Trabalho interdisciplinar 2010

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FACULDADE DE ILHÉUS/CESUPI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRÉ MOURA
EDILZA SILVA
FABIANE SANTOS
JOSILENE OLIVEIRA
RAMON FARIA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: ESTRATÉGIA DA HONDA (JUPARÁ MOTOS) PARA MANTER-SE SEMPRE Á FRENTE NO MERCADO.
ILHÉUS-BA
2010
ANDRÉ MOURA
EDILZA SILVA
FABIANE SANTOS
JOSILENE OLIVEIRA
RAMON FARIA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:
 ESTRATÉGIA DA HONDA (JUPARÁ MOTOS) PARA MANTER-SE SEMPRE Á FRENTE NO MERCADO.
Trabalho interdisciplinar 2010.2 apresentado à Banca Examinadora como requisito para obtenção de pontos nas matérias do Curso de Administração, e mais 20 horas complementares de carga horária.
Tutores: Pablo Assis, Danilo Freitas.
Área de concentração: Estratégias competitivas.
ILHÉUS – BA
2010
Estratégias competitivas:
 Estratégia da Honda (Jupará Motos) para manter-se sempre á frente no mercado.
AUTORES: 
ANDRÉ MOURA
EDILZA SILVA
FABIANE SANTOS
JOSILENE SANTOS
RAMON FARIA
Aprovado em: __/__/____
Banca Examinadora:
PROFº. Pablo Assis __________________________________________________
PROFo Danilo Freitas_________________________________________________
Prof° Marcelo Oliveira_________________________________________________
 Dedicamos este trabalho a:
Em primeiro lugar a Deus; aos nossos familiares pela compreensão de nossas faltas nos momentos de estudo; aos nossos professores - orientadores que nos apoiaram nas dúvidas para realização deste trabalho e aos colegas pela dedicação e união nos grupos formados.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela força interior que nos punciona e motiva.
À direção da Honda em Ilhéus, o Sr. Everton por nos consentir a realização de coleta de dados e interação das atividades da empresa e a concessão das entrevistas.
Aos professores que nos orientaram e incentivaram na busca de conhecimentos, e em especial ao professor Pablo Assis pela sua disponibilidade e incentivo na confecção do trabalho, mostrando-nos a direção a seguir.
 
 
“Todos podem ver as táticas de minhas conquistas, mas ninguém consegue discernir a estratégia que gerou as vitórias.”
 Sun Tzu (popular general chinês)
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Quadro com dados cedidos pela Jupará Motos Honda em Outubro de 2010.	Erro! Indicador não definido.
Figura 02 – Fotos da Jupará Motos Honda.	Erro! Indicador não definido.
Figura 03 – Fotos da Jupará Motos Honda.	Erro! Indicador não definido.
LISTA DE SIGLAS E SÍMBOLOS 
4 Ps= Significa preço, produto, ponto e promoção
LISTA DE TERMOS TÉCNICOS UTILIZADOS NO TEXTO
Globalização = É um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de formar uma aldeia global que permita maiores mercados para os países centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados.
Ranking = É um sistema de classificação para medir em quantidade algum fato ou acontecimento.
Rentabilidade = Indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa e um retorno esperado.
Tangivel = Aquilo que pode ser poupado, tocado.
Intangivel = Aquilo que não pode ser tocado, mas pode ser negociado.
Know-how = É uma base de conhecimento que pode ser adquirido ou necessário.
Logistica = É o processo em que irá ser feita a gestão dos recursos, transportes, e locomoção para uso de produtos e serviços.
RESUMO
MOURA, André, SILVA, Edilza, SANTOS, Fabiane, SANTOS, Josilene, FARIA, Ramon. Estratégias Competitivas. Trabalho interdisciplinar. Tutores: Pablo Assis e Danilo. Faculdade de Ilhéus - CESUPI. Ilhéus/BA, 2010.
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O trabalho apresentado visa destacar quais as estratégias utilizadas pela empresa de veículos automotores, a Honda (Jupará motos), para manter se num mercado, cada vez mais competitivo. 
Escolheu-se identificá-la por ser uma das principais montadoras de veículos de duas rodas, por sua capacidade técnica, respeito e valorização do profissional, responsabilidade social e ambiental, por já existir no mercado há 62 anos e a 12 na cidade de Ilhéus, por possuir um diferencial de atendimento e comprometimento.
 A empresa cresce a cada ano mantendo seu espírito jovem, desafiador e em constante evolução e procurando a cada dia contribuir oferecendo produtos de qualidade, segurança, preocupando se com as normas ambientais e de trânsito, desenvolvendo produtos educativos e gerando de empregos.
