Artigo - A co-criação sob a ótica da gestão de design - Introdução aos níveis estratégico tático e operacional do co-design

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A CO-CRIAÇÃO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE DESIGN: UMA
INTRODUÇÃO AOS NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
DO CO-DESIGN
THE CO-CREATION IN THE DESIGN MANAGEMENT PERSPECTIVE: AN
INTRODUCTION TO STRATEGIC, TACTICAL AND OPERATIONAL LEVELS OF
CO-DESIGN
Ricardo Goulart Tredezini Straioto
Doutorando,Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, SC, Brasil
ricardo.straioto@gmail.com
Luiz Fernando Gonçalves Figueiredo
Prof. Dr., Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, SC, Brasil
lffigueiredo2009@gmail.com
RESUMO
A co-criação de valor têm se consolidado
como uma estratégia no design de produtos e
serviços, assim como na gestão de marcas. O
presente artigo visa oferecer fundamentos para a
prática do co-design nas organizações,
considerando os níveis estratégicos, táticos e
operacionais da gestão de design. A revisão da
literatura realizada obteve resultados que indicam
que o envolvimento de diferentes atores no
processo de co-design de novos produtos e
serviços deve ser definido conforme a estratégia
de design adotada pela organização, seja
orientada para custos, segmentação ou
diferenciação. No aspecto tático, o co-design
implica ao esses atores - sejam clientes,
funcionários ou outros stakeholders -
desempenhar um papel ativo nas equipes de
projeto. Operacionalmente, mesmo demandando
mais tempo e, consequentemente, tendo custos
de desenvolvimento maior do que as abordagens
não participativas, o envolvimento dos atores
relevantes desde os estágios iniciais, tende a
apresentar melhores resultados para a empresa e
para a satisfação do cliente.
PALAVRAS CHAVES: Co-design; Gestão de
Design; Co-criação; Design Participativo.
Abstract
The co-creation of value by users have
consolidated as a strategy to design products and
services, as well as the design and brand
management. This article aims to provide
fundamentals for the practice of co-design in
organizations, considering the strategic, tactical
and operational levels of design management.
The literature review conduced achieved results
that indicate the involvement of different actors
in the co-design process of new products and
services should be defined according to the
design strategy adopted by the organization,
whether focusing costs, market segmentation or
the differentiation. At the tactical aspect, the co-
design involves actors - whether customers,
employees or other stakeholders – to play an
active role in project teams. Operationally, even
demanding more time and, consequently, having
higher development costs than the non-
participatory approaches, the involvement of
relevant stakeholders since the initials stages,
should ensure best results for the company and
the customer satisfaction. 
KEYWORDS: Co-Design; Design Management;
Co-Creation; Participatory Design.
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Fourth International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for innovation.
Florianópolis, SC, Brazil, October 07-10, 2015.
mailto:lffigueiredo2009@gmail.com
mailto:ricardo.straioto@gmail.com
INTRODUÇÃO
A materialização e o desenvolvimento de
projetos encontram novas possibilidades com a
participação coletiva por meio da co-criação, do
código aberto e do financiamento coletivo
(crowdfunding). A participação das pessoas em
processos de co-criação de produtos é cada vez
mais recorrente em diversos setores. A exemplo
da indústria automobilística, que, devido a
equidade tecnológica e de preço entre os
concorrentes, focalizou na experiência do usuário
ao dirigir um automóvel. Neste setor, um caso
expressivo é o Fiat Mio (www.fiatmio.cc), carro
co-criado utilizando 11 mil ideias vindas de 17 mil
pessoas. Outro caso é o site www.Nikeid.com,
que permite a personalização de calçados, com a
escolha de cores e acabamentos. 
A co-criação tornou-se uma tendência no
marketing e na gestão de marcas. Uma maneira
de obter de novos produtos e serviços em
mercados sobrecarregados ou em setores que
encontram-se estagnados tecnologicamente. Em
essência, esta abordagem abre espaço para as
pessoas fornecerem conhecimentos e
participarem em todas as etapas ao longo do
processo de design do produto, incluindo
atividades ideativas e de conceituação. Nestes
casos, quando a co-criação ocorre em processos
de design, usualmente utiliza-se o termo co-
design.[1]
Muitas empresas focadas no chamado ‘valor
criado pelo cliente’, passaram a redesenhar
sistemas a fim de co-criar valor com os clientes e
integrar todas as partes da organização neste
processo. As empresas dependem das pessoas
para fazer os projetos funcionarem, e, nesse
sentido, cada vez mais a gestão de design
preocupa-se com o modo como as relações entre
clientes, consultores e usuários finais são
organizadas e gerenciadas, pois pode contribuir
decisivamente para o sucesso ou fracasso do
produto e de toda a empresa. [2]
Neste contexto, a problemática deste artigo
consiste na exploração das implicações do co-
design à gestão de design. Tendo como objetivo
explicitar o conceito de co-design e verificar sua
relação com o escopo de atuação da gestão de
design. Nesse sentido, foi conduzida uma
pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo
recolher, selecionar, analisar e interpretar as
contribuições científicas já existentes sobre
determinado assunto[3]. A pesquisa é delimitada
pela análise de fontes secundárias nacionais e
internacionais da área de design, como livros e
artigos publicados em periódicos indexados e
congressos, atentando para a relevância e
atualidade das obras. 
