VARIABILIDADE NO PROCESSO CONSTRUTIVO DA ALVENARIA ESTRUTURAL

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Universidade Federal do Pará 
Faculdade de Engenharia Civil 
Instituto Tecnológico 
Curso de Engenharia Civil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE VARIABILIDADE NO PROCESSO CONSTRUTIVO DA 
ALVENARIA ESTRUTURAL – ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOADSON GOMES MONTEIRO 
 
ANTÔNIO MARCOS CORRÊA DE JESUS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belém do Pará 
 
2010
 
 0 
 
 
NOADSON GOMES MONTEIRO 
 
ANTÔNIO MARCOS CORRÊA DE JESUS 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE VARIABILIDADE NO PROCESSO DE EXECUÇÃO DA 
ALVENARIA ESTRUTURAL - UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. André Luiz Guerreiro da Cruz 
Engenheiro Civil 
Professor-Orientador – FEC/ITEC – UFPA 
 
Nilton Guilherme dos Santos Batista 
Mestrando do Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia Civil da UFPA (PPGEC-UFPA) 
Co-orientador 
 
 
 
 
 
Belém - PA 
2010 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado a Faculdade de Engenharia 
civil da Universidade Federal do Pará 
como requisito parcial para obtenção do 
título de graduação em Engenharia 
Civil. 
 
 
 1 
NOADSON GOMES MONTEIRO 
 
ANTÔNIO MARCOS CORRÊA DE JESUS 
 
 
 
 
ANÁLISE DE VARIABILIDADE NO PROCESSO DE EXECUÇÃO DA 
ALVENARIA ESTRUTURAL - UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
Este Trabalho de conclusão de curso foi julgado e aprovado para a obtenção do título 
de Graduação em Engenharia Civil, no Curso de Graduação em Engenharia Civil da 
Universidade Federal do Pará 
 
 
 
 
Belém, XX de XXXX de 2010. 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
____________________________________ 
Prof. Dr. André Luiz Guerreiro da Cruz 
Engenheiro Civil 
Professor-Orientador – FEC/ITEC – UFPA 
 
 
 
 
_____________________________________ 
Prof. Dr. Renato Martins das Neves 
Engenheiro Civil 
Professor – FEC/ITEC – UFPA 
 
 
 
______________________________________ 
Prof. Msc. Luiz Maurício Furtado Maués 
Engenheiro Civil 
Professor – FEC/ITEC – UFPA 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos nossos pais, avós, irmãos, tios, tias, namoradas e amigos; 
 
 
 
 3 
AGRADECIMENTOS 
Agradecemos primeiramente a Deus, por toda a saúde e sucesso ao longo dessa caminhada, 
por todos os amigos e pessoas importantes que sempre estiveram conosco, dentre estes estão o 
nosso orientador Profº André Luiz Guerreiro da Cruz e o Engº Nilton Batista, pessoas que 
contribuíram significantemente para nossa formação profissional. Agradecemos as nossas 
namoradas por toda dedicação e apoio nos momentos que mais precisamos. Aos grandes 
amigos que conhecemos durante a vida acadêmica, presenças constantes tanto nos bons 
quanto nos maus momentos. E acima de tudo, agradecemos aos nossos pais (Antonia e 
Nonato/Eduardo; Socorro e Gilberto/João), por nos proporcionar uma educação de qualidade 
capaz de nos levar a uma universidade pública e conseqüentemente a nossa formação, que 
mesmo com dificuldades, nunca mediram esforços em investir em nosso conhecimento. Aos 
nossos tios e tias, por todo apoio sempre que necessário. Sobretudo, agradecemos a todos que 
estiveram conosco ao longo dessa árdua caminhada e que mesmo direta ou indiretamente nos 
ajudaram em mais essa conquista em nossas vidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
SUMÁRIO 
Lista de Figuras _____________________________________________________ 06 
Lista de Tabelas _____________________________________________________ 06 
Lista de Planilhas ___________________________________________________ 06 
Lista de gráficos _____________________________________________________ 07 
 
Resumo ___________________________________________________________ 08 
 
Capitulo 1 – Introdução 
 
1.1 - Introdução ______________________________________________________ 09 
1.2 - Justificativa ____________________________________________________ 10 
1.3 - Objetivos _______________________________________________________ 10 
1.3.1 - Objetivo Geral do trabalho __________________________________ 10 
1.3.2 - Objetivos específicos _______________________________________ 10 
1.4 – Estrutura dos capítulos ____________________________________________ 11 
 
Capitulo 2 – Revisão Bibliográfica 
 
2.1 – A Produtividade _________________________________________________ 22 
2.1.1 – Conceito de produtividade 
 
Perdas na construção civil ______________________________________________ 12 
2.1.1 – Indicadores de Perdas ______________________________________ 14 
2.2 – Varibilidade ____________________________________________________ 23 
2.2.1 – Variabilidade nos processos __________________________________ 25 
2.2.2 – Variabilidade nos índices de produtividade ______________________ 25 
2.2.3 – Variabilidade da produtividade média __________________________ 26 
2.2.4 – Variabilidade dos valores individuais da produtividade ____________ 27 
2.2.5 – Parâmetros de análise da variabilidade _________________________ 28 
2.3 - Avaliação de produtividade na mão-de-obra 
2.4 – Logística _______________________________________________________ 30 
2.4.1 – Conceitos e abordagens de logística ___________________________ 30 
2.4.2 – Objetivo da gestão da logística _______________________________ 31 
2.4.3 – A gestão de logística na empresa de construção __________________ 32 
2.4.4 – Logística no canteiro _______________________________________ 33 
2.4.5 – Atividades da cadeia logística no canteiro de obras _______________ 34 
2.4.6 – Os estudos de preparação no processo de produção de edifícios______ 34 
2.5 – Projetos de canteiro 
2.6 – Controle _______________________________________________________ 16 
2.6.1 – Definição de controle _______________________________________ 16 
2.6.2 – Objetivo do controle _______________________________________ 16 
2.6.3 – Controle de mão de obra ____________________________________ 16 
 
2.7 - Construção Enxuta _______________________________________________ 37 
2.7.1 – Conceitos ________________________________________________ 37 
2.7.2 – Desperdicio ______________________________________________ 39 
2.7.3 – Foco no cliente ____________________________________________ 39 
2.7.4 – Mão de obra ______________________________________________ 39 
2.7.5 – Estrutura do Sistema de Construção Enxuta _____________________ 40 
 
 5 
2.7.6 – Identificação das perdas _____________________________________ 40 
2.8.6 – Simplificar através da redução do número de passos ou partes _______ 41 
2.8.7 – Introduzir melhoria continua no processo _______________________ 41 
2.8.8 – Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões ___ 42 
 
 ___________________________________________________________________ 2.8 – 
Alvenaria Estrutural __________________________________________________ 17 
2.8.1 – Histórico _________________________________________________ 17 
2.8.2 – Definição 
2.8.4 – Unidades ________________________________________________ 20 
2.8.5 – Argamassa _______________________________________________ 21 
2.8.6 – Grout ___________________________________________________ 21 
2.8.7 – Armadura ________________________________________________ 21 
2.8.8 – Modulação _______________________________________________ 21 
 
Capitulo 3 – Metodologia 
 
3.1 – Metodologia de Pesquisa __________________________________________ 43 
3.1.1 – Fase de Apresentação _______________________________________ 43 
3.1.2 – Método da coleta de dados ___________________________________ 45 
3.2 – Procedimento de execução de serviço ________________________________ 50 
3.2.1 – Documentos de referência 
3.2.2 - Itens de análise de projeto 
3.2.3 - Marcação ________________________________________________ 51 
3.2.4 – Primeira elevação __________________________________________53 
3.2.5 – Segunda elevação __________________________________________ 59 
3.2.6 – Preservação dos serviços acabados ____________________________ 59 
 
 Capitulo 4 – Resultados 
 
4.1 – Apresentação de Resultados ________________________________________ 65 
4.1.1 – 1º pavimento 
4.1.2 – 2º pavimento 
4.1.3 – 3º pavimento 
4.1.4 – 4º pavimento 
4.1.5 – 5º pavimento 
4.1.6 – 6º pavimento 
4.1.7 – 7º pavimento 
4.1.8 – 8º pavimento 
 
4.2 – Analise da Variabilidade __________________________________________ 
 
Capitulo 5 – Conclusão _______________________________________________ 
 
Referências Bibliográficas ____________________________________________ 
 
 
Lista de Figuras 
 
 
 
 
 