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Palavras – chave - Estratégias. Segurança. Espírito Jovem.
SUMÁRIO 
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
LISTA DE TERMOS TÉCNICOS UTILIZADOS NO TEXTO
RESUMO
1 INTRODUÇÃO	12
1.1 PROBLEMA	12
1.2 HIPOTESE	12
1.3 JUSTIFICATIVA	13
1.4 OBJETIVO	13
1.4.1 Objetivo geral	13
1.4.2 Objetivos específicos	13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA	14
2.1 ASPECTOS INICIAS, CARACTERISTICAS	14
2.2 INTER-RELAÇÕES E CUSTOS DE COMPARTILHAMENTO	17
2.3 MARKETING MIX, LOCALIZAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESA SEGUNDO PLANEJAMENTO DE PORTER	21
3. METODOLOGIA	25
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES	26
5. CONCLUSÕES	29
5.1 Considerações finais	31
REFERÊNCIAS	32
APÊNDICE A	33
APÊNDICE B	35
1. INTRODUÇÃO
Com a globalização, e a competição entre as empresas, a tendência é adotar sistemas métricos e informativos para avaliar o nível de competição de seus concorrentes de acordo com o seu ramo de negócio, visando o melhoramento da posição ocupada no ranking de empresas. Gestores deverão implantar estratégias competitivas dentro de suas empresas para obter sucesso e destaque diante as demais. 
O processo de medição está diretamente ligado á solucionar problemas, pois a concorrência não está voltada apenas para o preço, mas sim a qualidade embutida nos produtos e serviços e a sua diferenciação, o intangível.
Para que as empresas se sobressaiam ás demais, é necessário que adotem uma administração estratégica de forma a obterem vantagens competitivas no mercado atual e futuro de ambiente eficaz e seguro.
A Honda, uma das empresas pioneiras na adoção de estratégias competitivas no ramo de motocicletas.
1.1 PROBLEMA
Com o constante crescimento da população, e aumento do poder aquisitivo das pessoas, a necessidade de rapidez nos processos e deslocamentos, cria nas pessoas o desejo e a necessidade de uma locomoção mais veloz (ágil). E em contra partida, o sonho de possuir um veículo como os modelos de veículos em duas rodas tornam-se muito mais que um desejo, uma necessidade.
Temos a cada dia uma crescente demanda de veículos nas ruas, pessoas apressadas, estressadas que não estão tão atentas ao trânsito como deveriam, e que por vários motivos podem se envolver em incidentes ou acidentes de trânsito. 
1.2 HIPÓTESE
A falta de uma direção defensiva e preventiva pode ser uma dos principais fatores de acidentes no trânsito, pois fatores como congestionamento, aglomerações humanas, horários de grande movimento, tráfego de veículos pesados, ciclistas ou animais, comportamento de outros condutores são algumas das principais causas de acidentes no trânsito. A Honda Jupará motos simplifica o cotidiano apresentando produtos
1.3 JUSTIFICATIVA
O sonho de conquistar a “liberdade” e a necessidade em adquirir um veículo de duas rodas, tornou um grande conquista do mercado automobilístico. E as estratégias e ferramentas que são utilizadas no mercado garantem o sucesso.
Com a valorização da moeda corrente, a facilidade de financiamentos e crescimento populacional, tornou a Honda (Jupará Motos) uma das maiores empresas de referência na produção de motocicletas.
Podemos ressaltar que a Honda (Jupará Motos) está preocupada com a segurança e a responsabilidade sócio-ambiental, pois procura criar veículos cada vez mais seguros, não apenas para os passageiros, mas também para os pedestres, visando minimizar ou evitar acidentes. Com isso a Honda idealizou e, pois em prática várias iniciativas educativas que norteiam a segurança e harmonia no trânsito. 
1.4 OBJETIVO
1.4.1 Objetivo geral
Saber quais as estratégias utilizadas pela Honda para manter-se em ascensão no mercado.
1.4.2 Objetivos específicos
- Observar os canais de Marketingutilizados para atingir o púbico alvo.
- Identificar o Posicionamento da marca Honda perante a concorrência.
- Saber como a Honda se posiciona diante do cliente.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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2.1 ASPECTOS INICIAIS, CARACTERÍSTICAS.
Inicialmente segundo Porter (1989, p. 01), que relata:
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forcas que determinam a concorrência na indústria.
