O Diagnóstico Estratégico

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Planejamento 
Estratégico de RH 
e Indicadores de RH
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. José Felipe de Souza
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Fátima Furlan
O Diagnóstico Estratégico
O Diagnóstico Estratégico
 
 
• Estudar a importância do diagnóstico para o processo de planejamento estratégico.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Visão da Empresa;
• Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Valores da Empresa;
• Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Análise Externa e Interna da Empresa;
UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Contextualização
Para iniciarmos nossa discussão sobre o diagnóstico estratégico e sua importância para o 
planejamento estratégico, convido você para assistirmos um vídeo sobre como elaborar um 
diagnóstico empresarial. Disponível em: https://youtu.be/uwbdpideMbs
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Introdução
O diagnóstico estratégico consiste na primeira etapa do processo de planejamen-
to estratégico e tem o objetivo de solucionar a seguinte questão: “qual a real situação 
da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, ou seja, nesta etapa a 
empresa quer identificar o que ela possui de benéfico, de regular e de maléfico em 
sua estrutura e processo administrativo (OLIVEIRA, 2014).
Segundo Oliveira (2014), de modo geral, algumas premissas fundamentais podem 
ser identificadas quando o diagnóstico consiste em uma apreciação estratégica, con-
forme podemos observar abaixo:
• Premissas básicas do diagnóstico correspondente a uma análise estratégica:
» Deve-se considerar o ambiente – externo e não controlável – e suas variáveis 
relevantes no qual está inserida a empresa;
» Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufru-
ídas e ameaças que deverão ser evitadas;
» Para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá ter pleno 
conhecimento de seus pontos fortes e fracos internos e controláveis;
» Esse processo de análise interna e externa deverá ser realista, integrado, sus-
tentado, contínuo e acumulativo.
Trocando Ideias...
O diagnóstico estratégico deve focar no atual momento da empresa, visando o momen-
to futuro, de forma que sejam estabelecidas ferramentas que levem a empresa ao su-
cesso em suas operações.
Assim, o benchmarking pode ser citado como um dos instrumentos administrati-
vos que mais auxiliam o diagnóstico estratégico em seus processos. De acordo com 
Oliveira (2014), o benchmarking pode ser compreendido como um contínuo e inte-
rativo processo de análise e investigação de empresas que obtiveram sucesso com 
suas estratégias administrativas. Com base nessas informações, busca-se adaptar e 
melhorar essas estratégias de acordo com a realidade da empresa considerada.
Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Visão da Empresa
Segundo Oliveira (2014), é possível conceituar a visão da empresa como as fron-
teiras que os responsáveis e os executivos principais da empresa são capazes de visu-
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
alizar dentro de um período mais longo e de uma abordagem mais ampla. A seguir, 
podemos visualizar alguns conceitos sobre a visão da empresa:
• Clara e permanente demonstração, para toda a comunidade, da natureza e da 
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e 
da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a 
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho 
da empresa (HAX: MAJLUF. 1984):
• Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993);
• Idealização de um futuro desejado para a empresa (COLLINS; PORRAS. 1993);
• Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994).
A visão deve surgir a partir da concordância e do bom senso de um grupo de 
executivos e líderes. JAMAIS da vontade de apenas uma pessoa!
Em complemento aos tópicos acima, vamos observar a seguir, algumas sugestões re-
alizadas pelo autor Quigley (1993), sobre o adequado delineamento da visão empresarial:
• Como o delineamento adequado da visão empresarial deve ser.
 » Deve-se estabelecer a visão da empresa de forma tão clara quanto o seu obje-
tivo de lucro;
 » Deve definir e respeitar os direitos das pessoas;
 » Deve certificar-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, 
ou seja, aos clientes, os funcionários e aos fornecedores.
 » Deve incrementar a participação de mercado e a lucratividade da empresa 
pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em 
relação aos de seus concorrentes.
 » Deve desenvolver uma cultura de atuação para resultados da empresa.
Assim, em complemento às sugestões apresentadas no quadro anterior, Oliveira 
(2014), propõem que sejam levantadas algumas questões para facilitar e nortear o 
desenvolvimento adequado da visão da empresa, veja a seguir.
Questões norteadoras para o adequado 
estabelecimento da visão organizacional
• Existe um rumo claro para a atuação da empresa?