 6 
Capítulo 02 
 
Figura 01 - Tipos de Blocos _______________________________________________ 
Figura 02 - Diferentes abrangências do estudo da produtividade ___________________ 
Figura 03 - Nomes de departamentos para funções relacionadas com a logística_ _____ 
Figura 04 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega 
Valor _________________________________________________________________ 
Figura 06 - Minimização no número de passos na execução de alvenaria ____________ 
Figura 05 – Duas formas de planejar uma mesma obra (hipotética _________________ 
Figura 07 - Exemplo de aplicação do princípio da transparência dos processos _______ 
 
 
Capítulo 03 
 
Figura 08 – Conferência do eixo de referência _________________________________ 54 
Figura 09 – Assentamento dos primeiros blocos________________________________ 54 
Figura 10 – Tela Eletrosoldada p/ amarração de paredes _________________________ 56 
Figura 11 - Detalhe do furo de inspeção do graute _____________________________ 59 
Figura 12 – Gabarito limitador de vão _______________________________________ 60 
Figura 13 – Detalhe da utilização da linha de nylon _____________________________ 61 
Figura 14 – Fluxograma do processo da alvenaria estrutural ______________________ 62 
 
Lista de Tabelas 
 
Capítulo 02 
 
Tabela 01 – Características das estruturas organizacionais _______________________ 34 
 
Capítulo 03 
 
Tabela 02 – Ficha de Verificação de Serviço da Alvenaria estrutural _______________ 57 
 
Lista de Planilhas 
 
Capítulo 03 
 
Planilha 01 – Perímetro de cada elevação _____________________________________ 50 
Planilha 02 – Área das elevações x Porcentagens equivalentes ____________________ 52 
Planilha 03 – Acompanhamento diário no campo_______________________________ 53 
 
Capítulo 04 
 
Planilha 04 – Controle de produção diária de marcação da alvenaria________________ 65 
Planilha 05 – Acompanhamento diário de produção das elevações da alv ____________ 68 
Planilha 15 - Índices de Produtividade _______________________________________ 73 
 
 
Lista de Gráficos 
 
Capítulo 04 
 
Gráfico 01 _____________________________________________________________ 66 
 
 7 
Gráfico 02 _____________________________________________________________ 71 
Gráfico 03 _____________________________________________________________ 72 
Gráfico 04 _____________________________________________________________ 74 
Gráfico 05 _____________________________________________________________ 75 
Gráfico 06 _____________________________________________________________ 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
RESUMO 
 
Com o crescimento do mercado imobiliário a industria da construção civil teve que 
renovar seus métodos construtivos de modo a agregar menor tempo e custos, dessa forma 
várias filosofias construtivas começaram a ser empregadas nos canteiros de obras com muito 
mais forca. 
Um dos métodos mais utilizados pelas construtoras e o da construção enxuta, o qual 
preza o mínimo de perdas possíveis, tanto de materiais quanto de mao de obra. 
De modo que um projeto seja executado da forma mais racional e sustentável 
possível. A indústria da construção civil vem aperfeiçoando cada vez mais seus métodos 
construtivos, de acordo com os avanços tecnológicos na área. 
Este trabalho tem como principal objetivo mostrar o processo executivo da alvenaria 
estrutural em blocos de concreto e suas variabilidades, através da coleta de dados para obter 
os índices de produtividade. Os dados foram coletados na execução de cada pavimento para 
que as analises de variabilidades fossem compreendidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
- CAPÍTULO 1 
 
INTRODUÇÃO 
1.1 – Introdução 
 
O setor da construção civil no Brasil vem sofrendo crescimentos consideráveis, 
devido à grande demanda nos últimos anos para este mercado. Com a concorrência cada vez 
mais equilibrada entre grandes e pequenos empreendedores, o setor estratégico destas 
empresas passou a dar uma maior importância para as técnicas de planejamento, controle da 
produção e também a qualidade dos bens e serviços oferecidos. 
 “As atuações na área de controle da produção vem exigindo mudanças estruturais e 
de comportamento, tanto nos processos de produção como nos procedimentos administrativos 
e gerenciais, como modo de alcançar soluções para modernizar processos, melhorar a 
qualidade e reduzir o preço os produtos” (ASSUMPÇÃO, 1996; TRIGUNARSYAH e 
ABIDIN, 1997). 
 Tornou-se, então, imprescindível o gerenciamento total dos recursos empregados 
em uma obra, seja ela grande ou pequena, visando aperfeiçoar todos os processos. 
 “Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, 
métodos e técnicas desenvolvidas para ambientes de produção industrial que, em geral são 
implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de 
planejamento e controle da produção. Entretanto estes sistemas desenvolvidos para o 
ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações que ocorrem na 
construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa 
ineficiência” (ASSUMPÇÃO, 1996). 
 Porém o que mostram as bibliografias e dados referentes a este assunto, é que os 
profissionais nos níveis táticos e operacionais destas empresas não possuem a mesma visão e, 
portanto, não dão a mesma importância ao assunto. A intenção é propor para os profissionais 
da gestão da construção civil uma solução que atenderá as expectativas na concepção do 
projeto e na execução da obra em diversos aspectos, tais como: Viabilidade técnica do 
projeto; Gerencia do projeto, Analise de investimento; Planejamento das atividades e etc, 
tornando a obra um negócio rentável e promissor. 
A lean construction, também conhecida como construção enxuta, direciona suas 
ações para “enxugar” a obra de todas as atividades que não agregam valor. A proposta é 
reduzir custos sem necessidade de investimentos, somente através de uma melhor organização 
 
 10 
do processo, eliminando reservas de mão-de-obra ociosa e otimizando cada recurso 
disponível. 
Neste cenário, ganha importância o crescimento da produtividade da equipe em 
detrimento da produtividade individual. É neste contexto que baseia-se este trabalho para 
analisar o sistema de alvenaria estrutural de uma determinada obra, desde o início da sua 
execução e propor melhoria para a diminuição da variabilidade neste processo construtivo. 
Para suprir às novas dificuldades as empresas buscam diferenciais, (Santiago Jr. 
2002). Esse diferencial entre as empresas evolui, necessariamente a melhoria dos sistemas de 
gestão da engenharia, de tecnologias de projetos e etc. Ele ainda destaca que o setor da 
construção é o mais atrasado em termos de gestão empresarial com relação aos outros 
segmentos produtivos. 
Embora existam diferenças significativas entre as idéias de diversos autores, a 
maioria converge para fins comuns como estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contínuo, 
ganhando velocidade para obter como resultado o término da obra dentro das projeçõesde 
prazo e custo. 
Nesse trabalho será demonstrado o acompanhamento diário das atividades de forma a 
entender a importância efetiva tanto do planejamento, como também do controle dessa 
variabilidade 
 
1.2 – Justificativa 
Nos últimos anos, o interesse pela alvenaria estrutural cresceu de forma notável, em 
função disso, optou-se pelo desenvolvimento de um trabalho no qual será feito o 
acompanhamento do processo construtivo da alvenaria estrutural, voltado para o controle da 
variabilidade no sistema de construção, demonstrando fatores que mais influenciam para a 
melhoria significativa da produtividade ao longo do tempo, a dificuldade de se conseguir 
alcançar prazo estipulado para a execução da mesma, dentre outros problemas como o pouco 
conhecimento da técnica na região. 
Outro fator determinante foi que, durante o curso de graduação, o processo executivo 
da alvenaria estrutural não foi abordado de forma completa, apenas superficialmente, devido 
Ao pouco tempo reservado ao assunto na grade curricular do curso. Sendo assim este trabalho 
servirá para o fortalecimento e ampliação do conhecimento adquirido pelo aluno na área de 
alvenaria estrutural. 
 
 
 
 11 
1.3 – Objetivos 
1.3.1 – Objetivo geral 
Analisar a variabilidade na execução da alvenaria estrutural, analisando a oscilação 
dos índices de produtividade desta no decorrer da obra. 
 
1.3.2 – Objetivos específicos: 
a) Documentar a execução do processo em uma obra de alvenaria estrutural; 
b) Realizar uma análise crítica da variabilidade; 
c) Analisar a variabilidade de produtividade considerando todos os aspectos 
relevantes na execução da alvenaria estrutural. 
 
1.4 – Estrutura dos capítulos 
No capítulo 01 são demonstradas as contextualizações do tema a ser apresentado e as 
considerações iniciais sobre o assunto tratado no trabalho. Além de apresentar a justificativa 
da pesquisa e seus objetivos gerais e específicos. 
 