O caráter exploratório deste estudo deve-se
às implicações do co-design aos níveis
estratégicos, táticos e operacionais da gestão de
design. O caráter exploratório de uma pesquisa é
pertinente quando se desenvolve, esclarece e
modifica conceitos e ideias, com vistas à
formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores[4]. Portanto, busca-se com esta
pesquisa constituir um referencial teórico com
base no conceito de gestão de design que
contribua à prática e à pesquisas posteriores em
co-design. 
CO-DESIGN: A CO-CRIAÇÃO NO DESIGN 
Neste artigo consideramos o design como um
processo criativo de resolução de problemas
centrado em pessoas. Em que o “problema” de
design é também uma “oportunidade” de design,
onde deve-se empenhar diferentes stakeholders
na busca de uma solução prática e inovadora [2-
5-6-7]. O empenho de diferentes stakeholders no
processo de desenvolvimento de uma solução é
amplamente aceito por diversos autores. Sob
esse ponto de vista, a aproximação entre co-
criação e design é natural, e ocorre, geralmente,
por meio do termo co-design.
As noções de co-criação e co-design são
muitas vezes entendidas como sinônimos, mas
há diferença. O termo co-criação se refere a
qualquer ato de criatividade coletiva, ou seja, a
criatividade que é compartilhada por duas ou
mais pessoas. Co-design indica criatividade
coletiva aplicada em toda a extensão de um
processo de design, sendo então, uma instância
específica de co-criação. De modo ainda mais
preciso, o co-design se refere à criatividade
coletiva de designers e pessoas não treinadas em
design, trabalhando em conjunto no processo de
desenvolvimento do projeto.[1] 
Na literatura, o termo co-design diz respeito a
esta parte colaborativa ou coletiva do processo
de criação de entendimento compartilhado sobre
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http://www.Nikeid.com/
http://www.fiatmio.cc/
o processo de design e o conteúdo de design.
Onde os atores de diferentes disciplinastornam-
se capazes de integrar e explorar os seus
conhecimentos em ambos os aspectos, e dessa
forma, alcançar o maior objetivo comum: o novo
produto a ser projetado. [8]
Como uma síntese das duas definições
anteriores, se aceitarmos a ideia de que
designers desenvolvem projetos e que um
projeto é um tipo especial de conhecimento, a
construção colaborativa deste conhecimento
receberá o nome de co-design [9]. Nele, diversos
atores trabalham juntos na busca por respostas a
problemas de varias ordens. Os atores envolvidos
em um processo de co-design possuem perfis
diversos: desde profissionais de design, de
campos de conhecimento diversos à pessoas sem
formação técnica como usuários e parceiros
próximos.
Sob o olhar da Gestão de Design o co-design,
ou design colaborativo, é definido como 
"uma maneira de desenvolver produtos e serviços
em parceria com vários stakeholders, e por meio
do processo de design, transformar as
necessidades dos usuário em proposições
comerciais e soluções de design. Assim, o design
não apenas torna possível o processo de
colaboração e a participação dos consumidores e
usuários, como também dá forma e viabilidade a
novas ideias."[2]
A prática do co-design ou da criatividade
coletiva em design, parece despontar como um
fenômeno recente, mas, na verdade, existe há
quase 40 anos sob o nome de design
participativo. O design participativo tem em suas
origens nos ideais de uma democracia
participativa onde a decisão é descentralizada e
todos os indivíduos podem participar
efetivamente de todas as decisões que os
afetam. Mas do que obter um acordo entre as
partes, a participação tem por finalidade o
envolvimento das pessoas na adaptação
significativa e proposital para mudar sua vida
diária. [10] 
Grande parte da atividade em design
participativo vem acontecendo na Europa
Scandinava, em países como Noruega, Suécia e
Dinamarca. Onde é aplicada uma abordagem
para aumentar o valor da produção industrial,
envolvendo trabalhadores no desenvolvimento de
novos sistemas para o local de trabalho, sendo
considera um meio para capacitar os
trabalhadores permitindo-lhes participar na
concepção da tecnologia usada por eles mesmo.
Os projetos de investigação sobre a participação
do usuário no desenvolvimento de sistemas
datam da década de 1970.[1,11] A partir dos
anos 80, o design participativo passou a ser
empregado como uma metodologia de design de
produtos, processos e interfaces [12].
A participação direta do usuário era quase
ausente das concepções norte-americanas do
design centrado no usuário na década de 1980.