A estratégia competitiva como citado em referencia se torna o alicerce para estabelecer um bom retorno financeiro e manter-se em equilíbrio perante seus concorrentes.
Seguindo com Porter (1989, p.01):
Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. A primeira é atratividades das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam esta atratividades. Nem todas as indústrias oferecem oportunidades iguais para manterem uma rentabilidade, e a rentabilidade inerente de sua industria constitui ingrediente essencial na determinação da rentabilidade de uma empresa. A segunda questão central em estratégia competitiva são os determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria.
Dentro da estratégia competitiva a primeira questão passa a ser oportunidade e a rentabilidade sustentável, sendo a segunda questão a relação competitiva no mercado.
Continuando com Porter (1989, p. 03):
Em qualquer indústria, seja ela domestica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forcas competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Dentre as teorias mais aceitas para a concorrência, a de Porter em suas cinco forças da estratégia competitiva, cada uma servindo de alicerce para o funcionamento da outra, formando uma espécie de um ciclo funcional.
Conforme o site planejamento estratégico (2010), sobre as cinco forças:
Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento.da.estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década.de.70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.
Rivalidade entre concorrentes:
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a.organização.em.questão..Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.
Barreiras à entrada de concorrentes:
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES.e.TORRES,.2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.
Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço.e.qualidade.
Assim,.os.compradores.têm.poderes.se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente.viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores:
Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor.é.muito.alto;
- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento.deste.fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Bens Substitutos:
Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda.são.relevantes.
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.
Dentre as cinco forças, destaca-se a barreira a concorrentes que em período atual quase não há aplicabilidade, mas abre margem à necessidade de rivalidade entre concorrentes e o poder de barganha ao fornecedor, há falhas evidentes, só que à vantagens da competitividade são superiores, além dos fornecedores adquirirem maior qualidade para o processo tanto de venda como de logística, também haverá o ganho no aprendizado de tecnologias para o relacionamento cliente-empresa, tudo através do convívio com empresas do mesmo segmento, mas com características distintas.
2.2. Inter-relações e custos de compartilhamento.
Para inter-relação tangível, Porter (1989, p. 296) relata:
Inter-relações Tangíveis surgem de oportunidades para compartilharem atividades na cadeia de valores entre unidades empresariais relacionadas, devido à presença de tecnologias, canais e compradores comuns de outros fatores. Estas inter-relações resultam em vantagem competitiva, se o compartilhamento reduzir o custo ou aumentar a diferenciação o bastante para superar os seus custos.
O tangível tem como moldagem o uso de junção de custo para minimizar os efeitos de custeio e despesas para empresas de baixo porte.
 Conforme Porter (1989, p. 296) inter-relação intangível:
(...) envolvem a transferência de know-how entre cadeias de valores independentes. Negócios que não podem compartilhar atividades podem, não obstante, ser similares em termos genéricos,como no tipo de comprador, tipo de compra pelo comprador, tipo de processo de fabricação empregado e tipo relação com o governo.
Para intangíveis, relaciona os meios similares que empresas de características distintas têm de tirar vantagem do inter-relacionamento existente.
Já para inter-relação entre concorrentes, Porter (1989, p. 297) cita:
(...) provém da existência de rivais que competem de fato ou potencialmente com uma empresa em mais de uma indústria. Estes concorrentes em múltiplos pontos necessariamente ligam indústrias porque as ações tomadas em relação a eles em uma industria podem ter implicações em outra. Embora este tipo de inter-relações tangíveis ou intangíveis podem fornecer a base para a diversificação.
Tem-se também inter-relação entre concorrentes em que uma empresa pode de maneira plausível prejudicar a outra, sendo por meios tangíveis ou intangíveis. 
Sobre o ato de compartilhar, Porter (1989, p. 302) menciona:
(...) compartilhar uma atividade não resulta em um aperfeiçoamento equivalente no custo ou na diferenciação para cada unidade empresarial envolvida. Diferenças nas escalas das unidades são uma razão importante. Uma unidade que utiliza grande volume de um componente talvez não consiga uma grande vantagem de custo decorrente da fabricação compartilhada do componente com uma unidade empresarial que utiliza um pequeno volume dele. No entanto a unidade que é menor usuária pode gozar de um tremendo aperfeiçoamento na posição dos custos através da obtenção dos benefícios da escala da unidade maior. As vantagens para unidade que é a menor usuária podem permitir que ela melhore substancialmente sua posição no mercado.
Compartilhar pode trazer vantagens para uma unidade fabril menor reduzindo os custos, trazendo assim maior eficiência e um maior crescimento no mercado.