No capítulo 02, é apresentada a revisão bibliográfica do processo construtivo, a partir 
do contexto de temas como: produtividade, variabilidade, logística, planejamento e controle 
da produção e construção enxuta. 
No capítulo 03, é apresentada a metodologia de pesquisa e de coleta de dados, são 
exemplificados os processos de acompanhamento, as etapas para realização de um processo 
construtivo em alvenaria estrutural, também aborda – se como houve a estruturação da 
pesquisa, realizando as descrições dos fatores que intervieram. 
No capítulo 04, são apresentados os resultados obtidos no estudo, as planilhas que 
foram utilizadas nas coletas dos dados, e os índices obtidos. 
No capítulo 05, são feitas as conclusões a respeito da análise do estudo de caso 
realizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
- CAPÍTULO 2 
 
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
2.1 – A Produtividade 
 
2.1.1- Conceitos de Produtividade 
“Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-
obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, 
aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do 
padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan 
Productivity Center for Social – Economics Development). 
A produtividade se refere à relação entre os recursos aplicados na entrada de um 
sistema de produção e as respectivas saídas de bens ou serviços (SOUZA, 1996; LOPES, 
2001). 
Assim o estudo da produtividade, em função do tipo de entrada (recursos), com 
pontos de vista: Físico, em relação aos materiais utilizados, equipamentos ou mão-de-obra; 
Financeiro, em relação à quantidade de dinheiro demandada; ou Social, quando o esforço da 
sociedade como um todo é encarado como recurso inicial do processo. 
Thomas e Mathews (1985) citam que o modelo mais adequado para medições de 
produtividade da mão-de-obra é aquele que se refere à razão entre resultado da produção 
obtida em um serviço e o consumo de mão-de-obra, que é expresso pela quantidade de 
homens-hora necessários para executá- lo. Esta relação pode ser expressa da seguinte forma: 
 
 
 
Os índices de produtividade são utilizados para o controle de eficiência, através da 
comparação de valores referenciais (índices históricos do setor, índices históricos da empresa, 
índices objetivos do projeto). 
Na construção civil estes índices são medidos normalmente através do inverso do 
mencionado acima, ou seja, homens-hora gastos na execução de um serviço - tais como 
homens-hora por m² de alvenaria - ou no produto como um todo - tais como homens hora por 
m² de obra. 
 
 
 13 
CARRARO (1998) aponta que, dentre os benefícios possíveis de serem alcançados 
com o estudo da produtividade da mão-de-obra, merecem destaque: 
a) Previsão do consumo da mão-de-obra; 
b) Previsão de duração dos serviços; 
c) Avaliação e comparação de resultados; 
d) Desenvolvimento / aperfeiçoamento de métodos construtivos. 
Segundo (PÓVOAS; SOUZA; JOHN, 1999), a produtividade pode ser reduzida pela 
mão-de-obra inexperiente, falta de planejamento administrativo e falta de motivação da 
equipe. Isso é verificado numa mesma obra em dias distintos de serviço. 
Inúmeros fatores aleatórios podem influir na produtividade, como anormalidades 
climáticas e o aprendizado, que podem retardar o andamento de uma obra (THOMAS; 
YAKOUMIS, 1987). 
 
2.2 - Variabilidade 
2.2.1 - Variabilidade nos Processos 
Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo não 
produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado possui 
oscilações inerentes a ele. Essas variações são inevitáveis. Técnicas como o Controle 
Estatístico de Processos (CEP) tem sido usado em várias indústrias, como forma de detectar e 
controlar a variação de características de produtos (CARVALHO, 1991). 
Para controle da produção, utilizam-se gráficos de controle, montados a partir de 
dados de avaliação de características de amostras coletadas periodicamente, ao longo da 
fabricação dos produtos. Estes gráficos podem ser usados para distinguir-se as causas 
especiais de variação da produção das causas crônicas. Quando há muita instabilidade dos 
processos, ela é refletida na variabilidade dos dados. Contudo, com eles podem-se estabelecer 
valores de referência para avaliação do desempenho atual ou de alternativas de produção. Os 
fatos esporádicos que causam grandes variações devem ser devidamente anotados, servindo 
como subsídios para futuras investigações a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995). 
 
2.2.2 – Variabilidade nos índices de produtividade 
Heineck (2002) apresenta estudos sobre produtividade visando obter intervalos para 
o consumo global de mão-de-obra por metro quadrado de área construída. Para edifícios de 10 
andares, o autor chega nos índices 18,60 Hh/m2, 30,90 Hh/m² e 46,30 Hh/m², representando 
as produtividades máxima, média e mínima, respectivamente. 
 
 14 
BISHOP (1966) já se referia às variações possíveis de serem encontradas ao se 
comparar o desempenho entre empresas. Segundo este mesmo autor, estas variações resultam 
da ausência de normatização de procedimentos. Assim, qualquer variação, por exemplo, na 
equipe de trabalho, resulta em grandes diferenças na produtividade. Da mesma forma Clapp 
(1965) e Piggot (1974) mencionam que a grande variação do consumo de homens-hora é 
justificada por uma série de fatores, dentre eles os de ordem gerencial e de ambiente de 
trabalho. 
Quanto aos índices de produtividade na construção civil há constatação de intensa 
variabilidade nos indicadores. Alguns autores têm abordado que os valores de consumo de 
mão-de-obra apresentam variações da ordem +/- 20% (Heineck; Panzeter,1989). Apesar de 
haver indicações de uso de gráficos de controle para a produtividade (Santos, 1995), até o 
momento não se observa uma metodologia completa de levantamento e análise de dados da 
produtividade, adequadaàs características do setor. 
 Thomas e Yakoumis (1987) desenvolveram um modelo para mensurar e analisar a 
produtividade da mão-de-obra na construção civil levando em consideração uma série de 
fatores que poderiam intervir na mesma. O modelo denominado como Modelo de Fatores tem 
como principal filosofia a idéia de que a adequação da produtividade não tem sentido se não 
estiver atrelada ao estudo da situação que a gerou. 
Existem características que diferenciam um canteiro de obras, mesmo se tratando de 
uma mesma empresa, em relação ao outro. Isso porque os fatores como projeto, clima, prazo, 
preço e cliente já são suficientes para conferir características diferentes a obras semelhantes. 
Isso também justifica a variação de produtividade de uma obra para outra (JONSSON, 1996). 
Estas variabilidades são apresentadas por MARCHIORI (1998) como a maior dificuldade em 
se entender o desempenho da mão-de-obra. 
Há uma grande dificuldade em se explicar a produtividade da mão-de-obra, pois há 
um grande número de fatores que a influenciam. Assim a quantificação da mão-de-obra torna-
se uma tarefa que se resume em obter aproximações dos consumos reais da obra (Thomas e 
Smith, 1990). Segundo Picchi 1993, os principais fatores responsáveis pela variação da 
produtividade são os gerenciais, de projeto e os fatores relacionados aos recursos, de trabalho 
e ambiente. 
 
2.2.3 – Variabilidade da produtividade média 
RYSER (1999) define como produtividade cumulativa a relação entre horas 
trabalhadas ou Homens-hora (Hh) gastos, divididos por Homens-hora estimado, onde os 
 
 15 
gastos são de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade contida no 
orçamento para a execução do serviço. 
Ryser (1999) considera ainda, que a variabilidade dos índices de produtividade na 
construção é normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade prevista. Caso 
os valores da produtividade média fiquem fora de faixa, para ele há problemas na condução 
do serviço e ocorreram situações que devem ser investigadas, pois interferiram na 
produtividade. Apresenta-se um gráfico ilustrando-se estes conceitos na Figura 3. 
 
Figura 01 – Variabilidade na produtividade média 
 
2.3 – Logística 
 
2.3.1 - Conceito e abordagens de logística 
Vários autores oferecem contribuições sobre a definição do conceito de logística. 
Para BALLOU (1999), “a logística empresarial trata de todas as atividades de 
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição 
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que 
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço 
adequados aos clientes a um custo razoável”. 
A origem do termo logística vem do grego logistiké, estando associada à lógica, sendo 
a denominação dada na Grécia Antiga à parte da aritmética e da álgebra relativa às quatro 
operações fundamentais. 
Em 1999, tivemos o conhecimento do seguinte conceito: É à parte do processo de 
gestão da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento, implementação e controle 
eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, do 
 
 16 
seu ponto de origem até o seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as 
necessidades dos clientes". Council of Logistics Management (CLM). 
 LAMBERT et alli (1998) chamam a atenção para o fato de que “sendo a logística 
um componente significante para a economia dos países, é importante definir, 
especificamente, o que o termo significa. No passado o meio empresarial e publicações 
acadêmicas tinham uma variedade de nomes para logística”: 
• Distribuição física 
 
• Distribuição 
 
• Engenharia de distribuição 
 
• Negócios logísticos 
 
• Marketing logístico 
 
• Distribuição logística 
 
• Gerenciamento de materiais 
 
• Gerenciamento logístico de materiais 
 
• Logística 
 
• Sistema de respostas rápidas 
 
• Gerenciamento da cadeia de fornecedores 
 
• Logística industrial 
 
 Ainda segundo os autores citados acima “todos esses termos têm sido referidos à 
essencialmente a mesma coisa: O gerenciamento do fluxo de produtos do ponto de origem ao 
ponto de consumo. Porém o termo mais amplamente aceito pelos profissionais da área e 
sugerido pelo Conselho de Gerenciamento Logístico (CLM) é Gerenciamento Logístico”. 
 