Durante a década de 1990, os métodos de design
participativo tornaram-se práticas comuns em
todo o mundo, mesmo que ainda existam
diferenças regionais.[13]
Enquanto na abordagem do design centrado
no usuário (design para as pessoas) o
envolvimento das pessoas restringe-se às etapas
de experimentação e teste de alternativas. Na
abordagem do co-design (design com as
pessoas) os usuários podem participar do projeto
de design como integrantes da equipe de design
[1,12]. Estas diferenças ilustram a existência de
diferentes níveis de envolvimento do usuário. 
Destaca-se a importância de estabelecer o
nível adequado de participação. Como podemos
ver no Quadro 1 sobre os tipos de participação, o
co-design refere-se ao tipo 'colaboração'. A
abordagem do design centrado no usuário, por
outro lado, aproxima-se da participação do tipo
'consultivo'.[12]
O design participativo vem se tornando
rapidamente a norma no desenvolvimento de
novos produtos e no projeto de experiências que
criem oportunidades para envolvimento e a
participação ativa das pessoas, onde em vez de
serem rotuladas como “consumidores”, “clientes”
ou “usuários”, agora podem se ver como
participantes do processo de criação. É preciso,
portanto, inventar novas formas de colaboração
que turvem as fronteiras entre criadores e
consumidores, para isso deve-se explorar o
próximo estágio do design na medida em que ele
migra de designers criando para as pessoas
(design centrado no usuário) para designers
criando com as pessoas (co-design) e a pessoas
criando por si só.[5]
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Informativo Consultivo Colaboração Empoderamento
Designer solitário Design para as pessoas Design com as pessoas Pessoas criando por si
Participação nula, 
com base apenas em
observação
comportamental
Participação fraca, 
com base em pesquisas
qualitativas como
entrevistas e outros
métodos semelhantes
Participação média,
aumento gradativo da
pesquisa-ação
Participação forte, 
com base na pesquisa-ação
participante.
Fluxo de uma via:
compartilhamento de
informação, usuário recebe
ou fornece informação
Fluxo de duas vias:
usuários comentam um
serviço predefinido ou uma
série de questões
As pessoas exercem
controle crescente sobre a
tomada de decisão
relacionada ao sistema
Transferência do controle
sobre as decisões e
recursos para as pessoas
Quadro 1: Tipos de participação [5-12-14]. 
GESTÃO DE DESIGN
Atualmente, graças ao nível sem precedentes
de empresas atuando no mercado, a inovação
ganha lugar como uma importante estratégia no
mundo dos negócios e se é preciso inovar, tem-se
de adotar o design [15]. Esta crescente
necessidade de inovação imposta às empresas
que concorrem em mercados cada vez mais
dinâmicos, elevou o design a níveis estratégicos
dentro das organizações, fomentando a área da
gestão de design [16]. 
O campo da gestão de design tem suas
origens relacionadas ao momento em que os
agentes de design deixam de ser a vanguarda da
arquitetura e do design e passaram às empresas
e instituições de apoio e desenvolvimento da
competitividade e dos mercados [17]. Entre suas
atribuições, a Gestão de Design ocupa-se dos
processos, decisões e estratégias que permitem
que a inovação e a criação de novos produtos,
serviços, comunicações e marcas sejam
projetados de modo a melhorar a qualidade de
vida das pessoas e proporcionar o sucesso
organizacional [18]. 
No escopo da aplicação da Gestão de Design
será considerado os três níveis de tomada de
decisão: operacional, tático e estratégico [18,19].
 O nível operacional, geralmente o primeiro
passo para a integração do design, refere-
se a gestão de um projeto de design que
visa aprimorar o produto, a embalagem ou
o serviço, incrementando as vendas e o
valor percebido.
 O nível tático, a criação de uma função de
design na empresa, refere-se a gestão do
processo de inovação e coordenação das
operações de design, pessoal, métodos e
processos.
 O nível estratégico, o papel do design para
unificar e transformar a visão da empresa,
designa a gestão de uma empresa de
acordo com princípios de design a partir
do uso de uma estratégia de design na
gestão organizacional, ou seja, usar o
processo de design para resolver os
problemas gerais da organização.
A maioria das organizações utiliza o design
apenas em seu nível operacional, para gerar uma
série de materiais de uso cotidiano, como:
produtos, comunicações, websites, sinalizações,
ambientes de varejo, embalagens, entre outros.
Ao desenvolver os níveis tático e estratégico é
possível somar uma lista de novas oportunidades,
como experiências com cliente, design de
serviços, processos operacionais, treinamentos
de marca, design organizacional, tomada de
decisão, estratégia de negócios e liderança de
pensamento – nesse momento passa a ser
importante ter uma gestão de design forte dentro
da organização.[15]
Considerando os três níveis de gestão de
design, seguimos com o entendimento de queos
departamentos e os projetos devem estar
estruturados a partir da “visão estratégica” e da
contribuição que possam vir a dar à missão da
empresa. Logo, o nível estratégico orienta o nível
tático, e este, orienta o nível operacional.
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Estratégia de Segmentação Estratégia de Custos Estratégiade Diferenciação
Inovação baseada na oferta de valor
ao cliente.
Inovação baseada no processo. Inovação baseada na imagem da
marca.