• Todos os principais executivos conseguem responder, de forma única e igual, ao 
que a empresa quer ser em um futuro breve ou distante?
• O enunciado dessa visão da empresa é compreendido e assimilado por todos os 
profissionais da empresa? Eles conseguem escrever a frase da visão da empresa 
sem consultas?
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• Essa frase da visão da empresa é utilizada em suas decisões por todos os profissionais 
da empresa? 
• Existe coerência entre a visão das pessoas e a visão da empresa?
Vale destacarmos que, se houver dificuldades para responder qualquer uma den-
tre as questões levantadas acima, significa que a empresa está completamente sem 
foco, logo, não há um delineamento estratégico na empresa.
É importante que ressaltemos que a visão é estabelecida através de fatores racio-
nais, conforme apresentado acima. Porém, também existem alguns fatores emocio-
nais que contribuem para o desenvolvimento da visão adequada para a empresa. 
Para detectar esses fatores emocionais, segundo Oliveira (2014, é possível seguir 
alguns questionamentos, veja a seguir.
Questões que ajudam a determinar os fatores emocionais 
para o estabelecimento da visão empresarial
• O que queremos ser?
• Qual a força que nos impulsiona para essa nova situação?
• Quais os nossos valores básicos?
• O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes?
• Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças?
• Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
• Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e 
proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
Por fim, será com base nas respostas dadas a essas questões que a empresa po-
derá detectar as potenciais restrições para o desenvolvimento da visão da empresa, 
detectando assim as possíveis diferenças existentes entre “o que se quer ser” e a 
realidade da empresa.
Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Valores da Empresa
Em síntese, os valores da empresa podem ser compreendidos como o conjunto 
de experiências, crenças, princípios e aspectos éticos que fundamentam a empresa. 
Além disso, esses valores também são os responsáveis por todas as decisões organi-
zacionais (OLIVEIRA, 2014).
É interessante destacarmos dois fatores que são diretamente influenciados pelos 
valores da empresa: O modelo de gestão e o pensamento estratégico. No Quadro 1, 
abaixo, podemos verificar esses dois fatores em maiores detalhes:
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Quadro 1 – Impacto dos valores no modelo de gestão e a importância do pensamento estratégico
Modelo 
de gestão
Consiste em um processo estruturado, interativo e consolidado de de-
senvolver e operacionalizar as atividades – estratégias, táticas e ope-
racionais – de planejamento, organização, direção, gestão de pessoas 
e avaliação dos resultados, visando o crescimento e o desenvolvimento 
sustentado da empresa.
A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e 
sustentados valoressão de elevada importância para a maior qualidade 
do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas.
Pensamento 
estratégico
Consiste na postura do executivo voltada para a otimização interativa da 
empresa com o ambiente – externo e não controlável – em tempo real.
De forma simplificada, o pensamento estratégico pode ser entendido 
como o simples ato do executivo ler o jornal do dia e conseguir iden-
tificar e operacionalizar imediatamente com a realidade da empresa as 
consequências que algumas notícias podem causar em sua empresa.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
É importante destacar que valores éticos da empresa possuem forte interação 
com as questões morais e éticas, pois, uma vez que, se esses valores forem de fato 
reais, eles servem também de sustentação da vantagem competitiva da organização.
Componentes do Diagnóstico Estratégico: 
Análise Externa e Interna da Empresa
O processo de investigação e análise interna e externa da empresa apresentam 
alguns componentes, conforme podemos visualizar no Quadro 2, abaixo:
Quadro 2 – Componentes do processo de análise externa e interna do diagnóstico estratégico
Pontos Fortes
São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favo-
rável para a empresa, em relação ao seu ambiente, onde estão as variáveis 
externas e não controláveis, representadas pelas oportunidades e ameaças.
Pontos Fracos São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação des-favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Oportunidades
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem 
criar condições favoráveis para a empresa, desde que a ela tenha de 
usufruí-las, enquanto pendura a referida situação.
Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições empresariais desfavoráveis.