2.3.2 - Objetivos da gestão da logística 
Temos como os principais objetivos da gestão da logística, proporcionar o 
desenvolvimento simultâneo, do máximo nível de serviço e o menor custo possível nos 
serviços a ela inerentes. 
O fator chave dos valores logísticos que as empresas devem oferecer, para assegurar 
sua fidelidade, e algumas das principais formas de medir o nível de serviço são através do 
tempo de ciclo de pedido, dos índices de erros dos documentos de compra, da disponibilidade 
 
 17 
de estoque, do tempo de transporte do material para o determinado lugar onde o serviço está 
sendo executado, da confiabilidade do transporte e das alternativas empregadas para esse 
transporte. 
Para que se tenha uma logística satisfatória de modo que o serviço executado tenha 
ótimos resultados, tanto no âmbito da qualidade, quanto na redução do custo da produção, 
deve-se acompanhar os serviços in loco, de forma a verificar se a decisão tomada a respeito da 
disposição do canteiro de obras está de acordo com o desempenho almejado. 
 
2.4.3 - A gestão da logística na empresa de construção 
O modelo de processo da construção enxuta assume que um processo consiste em um 
fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por 
atividades de transporte, espera processamento (ou conversão) e inspeção. A atividade de 
“transporte”, “espera” e “inspeção” não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão 
denominadas atividades de fluxo. 
A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na construção enxuta. 
O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à 
execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de 
processamento transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos 
pelos clientes, sejam eles internos ou externos. 
Segundo Simeray (1978), um grupamento de atividades torna-se uma função quando 
seu responsável tiver recebido delegação de autoridade sobre uma determinada área. Ela 
resulta concomitantemente das afinidades naturais destas atividades e das necessidades 
concretas da empresa. 
A logística na construção trata-se de um processo multidisciplinar aplicado a 
determinada obra que visa garantir o abastecimento, armazenagem, processamento e 
disponibilização de recursos materiais nas frentes de trabalho, bem como o dimensionamento 
das equipes de produção e a gestão dos fluxos físicos de produção. Tal processo se dá através 
das atividades de planejamento, organização, direção e controle, tendo como principal suporte 
o fluxo de informações, antes e durante o processo produtivo (SILVA e CARDOSO, 1998). 
A logística de canteiro trata da gestão dos fluxos físicos e dos fluxos de informações 
associados à execução de atividades no canteiro. As atividades mais importantes são: gestão 
dos fluxos físicos ligados a execução (planejamento detalhado dos fluxos de execução dos 
serviços e dos seus mecanismos de controle), gestão da interface entre os agentes que 
interagem no processo de produção de uma edificação (informações e interferência entre os 
 
 18 
serviços) e gestão física da praça de trabalho (implantação do canteiro, movimentação interna, 
zonas de estocagem, zonas de pré-fabricação e atendimento aos requisitos de segurança). 
2.4.4 - Logística de Canteiro 
Para que se obtenha uma logística de canteiro eficiente, deve se atentar para algumas 
atividades, como: 
• Controle dos fluxos físicos ligados à execução;• Gestão das interfaces entre os agentes; 
• Gestão da praça de trabalho. 
 
Segundo Cardoso (1996), essas são as atividades essenciais numa logística de canteiro. 
A logística de canteiro deve ser preparada antes do começo da obra, devem ser levados em 
consideração no “layout” do canteiro locais para descargas, zonas de estocagem, zonas para 
pré-fabricação se for o caso, entre outros. E ainda o “layout” deverá facilitar o fluxo dos 
materiais e dos trabalhadores. 
 Outro aspecto importante é que na obra, na maioria das vezes, existem dois ou mais 
empreiteiros além da equipe da empresa. Assim, as atividades devem ser bem planejadas de 
modo que uma equipe não atrapalhe o serviço das outras, nem que haja o favorecimento do 
trabalho de uma equipe em relação às outras. 
 A equipe da obra (engenheiro, mestre, técnico) desempenhará um papel importante na 
organização e na gestão da mão-de-obra, essa equipe deverá observar como a obra está 
transcorrendo, coletar dados que possam ser aproveitados para melhorar tanto o “layout” do 
canteiro, a gestão das interfaces e o controle dos fluxos físicos ligados à execução. 
O lugar dos estudos de preparação no processo de produção e sua interface com a 
logística. Nas empresas que são incorporadoras e construtoras, que, portanto, detêm o 
domínio sobre a etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação na 
verdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção do 
empreendimento. 
 
2.4.5 - Atividades da Cadeia Logística no Canteiro de Obra 
O projeto logístico de um canteiro tem grande influência na movimentação de 
materiais, no tempo de deslocamento e interfere na produtividade. Apesar de exercer toda essa 
influência na execução de uma obra, ainda existe pouca preocupação das empresas brasileiras 
com a definição de um layout bem planejado. Um canteiro de obras mal planejado ou sem 
infra-estrutura adequada gera problemas tais como a falta de espaços físicos, levando a uma 
excessiva movimentação de materiais, equipamentos e pessoas, provocando perda de tempo e 
 
 19 
desnecessárias perdas de suprimentos, mal planejamento de estoques, quebras, e deterioração 
de materiais por armazenagem imprópria e inadequada. Um bom planejamento de canteiro é 
um fator fundamental, ou seja, condição “sine qua non” para se obter um desempenho de 
produtividade adequado, cumprimento de prazos, minimizar custos além de atingir uma 
excelência na qualidade da construção. Contudo, a implantação de um canteiro dentro desses 
aspectos e princípios, ainda depende de criatividade e bom senso com base em experiências 
técnicas anteriores, ou até por tentativas e erros. Não existe ainda um modelo específico ou 
até mesmo padronizado que possa servir como base para o planejamento de um canteiro 
adequado, portanto, surge a conclusão lógica e objetiva da necessidade imediata de 
planejamento logístico para a melhor eficiência no computo final da construção. 
Tal processo se dá através de atividades de planejamento, organização, direção e 
controle, tendo como principal suporte o fluxo de informações, sendo que estas atividades 
podem se passar tanto antes do início da execução em si, quanto ao longo dela. 
Atividades Primárias: As atividades primárias são o transporte, a manutenção de 
estoques e o processamento de pedidos. Estas possuem a importância para o alcance dos 
objetivos logísticos de custo e nível de serviço. 
Atividades de Apoio: Estas atividades dão apoio às atividades primárias da cadeia. As 
atividades de apoio estão intimamente ligadas à logística no canteiro de obras: 
a). Armazenagem: Administra o espaço físico disponível para recebimento e estoques 
de materiais no canteiro. Esta atividade esta ligada a questões relativas à configuração do 
arranjo físico do canteiro e posicionamento racional das várias instalações provisórias 
necessárias. Considerando as características mutantes do canteiro ao longo do tempo de 
preparação do produto (edificação), a atividade de armazenagem deve se antecipar às 
mudanças do canteiro. O planejamento do recebimento de materiais no canteiro de forma a 
racionalizar o fluxo material destes materiais é também preocupação da armazenagem. São 
também ações da armazenagem o fluxo de entrada e saída de caminhões no canteiro. 
b). Manuseio de Materiais: Atividade ligada à movimentação de materiais ao longo de 
todas as etapas de produção no canteiro de obras. Seus principais problemas logísticos são 
seleção de equipamentos de movimentação (guinchos, gruas, carrinhos especiais para 
transporte de materiais como argamassa, concreto e blocos) e adequação de vias internas de 
transporte no canteiro. A atividade de manuseio de materiais esta diretamente ligada ao 
atendimento dos objetivos de um sistema logístico que é disponibilizar o produto certo, no 
local certo, no instante correto e na condição desejada pelo cliente interno, tudo isto ao menor 
custo possível, objetivando um menor tempo de movimentação destes materiais. 
 