Compartilhar envolve custos, sendo um deles o custo de coordenação que para Porter (1989, p. 303):
A coordenação envolve custos em termos de tempo, pessoal e talvez dinheiro. O custo da coordenação irá diferir muito para diferentes tipos de compartilhamento. Uma força de vendas compartilhada exige uma coordenação permanente, por exemplo, enquanto uma aquisição conjunta só pode exigir uma comunicação periódica para determinar a quantidade de um insumo adquirido necessária por período para cada unidade empresarial. Unidades diferentes também podem encarar de formas diferentes o custo da coordenação. Estes custos são normalmente considerados mais altos por unidades menores que vêem uma batalha continua quanto às prioridades e o risco de estas serem ditadas pelas maiores. Unidades empresariais que não administram uma atividade compartilhada ou estão localizadas a uma certa distancia dela costumam temer que seus melhores interesses não estejam protegidos.
Em custo de coordenação empresas pequenas temem a inter-relação a distancia, sendo que podem perder relativamente à vantagem de custo que teria se houver um movimento em conjunto, principalmente em logística terceirizada.
Em custo de compromisso, Porter (1989, p. 304) menciona:
O custo do compromisso pode incluir custos não só na atividade de valor compartilhada, mas também em outras atividades de valor ligadas. Compartilhar uma forca de vendas, por exemplo, pode reduzir a disponibilidade de vendedores para a execução de funções de serviço menores aumentando assim o numero de técnicos de assistência necessários. Escolhas de políticas necessárias para facilitar o compartilhamento podem, então, afetar adversamente o custo ou a diferenciação de uma ou de mais unidades envolvidas.
O custo do compromisso pode alterar o fluxo de vendas e movimentação financeira, negociações de baixa escala, mas que pode vir a ser em termos coletivos a responsável da maior parte da renda da empresa, o que irá aumentar o custo, pois a empresa de baixo porte não está assim preparada para lidar com negociações de alta escala.
Já em custo de inflexibilidade, Porter (1989, p. 305) relata:
A inflexibilidade assume duas formas: (1) dificuldade em potencial para responder a movimentos competitivos e (2) barreiras de saída. O compartilhamento pode dificultar ainda mais uma resposta rápida aos concorrentes, porque uma tentativa de enfrentar uma ameaça em uma unidade empresarial pode destruir ou reduzir o valor da inter-relação para unidades-irmãs. O compartilhamento também pode levantar barreiras de saída. A saída de uma unidade empresarial sem nenhuma vantagem competitiva pode prejudicar outras unidades que com ela compartilham uma atividade. Ao contrario dos outros custos do compartilhamento, o custo da inflexibilidade não e um custo constante, e sim um custo em potencial, se surgir a necessidade de flexibilidade. Este custo depende da probabilidade da necessidade de responder ou sair.
A inflexibilidade pode gerar falhas no inter relacionamento, em que irá gerar aumento de custos, competitividade agressiva e ao limite gerando uma possível falência.
Porter (1989, p. 364), comenta:
A inter-relações não ocorrem por acaso ou por decreto. Mecanismos organizacionais positivos devem ser colocados em ação para estimularem os gerentes de unidades empresariais a buscar inter-relações e para facilitarem as dificuldades de coordenação e comunicação inerentes ao seu bom funcionamento. Chamo estas praticas organizacionais que facilitam as inter-relações de organização horizontal. A organização horizontal da empresa liga as unidades empresariais dentro de uma estrutura vertical. Para que o potencial das inter-relações seja liberado, é preciso que haja um equilíbrio entre os elementos verticais e horizontais em uma empresa diversificada.
A organização horizontal pode ser dividida em quatro categorias gerais:
- Estrutura horizontal. Dispositivos organizacionais que unem linhas de unidades empresariais como o agrupamento de unidades, a centralização parcial, forças-tarefa interdivisionais e comitês de enfoque no canal ou no mercado.
- Sistemas horizontais. Sistemas gerenciais com uma dimensão cruzada das unidades empresariais, em áreas como planejamento, controle, incentivos e orçamento de capital.
- Praticas de recursos humanos que facilitam a cooperação das unidades empresariais, como rotação de trabalho entre as unidades, treinamento e formas gerenciais.
- Processos de resolução de conflitos horizontais. Processos gerenciais que resolvem conflitos entre unidades empresariais. Estes processos podem ser distinguidos dos sistemas e da estrutura horizontal, estando mais relacionados ao estilo de administração de uma empresa.