Pontos Neutros
São as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que 
, no momento, não existem condições de estebelecer se estão propor-
cionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a 
empresa. Assim que se adquire informações suficientes sobre a variável 
ela é logo colocada como fator de ponto forte ou fraco. Deve-se ter muito 
cuidado com o tratamento desses dados, pois se eles forem equivocados 
podem prejudicar todo o processo decisório e estratégico da empresa.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
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Análise externa da empresa
Segundo Oliveira (2014), o objetivo principal da análise externa da empresa é 
identificar e analisar a relação entre a empresa e seu ambiente de atuação no senti-
do de detectar as oportunidades e ameaças, além de identificar a atual posição dos 
produtos da organização com relação ao seu mercado de atuação. Com base nessas 
informações a empresa se torna capaz de projetar seus produtos para uma relação 
desejada no futuro em seu mercado de atuação.
É importante sabermos que o ambiente de atuação de qualquer empresa (ambien-
te empresarial) não é estável, ou seja, não possui um uniformidade ou um único pa-
drão. Com a forte influência da globalização, os ambientes empresariais se tornaram 
fortemente competitivos, ou seja, esses ambientes se tornaram altamente dinâmicos 
e, constantemente sofrem influências de diferentes dimensões e naturezas, em dire-
ções diversas e com tendências de mudanças constantes (OLIVEIRA, 2014).
Assim, em clima de constantes mudanças, esses ambientes empresariais podem 
apresentar diversas oportunidades e ameaças para as empresas que devem procurar 
aproveitar as oportunidades e, logicamente, se preparar para enfrentar, amortecer, 
adaptar-se ou absorver as eventuais ameaças.
De acordo com Oliveira (2014), as oportunidades corretas serão escolhidas me-
diante algumas circunstâncias, como podemos visualizar abaixo:
• O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das 
ameaças e de riscos;
• Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
• Forem identificadas, analisadas e compreendidas quais oportunidades se adap-
tam às atividades básicas da empresa;
• Forem identificadas as oportunidades que podem contribuir para o desenvolvi-
mento de novos negócios, produtos e serviços pela empresa; e
• Houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
O conjunto de oportunidades da empresa estabelecem suas possibilidades ambien-
tais e empresariais.
Conforme já mencionamos, a análise ambiental consiste no estudo dos diversos 
aspectos, fatores e forças existentes no ambiente, bem como suas relações em longo 
prazo e suas possíveis influências sobre a empresa. Assim, segundo Oliveira (2014), 
é importante sinalizarmos que a análise ambiental é, normalmente, utilizada consi-
derando dois enfoques principais:
• Para que ocorra a solução de problemas imediatos que necessitam de decisões es-
tratégicas. Para tanto, a organização e o ambiente devem interagir em tempo real;
• Para detectar oportunidades ou ameaças futuras que ainda não foram identifica-
das de maneira plena pela organização. Para tanto, a empresa deve correlacio-
nar seus estudos dos cenários do ambiente.
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Ainda segundo o autor, existem duas formas de o executivo pesquisar as informa-
ções sobre o ambiente de que a empresa faz parte:
• Por meio de fontes primárias, ou seja, pesquisas realizadas pela própria empre-
sa diretamente em seu ambiente de atuação; e
• Por meio de fontes secundárias, em que a empresa adquire os dados e informa-
ções de seu ambiente de atuação através de Universidades, sociedades de classe, 
agências governamentais (como o IBGE), Bolsa de valores, entre outras fontes.
Um ponto importante a ser destacado em nossos estudos é que efetuar a aná-
lise ambiental não consiste em uma tarefa fácil para o executivo. Abaixo, veremos 
algumas sinalizações do autor Schein (1969), sobre as dificuldades mais comuns da 
análise ambiental:
• É quase sempre muito difícil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer em-
presa e determinar, razoavelmente, seu tamanho, uma vez que muitas empresas 
possuem filiais, agências externas, depósitos descentralizados, meios de trans-
porte próprios, departamentos de pesquisa, cliente, representantes, autônomos, 
entre outros. Tudo isso tende a gerar uma dúvida crucial: Quando ela deixa de 
ser empresa para ser parte da sociedade?
• As empresas, normalmentem, tem vários propósitos ou funções: algumas fun-
ções são primárias (como produzir e vender), enquanto outras são secundárias 
(como proporcionar segurança aos empregados e oportunidades de crecimento).
• Paralelamente, algumas funções são manifestadas e claras (como a contabilida-
de convencional), enquanto outras são latentes e implícitas (como a contabilida-
de social).