 20 
c). Obtenção: No âmbito da logística interna, a atividade obtenção está na interface do 
canteiro com a área de suprimentos, seja ele proveniente do almoxarifado central ou das 
centrais de produção, bem como dos fornecedores de materiais e serviços. Trata do fluxo de 
entrada de suprimentos na obra, e apóia outras atividades como selecionar fornecedores, 
quantidades a adquirir e programação de compras. 
d). Programação do produto: Na logística interna a atividade de programação do 
produto esta preocupada em fornecer as informações necessárias para a programação da obra 
e decidir que quantidades produzir, quando e onde produzir. 
e). Manutenção da informação: Fornecem ao sistema informações relativas as 
necessidades dos clientes internos da cadeia logística como: que materiais, quantidades 
necessárias, em que posto de trabalho, a que horas do dia, em que condições requeridas. A 
atividade de manutenção da informação pode contribuir para o objetivo de redução de custos 
para a empresa e aumento de desempenho do cliente interno (operários). 
2.4.6 - Os estudos de preparação no processo de produção de edifícios 
Existem alguns entraves na preparação do processo de produção, evidenciado devido à 
ausência de cultura de se reservar um tempo mínimo antes do inicio da obra para tomada de 
decisões coletivas. Este problema é observado com maior freqüência nas obras de caráter 
público, onde o tempo de planejamento não é remunerado, e os prazos para execução das 
mesmas são muito curtos, ou seja, o planejamento de obras públicas é realizado 
concomitantemente com sua execução. Para exemplificar a idéia da criação da etapa de 
preparação, Cardoso (1996) propôs uma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de 
uma obra genérica e uma empresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em 11 
atividades principais que são: 
1. Constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus 
coordenadores e colaboradores; 
2. Compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos cadernos 
de encargos e especificações, definição das fases de execução, avaliação das condições de 
início da obra e pedido de ligações com redes concessionárias; 
3. Elaboração de um macro-planejamento de execução e de um planejamento 
detalhado; 
4. Definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de 
informações que funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de execução da 
obra; 
 
 21 
5. Revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos projetos e 
memoriais existentes, identificação de projetos e especificações não disponíveis, 
identificação da interface entre projetos; 
6. Síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle externos 
ou internos; 
7. Levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços; 
8. Elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações; 
9. Diretrizespara os tratamentos das interfaces técnicas e organizacionais – 
elaboração dos projetos para produção; 
10. Desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da execução; 
11. Aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-de-obra. 
 
2.4 - Projeto de canteiro 
O canteiro de obras é definido pela NR-18 (FUNDACENTRO, 1996), como: 
 "área de trabalho fixa e temporária, onde se desenvolvem operações de apoio e 
execução de uma obra." 
 A NB-1367 (ABNT, 1991), define canteiro de obras como: 
 "áreas destinadas à execução e apoio dos trabalhos da indústria da construção, 
dividindo-se em áreas operacionais e áreas de vivência." 
 TOMMELEIN; LEVITT; HAYES-ROTH (1992a), consideram o processo de 
planejamento do canteiro de obras, como sendo: 
 “identificar os recursos auxiliares necessários para as operações da construção, o 
tamanho e a forma, e posicioná-los com limites definidos... dependem do projeto, localização, 
organização e forma de produção...” 
 Bons canteiros devem atender a múltiplos objetivos, classificados em de alto e baixo 
nível, segundo TOMMELEIN; LEVITT; HAYES-ROTH (1992a): 
 
“Alto nível: 
• Operações seguras e eficientes; 
• Boa moral dos trabalhadores; 
 
Baixo nível: 
• Minimizar distâncias e tempo para movimentação de pessoal e material; 
• Reduzir tempo de movimentação de material; 
• Aumentar tempo produtivo; 
 
 22 
• Evitar obstrução da movimentação de material e equipamentos.” 
 
FRANCO (1992) considera importante que se dedique atenção especial à elaboração 
do projeto do canteiro, para conseguir atingir os resultados desejados de funcionamento: 
 "para tanto, é essencial que o arranjo do canteiro de obra seja feito através de um 
projeto cuidadosamente elaborado que contemple a execução do empreendimento como um 
todo, prevendo as diferentes fases da obra e as necessidades e condicionantes para cada uma 
delas". 
A aplicação dos princípios, de racionalização construtiva, ao projeto e à construção do 
edifício, que incluem construtibilidade e organização entre outros, aliados à utilização das 
ferramentas da qualidade e ao gerenciamento por processos, seguindo os onze princípios 
propostos por KOSKELA (1992), relativos à nova filosofia de produção, são alguns dos pré-
requisitos para a elaboração do projeto do canteiro. 
 A partir das definições apresentadas pelas normas, e procurando incorporar os 
princípios mais importantes que devem ser observados no projeto do canteiro de obras, 
relativos à movimentação de materiais, ao projeto de produção, e às condições de trabalho, é 
adotada a seguinte definição: 
 "O projeto do canteiro de obras é o serviço integrante do processo de construção, 
responsável pela definição do tamanho, forma e localização das áreas de trabalho, fixas e 
temporárias, e das vias de circulação, necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio 
e execução, durante cada fase da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o 
projeto de produção do empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e 
motivação aos trabalhadores e, execução racionalizada dos serviços." 
Analisando as diversas propostas existentes na literatura pesquisada, relacionadas ao 
canteiro de obras, pode-se identificar as principais características de cada uma. 
 SANTOS (1995) recomenda para análise do arranjo físico, a utilização de um 
diagrama de fluxo, ou de um "mapofluxograma", que consiste no desenho das linhas de fluxo 
sobre a planta da obra, com vistas a identificar as circulações de materiais e pessoas, além da 
análise baseada em uma série de princípios. 
 HANDA; LANG (1988) apresenta uma relação de elementos considerados 
necessários ao funcionamento do canteiro, e com base nestes elementos desenvolvem uma 
lista de verificação, para avaliação dos projetos dos canteiros de obras, contendo pesos para 
cada item a ser avaliado. 
 
 
 
 23 
2.5 - Perdas Na Construção Civil 
O conceito de perdas na construção civil é com freqüência, associado unicamente aos 
desperdícios de materiais. No entanto, as perdas estendem-se além desse conceito e devem ser 
entendidas como qualquer ineficiência que se reflita nos usos dos equipamentos, mateirais, 
mão de obra e capital em quantidades superiores a aquelas necessárias à produção da 
edificação. Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência de desperdícios de materiais 
quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor. 
Segundo Koskela – (1992) perda pode ser definido como tudo aquilo que consome 
recursos, mas não agrega valor. Ainda conforme Koskela – (1992) grandes falhas eram a 
desconsideração das atividades de fluxo inerentes ao processo e a ausência de uma correta 
especificação do produto segundo as necessidades dos clientes, levando a um grande número 
de retrabalhos. Pois se considerava somente as atividades de conversão de uma entrada 
(imput) em uma saída (output). 
Assim surge a divisão de atividades que agregam e que não agregam valor ao produto, 
do ponto de vista de satisfação do cliente. As atividades de fluxo (o material é inspecionado, 
transportado e armazenado) e de conversão (processamento do material) consomem tempo e 
recursos, entretanto, só a ultima agrega valor ao produto. 
Ainda segundo Koskela – (1992), apenas cerca de 20% das atividades do processo 
construtivo são de conversão. 
 
 
Figura 2 – Etapas do processo de produção (Koskela, 1992) 
 
De acordo com Alarcon – (1997), seguindo as novas filosofias de produção, são 
consideradas perdas todas as atividades que exigem tempo e dinheiro sem agregar valor ao 
produto e, estas, devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. 
Segundo Serpell et al – (1997), na maioria dos casos os engenheiros responsáveis por 
gerenciar as obras não conseguem reconhecer nem os fatores que geram as perdas. Deve-se 
reconhecer, entretanto, que estes fatores não são visualizados com facilidade. 
 
 24 
Segundo Bornia [02] “perda é o valor dos bens e serviços consumidos de forma 
anormal ou involuntária”. O autor ainda coloca que “do ponto de vista da contabilidade de 
custos, um termo mais correto para as atividades que não agregam valor seria desperdício” e 
conceitua desperdício como sendo “[...] o esforço monetário que não agrega valor ao produto 
da empresa e nem serve para suportar diretamente o trabalho efetivo.” 
Segundo Shingo - (1981), as perdas na construção civil podem ser classificadas sob 
três aspectos: Quanto ao seu controle, quanto a sua natureza e quanto a sua origem. 
As perdas podem ocorrer durante todas as etapas do processo construtivo, desde a 
concepção do projeto (superdimensionamento), o processo construtivo em si e até na 
manutenção (reformas e patologias). 
 
• Quanto ao seu controle 
A figura 3 compara duas situações de um mesmo processo. Na primeira, a perda total, 
que englobam as atividades que não agregam valor, é elevada. Na situação desejada, melhora-
se a eficiência das atividades que agregam valor, elimina-se uma parcela das atividades que 
não agregam valor, e reduz-se as demais perdas. Contudo, pode-se admitir que exista um nível 
aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido através de uma mudança 
significativa no patamar do desenvolvimento tecnológico e gerencial da empresa. 
Por sua vez estas podem ser subdivididas de duas formas: 
 
• Perdas inevitáveis: correspondem a um nível aceitável de perdas, que é 
identificado quando o investimento necessário para sua redução é maior que a 
economia gerada. O nível de perdas inevitáveis varia de obra para obra, 
dependendo do patamar de desenvolvimento da mesma. 
• Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos da ocorrência são substancialmente 
maiores que os custos da prevenção. São conseqüência de um processo de baixa 
qualidade, no qual os recursos são aplicados inadequadamente. 
 