Dentro da inter-relação existe um tipo de organização linear, a organização horizontal em que consiste de praticas prioritária para as menos prioritárias, para que haja um equilíbrio funcional, que gere sucessivamente uma redução de custos e maior facilidade operacional para a empresa no meio da inter-relação.
2.3..Marketing mix, localização e classificação de empresa segundo planejamento DE PORTER.
Serrano (2006) relata que:
O Marketing Mix pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez em 1949. Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os estudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os executivos de liquidificadores (mixers), já que a sua função era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing Mix (mistura de Marketing) ou Composto de Marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a teoria mais aceita para efetivar atividades de Marketing. Atualmente, o Marketing Mix é considerado como  base fundamental para o Marketing tático / operacional. 
Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e definiu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto e os separou em:
1. Product;
2. Price;
3. Promotion;
4. Place.
Atualmente, o compostode Marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do Marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o  seu idioma, os 4 grupos,  em palavras  que mantivessem a grafia iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto-de-Venda). 
Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais P’s aos 4 originais, como por exemplo, Profit (lucro), People (pessoas), Public Relations (Relações Públicas), todas elas se mostraram infrutíferas, ficando claro que os 4 originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais atividades relacionadas.
Assim, os grandes nomes do Marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior autoridade em Marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de Marketing com “apenas” 4 Ps. Ele define o composto de Marketing como “o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo”.
Os quatro Ps são um fator decisivo para o marketing de um produto e em geral para toda a empresa, pois dispõem de uma analise preventiva similar a analise Swat, em que irá levar em consideração o ponto, o preço, a promoção, e o produto, há mais quatro aprimorações para o processo, mas nenhuma delas teve uma relevância suficiente para que leva-se em conta.
Casas (2004, p.60), menciona sobre localização: 
(...) é de extrema importância, pois, como parte do processo mercadológico, proporciona utilidade de tempo e lugar aos consumidores.
(...) Além disso, o lojista vê o seu estabecimento como um produto, devendo ser rentável e lucrativo. O retorno do empresário estará associado ao movimento da loja, embora, hoje, a tendência seja também visitar clientes externos e efetuar vendas por meio eletrônico.
(...) convém mencionar quais são os erros mais freqüentes na sua escolha, Geralmente são: entusiasmo por determinada loja desocupada; aluguel baixo; muitos concorrentes.
A localização favorável leva ao comerciante um lucro rotativo muito maior do que um mais desfavorecido, em geral algumas pessoas físicas sem o devido conhecimento precipitam-se e por certa vez resulta em lojas vazias com baixa rentabilidade por falta de conhecimento suficiente na região.
Seguindo Casas (2004, p. 62), sobre motivo para escolha do local:
(...) os mercado mudam constantemente. O deslocamentos dos consumidores deve ser acompanhado, como vimos, e isso exige muitas vezes aberturas de novas lojas ou mudanças das existentes. Ao analisarmos alterações na estrutura de qualquer cidade, esse fato pode ser constatado. Inicialmente, o comercio é concentrado na área central da cidade. À medida que ele cresce, desloca-se para áreas periféricas. Com estas alterações, muda o perfil do consumidor e os hábitos de consumo nessas áreas.
Por outro lado, podem surgir alterações ambientais que afetem os negócios, exigindo mudança. Isso ocorre principalmente quando o comercio local sobrevive à custa de terceiros.
Para adaptar-se ao mercado, a empresa necessita avançar, criar estabelecimentos em alguns lugares e fechar em outros, quando houver a necessidade haverá o aproveitamento para um melhor retorno financeiro. 
Conforme Marques (2001, p. 27), cita:
Paradoxalmente, a quase totalidade das empresas, não importando o seu tamanho, se utiliza de alguma forma de planejamento para tomar suas decisões. O que por via de regra acontece é que os planos ficam restritos à cúpula da organização, ou mesmo à cabeça do proprietário, sem quaisquer formalismos ou participação de escalões inferiores.
O planejamento torna-se ideal para uma melhor organização, levando a possibilidades maiores de sucesso em negociações e movimentações financeiras.
As empresas informais segundo Marques (2001, p. 28) são:
As informais costumam prospectar suas possibilidades futuras com exercícios que não vão além das projeções de receitas e despesas, geralmente rabiscadas numa folha de papel que será simplesmente “arquivada” numa gaveta, na pasta de trabalho ou mesmo no bolso da camisa do proprietário ou do executivo principal. Às vezes essas projeções são discutidas com algum assessor de confiança, um gerente de relações próximas, ou com o velho amigo contador.