Participação dos clientes e
consumidores (usuários finais).
Participação dos funcionários
(usuários do posto de trabalho).
Participação dos principais
stakeholders (atores relevantes).
Foco no estreitamento do
relacionamento com o cliente para
identificação de oportunidades a
partir das necessidades dos usuários
ainda não satisfeitas.
Foco na excelência operacional por
meio da otimização dos processos e
tecnologias empregadas na
produção de determinado produto
ou na oferta de um serviço.
Foco no fornecimento de produtos e
serviços que comuniquem a missão,
a visão e os valores da marca.
A função do design é satisfazer o
cliente, ajudando a posicionar a
empresa como uma especialista que
tem apelo a certo tipo de usuário.
A função do design é melhorar a
produtividade. 
A função do design é reforçar a
participação de mercado da empresa
por meio da qualidade de sua
imagem e marcas. 
O posicionamento estético da
empresa favorece a dimensão
funcional (experiência do usuário)
do sistema de design corporativo.
O posicionamento estético da
empresa favorece a dimensão
estrutural (ou técnica) do sistema de
design corporativo.
O posicionamento estético da
empresa favorece a dimensão
semântica do sistema de design
corporativo.
QUADRO 2: Estratégias de design e a participação dos atores relevantes [19,21,23].
Estabelecendo-se, assim, uma estrutura
hierárquica entre os três níveis. Os resultados da
pesquisa serão discutidos nesta mesma ordem.
CO-DESIGN ESTRATÉGICO
O momento atual, caracterizado por uma
dinâmica de mudança permanente, a peça
fundamental do pensamento e da ação
estratégica é uma dimensão conceitual, que pode
ser definida como “visão estratégica”. De maneira
geral, uma estratégia não é outra coisa senão o
feito de integrar os diversos tipos de atores em
uma “visão estratégica”. Ou seja, em um
posicionamento que vai permitir que, através da
contribuição e compartilhamento dos mesmos
valores entre todos os atores envolvidos, se
alcance a posição na qual os mesmos consideram
que têm legitimidade. [20]
Gerenciar o design em um nível estratégico é
administrar sua contribuição para o processo de
formulação da estratégia. Baseado no modelo
onde a estratégia provém de uma análise do
contexto competitivo da empresa, e, a partir da
identificação das fontes de vantagem
competitiva, deve-se constituir o posicionamento
da empresa e organizar sua cadeia de valor a fim
de desenvolver uma verdadeira vantagem em
relação a concorrência. [19]
Para uma vantagem competitiva baseada em
design, propõe-se três estratégias de design
(Vide quadro 2). Essas estratégias expressam a
relação entre a “visão estratégica” e a
implementação por diferentes atividades
operacionais. Escolher uma estratégia de design
significa escolher um posicionamento estético e a
posição do design na estrutura da empresa. [19]
A experiência e a observação sistemática das
empresas têm mostrado que aquelas que
conseguiram um sucesso duradouro em seus
respectivos mercados e atividades destacam-se
por concentrar-se sua atenção e seu foco em
uma (e somente uma) das opções estratégicas.
Ao resultado da escolha chamamos
posicionamento estratégico e deve condicionar as
estratégias futuras e os programas de
capacitação das empresas.[21]
Na perspectiva do co-design, a decisão quanto
a estratégia de design adotada pela empresa
acarretará no envolvimento de determinados
atores relevantes nas atividades de design.
ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO E PARTICIPAÇÃO
DOS CLIENTES
Ao longo das última décadas do século XX, os
desafios com os quais as organizações se
deparam as obrigaram a focalizar suas
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estratégias na satisfação do cliente e no aumento
da produtividade. Para satisfazer o cliente, é
preciso promover sua participação na criação de
produtos e serviços e oferecer-lhe produtos e
serviços livres de deficiências. [22]
A satisfação do cliente relaciona-se com a
corrente do Styling [23], que identifica o design
mais próximo ao marketing e a persuasão do
consumidor; o design é visto como fator adicional
de competitividade, atuando principalmente por
meio do embelezamento de dado produto para
torná-lo mais atrativo para venda[24]. 
ESTRATÉGIA DE CUSTOS E PARTICIPAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
Do mesmo modo que o cliente foi posto no
centro do processo de criação, os operadores e
funcionários (usuários de um posto de trabalho)
tornaram-se o centro do processo produtivo,
sendo considerado um elemento-chave para
aumento da produtividade [22].
A melhoria da produtividade refere-se a
própria origem teórica do design com a escola
funcionalista [23]. O designer funcionalista
procura racionalizar por via cientifica a utilidade
do produto (sobretudo com base na ergonomia),
buscando torná-lo mais adaptado tanto para o
usuário, quanto para as condições econômicas e
técnicas aceitáveis pela indústria [24].