 
 25 
 
Figura 3 – As perdas segundoseu controle 
 
• Quanto a sua natureza 
A classificação adotada neste trabalho partiu do conceito das sete perdas de Shingo 
(1981), adaptando-o para a construção civil. Nove categorias de perdas são definidas: 
Ainda segundo Shingo – (1981), perdas quanto a sua natureza podem ser subdivididas 
de nove formas: 
• Perdas por superprodução – refere-se a perdas que ocorrem devido à produção de 
quantidades maiores de material do que realmente é necessário. Exemplo: produção de 
argamassa a mais do que será usado em um dia de trabalho. 
• Perdas por substituição – decorrem da utilização de um material de valor ou 
características de desempenho superiores ao especificado, tais como: utilização de 
argamassas com traço de maior resistência que a especificada, utilização de tijolos 
maciços no lugar de blocos cerâmicos furados. 
• Perda por espera – relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de 
materias e as atividades dos trabalhadores. Podem envolver tanto perdas de mão de 
obra quanto equipamentos, como por exemplo, paradas nos serviços originadas por 
faltas de disponibilidade de equipamentos ou materiais. 
• Perdas por transporte – estão associadas ao manuseio excessivo ou inadequado dos 
materiais e componentes, em função, de uma má programação das atividades ou de um 
layout ineficiente, como por exemplo: tempo excessivo no transporte devido a grandes 
distâncias entre estoques e o guincho, quebra de materiais devido ao seu duplo 
manuseio ou ao uso de equipamento de transporte inadequado. 
 
• Perdas no processamento em si – têm origem na própria natureza das atividades do 
processo ou na execução inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimento 
 
 26 
padronizados e ineficiência nos métodos de trabalho, da falta de treinamento de mão 
de obra ou de deficiências no detalhamento e construtividades dos projetos. São 
exemplos deste tipos de perdas : quebras de paredes rebocadas para viabilizar a 
execução das instalações.. 
• Perdas nos estoques – estão associados à existência de estoques excessivos, em 
função da programação inadequada na entrega dos materiais ou erros na 
orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados para a deposição 
dos mesmos. Podem resultar tanto em perdas de material quanto de capital. Exemplo: 
deterioração do cimento devido ao armazenamento em contato com o solo ou em 
pilhas muito altas. 
• Perdas pela elaboração de produtos defeituosos – ocorrem quando são fabricados 
produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados. Resultam em 
redução do desempenho do produto final. Exemplo: falhas nas impermeabilizações e 
pinturas, descolamento de azulejos. 
• Perdas no movimento – decorrem da realização de movimentos desnecessários por 
parte dos trabalhadores, durante a execução de suas atividades e podem ser geradas 
por frentes de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de lay out de 
canteiro e de posto de trabalho. Exemplo: tempo excessivo de movimentação entre 
postos de trabalho devido a falta de programação de uma seqüência adequada de 
atividades. 
 
2.5.1 – Indicadores de perdas 
 
Trata-se do resultado de levantamentos realizados dentro do processo construtivo, 
onde são feitas comparações entre situações previstas e ocorridas. 
Os indicadores de perdas podem ser compostos de diversas maneiras. Na maior parte 
das vezes se definirá uma situação de referência (prevista), se quantificará a situação real 
(ocorrida), e o indicador será constituído por uma relação percentual da discrepância da 
situação real com relação à de referência (Souza,1997): 
 
I(%) = [ (SREAL – SREF) / SREF] x 100 
 
Onde: 
I = Indicador de perda 
SREAL = Situação real 
 
 27 
SREF = Situação de referência 
 
Segundo Formoso et al (1996), os índices de perdas cumprem importante papel de 
indicadores de desempenho dos processos e, como tais, podem ser empregados para diferentes 
finalidades. Principalmente fornecer dados confiáveis para a discussão da gestão de materiais 
e planejamento do canteiro de obras. 
Abaixo segue uma tabela de indicadores globais de perdas de materiais de acordo 
com o projeto de pesquisa “Alternativas para a redução do desperdício de materiais no 
canteiro de obras” do Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade na Construção Civil 
(ITQC): 
 
Materiais Básicos Média Mediana Mínimo Máximo Nº obras 
Areia 76 44 7 311 28 
Cimento 95 56 6 638 44 
Pedra 75 38 9 294 6 
Cal 97 36 6 638 12 
Estrutura e Alvenaria 
Concreto usinado 9 9 2 23 35 
Concreto produzido em obra 6 6 6 6 1 
Aço 10 11 4 16 12 
Blocos e tijolos 17 13 3 48 37 
Arg. Produzida para alvenaria 116 116 26 205 2 
Tabela 01 - INDICADORES GLOBAIS DE PERDAS DE MATERIAIS 
Fonte: ITQC 
 
Os indicadores de perdas demonstram as perdas relacionadas às atividades de 
conversão, principalmente por superprodução. Vale ressaltar que não há índices de perdas 
com relação às atividades de fluxo, ou seja, as atividades que são feitas mais que não agregam 
valor. Sendo essas atividades responsáveis por uma boa parcela de perdas, principalmente 
financeiras, de tempo e de energia. 
Os dados são alarmantes quanto às perdas na construção civil. A área perde em 
qualidade e eficiência, além de financeiramente com isso. E as causas são várias, como 
transporte, espera, mas a principal é a superprodução. A falta de planejamento no inicio 
também é um fator agravante. 
Porém estudando com afinco, percebe-se que a maior parte das perdas são evitáveis, 
e com algumas medidas pode-se reduzi-las. Como por exemplo, um cuidado e atenção maior 
no canteiro de obras, projetos compatibilizados e bem especificados. 
 
 
 
 
 
 28 
2.6 – Planejamento e controle da produção na construção civil 
O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto o 
resultado final nem sempre é igual ao que foi projetado. Isso ocorre porque, em todo processo 
produtivo, existe uma série de condições necessárias para o alcance das características 
especificadas, as quais podem variar desde temperaturas, umidade, especificações de 
matérias-primas, tempo de processamento, tipo de equipamento, qualidade da mão-de-obra, 
entre outras, até o fornecimento em tempo hábil destas condições. 
Planejar a produção pode ser entendido como a antecipação de todos os fatores que 
concorrem à transformação intencional de insumos em produtos, assim como das 
conseqüências deste processo. 
O processo produtivo na construção civil transforma insumos como mão-de-obra, 
cimento, areia, cal, brita, aço, tijolos, asfalto, tintas, madeira, telhas, equipamentos, 
ferramentas e máquinas, entre outros tantos, em apartamentos, casas, prédios industriais, 
estradas, pontes, escolas, etc. 
Em um processo construtivo, são envolvidos inúmeros fatores que precisam ser 
administrados da mesma forma que qualquer outro tipo de produção, utilizando o 
planejamento e controle da produção para que as metas da empresa sejam atingidas. No 
entanto, em muitos casos, as ferramentas do PCP são mal utilizadas ou ineficientes, 
desperdiçando o potencial produtivo das empresas. 
Para Marchesan (2001), o processo produtivo na construção civil acaba sendo 
conduzido por planos informais, elaborados pelos executores da obra que, muitas vezes, são 
diferentes dos planos formais. Este autor mostra uma inquietação quanto às situações que 
favorecem a irregularidade na execução de obras civis. 
Observa-se que existe um descompasso entre os encarregados pelo planejamento e os 
responsáveis pela execução da obra; então os planos podem apresentar incompatibilidades 
com a situação real da execução; outro fato é que quando os planos não são controlados, 
terminam como entulho no escritório da obra. 
Mesmo que as preocupações principais das empresas da construção civil sejam o 
cumprimento de prazos e orçamentos, se não houver um planejamento e controle da produçãoeficiente, torna-se muito difícil cumprir tais contratos, porque certamente as condições 
previstas não ocorrerão. 
Todo resultado proveniente do sistema de planejamento e controle da produção se 
transforma em conhecimento, quando é avaliado corretamente; caso contrário, não 
proporciona o diagnóstico da real condição da produção. 
 
 29 
De acordo com SYAL et alii (1992), planejamento é um processo de tomadas de 
decisões resultantes de ações necessárias para transformar o projeto inicial de um 
empreendimento executável da melhor maneira, fixando padrões de modo a representar o 
progresso do empreendimento mensurando-o e analisando-o durante a fase de controle da 
produção. Todavia, esse conceito não se alude ao controle como parte do processo de 
planejamento. 
 