Como empresas informais caracterizam empresas que tem baixa organização acumulam trabalho e não possui controle financeiro.
Continuando Marques (2001, p. 28), as empresas flexíveis:
(...) praticam maior grau de formalização dos seus planos do que as informais, porem são razoavelmente indisciplinadas na sua execução, acompanhamento e controle. O problema das flexíveis é que estão sempre dispostas a mudar de rumo, de foco, de dependentes das circunstancias e de ações dos concorrentes. Os acontecimentos e fatos durante o período orçamentário ficam razoavelmente distantes do orçamento original, e não se observa qualquer preocupação com as variações de desempenho realizado em relação ao orçado. Ressaltem-se, no caso das flexíveis, que seu orçamento original teve as premissas, objetivos, políticas de investimento e projeções financeiras devidamente formalizadas e aprovadas.
As flexíveis são empresas organizadas, porém possui um grau de descontrole financeiro e funcional. 
Já as empresas determinísticas para Marques (2001, p. 29) são:
(...) se utilizam formalmente do orçamento empresarial cuja elaboração por via de regra obedece a um disciplinado calendário e tem participação de todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. Projeções de receitas, despesas, investimentos ou desinvestimentos são registrados em planilhas apropriadas e discutidas em reuniões convocadas para este fim. Tais projeções são sintetizadas em demonstrativos financeiros – balanço, demonstração de resultados, fluxo de caixa e demonstrações de fontes e usos de fundos, cuja consistência segue os princípios contábeis geralmente aceitos ou regulamentados.
As determinísticas obedecem a determinados padrões de conduta, segue calendários, possui um desenvolvimento sustentável, mas tem poucas provisões estratégicas.
Relatando a ultima caracterização, as empresas estratégicas para Marques (2001, p. 32) são:
(...) as empresas que acoplam seus orçamentos a planos estratégicos cuidadosamente elaborados visando sua adaptação às novas realidades. Nelas, a elaboração e implementação do orçamento empresarial são parte integrante dos planos de mudança que as ajustarão aos novos cenários, cuja leitura leva em consideração precipuamente as tendências futuras e os novos paradigmas ou fronteira de conhecimento tecnológico.
As empresas estratégicas além de disporem de alta organização, ainda faz constantemente provisões estratégicas para desafios de curto e longo prazo, sendo a mais eficiente e eficaz para estar no mercado.
3. METODOLOGIA
A essência desta pesquisa é de caráter qualitativo, constituído de coleta de dados, aplicação de entrevista estruturada e registros, aplicadas junto à empresa Jupará Motos revendedora oficial da Honda na cidade de Ilhéus.
Para o alcance de informações da pesquisa, utilizou-se como ferramenta, a realização de entrevista através de um questionário aberto desenvolvido através de recolhimento de dados. Sendo de maior relevância as técnicas e diferencias estratégicos e competitivos que permitem o sucesso de vendas.
A realização da entrevista se deu no dia 05 de setembro de 2010 no estabelecimento comercial Jupará Motos Ilhéus. 
O questionário foi desenvolvido de forma a agregar informações imprescindíveis à coleta de dados e composição da pesquisa, bem como complementar informações ora já adquiridas buscando uma maior objetividade no processo.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
- Entrevista Com Everton, gerente da concessionária Honda Jupará Motos em Ilhéus, datado no dia 05/10/2010 às 9h30min.
1-A Honda oferece vários programas sustentáveis ligados à segurança no trânsito, educação, meio ambientee a comunidade? Existem projetos pra comunidade de educação no transito?
Resposta: A Honda é a única empresa de moto que oferece treinamento sobre a educação no trânsito. Sendo que a localização deste centro de treinamento se localiza em Guaiatuba – São Paulo. Oferece cursos de aperfeiçoamento, defensivo exclusivo para polícia militar e bombeiros. Inclusive estamos com um projeto já bem próximo de ser aprovadas para oferecer as escolas, pessoas capacitadas para ensinar desde já como nos comportamos da maneira mais segura possível no trânsito.
2-Como funciona o sistema de segurança ASU-3 (Advanced Safety Uchedes)? Está disponível para todos os veículos (motos)? É o sistema de Airbag para motocicletas?
Resposta: Este sistema ainda não foi aprovado, pois está em fases de testes, e sem previsão para liberação. Será um colete que ficará alojado no corpo do motociclista, na qual com o acontecimento de um acidente, prontamente ele se abrirá formando uma bola inflável, no intuito de proteger o motociclista de maiores riscos.
3-Diante de um mercado competitivo, qual a estratégia utilizada pela Honda?
