia de suprimentos, os quais foram divididos em dois grupos:a) Grupo I: Componentes técnicos e físicos de gestão: planejamento e controle, estrutura de trabalho, estrutura de organização, estrutura para o fluxo de produtos e estrutura para o fluxo de informação.b) Grupo II: Componentes gerenciais e comportamentais de gestão: métodos de gestão, estrutura de poder e liderança, estrutura de risco e recompensa e de cultura e atitude
XX – INDICADORES DE DESMPENHO
Conforme descrito no item 5.1, foram contatados os 3 maiores agentes de exportação estabelecidos na região de Franca, além de 7 clientes norte-americanos grandes importadores de calçados da CCF. Utilizando como base os dados do SINDIFRANCA sobre a exportação de calçados no ano de 2005 e o volume de negócios no mesmo ano informado por cada um dos clientes, concluímos que estes foram responsáveis por cerca de 60% do volume importado pelo mercado norte-americano no ano de 2005. Os resultados obtidos levaram às seguintes constatações:
Nos indicadores I1 – % de pedidos recebidos no prazo, completos e corretos, I3 – índice de ocorrência de erros na cobrança e I4 – índice de ocorrência de perdas e danos ao produto, os clientes contatados expressam satisfação com o desempenho da cadeia, não havendo discrepâncias relevantes nas respostas. É importante ressaltar também que a percepção dos clientes com relação a esses indicadores é a mesma dos agentes locais entrevistados. As informações complementares obtidas indicam que esse nível de satisfação é decorrência do processo de negociação bem executado e de uma certa maturidade no relacionamento entre fabricantes, agentes e clientes importadores, o que faz com que as rotinas para negociação, cobrança, transporte e entrega dos produtos estejam bem estabelecidas e implementadas.
O indicador I2 – lead-time de entrega mostra forte tendência dos clientes para a insatisfação com o desempenho da cadeia, apesar de haver alguma discrepância nas respostas. Essa discrepância pode ser explicada, provavelmente, pelo desempenho isolado de um ou outro fabricante com o qual o cliente concentrou seus negócios no período considerado e pela ação intermediadora dos agentes em casos específicos. A cadeia sofre forte pressão para redução dos prazos de entrega dos pedidos devido aos novos parâmetros colocados pelos competidores asiáticos no mercado, que são capazes, segundo os entrevistados, de atender a grandes pedidos, enviar orçamentos e amostras com muito maior rapidez do que os fabricantes francanos.
Nos indicadores I5 – facilidade de comunicação com a empresa e disponibilidade de informações sobre o pedido, e I6 – habilidade no desenvolvimento de novos produtos, os resultados mostram a tendência dos clientes para a satisfação com o desempenho da cadeia, não havendo discrepâncias nas respostas. Esse resultado mostra que a percepção do cliente importador nesses atributos é diferente daquela dos agentes intermediários locais, o que pode ser explicado pelo fato de haver, entre os fabricantes, diferentes estágios de implementação de sistemas eletrônicos de comunicação e gestão de informações e de estruturas de criação e design para o desenvolvimento de novos produtos, sendo as deficiências ainda existentes supridas por estruturas criadas pelos próprios agentes locais, o que faz com que o cliente importador não as perceba.
No indicador I7 – facilidade de atendimento a requisitos especiais, a tendência observada é de neutralidade em relação ao desempenho da cadeia, com respostas discrepantes entre a satisfação e a insatisfação. Esse resultado é coerente com o obtido junto aos agentes e pode ser explicado pela amplitude de aspectos que podem ser levados em conta na avaliação e pelos diferentes estágios de evolução dos fabricantes de calçados de Franca na flexibilização de seus processos. Para facilitar a interpretação dos entrevistados quanto ao significado deste indicador, foi solicitado que se considerasse a flexibilidade dos fabricantes para atender a requisitos diferentes dos usualmente solicitados com relação a prazos, quantidades, modelos, embalagens, locais de entrega, além de outras condições de fornecimento. Em alguns fabricantes, é possível verificar de fato evidências de flexibilidade no planejamento de produção para possibilitar remanejamentos nos programas e atender a emergências, bem como de flexibilidade nos processos de produção que permitem que possam ser fabricados pequenos lotes, além da possibilidade de atendimento de requisitos especiais de embalagem.