 2.6.1- Conceito de controle 
 Segundo LIMMER (1996), o conceito de controle era o de uma ação a posterior de 
verificação da regularidade de execução de um projeto, combinada com uma eventual 
providência para a correção ou eliminação de resultados negativos. O uso do controle 
assegura conformidade a um plano, mas o mais importante é começar um plano certo e 
formular objetivos corretos. 
 Existem duas formas de controle: operacional e gerencial. O primeiro trata-se do 
controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados. Estes têm que manter as 
atividades programadas conforme o prazo estipulado, dentro de uma produtividade prevista 
(uso de insumos) e uma qualidade pré-estabelecida para o serviço. Neste controle tem 
apontamentos constantes em formulários de coleta de dados, exige análise e decisões rápidas. 
Já o controle gerencial apóia-se em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou mensal, 
dependendo do empreendimento). Compara o previsto com o realizado para detectar 
anomalias. Pode-se propor alternativas para corrigir os problemas que venham a aparecer. 
 
 2.6.2 – objetivo do controle 
 Seu objetivo é acompanhar a execução de determinado produto ou processo e dar 
suporte ao sistema construtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas sejam 
cumpridas. Isto é feito ao comparar os resultados contra um padrão, para que medidas de 
correções de desvios possam ser tomadas em tempo hábil e para fornecer meios para 
correções de ações. 
 
2.6.3 – controle de mão-de-obra 
 É feito em cima do cronograma de mão-de-obra, com freqüência mensal, contendo 
as quantidades de mão-de-obra por categoria. Nisto se comparam as quantidades planejadas e 
realizadas. As falhas na mão-de-obra aparecem como absenteísmo, (voluntário ou não), 
rotatividade, baixa produtividade e baixa qualidade. Tudo isto pode ser devido à falta de 
motivação, remuneração inadequada, tarefas mal delineadas, falta de treinamento, alto índice 
de acidentes, chefia intolerável e falha na comunicação. 
 
 30 
 
2.7 - Custos 
O processo de produção envolve o consumo de recursos, com materiais e mão-de-
obra, além de envolver outras atividades de apoio, que, indiretamente colaboram com a 
produção, como transporte, marketing, vendas, manutenção, etc. 
Todos estes insumos implicam em recursos financeiros que podem ser aplicados 
direta ou indiretamente na produção. Logo, os custos são decorrentes das atividades 
necessárias para a materialização do projeto. 
Já para Shank (1997), a globalização da economia e a expansão das grandes 
empresas fereceram ao mercado muitas alternativas de preços, fazendo com que os 
consumidores possam escolher os mais convenientes. Por isso, as empresas que não 
despertarem para este fato correm o risco de perderem a participação no mercado que atuam. 
Nos tempos atuais, com a concorrência globalizada, manter informações sobre os 
custos de produção é cada vez mais necessário para definir as estratégias da empresa. 
Atkinson et al. (2000) advogam que hoje em dia as informações sobre custo servem 
aos vários níveis da empresa, para nortear as decisões táticas e operacionais. Estes autores 
visualizam as informações sobre custos como um sistema que envolve toda a organização. 
A partir dos conceitos estudados neste trabalho, nota-se que a definição dos custos de 
produção iniciam no planejamento do produto e no planejamento da produção. Logicamente 
que, por questões de modificações de preços de insumos, os custos também poderão sofrer 
alterações, mas isolando-se esta variável, julga-se que é a forma de produção que definira o 
custo final. 
Desta forma, pode-se unir o planejamento da produção com a definição e garantia do 
custo final do produto. Ressaltando o relacionamento entre o PCP e o sistema de custeio. 
Na visão de Shank & Golvindarajam (1997, p. 21) “no gerenciamento estratégico de 
custos sabe-se que o custo é causado, ou direcionado por muitos fatores que se inter-
relacionam de formas complexas. Compreender o comportamento dos custos significa 
complexa interação do conjunto de direcionadores de custo em ação em uma determinada 
situação”. 
Este conceito destaca a importância do conhecimento e do gerenciamento de todos os 
fatores que interferem no custo final de um produto, principalmente neste novo modelo de 
concorrência, com margens de lucro reduzidas, onde o custo de produção define o resultado 
da empresa. 
 
 
 
 31 
2.7.1 - Gerenciamento de custos na construção civil 
As modificações no mercado global também se refletiram na indústria da construção 
civil. A redução das margens de lucro e a conseqüente reestruturação dos custos de 
planejamento e produção fizeram com que as empresas da construção civil sofressem 
modificações em seus sistemas gerenciais, pois conforme Rocha (2001), até aproximadamente 
10 anos, uma confortável margem de lucro absorvia quaisquer perdas originadas por uma 
inadequada gestão econômica; no entanto, hoje, estas margens não podem absorver mais 
nada, pois estão no limite da viabilidade econômica do negócio construção. 
As construtoras eram acostumadas a atribuir uma grande margem de segurança que, 
caso não fosse utilizada, transformava-se em lucro. Este método permitia a ocorrência de 
erros de planejamento, orçamento e até mesmo de execução, todos eram cobertos pela 
margem de segurança. 
Ao encontro de Shank (1997); Tubino (1999) afirma que no Brasil este fato também 
é realidade. Ele afirma que, até o início dos anos 90, as empresas brasileiras eram 
acostumadas a estabelecer o preço dos seus produtos apenas acrescentando uma margem de 
lucro sobre os custos. Conforme a equação: 
 
Preço = Custo + Lucro 
 
Dentro desta prática, conforme Tubino (1999), cada vez que ocorria alguma suba de 
algum insumo, o aumento do preço era justificado pelos produtores e aceito pelo mercado. No 
entanto, por advento da globalização da economia, a equação se alterou para: 
 
Lucro = Preço – Custo 
 
Conforme Lima (2000), todo estudo e planejamento de custos sobre atividades 
envolvidas em uma obra de construção civil está ligada diretamente ao orçamento completo 
com a identificação de todos os produtos e serviços que compões a obra. 
Por outro lado, Rocha (2001) afirma que o êxito de um orçamento está relacionado 
com o planejamento da obra, pois uma obra sem um planejamento adequado dificilmente 
conseguirá produzir informações acuradas de custos, pois é preciso saber onde, como, quando 
e por que os custos ocorrem. 
Percebe-se, então, as relações dependentes entre gestão de custos, orçamento e 
planejamento da produção para garantir um bom desempenho para a construtora. Cada ponto 
depende do outro, o processo de gestão de custos depende do orçamento, que por sua vez, 
 
 32 
depende de um planejamento eficiente que, dando seqüência, depende das informações da 
gestão de custos para se realimentar e continuar eficiente através da aprendizagem. 
O processo de gestão de custos, em boa parte das obras brasileiras, pode ser descrito 
como um vôo cego em nuvens de números, conforme Rocha, (2001),pois devido as 
deficiências nos sistemas de gestão de custos, o que se julgava lucro, desaparece ao longo da 
obra. 
Na concepção de Marchesan (2001), as deficiências nos sistemas de gestão de custos 
iniciam na orçamentação, com o emprego de composições unitárias incompatíveis com a 
realidade da empresa, onde utilizam coeficientes de consumo de materiais e mão-de-obra de 
origem desconhecida. Este autor corrobora o pensamento de que o planejamento da produção 
necessita ser alimentado por dados que reflitam a capacidade operacional da empresa, assim 
como o real consumo de recursos requeridos pelo método utilizado no processo produtivo. 
No entanto, Porrino (2001) lembra que a execução também é determinante no 
cumprimento dos custos. Exemplificando que os índices de produção e consumo 
determinados no planejamento devem ser aceitos pela equipe de obra, assim como enfatiza a 
necessidade da participação desta equipe na elaboração do orçamento, identificando-se com 
Atkinson (2000). 
Porrino (2001) também defende a medição diária da produção na obra, porque julga 
que seja a forma mais fácil de identificar e corrigir distorções na execução, minimizando e/ou 
evitando variações nos custos estimados. 
Dessas afirmações, pode-se entender que o controle da execução da obra, assim 
como o comprometimento da equipe de produção são tão importantes quanto o planejamento 
e a orçamentação para a gestão de custos do empreendimento. O gerenciamento eficiente dos 
custos em obras da construção civil precisa englobar desde o planejamento e orçamento até a 
execução da obra, sendo fundamental para o retorno positivo do investimento financeiro. 
 
2.8 - Construção Enxuta 
 
2.8.1 – Conceitos 
Na Construção Enxuta, um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a 
matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, 
espera, processamento e inspeção. Tais atividades, com exceção do processamento, não 
agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo 
(FORMOSO, 2002). 
Este conceito tem os seguintes desdobramentos. 
 