• As empresas incluem dentro de si certas representações do ambiente. Os em-
pregados não são apenas membros da sociedade e de outras organizações, 
como sindicatos, igrejas, grupos de consumidores, associações de classe, entre 
outros. Através dos papéis extrínsecos desempenhados nas outras organiza-
ções, as pessoas carregam dentro de si certas exigências, expectativas e normas 
culturais que passam a influenciar as empresas onde atuam.
• A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rápido desen-
volvimento da tecnologia, às mudanças na economia, à expansão de mercado 
pelo mundo inteiro às alterações políticas e sociais. Os meios ambientes carac-
terizados pelas rápidas mudanças e turbulências exigem das empresas impres-
sionante capacidade de resposta e de adaptação.
Com base nos tópicos, acima, que acabamos de observar, podemos concluir que 
a incerteza é, portanto, uma grande realidade do dia a dia de qualquer empresa.
Em síntese, se torna lógico o raciocínio de que uma oportunidade bem aproveita-
da pode gerar maiores retornos a empresa, enquanto que, uma ameaça mal admi-
nistrada ou ignorada pode gerar reduções significativas nos lucros previstos ou até 
mesmo grandes prejuízos para a organização.Como dissemos anteriormente, durante sua jornada, as empresas se deparam 
constantemente com diversas oportunidades e também com muitas possíveis amea-
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ças ambientais. Assim, Zaccarelli (1980), aponta três tipos de riscos que são bastante 
frequentes, conforme podemos ver abaixo:
• Riscos referentes à compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente, con-
siderado a necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evolução 
do ambiente, pois, caso contrário, apresentará compatibilidade decrescente até 
ficar incompatível com seu ambiente.
• Riscos referentes à evolução futura do ambiente empresarial, considerando a 
situação de se conseguir detectar qual o direcionamento das mudanças ou evo-
lução que irá ocorrer no ambiente e qual a sua intesidade. Isso porque, quando 
uma empresa assume riscos na sua posição de que determinada evolução irá 
ocorrer, nesses momento está correndo o risco de que essa evolução não ocor-
ra, ou ocorra antes ou depois do momento esperado; e
• Riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente em-
presarial evidenciando a capacidade da empresa em vencer as resistências do 
ambiente, tornando bem sucedida uma inovação.
Para finalizarmos nossas discussões sobre a análise do ambiente externo, vamos 
agora estudar o tema básico a ser considerado em todo o processo de planejamento 
estratégico de uma empresa: O fator ou foco de análise.
Para tanto, vamos ver uma série de fatores que devem ser analisados pelos execu-
tivos para estabelecer as oportunidades e ameaças da empresa.
No Quadro 3, abaixo, veremos o primeiro fator que se refere às informações que 
o executivo utilizará, de acordo com a análise de alguns aspectos:
Quadro 3 – Quanto às informações que o executivo utilizará
Quanto ao 
processo de 
integração
Para a análise vertical são verificados: 
• Quais são as barreiras à integração vertical em cada uma das fases de 
produção que levam ao produto final da empresa?
• Quais são e qual o nível de capacitação dos concorrentes em cada 
fase de produção que levam ao produto final da empresa?
• Qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram 
no processo de integração vertical?
• Quais são vantagens da integração vertical para a empresa?
Para a análise horizontal são verificados:
• Como a integração horizontal afetará a tecnologia da empresa?
• Quais os riscos de mercado provenientes dessa integração?
• Quais os problemas administrativos no processo atual? Os executivos 
vão atuar de forma favorável ou desfavorável?
Quanto à 
tecnologia
• Quanto à tecnologias possíveis?
• Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão 
ou poderão estar envolvidos? 
• Quais os programas de pesquisa? 
• Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? 
• O processo é função dos equipamentos utilizados ou exige muitos 
gerentes de operações? 
• O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos para cada equipamento? 
• Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? 
• Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Quanto 
ao governo
A legislação pertinente; a identificação e análise dos órgãos que legi-
timam as leis e as ações do governo; os planos governamentais e seus 
objetivos; e a política econômica financeira.
Quanto ao 
sistema financeiro
Os tipos de instituições financeiras; a quantidade dessas instituições; a 
forma de atuação de cada tipo de instituição; os tipos de operações fi-
nanceiras por instituição; e as condições das operações, tais como prazos 
de carências, de amortização, taxas de juros, garantias exigidas, recipro-
cidade e linhas especiais de crédito.