Os novos parâmetros de competitividade na economia globalizada fizeram com que as empresas tivessem de desenvolver novas competências para manterem-se no mercado. Uma dessas competências é o estabelecimento de vínculos mais fortes e duradouros com seus clientes e fornecedores, de forma a estabelecer uma cadeia capaz de fazer frente a esses novos parâmetros e obter vantagens para todos os seus componentes.
Este trabalho procurou identificar em que medida o desempenho no serviço ao cliente está associado à integração dos processos de gestão da demanda e atendimento de pedidos entre os fabricantes de calçados e os clientes da CCF. Foi executada uma extensa revisão da bibliografia existente sobre a gestão da cadeia de suprimentos, a integração de processos e os parâmetros de avaliação do serviço ao cliente, com o objetivo de identificar o estado da arte com relação a estes assuntos e facilitar a proposição de uma matriz de relacionamento a ser testada.
As evidências obtidas na pesquisa de campo permitiram verificar que a CCF tem, na visão dos clientes, desempenho aceitável nos elementos “confiança”, “comunicação” e “conveniência” do serviço ao cliente, porém em alguns aspectos esse bom desempenho é excessivamente dependente da ação dos agentes intermediários, como por exemplo, na manutenção de sistemas de comunicação direta com os clientes e no desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, no elemento “tempo” o desempenho verificadopode ser considerado sofrível, o que está relacionado à falta de integração entre os fabricantes de calçados e os fornecedores de couro.
Pode-se concluir que o desempenho da CCF no serviço ao cliente está associado diretamente à integração dos processos de atendimento de pedidos e gestão da demanda ao longo da cadeia, envolvendo não apenas a integração com clientes, porém dependendo também da integração com os fornecedores a montante da empresa focal da cadeia, no caso os fabricantes de calçados estabelecidos na cidade. Esse desempenho está relacionado também à existência de competências internas relacionadas aos processos mencionados, nas organizações estudadas e do desenvolvimento de outras hoje supridas pelos agentes intermediários. Estas conclusões nos permitem sugerir que o reposicionamento da CCF no mercado e a manutenção de sua competitividade no longo prazo, passam pela adoção de medidas de melhoria da integração dos processos entre fabricantes de calçados e fornecedores de couro no que diz respeito à melhoria da qualidade deste insumo, bem como na sua disponibilização nas quantidades necessárias para atendimento da demanda. A integração do processo de desenvolvimento de produtos entre fabricantes e fornecedores também é primordial para a melhoria do desempenho da cadeia, especificamente nos elementos “tempo” e “conveniência” do serviço ao cliente.
Com relação à integração da cadeia com seus clientes no mercado global, o trabalho aqui desenvolvido mostrou a necessidade de ações que permitam diminuir a dependência dos fabricantes de calçados dos agentes intermediários estabelecidos na região de Franca, por meio da melhoria da integração dos processos de gestão da demanda, manutenção e gestão de informações e processamento de pedidos, entre fabricantes e clientes. Assim, ações como o acompanhamento mais próximo do mercado para obtenção de informações sobre as tendências da moda, a criação de canais de comunicação direta com clientes e a criação de estruturas próprias para desenvolvimento de novos produtos pelos fabricantes são algumas medidas que podem levar à melhoria do desempenho da CCF no serviço ao cliente.
Apesar de não haver a possibilidade de generalização das conclusões obtidas, dada a abordagem utilizada, a complexidade das cadeias de suprimentos e suas especificidades nos vários setores econômicos, a metodologia desenvolvida e empregada na pesquisa de campo para levantamento e análise dos dados se mostrou consistente e eficaz, podendo servir de referência para novas pesquisas sobre o tema.
Com isso, acreditamos que este trabalho alcançou plenamente seus objetivos, contribuindo para o aprofundamento do conhecimento sobre o tema tratado e para a construção da teoria sobre a gestão e integração das cadeias de suprimento, além de disponibilizar uma ferramenta útil para que o presente estudo possa ser replicado em outras situações.