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E
PARTICIPAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
O estabelecimento da marca é o processo de
diferenciação mais empregado. A diferenciação e
o gerenciamento da marca são parte da gestão
de design [19]. A fim de se diferenciar e
aproveitar as oportunidades para construir sua
marca, as empresas precisam identificar os
públicos que afetam o sucesso. Atualmente, a
imagem de marca, a reputação e a credibilidade
da empresa vão além dos clientes diretos. Os
funcionários, por exemplo, são chamados de
“clientes internos”. Os insights sobre as
características, comportamentos, necessidades e
percepções dos stakeholders produzem retornos
excelentes, na medida que alimentam uma ampla
série de soluções, do posicionamento à
tendências das mensagens de marca, passando
pela estratégia e pelo planejamento do
lançamento [25].
Dentro do contexto de projeto, os
stakeholders , ou 'partes interessadas', são
pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados
(positiva e negativamente) pelo resultado do
projeto, inclui também os atores que podem
exercer influência sobre o projeto, tanto nos
objetivos como nos resultados[26]. O que pode
incluir diversos grupos, com diferentes
características e necessidades de envolvimento,
como fornecedores, investidores, associações
profissionais, organizações comunitárias,
parceiros, concorrentes, entre outros. 
“Os stakeholders colaborando no processo de
criação podem agregar valor, reduzir custos, obter
diferenciação e vantagem competitiva, além de
possibilitar excelentes experiências de
consumo.”[2]
Em última estância, adotar a co-criação
implica em aceitar que todas as pessoas são
criativas. Esta não é uma crença comumente
aceita, especialmente entre os membros da
comunidade de negócios, onde a cultura do
‘expert’ é predominante e as estruturas de poder
existentes são construídas com base em
hierarquia e controle. O co-design muitas vezes
questiona as estruturas de poder existentes,
exigindo que o controle seja compartilhado com
potenciais clientes,consumidores ou usuários
finais. Para aquelas empresas que têm sido bem
sucedidas enquanto estão no controle, é muito
difícil que adotem ou mesmo imaginem uma nova
maneira de fazer negócios que também pode ser
bem sucedida. Assim como também é difícil para
muitas pessoas acreditarem que são criativos e
se comportar como tal. [1]
O co-design, contudo, exige uma iniciativa
criativa por parte de toda a equipe:
pesquisadores, designers, clientes e as pessoas
que serão beneficiadas pela experiência de co-
design [1,5]. A coordenação desse processo é o
desafio da Gestão tática de design.
CO-DESIGN TÁTICO
A gestão tática de design deve criar uma
estrutura para inovação e projetos (como instituir
um departamento de design interno), organizar
as comunicações internas e externas sobre
design cultivando a compreensão do design entre
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parceiros e colaboradores, analisar o processo de
design e melhorá-lo. Tem como um dos seus
objetivos promover a “educação” de outros
departamentos em métodos de criatividade em
design por meio de programas que possam ser
aplicados a todas as funções. [19]
A criatividade, o design e a inovação podem
ser abordados pelas empresas de uma série de
maneiras diferentes, contudo, as abordagens
parecem se cristalizar em torno de dois pontos
fundamentais: a abordagem do processo e a
abordagem das pessoas. [27]
A abordagem do processo é frequentemente
assumida pelas organizações como um estágio
inicial no caminho da inovação [27]. Geralmente
inicia-se na formalização de métodos de design,
passando pelas etapas e técnicas utilizadas para
conceber e materializar a inovação [28].
Por outro lado,
“a criação de uma organização realmente inovadora
requer uma abordagem centrada em pessoas,
afinal de contas, são as pessoas que vêm com
ideias e as transformam em inovações, não
processos”. [27]
Neste caso, se a escolhida é a abordagem das
pessoas, indica-se quatro opções de estruturas
baseadas em pessoas encontradas nas empresas,
que também podem ser vistas como estágios de
uma caminhada para a inovação dentro da
empresa[27]: 
 o campeão da inovação: desenvolvimento
de novos produtos ao nível do projeto
individual;
 a equipe da inovação: grupo de pessoas
que representam diferentes funções e
experiências com a responsabilidade pela
inovação;
 o departamento de inovação com
embaixadores: grupo central de pessoas
com representantes (embaixadores da
inovação) nas 'equipes locais' que
coordenam a inovação por toda a
organização; e
 a concepção holística da inovação: todas
as pessoas são responsáveis pela
inovação.
Com exceção da primeira opção que ocorre ao
nível individual, todas as outras são estruturadas
a partir da formação de equipes. Isso porque o
isolamento do designer prejudica as iniciativas
criativas da empresa, pois eles ficam isolados de
outras fontes de conhecimento e expertise [5]. O
designer solitário é, gradativamente, substituído
pela equipe de design. 
Neste sentido,
“o melhor a fazer é construir uma compreensão
compartilhada dos princípios do design para que
todas as pessoas na empresa tenham chance de
experimentar, aprender e crescer em equipe.” [15]
Aqui, cabe ressaltar que no nível tático da
gestão de design a natureza do design ainda não
é um produto ou objeto, mas sim, uma função ou
departamento que atua dentro da organização
como coordenador do processo de inovação,
ajudando a coordenar funções, motivar e
melhorar a comunicação em uma equipe de
design [19].