Resposta: Tecnologia de ponta, modernidade, 150 concessionárias na região, treinamento para os funcionários, afim, de prestar um excelente serviço para o cliente, e também é uma rede estruturada.
4-Quando se vende uma Honda, se vende exatamente um sonho como a empresa se posiciona diante do cliente?
Resposta: Quando o cliente chega na loja para comprar uma HONDA, olhamos o seu potencial, nos posicionamos como um consultor, para apresentar o veículo mais adequado para ele, para que ele saia satisfeito. Nosso principal objetivo é a satisfação do cliente.
5-O que significa as 03 alegrias destacadas nas crenças da empresa? 
Resposta: Comprar, vender e criar, “Significa a liberdade de viver, a empresa visa o bem estar do cliente com sua moto, seja em qualquer. Como pode ver no site a Honda não se preocupa só com vendas, ela também se preocupa com o conhecimento e a capacitação do motorista no transito.” 
6-Qual o diferencial da Honda em relação à concorrência?
Resposta: Como já havia dito na questão 03 sobre as estratégias, este também é o nosso diferencial, sempre nos apresentarmos um passo a frente do nosso concorrente.
7-De que forma a Honda contribui com o desenvolvimento da sociedade e meio ambiente?
Resposta: Oferecendo produtos de qualidade, se preocupando com as normas ambientais, desenvolvendo produtos educativos e gerando milhares de empregos, as motos que vendemos são fabricadas com grau mínimo de agressão ao meio ambiente.
8-Quais as principais dificuldades enfrentadas pela Honda na administração de empresas? (Mark; assistência técnica; profissionais).
Resposta: Mão de obra qualificada. Para obtermos mão de obra qualificada, fazemos o seguinte processo. Pegamos um funcionário com base no serviço que desejamos oferecemos cursos de qualificação ou até mesmo enviamos para nossa sede de assistência técnica que fica em Manaus e através destes cursos obterá uma mão de obra qualificada. Sendo que isso causa custos para a empresa.
	QUADRO 01 – DADOS DA JUPARÁ MOTOS HONDA DIA 05/10/2010 EM ILHÉUS 
	Media de motos vendidas por mês
	Entre 396 motos.
	Faixa de publico que compra produtos relativos às motocicletas (gênero)
	Publico 77% masculino e 23% feminino.
	Faixa de publico etária que consome produto Honda
	72% dos consumidores tem a faixa de 18 à 35 anos e o restante para acima de 35 anos.
Figura 01 – Quadro com dados cedidos pela Jupará motos Honda em Outubro de 2010 (Estipulado).
Fonte: Cedida pela Jupará Motos Honda.
Na figura 01 os dados da Jupará Motos sobre o seu comercio e processo de venda.
5. CONCLUSÕES
- O primeiro objetivo específico deste trabalho foi: ”Observar os canais de Marketing utilizados para atingir o púbico alvo”.
Algumas empresas acreditam que uma boa campanha de marketing e publicidade deve ser lotada de informações para os clientes e com um visual moderno e chamativo. De fato, muitas vezes funciona. Mas isso depende muito do ramo da empresa. Comunicação face a face com seu cliente, panfletagem das ofertas, televisão, são alguns dos canais mais importantes da Honda, pois à necessidade de levar não somente o produto ao consumidor, mas também a sua Marca, todo o histórico por trás da embalagem e atingir o grau de satisfação do consumidor da melhor maneira possível. A integração entre todos os membros do canal é um ponto vital, toda a estrutura é baseada nesta composição, o tempo para estruturar o Canal de Marketing é vital, afinal de contas o consumidor sempre espera um produto na prateleira, não importando para ele como chegou lá e a estrutura por detrás de tudo. Estabelecer claramente os objetivos de cada Canal de Marketing, suas possíveis alternativas, os custos para a empresa e o preço para o consumidor, influenciam diretamente nas suas estratégias, na capacidade de reação para troca de estrutura, caso seja necessário, e na busca pela melhor relação do Fabricante com o Consumidor, estes sempre presentes em qualquer estrutura, pois são os pontos de partida e chegada dos produtos, criando um feedback e melhorando todo o conjunto de ações já elaborados, utilizando-se do marketing mix, sabendo qual o preço médio do mercado e seu custeio, sabendo o ponto ideal para suas motos (local que seja de alta movimentação de veículos e pessoas), promoção (Oferecendo uma maior quantidade de parcelamento, e também em modo de consórcio) e produto (motos com suporte técnico prático e rápido, apresentando despesa menor ao cliente e peças de fácil acessibilidade, apresentando 2 revisões gratuitas mais a lavagem). 