XXI – AS TENDÊNCIAS DE MODELO MELHORIAS DE GESTÃO FUTURA
(Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi)
A implementação do conceito de SCM é bastante complexa e demorada, e jamais seria exequível sem o apoio das TI. O SCM pode ser implementado utilizando um pacote genérico de ERP, integrando os vários processos e atividades internas e externas à empresa, contudo o planejamento e otimização da cadeia, no ERP fica muito aquém das expectativas. Para diminuir  esta deficiência existente nos sistemas ERP, surgiram então as aplicações APS ouAdvanced Planning & Schedulling System, a denominação genérica para uma geração de softwares de otimização de toda a cadeia de fornecimento, que envolve desde o planejamento da procura, produção e distribuição, possibilitando conectar as decisões logísticas e geri-las de maneira integrada.
Cresce nas empresas a percepção de que os desafios futuros da SCM estarão relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos a custos mais baixos, com maior velocidade e em mercados customizados. As principais características de mercado que as empresas estão enfrentando no novo ambiente globalizado são:
· Competição entre cadeias de suprimentos;
· Pressões crescentes por melhores produtos;
· Redução de custos;
· Maior velocidade;
· Produção puxada pela demanda;
· Fluxo contínuo e suave da produção;
· Mercados globais;
· Serviços customizados;
· Comprometimento instantâneo com diferentes padrões;
· Lucros mais agressivos;
· Operação 24×7.
Cada vez mais o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como organização isolada.
Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam como se fizesse parte de uma mesma empresa. Por conseguinte, a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada ponto da cadeia é fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção. A empresa de sucesso terá que mover-se em direção ao modelo de redes estratégicas.
Neste contexto o desafio de TI a partir de então é suportar a lógica de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvam uma multiplicidade de atores no processo dinâmico de criar valor, ancorado em uma plataforma de padrão aberto e flexível. Na visão da gestão ótima da cadeia de suprimentos os sistemas de informações possibilitarão às organizações responderem instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo com a demanda derivada seja acompanhada por um prceosso de informação derivada.
Com o aumento do volume de informação trocada entre as empresas, cresce o risco de erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas que caracterizam a cadeia de suprimentos tradicional. Surge então desta limitação a necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos – e-suplly-chain. Nesta, a proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela TI e Internet em particular permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados consumidores.
Neste sentido pode-se afirmar que o papel de TI neste novo contexto será de:
· Habilitar alianças colaborativas entre empresas.
· Proporcionar arquitetura tecnológica adequada ao novo ambiente: agilidade, flexibilidade, tempestividade, adaptabilidade e coordenação à rede.
· Habilitar alta conectividade promovendo relacionamentos sincronizados e altamente interativos (real-time).
· Minimizar os riscos com eventos inesperados (contingências).
· Possibilitar respostas instantâneas aos movimentos dos consumidores/fornecedores (demanda/oferta).
O que é preciso é uma completa visibilidade da informação ao longo da cadeia. Uma rede completamente interconectada na qual os clientes podem compartilhar com seus fornecedores e estes com seus fornecedores os processos de negócio, em uma rede que pode-se chamar de NBP (Network Business Processes).
Estas redes estratégicas de negócio quando baseadas em transações colaborativas pela Internet são chamadas Rede Estratégica Virtual, ou seja,  conjunto de relacionamentos de uma empresa com outras organizações, sejam eles fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades, de mesma ou diferentes indústrias e países…de significância estratégica para as empresas envolvidas, incluindo alianças estratégicas.
Os benefícios destas redes estratégicas na gestão da SC podem ser resumidos como:
· Compartilhar informações de vendas e de planejamento com os fornecedores;
· Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a produtividade (just in time, gestão on-line de estoques);
· Aumentar a velocidade lançamento de novos produtos através da colaboração on-line;
· Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoques;
· Desenvolver novos canais de vendas em nível global;
· Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta dos serviços on-line, Automatizar as iniciativas com os fornecedores na gestão da entrega do pedidoao cliente.
Quatro são os passos para se construir com sucesso uma Rede Estratégica Virtual:
· Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as organizações parceiras;
· Sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as decisões de ofertas ao longo de toda a SC.
· Gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja sempre em movimento ao longo de todos os nós.
· Implementar medidas de performance globais, que levem a rede à satisfação do consumidor final da cadeia de suprimentos.
Para o estabelecimentos de Redes Estratégicas são críticos os seguintes fatores:
· Governança baseada na dimensão confiança.
· Recursos internos são definidos a partir das necessidades do cliente, ampliados por meio da colaboração com parceiros (diferente da empresa verticalizada).
· A Internet é o pilar central: surgimento de processos flexíveis, compartilhados e interativos de produção e gestão (contribuindo para o desmembramento da cadeia de valor).
· Cultura organizacional orientada tecnologicamente.
· Compatibilidade entre os recursos de TI e o modelo virtual (padrões abertos).
· Nível de contribuição dos recursos obtidos para a competitividade da empresa
Concluindo, podemos afirmar que as tendências para os próximos anos, tendo em vista a SCM são:
· Planejamento e previsão mais acurada da demanda é um dos objetivos maiores das empresas e estas precisam esta comprometidas com tal processo sob a perspectiva de recursos e tecnologia.
· Nenhuma área estará sendo mais afetada pela Globalização do que a SC. A tendência é buscar um desenho da SC que possibilite maior  flexibilidade em processos e tecnologia para este novo ambiente de negócio.
· A competição acirrada, pressão de preços e comoditização dos produtos fazem as empresas a procurar formas de reduzir seus custos, tornar suas SC mais eficientes e prover serviços de valor agregado para seus clientes.
· A terceirização da operação completa ou de componentes da SC tenderá a aumentar. Mas deve ser acompanhada por medidas de controle,  monitoramento e tecnologia para garantir uma coordenação maior possível. A alta conectividade e colaboração entre parceiros da cadeia deverá ser priorizada.
· Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e complexos impulsionarão as empresas a implementar processos e tecnologia para ajudá-los a compartilhar operações, componentes ou materiais com outros produtos, reduzindo custos de compra de materiais chaves, de desenvolvimento, riscos de obsolescência e de investimentos em infra-estrutura.
· O nível de colaboração entre empresas da Cadeia de Suprimento continuará sendo uma prioridade para possibilitar maior visibilidade garantindo melhores decisões e reduzir custos na cadeia. O S&OP incluirá como participantes regulares vários parceiros  a jusante e à montante da cadeia para melhor atendimento da demanda, o plano de negócios e a estratégia da empresa.
XXII – A ADMINITRAÇÃO POR MEIOS DA TECNOLOGIA E FERRAMENTAS DE GESTÃO – MUDANÇA ORGANIZACINAL.
As empresas estão inseridas em um ambiente em constantes mudanças, influenciando e sendo influenciadas, aprendendo e ensinando, portanto uma aprendizagem organizacional. Onde todos os envolvidos, os trabalhadores do conhecimento apresentam um diferencial; trabalham melhor em equipes.
Em razão a uma resposta rápida as exigências dos ambientes as empresas precisam entender quais soa e como funcionam os meios de produção: fabris e não-fabris, para que se possa mudar com agilidade sempre que precisar.
XXIII – Terceirização 
As empresas como organizações exercendo suas atividades e funções se concentram no foco: atender o cliente por meio da eficiência e da eficácia daí surge então às atividades verticalizadas, ou seja, aquelas realizadas por determinada organização visando suprir as necessidades próprias ou de apoio as atividades principais. Podemos entender por terceirização o processo por meio do qual determinada atividade exercida por uma organização passa a ser suprida por terceiros. Terceiros são entidades externas caracterizadas como sendo empresarial ou não. Partindo da premissa de que terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassa algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas na as atividades ligadas ao negócio em que se atua.
XXIV – Benchmarking 
É uma proposta que se bem aplicada pode contribuir com a melhora de processos, produtos e serviços das empresas a caminho da busca de excelência.