No âmbito do co-design, dependendo da
estratégia de design adotada pela empresa os
'usuários' a serem envolvidos de modo
colaborativo na equipe de projeto podem ser
clientes, funcionários ou outros atores relevantes.
Vejamos os papéis do usuário, pesquisador, do
designer e do líder em uma equipe de design
(vide Quadro 3, próxima página). 
Em um processo clássico de design centrado
no usuário, este é um objeto passivo de estudo, e
o pesquisador traz o conhecimento de teorias e
desenvolve mais conhecimentos através da
observação e entrevistas. O designer, então,
recebe passivamente esse conhecimento na
forma de um relatório e acrescenta uma
compreensão da tecnologia e do pensamento
criativo necessário para gerar ideias, conceitos,
entre outros.[1]
O co-design considera o usuário um co-autor
da inovação que colabora com a equipe de
projeto como ‘expert de sua experiência’ e,
preferencialmente, envolvendo-se ativamente em
todas as etapas do processo de design de uma
nova oferta de produto ou serviço. O pesquisador
assume o papel de um facilitador para as pessoas
expressarem a criatividade. Além de trazer as
pessoas para o processo de concepção
fornecendo formas mais propícias à suas
capacidades de participar, os pesquisadores terão
de trazer das teorias o conhecimento aplicável ao
contexto do projeto de uma forma que possa ser
tratado pela equipe de co-design.[1]
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DESIGN CLÁSSICO CO-DESIGN
Líder Liderança de caráter consultivo, onde a
informação flui nas duas vias. 
Pede ideias e sugestões que o ajudem a
solucionar o problema, sendo que sua
decisão pode refletir ou não a participação
da pessoas.
Liderança de caráter colaborativo, as pessoas
exercem controle crescente sobre a tomada de
decisão. 
Compartilha o problema com o grupo de pessoas
impactadas e juntos, o líder e o grupo, criam e
avaliam as alternativas, para finalmente, obter
uma solução por consenso.
Pesquisador Traz o conhecimento teórico e produz mais
conhecimentos através da observação e
entrevistas. 
Atua como um tradutor entre os 'usuários ' e
o designer.
Suporte de conhecimentos teóricos aplicáveis
para guiar e inspirar a equipe de co-design; 
Fornecer ferramentas para ideação, produção de
conhecimento e expressão criativa ao ‘expert da
sua experiência’.
Usuário É o objeto de estudo. A pessoa que venha a ser servida pelo processo
de design é dada a posição de 'expert da sua
experiência'. 
Desempenha um grande papel na produção do
conhecimento, geração de ideias e
desenvolvimento de conceitos.
Designer Recebe o conhecimento do pesquisador na
forma de um relatório.
Acrescenta uma compreensão da tecnologia
e do pensamento criativo necessário para
gerar ideias, conceitos, etc.
Colabora no desenvolvimento das ferramentas
para ideação e as habilidades de design são
importantes na aplicação das ferramentas. 
O designer e o pesquisador podem, de fato, ser a
mesma pessoa em alguns casos.
Quadro 3: Papéis dos atores no design centrado no usuário e no co-design [1-14-22]
O papel que os designers desempenham em
equipes de co-design inclui o fornecimento de
conhecimento dentro de uma das especializações
em design (design gráfico, design de interiores,
design de interação, etc.), na realização de
processos criativos e inclui também o uso de sua
capacidade de contribuir com uma visão geral
sobre os processos de produção, do contexto do
negócios, das tecnologias existentes e
emergentes, e na tomada-de-decisão, mesmo na
ausência de informações completas. Por fim, a
responsabilidade que recai sobre os designers é
explorar o potencial de ferramentas para a
prática do co-design. O uso de ferramentas de
design permite olhar para os futuros possíveis
das pessoas, onde estarão vivendo, trabalhando
e se divertindo. No futuro, os designers farão as
ferramentas para os não designers usarem para
se expressar criativamente. [1]
Em síntese,
“o processo de planejamento participativotorna-se
uma negociação entre os parceiros sociais, e a
responsabilidade do designer nesse processo é o de
traduzir fielmente, colaborar e responder às
preocupações dos outros intervenientes” [13].
O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe, mas é sempre
responsabilidade da gerência (papel do líder
enquanto gerente de projeto, ou embaixador da
inovação) fornecer os recursos necessários [26].
Para enquadrar-se como uma equipe de co-
design, o líder ou gerente de projeto deve abrir
os problemas relativos ao processo de design e
ao conteúdo do design com o grupo dos atores
relevantes [8]. E, preferencialmente, buscar uma
solução por consenso, pois votações são
imposições de uma maioria sobre uma minoria.
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CO-DESIGN OPERACIONAL
O nível operacional de gestão de design
refere-se, essencialmente, à gestão de um
projeto de design [18], que visa aprimorar o
produto, a embalagem ou o serviço,
incrementado as vendas e o valor percebido [19].