- Em resposta ao segundo objetivo específico Identificar o Posicionamento da marca Honda
 A Honda, no setor de motos, conseguiu fazer este trabalho em Ilhéus. Não estamos discutindo a qualidade das outras marcas que são tão boas quanto a Honda, e sim analisando o conceito de posicionamento. É impressionante o tamanho do mercado que as motocicletas da Honda ocupam em Ilhéus. São números expressivos fornecidos através de uma entrevista com o Sr. Everton, quanto às vendas mensais. A Honda em Ilhéus detêm um numero muito elevado de consumidores do produto, ou seja, observamos claramente como o posicionamento da empresa está na mente do Ilheense. A mídia é a principal porta para fixar sua marca na mente do consumidor, pois massifica o produto de modo frenético, facilitando o entendimento e compreensão da marca pelo público, em sua fabricação as motos saem de fabrica com metais leves não agredindo a saúde do consumidor, possuindo também parceria com o instituto Ayrton Senna, realizando contribuições sustentáveis à fundação, entre capacitações profissionais e outros.
- O terceiro objetivo específico Saber como a Jupará Motos Honda lidar diante do cliente 
Concebida a partir da idéia de criar um acesso para o público que busca um produto de qualidade, como as motos Honda, e com atendimento e serviços compatíveis ao produto, a empresa oferece exatamente no atendimento primoroso e distinto aos seus clientes. E isso só é possível pelo fato de fazer parte de um grupo com grande atuação no mercado de motos, o que lhe confere o conhecimento necessário de mercado para prestar um serviço com o nível de qualidade Honda mundialmente conhecido.
As instalações da concessionária seguem as especificações padrão Honda, vendendo mensalmente em torno de 396 motos,mas sendo construída com foco nos olhos do cliente (customização de carcaça), para que este sinta satisfação de ver o seu novo veículo bem emoldurado pelo nosso espaço físico. Investimos nisso, assim como nos melhores e mais modernos equipamentos e sistemas, e na seleção de profissionais capacitados.
5.1 Consideração final
A falta de uma direção defensiva e preventiva pode ser uma dos principais fatores de acidentes no trânsito, pois fatores como congestionamento, aglomerações humanas, horários de grande movimento, tráfego de veículos pesados, ciclistas ou animais, comportamento de outros condutores são algumas das principais causas de acidentesno trânsito. A Honda Jupará motos simplifica o cotidiano apresentando produtos.
A hipotese foi aceita pois, a empresa atende a demanda do mercado, além de proporcionar ao publico cursos e capacitação extra para o transito, também auxiliando a crianças carentes, futuros clientes internos e externos da empresa.
	 REFERÊNCIA
MARQUES, A. C. F.; Orçamento Estratégico; São Paulo: Editora Alinea, 2001; 288 p.
CASAS, A. L., Marketing de Varejo, 3ª Edição; São Paulo: Editora Atlas, 2004; 367 p.
PORTER, M. E; Vantagem Competitiva; 26ª Edição; Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989; 512 p. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2007.
SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004.
SERRANO, D.; Os 4Ps do Marketing; Disponibilizado desde: 09/06/2006; Disponível.em:.http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/4_Ps_do_Marketing.htm 
PÊNDICE A
 FACULDADE DE ILHÉUS
CESUPI
1-A Honda oferece vários programas sustentáveis ligados à segurança no trânsito, educação, meio ambiente e a comunidade? Existem projetos pra comunidade.de.educação.no.transito?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2-Como funciona o sistema de segurança ASU-3 (advanced Safety Uchedes? Está disponível para todos os veículos (motos)? É o sistema de Airbag para motocicletas?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3-Diante de um mercado competitivo, qual a estratégia utilizada pela Honda?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4-Quando se vende uma Honda, se vende exatamente um sonho como a empresa.e.posiciona.diante.do.cliente?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5-O que significa as 03 alegrias destacadas nas crenças da empresa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
6-Qual o diferencial da Honda em relação à concorrência?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7-De que forma a Honda contribui com o desenvolvimento da sociedade e meio ambiente?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8-Quais as principais dificuldades (da Honda) enfrentadas pela Honda na administração de empresas? (Mark; assistência. técnica; profissionais)?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE B
Figura 02 – Fotos da Jupará Motos Honda
Fonte: Dados da própria pesquisa.
 
Figura 03 – Fotos da Jupará Motos Honda.
Fonte: Dados da própria pesquisa.