É uma linha de gestão que pode ser um diferencial para as empresas evitando a vulnerabilidade diante do mercado competitivo ou ate mesmo pela busca da tão desejada superioridade no mundo dos negócios. Um dos conceitos a respeito do Benchmarking é saber interagir com o ambiente cada dia mais globalizado e competitivo e por muitas vezes traiçoeiro, que mostram oportunidades de negócios e as vezes derruba empresas fortes atualizadas e que se mostravam bem-estruturadas. Isso consiste em planejar, analisar e comparar, coletar dados, elaborar e programar as mudanças. O Benchmarking é uma maneira de conviver um pouco melhor, de maneira mais organizada com as mudanças, inovações e competições acirradas com as quais nos defrontamos todos os dias.
XXV – GERENCIAMENTO DAS METAS E OBJETIVOS ATRAVÉS DO
BENCHMARKING
Para CAMP (1998), o gerenciamento das metas e objetivos através do benchmarking é um processo de avaliação do ambiente interno e externo empresarial imbuído de uma postura pró-ativa, aberta para aprender com os outros numa perspectiva de estímulo à criatividade e de insights voltados ao alcance de resultados superiores. O benchmarking exige um comportamento gerencial voltado às mudanças das operações de forma a atingir a maximização da performance da empresa. Requer o comprometimento da gerência nas tomadas de decisões em relação às metas operacionais de
acordo com o ambiente externo. Isso gera lucro, alta utilização dos ativos, vantagem competitiva e satisfação das necessidades e desejos dos clientes garantindo a continuidade deste processo para acompanhar tais mudanças ao longo do tempo. Segundo CAMP op. cit., o benchmarking tem como base alguns passos fundamentais para o sucesso, que são:
- conhecer a operação, avaliando as forças e fraquezas da operação interna para saber qual enfatizar e qual fortalecer.
- conhecer os líderes da indústria ou concorrentes verificando suas melhores práticas para assegurar sua superioridade; a partir disso, incorporar o melhor, descobrindo por que e como seu concorrente conseguiu ser melhor, imitando os pontos fortes e aprendendo com os erros, a fim de não cometê-los;
- conquistar superioridade incorporando o “melhor do melhor”. Genericamente, o benchmarking pode ser dividido em práticas e métricas, sendo a primeira definida como o método utilizado e a segunda como o efeito quantificado da
instalação das práticas. Uma vez determinada a métrica, pergunta-se “por quê”? E deverá ser respondida de imediato para conferir credibilidade às descobertas, as quais devem ser compreendidas pela organização para a tomada das devidas mudanças. É importante o comprometimento de todos os níveis da organização, uma vez que estará envolvida com a fixação de novas direções, relacionadas às novas metas da empresa.Como processo gerencial permanente, o benchmarking “ajuda a encontrar as melhores
práticas que irão auxiliar na obtenção das metas” (ZAIRI & LEONARD, 1995. p.51). Ele requer coleta e análise do que há de melhor externamente em práticas e desempenho na tomada de decisão e comunicação. No entanto, para incorporar formas novas de coleta de informações, a empresa precisa de uma metodologia estruturada bem como flexibilidade para que os vários passos sejam aplicáveis e adaptáveis. Os gerentes podem utilizá-lo como uma estratégia de negócios para a montagem de planos atraentes imbuídos de metas de desempenho superior. A fixação dos objetivos parte de uma visão externa que obriga a testagem das ações internas, a promoçãodo trabalho em equipe dirigido para práticas empresariais competitivas e a tomada de decisões. Dessa forma, as melhores práticas devem ser traduzidas em unidades operacionais de medida e, então, projetadas para um estado futuro, transformando-as em metas operacionais, geralmente de longo prazo. As melhores práticas podem subsidiar alguns critérios a respeito de como um marco de referência pode ser alcançado, por exemplo, que os custos devem ser reduzidos e os níveis de satisfação dos clientes, ou de retorno sobre o patrimônio aumentado.Assim, as metas são destinadas ao atingimento de um marco de referência, incorporando, conforme afirma CAMP (1998, p. 13), “de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no ciclo de um orçamento anual ou no horizonte de um plano de negócios”. O marco de referência vai além da métrica, pois ele mostra como atingí-lo. O benchmarking é o direcionador-chave das estratégias de uma organização,integrando o planejamento estratégico por que ajuda as organizações a estabelecerem a voz do consumidor, a qual fornece informações sobre as necessidades e desejos dos mesmos, bem como seus níveis de satisfação com os serviços e produtos ofertados; e a voz do processo que consiste nas práticas, tecnologias e métodos do benchmarking que permitem explorar conhecimento de ponta para estabelecer habilidades superiores baseadas na qualidade, custos, velocidade e pontualidade de entrega, habilidade de prover respostas rápidas, entre outros. O benchmarking converte as estratégias em metas realizáveis e em produtos tangíveis para o benefício do consumidor.