Os três fatores que influenciam qualquer
projeto são o tempo (cronograma), o custo
(orçamento) e a qualidade (desempenho), sendo
a relação entre esses fatores a principal
preocupação de um gerente de projeto; ou da
equipe no caso do co-design; e determinará se o
projeto será considerado um sucesso ou um
fracasso [2]. A relação entre os três fatores e o
co-design será abordada neste tópico; tomando
como plataforma conceitual e operacional, a
metodologia de gestão de projetos, como
preconizada pelo Project Management Institute
[26], que é adotada em muitas organizações
para condução de suas atividades de projeto.
TEMPO
O gerenciamento de tempo inclui os processos
necessários para realizar o término do projeto no
prazo. Sendo composto basicamente pelos
processos de definição e sequenciamento das
atividades; pela estimativa de recursos e da
duração das atividades; e, por fim, pelo
desenvolvimento e controle do cronograma [26].
Para garantir a integridade do resultado final e
o projeto ser bem-sucedido, os líderes, ou
gerentes de projeto, 
 “devem organizar o tempo com eficiência, ordenar
e hierarquizar as ações, gerenciar os riscos dentro
do prazo e comunicar o status atualizado do
projeto à equipe e aos stakeholders em intervalos
regulares” [2].
Estudo sobre tomada de decisão por consenso
(colaboração) ou pelo líder sozinho com input da
equipe (consultivo), aponta que a decisão tomada
pelo líder pode ser alcançada com menos
compromisso e potencialmente em menos tempo.
O estudo conclui que a velocidade (tempo) da
tomada de decisão está relacionada com a
percepção da qualidade da decisão pela equipe.
Entretanto, a decisão por consenso tem a
tendência a levar as pessoas a “comprar a ideia”
e engajar-se com mais comprometimento. [29]
CUSTO
Dentro da gestão operacional de design, o
gerenciamento de custos do projeto inclui “os
processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado”[26]. Trata-se do
gerenciamento dos custos necessários para
terminar as atividades do cronograma.
O gráfico 1, elaborado com base em uma
série de análises e resultados de estudos
realizados na Inglaterra, Estados Unidos e
Canadá [30] evidencia que a chave do sucesso
no desenvolvimento do produto consiste em
investir mais tempo e talento durante os estágio
iniciais, quando custam pouco. Os custos de
desenvolvimento começam a crescer durante a
configuração e detalhamento e sobem
verticalmente no início da fabricação. 
Gráfico 1: Custos em diferentes estágios do processo
de desenvolvimento [30]. 
QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade do projeto
deve abordar o gerenciamento do projeto e do
produto do projeto. O gerenciamento da
qualidade do projeto se aplica a todos os
projetos, independentemente da natureza de seu
produto. Por outro lado, as medidas e técnicas de
qualidade do produto são específicas do tipo
particular de produto a ser produzido pelo projeto
[26].
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Nível da Empresa Nível do Projeto Nível do Ator
A disponibilidade de conhecimento
especializado dentro da empresa.
O rigor do planejamento do produto.
A qualidade da documentação do
projeto.
O conhecimento e experiência
aplicável do ator na (e sobre) a
tarefa a ser executada. Habilidade no
processo de conhecimento.
A organização da equipe de projeto.
A organização de recursos.
A divisão do trabalho. 
Os graus de liberdade dentro da
tarefa de design. 
A eficiência do processamento da
informação.
A igualdade da linguagem usada
entre os atores.
Habilidade para fazer uso de outro
método de comunicação.
A atribuição de tarefas e
responsabilidades
Controle da qualidade do produto. 
Controle do orçamento. 
Controle de mudanças no projeto.
O ponto de vista do ator sobre o
conhecimento a ser compartilhado e
sobre a tarefa de design. 
Sua perspectiva sobre a tarefa dos
outros atores.
Quadro 4: Fatores de sucesso na gestão de projetos de co-design [8].
Estudo de caso [8] sobre o projeto de co-
design da cabine um caminhão (iniciou com uma
equipe de projeto com cerca de 50 atores na fase
de planejamento e se expandiu até 400 atores na
fase de engenharia) identificou alguns fatores de
sucesso em projetos de co-design(vide Quadro 4,
abaixo). Sob o ponto de vista do gerenciamento
da qualidade do projeto, os fatores de sucesso
identificados neste caso podem ser aplicados a
outros projetos de co-design, independente da
natureza de seu produto.
A gestão da qualidade implica em assegurar
que o projeto satisfará aos requisitos
especificados e às necessidades requeridas.