Quanto aos 
sindicatos
Os objetivos, o poder e a estrutura dos sindicatos; o número básico de par-
ticipantes por sindicato e seus comportamentos em acordos trabalhistas 
que ocorreram no passado; a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à 
comunidade
Se a população está aumentando ou diminuindo (como mercado de 
mão de obra); os valores sociais, culturais e espirituais; e a infraestrutura 
(educação, saúde, etc.).
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
Quadro 4 – Quanto à identificação e análise dos principais 
ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa
Quanto aos clientes
Quem são; onde estão localizados; estão aumentando ou diminuindo; 
como alcançá-los; qual sua renda e disponibilidade; como compram; 
como se comportam; quais suas tendências; quais são seus padrões de 
qualidade; e quais os usuários finais.
Quanto à definição e 
às peculiaridades do 
mercado
Qual a competição que existe por outros produtos; qual o segmento 
do mercado; qual o nível de padronização do produto e se existe po-
tencial para diferenciação do produto; qual a importância do serviço 
ou manutenção ou outras funções de operação na competição; quais 
são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão; 
qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
Quanto aos aspectos 
básicos da indústria 
ou setor no qual a 
empresa está situada
Tamanho; tendências e perspectivas; tipos de produtos e serviços; 
causas de crescimento e possíveis consequências; necessidades bási-
cas identificadas; e oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos 
concorrentes
Quanto e quais são; qual a tecnologia básica que cada concorrente 
utiliza; qual a participação de cada concorrente no mercado; qual a 
vantagem competitiva de cada concorrente frente a nossa empresa; 
qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências; qual o 
tipo e nível de promoção dos concorrentes; e qual o tipo e nível da for-
ça de venda dos concorrentes; e qual sua linha de produtos e serviços.
Quanto aos 
fornecedores
Quem são; quantos são; onde estão localizados; qual a oferta total; 
seus preços de venda; seus prazos de venda e de entrega; e a qualida-
de de seus produtos e serviços.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
Análise Interna da empresa
Como dissemos anteriormente, a análise interna da empresa tem como objetivo 
sinalizar os fatores controláveis que se apresentam como forças e fraquezas da 
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empresa. Também vale lembrarmo-nos da importância da determinação dos pontos 
neutros. De acordo com Oliveira, essa determinação é fundamental por dois pontos:
1. O planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. 
Dessa forma, deve considerar todos os seus componentes e partes (sub-
sistemas) com o objetivo de formar o todo unitário. Assim, não se podem 
deixar de fora partes do sistema-empresa e, às vezes, temos difi culdades 
de saber se determinado fator, variável, componente ou item é um ponto 
forte ou fraco da empersa.
2. O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quanto a esse as-
sunto, sabemos que ele é uma consequência da consideração e alocação 
de todas as variáveis, componentes e itens que compôem esse processo 
de planejamento.
Logo, mais uma vez fi ca realçado o aspecto de não se poder desconside-
rar algum aspecto do planejamento estratégico.
Para estabelecer seus pontos fortes, fracos e neutros as empresas devem analisar 
uma série de características, conforme apresentado por Oliveira (2014):
• Funções a serem identificadas, desempenhadas e analisadas pelas diversas áreas 
da organização;
• As características e aspectos empresariais;
• A abrangência dos processos operacionais, administrativos e estratégicos;
• Os níveis de controle e avaliação;
• Os critérios utilizados para a avaliação organizacional;
• A forma de obtenção de dados e informações.
No Quadro 5, abaixo, iremos verificar em mais detalhes cada uma dessas carac-
terísticas que acabamos de mencionar:
Quadro 5 – Considerações gerais sobre os seis aspectos considerados 
para estabelecer os pontos forte, fracos e neutros
Quanto às funções 
administrativas a 
serem analisadas
Nesse caso podem-se considerar, para facilitar análise interna, as 
grandes funções de uma empresa, ou seja: Marketing; Finanças; Pro-dução; e Recursos Humanos. 
É importante destacar que essas quatro funções devem ser adequadas 
à realidade da empresa.