XXVI – SEISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERÊNCIAIS;
É o processo de transformação de dados em informações. e, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório. É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios
para as empresas:
Redução de custos nas operações.
Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios
mais precisos e rápidos, com menor esforço.
Melhoria na produtividade.
Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
Redução do grau de centralização de decisões na empresa e melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
 Tendências dos modelos de gestão, o futuro da cadeia de suprimentos e as habilidades e competências dos profissionais da área administrativa.
Tendência de modelo de gestão, futuro da cadeia de suprimentos e habilidades.
Melhorias em tecnologia, equipando caminhões com sistema eletrônico de pedido interligado com o estoque, assim emitindo notas fiscais e dando baixa automaticamente no estoque da empresa, alertando assim a baixa do estoque.
Oferecer cursos profissionalizantes para os funcionários e treinamentos para que tenha uma visão mais ampla do mercado. Trabalhar um estoque mais enxuto para que não haja perdas desnecessárias, mercadorias com datas avançadas, organizar espaços, manter o ambiente sempre limpo e organizado.
Ficar sempre atento ao mercado em relação aos concorrentes, prestar atenção em relação a qualidade da mercadoria, personalizar o atendimento ao seu cliente , procurar sempre ser diferente em relação aos concorrentes e ter um atendimento rápido .
Todo produto vai existir um mais caro ou mais barato, mais vai sempre existir um diferencial entre ambos; qualidade, durabilidade, preço competitivo, atendimento e uma boa assistência técnica. Então não pense só em vender um produto barato, mais vender um produto com vários valores agregados, pois o mercado não aceita mais aventureiros que não pensão no futuro.
XXVII – Conclusão: 
Sendo o Grupo DB lojas um grande comércio varejista, com várias para atender a demanda de clientes que necessitam de seus produtos como seu principal objetivo na capital, tem como plano de melhorias atingir a meta de tempo de atendimento nas lojas dos operadores de caixa, o desempenho do trabalho das equipes em reuniões diárias, cursos de capacitação de Atendimento ao Cliente, e horários rotativos obedecidos, para que os colaboradores tenham otimização em suas tarefas e assim realizar seu trabalho com eficiência. Ter produtos semelhantes aos mais vendidos, ou seja de fornecedores locais para atender a rápida demanda até a chegada dos produtos exigidos pelos clientes. Quanto aos gargalos, com fornecedores, o ideal seria determinar a estes um tempo de entrega exato já calculando os “imprevistos” de tempo, tráfego, enfim, todo processo logístico destes para resolver o atendimento do CD (Centro de Distribuição), em tempo hábil para que não haja a falta do produto no estoque e nas lojas, caso contrário estes fornecedores ficariam de “fora “ deste mercado. Seria uma forma de “pressionar” este fornecedor para um bom atendimento ao alvo: o cliente, porque eles fidelizam as lojas e a aquisição de seus produtos.
A partir do filme “A Meta” consegue-se perceber pontos falhos na empresa, “Único” tais como: prejuízos, estoques parados, falhas nos processos, atrasos de pedidos, alinhados a falta de qualidade e o uso desnecessário de mão-de-obra em algumas situações. A empresa focava apenas na eficiência, ou seja, na produção e no lucro e não se preocupava com os níveis de estoques e do canal de distribuição de toda a produção.
Diante da situação da empresa Única”, era preciso saber as etapas de cada processo, como inicio, meio e fim para evitar os famosos “Gargalos” ou seja, recursos qualquer cuja capacidade de produção não dê condições de atender a demanda. Em um dado momento observou-se que ver o processo como um todo e não por partes, isto é em uma linha continua tem-se um resultado real de como andam as tarefas e a partir dessa visão traçou-se o alvo em outras palavras o objetivo.