Deve-se estabelecer, desde o início, quais os
parâmetros que o projeto deve atender. Esses
parâmetros quantitativos e qualitativos podem
envolver as características do desempenho
operacional, os índices de satisfação dos clientes
e usuários, a segurança física ou patrimonial e
até a proteção ao meio ambiente. Assim, um
gerente, ou líder, e sua equipe de projeto farão
um Plano de Qualidade, que descreve o que será
feito e como, para assegurar que os parâmetros
de qualidade especificados sejam alcançados. Os
procedimentos formais como exigido pela ISO-
9001 ou ISO-14001, por exemplo, são bastantes
uteis.[21]
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na medida que as empresas passam a se
comprometer com o estabelecimento de uma
cultura de inovação, gradativamente passam a
incorporar a gestão de design em seus três
níveis: estratégico, tático e operacional. Contudo,
consideramos que a abordagem do co-design tem
uma natureza essencialmente tática, mas com
relações de interdependência com os níveis
estratégico e operacional.
As práticas de design emergentes vão mudar
o que é projetado e como é projetado – o que
também impacta a educação de designers[1].
Sob a ótica da Gestão de Design, os padrões de
mudança ocorrem na transição de uma
perspectiva operacional do design ligado ao o que
é projetado (design de produto, design de moda,
etc.) para o olhar estratégico ligado ao propósito
organizacional (ex.: estratégia de design para
diferenciação, custos ou segmentação). A
mudança tática está ligada ao 'como é projetado',
é a transição do design centrado no usuário
(consultivo) para o co-design (colaborativo). 
A partir do resultado da pesquisa sustenta-se
que a co-criação pode responder às diferentes
estratégias de design adotadas nas empresas,desde que inclua determinados atores relevantes
no processo de desenvolvimento de novos
produtos, serviços, comunicações e processos. A
estratégia de diferenciação baseada na imagem
da marca é a que propõem uma maior
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complexidade, pois se relaciona com uma ampla
lista de stakeholders. A estratégia de
segmentação propõem o envolvimento do cliente,
a fim de identificar e satisfazer suas
necessidades. E a estratégia de custo, propõem o
envolvimento dos funcionários para alcançar
ganhos de produtividade. 
O caminho até uma concepção holística da
inovação e do design, onde todas as pessoas são
responsáveis pela inovação e são vistas como
criativas, considera o atual entendimento
predominante na cultura de negócios que apenas
alguns experts são capazes de inovar. A
perspectiva tática do co-design propõem ao
usuário ou beneficiário do projeto o papel 'expert
de sua experiência', desempenhando atividades
de geração e desenvolvimento de conceitos de
modo colaborativo com a equipe, como um ator
ativo no processo de criação de entendimento
compartilhado sobre o processo e o conteúdo do
design. No âmbito da equipe de projeto, a
possiblidade de fusão de papéis (entre
pesquisador e designer) pode ser um facilitador
para sua implementação em pequenas equipes
com projetos de menor complexidade,
diminuindo a quantidade de 'especialistas' para
abrir espaço para o 'usuário', ou melhor, do
'expert da sua experiência'. 
Operacionalmente, a co-criação entre
designers, especialistas e usuários aplicada desde
os primeiros estágios de desenvolvimento de um
novo produto ou serviço, principalmente no
projeto conceitual, gerando e rejeitando com
rapidez um grande número de alternativas que
satisfaçam os requisitos de projeto e de produto
são os fatores fundamentais para o sucesso dos
projetos de co-design. Em contrapartida ao custo
de desenvolvimento de um novo produto por
meio do co-design, deve ser considerado o custo
de não inovar e de não envolver-se em
relacionamento mais próximos e significativos
com os stakeholders. 
CONCLUSÃO
O presente artigo teve como objetivo realizar
uma exploração inicial sobre o conceito de co-
design e sua relação com a gestão de design. A
partir da pesquisa bibliográfica realizada foi
construído um referencial teórico útil à prática e à
pesquisa em projetos de co-design. Este estudo,
portanto, veio explicitar o conceito de co-design
que ainda é pouco referenciado, sobretudo na
literatura nacional, e relacioná-lo aos níveis
estratégico, tático e operacional de gestão de
design. Desta forma, este artigo contribui para o
debate recente promovido no campo da gestão,
do design e da co-criação. Fornecendo suporte
conceitual introdutório para designers e demais
interessados na prática projetual e de gestão em
co-design, bem como no desenvolvimento de
novas pesquisas e estudos.
Neste sentido, cabe destacar que neste artigo,
em nível estratégico, o co-design foi tratado no
âmbito das pessoas que devem ser incluídas na
equipe de projeto conforme a estratégia de
design adotada pela empresa. Contudo, se
considerarmos a colaboração como princípio
estratégico da organização, identificamos uma
série de alianças estratégicas possíveis entre
empresas (pessoas jurídicas), sejam os
consórcios, as join venture e outras modalidades.
A colaboração sobre a ótica das empresas não foi
objeto deste estudo, mas recomenda-se que
pesquisas futuras explorarem o tema do co-
design também sob este ponto de vista. Sobre o
aspecto tático e operacional recomenda-se a
realização de investigações sobre processos,
métodos e ferramentas que podem dar suporte a
uma equipe de co-design (facilitando a criação de
entedimento compartilhado entre os atores, por
exemplo). Além da elaboração de estudos sobre a
taxa de retorno de investimentos em projetos de
co-design, incluindo comparações com
abordagens consultivas (design clássico).
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