Quanto aos aspectos 
organizacionais 
da empresa a 
ser analisada
Estrutura organizacional; principais políticas capacitação e habili-
dades da alta administração; sistema de informações operacionais, 
gerenciais e estratégicas; normas e procedimentos operacionais; 
sistemas de planejamentos operacionais; sistemas de planejamen-
tos (estratégicos, tático e operacional); conhecimentos, atitudes e 
comportamentos das lideranças; acordos com sindicatos; instalações 
industriais; capacitação e habilidades dos executivos e funcionários; 
ideias de novos produtos e serviços; rede de distribuição dos produtos 
e serviços; capacitação e habilidades da equipe de vendas; portfólio 
de produtos e serviços; controle de qualidade; conhecimento das ne-
cessidades dos clientes; e domínio do mercado consumidor.
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Quanto à 
abrangência 
dos processos
A empresa como um todo, considerada como um sistema; as áreas 
funcionais da empresa; as unidades organizacionais; as equipes de 
profissionais realizando tarefas multidisciplinares; e os profissionais 
da empresa, realizando tarefas individualmente.
Quanto aos 
níveis de controle a 
avaliação do sistema 
pelo executivo 
da empresa
Neste ponto é essencial verificar se o controle efetuado está em um 
dos seguintes níveis: 
• Controla a eficiência? e/ou 
• Controla a eficácia: e/ou 
• Controla a efetividade?
Quanto aos critérios 
que o executivo 
utiliza para avaliar se 
um assunto é forte, 
fraco ou neutro
Base histórica da empresa; opiniões pessoas; opiniões de consultores 
e de executivos da empresa; análise em literatura; e análise em litera-
tura; e análise orçamentária.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
Integração dos vários fatores considerados 
na análise interna e externa da empresa
Para finalizarmos nossos estudos desta unidade, vamos agora fazer o cruzamento 
dos fatores que são considerados na análise dos fatores internos e externos. Para 
tanto, Oliveira (2014) sugere que os diversos aspectos ou assuntos identificados e 
analisados no diagnóstico estratégico devem estar integrados nos princípios do en-
foque sistêmico. Assim, para o lançamento de um novo produto a empresa deve ser 
capaz de responder a algumas questões fundamentais, conforme podemos visualizar 
no quadro 6, abaixo:
Quadro 6 – Questões fundamentais para o lançamento de um novo produto
Do departamento 
de marketing
Existe mercado para esse produto? Qual é o tamanho deste mercado? 
Quais são as características básicas que o produto deve ter? Qual é o nível 
de concorrência? Que faixa de mercado pretende e pode atingir? Qual 
deverá ser o preço básico de venda? De quais canais pode dispor para 
efetuar a distribuição? Qual o custo do processo de distribuição? Como 
será lançado o produto? Qual será o custo da promoção do produto?
Do departamento 
de produção
Existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada? 
Qual o custo da produção? É possível produzir na qualidade solicitada?
Dos departamentos 
de produção e de 
recursos humanos
Existem profissionais capacitados para essa produção?
Dos departamentos 
de marketing e de 
recursos humanos
Existem profissionais capacitados para venda desse novo produto?
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Dos departamentos 
de marketing
e fi nanças
Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse pro-
duto? Em que prazo?
Dos departamentos 
de produção e de 
fi nanças e pela alta 
administração
O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014
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UNIDADE O Diagnóstico Estratégico
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Planejamento Estratégico: Uma análise metodológica
https://bit.ly/3laqRaJ
Elaboração de um Diagnóstico Estratégico: O Estudo de Caso da Siematec Informática:
https://bit.ly/2GlmcE3
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Referências
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tíficos, 1975.
COLLINS, J.; PORRAS, J. I. Purpose, mission and vision. In: RAY, M.; RINZLER, 
A. The new paradigma in business. New York: G. P. Putnam’s, 1993.
HART, E. R. Strategic change: reconfiguring operational process to implemente 
strategy. In: FABREY, L.; RANDALL, R. M. The portable MBA in strategy. New 
York: Hohn Wiley, 1994.
HAX, A. C.; MAJLUF. N. S. Strategic management: an integrative prospective. 
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 
32. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
QUIGLEY, J. V. Vision: how leaders develop it, share it and sustain it. New York: 
McGraw-Hill, 1993.
SCHEIN, E. H. Psicología de la organización. Madri: Pretince Hall International, 
1969.
ZACCARELLI, S. B. A formulação de alternativas estratégicas. Revista de Admi-
nistração. São Paulo: FEA/USP, 1980.
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