Verificou-se também o tempo em cada componente da linha e nas etapas seguidas e em cada ponto identificou uma dificuldade a chamou de gargalo, e discutiu o gargalo como assunto de pauta e como centro do problema da empresa. Nas etapas seguintes: Localizou e identificou o gargalo como o problema e a que se referia o gargalo.
Basicamente a empresa usou um ciclo de atividades como a identificação de um problema e dando seqüência a observação e estudo minuciosamente de melhoria dos processos. 
Explorando ao Maximo e usando a partir de sua analise os resultados e suas variáveis a favor da organização, isso é, subordinando-o ao sistema, empregando e empenhando todas as forças de maneira correta com o uso de ferramentas e informações para eliminar os problemas. E ai sim se consegue elevar a produtividade, em termos quantitativos e qualitativos para se chegar em fim ao objetivo, ou seja, ao plano traçado e desejado. E por fim é preciso diante dessas decisões já tomadas, reexaminar as mesmas e voltar ao ponto de inicio do diagnostico, sendo assim um ciclo, onde a cada resolução de um problema, definem-se outros objetivos e metas e busca a eficiência, o lucro, etc, como sendo meta para o sucesso.
XXVIII – CONSIDERAÇOES FINAIS:
Para que a empresa tenha sucesso dentro desse mercado bastante concorrido nos dias de hoje, ela  precisa ter um conjunto de vários setores em sintonia para que o produto acabado chegue para o cliente no prazo certo e a qualidade desejada.
A integração da Cadeia de Suprimentos é importante porque todos da empresa estão envolvidos na melhoria, em resolvera gestão das dificuldades encontradas no Processo Logístico de fornecedores até o cliente. É necessário a opinião de cada gerente responsável pelos setores envolvidos na organização. Pois, as idéias e sugestões unidas formam uma solução para os problemas enfrentados pela empresa, as lojas não podem ter vendas perdidas, reduzindo assim as rupturas, o que poderia resolver, ter atitudes positivas para resolver os gargalos. 
Levantamento dos produtos e demandas de vendas para cálculos de estoque, e lucratividade é essencial, não podem haver perdas e se houverem o percentual tende a ser mínimo. É preciso desenvolver a Capacidade Organizacional para disseminar , captar, o conhecimento individual, sendo este um caminho gerencial de cultura organizacional aberta e participativa. Desta forma há um fortalecimento e as pessoas descobrem que a aprendizagem é conjunto . Pois, toda estratégia parte da alta gerência por isso as reuniões, tecnologias e opiniões são necessárias para saber interagir.
Sabendo que a concorrência está em constante mudança é necessário interferir nos “gargalos” com idéias inovadas para o sucesso da empresa. 
Para que tudo isso ocorra de forma natural a organização tem que ter um objetivo em comum, o cliente satisfeito, o processo passa pelo diversos setores tais como, comercial onde é feita a venda , financeiro onde ocorre o cadastro do cliente, compras, o local que faz a compra dos matérias necessários para execução do trabalho, pcp onde programa quando fazer, como fazer , o que precisa comprar para fazer e quando entregar, qualidade para verificar se esta sendo seguido de acordo com as especificações corretas, todos trabalhando junto faz com que seu produto vá para o mercado com uma qualidade  e um preço competitivo.
Toda organização precisa traçar metas e fazer com que a meta traçada seja alcançada de maneira clara e objetiva, com isso a organização chega no ponto em que busca, os lucros.
XIV – FONTES E BIBLIOGRAFIAS:
PLT 157 - Logística Empresarial, Martins Christopher
PLT 148 - Tecnologia e Gestão de Ferramentas, 
Decio Henrique franco, Edna de Almeida Rodrigues, Moises Miguel gazela. (Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi)
Filme: A meta(Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi)
PLT 302 - A Administração, Idalberto chiavenato
 PLT Tecnologia e Ferramentas da Gestão pg, 203.
 CAMP (1998
Zairi & Leonard, 1995. P. 51
Manaus – Amazonas
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