 33 
 
2.8.2 - Desperdício 
 A idéia da Construção Enxuta vem da aplicação do conceito de Produção Enxuta 
que é baseada no Sistema Toyota de Produção, que tem como objetivo aumentar a eficiência 
da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. O que se procura fazer é 
olhar a linha do processo produtivo desde o momento em que o cliente solicita um a produto, 
que gera uma ordem de serviço até o ponto em que o cliente paga e recebe o bem. 
Desta feita, o objetivo central deste sistema é reduzir drasticamente o tempo de 
produção e os desperdícios oriundos de um processo produtivo inadequado e que não agrega 
valor. 
Considera-se que a capacidade de produção seja igual ao trabalho real necessário 
para executar a atividade, acrescido do desperdício que ocorre durante a execução da 
atividade, ou seja, 
 
Capacidade de Produção = Trabalho + Desperdício. 
 
Logo, para que se obtenha uma melhoria na eficiência deve-se produzir zero 
desperdício. 
Para que isso ocorra é preciso identificar-se completamente os desperdícios. Entre os 
tipos mais comuns destacam-se, segundo Ohno (1997): 
• Desperdício de superprodução; 
• Desperdício de tempo disponível (espera); 
• Desperdício em transporte; 
• Desperdício do processo em si; 
• Desperdício de estoque disponível (estoque); 
• Desperdício de movimento; 
• Desperdício de produzir produtos defeituosos. 
A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência 
consideravelmente. 
 
2.10.3 - Foco no Cliente 
 De nada adianta produzir, se o que for produzido não interessar e satisfizer o cliente. 
Deve se pensar num elo de ligação entre a produção e o cliente, procurar desenvolver uma 
relação de longo prazo e ainda um sistema de informações pró-ativo que auxilie no processo 
 
 34 
decisório de produção e que contenha informações precisas sobre os atuais e os prováveis 
clientes da empresa, detalhando de forma clara suas necessidades e expectativas. 
 Complementarmente, pode-se ainda realizar A.P.O. (Avaliação Pós-Ocupacional) 
nas edificações entregues aos clientes, para que sejam detectados não apenas os principais 
problemas que surgiram com o uso, para que sejam solucionadas suas causas nas próximas 
edificações a serem construídas, mas também deve-se detectar os aspectos positivos, para que 
possam ser aprimorados e se tornem vantagens competitivas. 
 
 2.8.4 Mão-de-obra 
 Uma empresa que utiliza a filosofia da construção enxuta transfere o máximo de 
tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto. E 
possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, 
utilizando-se de técnicas analíticas que auxiliem aos gestores promoverem ações de soluções 
de problemas, tornando o processo produtivo robusto em sua ação de negócio. 
Dentro desta filosofia é imperioso que o processo de trabalho deva ser feito por 
equipes. Para isso, é necessário que os trabalhadores tenham várias qualificações, podendo 
realizar qualquer tarefa em sua equipe, permitindo assim a rotatividade das tarefas e a 
substituição de um companheiro que por ventura se ausentar. É necessário ainda que esses 
trabalhadores desenvolvam qualificações adicionais para que possam realizar reparos simples, 
controle de qualidade, limpeza e solicitação de materiais. Ou seja, os trabalhadores devem ser 
utilizados ao máximo e incentivados a introduzir melhorias em vez de solucionar problemas. 
 Para que se tenha uma mão-de-obra qualificada, ela deve ser bem remunerada, assim 
sugere-se pagamentos gradualmente crescentes, conforme o tempo de serviço e a capacidade 
de introduzir melhorias. 
A Construção Enxuta apresenta um conjunto de princípios para a gestão de 
processos, nos quais podemos destacar (Koskela, 1992): 
• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: melhorar a eficiência 
dos processos e reduzir as perdas; 
• Aumentar o valor do produto através das considerações das necessidades 
dosclientes: processo como gerador de valor; 
• Reduzir a variabilidade: a variabilidade tende a aumentar a parcela de 
atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um 
produto; 
• Reduzir o tempo de ciclo: a soma de todos os tempos (transporte, espera, 
processamento e inspeção) para produzir um determinado produto; 
 
 35 
• Simplificar reduzindo o número de passos ou partes: quanto maior o número de 
componentes maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor; 
• Aumentar a flexibilidade de saída: refere-se à possibilidade de alterar as 
características dos produtos entregues aos clientes sem aumentar os custos; 
• Aumentar a transparência do processo: facilita a identificação dos erros e 
aumenta a disponibilidade de informações necessárias para a execução das 
tarefas; 
• Focar o controle no processo global: o processo deve ser controlado como um 
todo, devendo haver um responsável por este controle; 
• Introduzir melhoria contínua no processo: o esforço de redução de perdas e 
aumento do valor na gestão de processos deve ser conduzido continuamente; 
• Manter um equilíbrio entre melhoria nos fluxos e nas conversões: fluxos 
melhores reduzem a necessidade de investimentos, mas por outro lado, novas 
tecnologias reduzem a variabilidade. 
• Fazer benchmarking: processo de aprendizado a partir das práticas adotadas em 
outras empresas. 
 
2.8.5 - Estrutura do Sistema da Construção Enxuta 
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção 
(STP). A figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares –JIT e Jidoka – e outros 
componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo é atender da melhor 
maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços damais alta qualidade, ao 
mais baixo custo e no menor tempo (lead time) possível. Tudo isso, enquanto assegura um 
ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação 
fundamental da gerência (GHINATO, 2000). 
 
 36 
 
(Fonte: Ghinato,2000) 
Figura 4 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção 
 
Segundo Anumba & Ruikar (2001), o setor da construção civil é importante demais 
para ficar estagnado. Assim, o modelo teórico proposto visa adaptar os componentes do STP 
às peculiaridades do setor da construção de edificações residenciais verticais, com o intuito de 
aumentar sua competitividade, permitindo que as empresas tenham um melhor 
aproveitamento dos seus recursos internos. A estrutura é composta por dois pilares, pela base 
e no topo o cliente. 
Primeiro Pilar: JIT 
Conforme visto anteriormente a viabilização do JIT depende de três fatores 
intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada (GHINATO, 
2000). 
O fluxo contínuo, referente aos recursos, é a resposta à necessidade de utilização do 
menor tempo possível para a execução das atividades. Uma vez que na construção civil, os 
recursos transformadores se movimentam e o recurso transformado é fixo, torna-se necessária 
a verificação do layout da obra, pela sua grande influência nas perdas de materiais e na 
incidência de tempos improdutivos da mão-de-obra. A elaboração de fluxogramas de 
processos, relativos ao uso de materiais em obra, é extremamente importante enquanto 
instrumento para a análise da dinâmica do sistema, gerando um melhor entendimento de todas 
as etapas pelas quais os materiais passam até se tornarem parte do serviço final. 
Dessa forma, o fluxo contínuo poderia ser assegurado através do mapeamento e 
eliminação de atividades que não agregam valor, através da adoção da quantidade de 
 
 37 
equipamentos e processos que maximizem o fluxo e da confiabilidade nos equipamentos 
assegurada com a prática da manutenção produtiva total. 
Picchi (2001) cita que os fluxos na construção podem ser identificados como fluxo 
de negócio - englobando os fluxos de projeto, de obra e de suprimentos - e fluxo de uso e 
manutenção. 
No primeiro, o ciclo é liderado pelo contratante (incorporador) e envolve desde a 
identificação de necessidades, planejamento geral do empreendimento, contratação e 
monitoramento do projeto e construção, recebimento da construção, até a entrega da mesma 
ao usuário final. O segundo começa logo após a entrega do imóvel, compreendendo uso, 
operação e manutenção, assim como reparo, reforma, remodelagem e demolição. 
O takt time para a construção é o ritmo para a execução das atividades, segundo o 
planejamento das ações futuras a serem realizadas no processo de produção. O conceito de 
takt time poderia ser usado também para estabelecer o ritmo das atividades a partir da 
demanda real do cliente em toda a cadeia de fornecedores. 
A produção puxada pode ser efetuada através da entrega da construção em pequenas 
áreas, conforme a necessidade, através da eliminação da produção empurrada e adotando 
sistemas puxados entre equipes e entre estas e fornecedores (PICCHI, 2001). Ela equivale à 
execução dos serviços certos na hora certa, ou seja, um serviço só seria liberado após a 
liberação do anterior, e as equipes de trabalho já estariam devidamente preparadas com o 
material para o início do serviço. 
Segundo Pilar: Jidoka 
O Jidoka consiste em assegurar, ao responsável pela obra em questão, a autonomia 
para interromper o serviço sempre que for detectada qualquer anormalidade. 
A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer 
anormalidade no processamento e fluxo de produção (GHINATO, 2000). A viabilização do 
Jidoka depende de dois fatores: separação entre a máquina e o homem e poka-yoke. 
Serviços que necessitam da permanência do operador junto à máquina durante a sua 
execução, caracterizam a relação entre a máquina e o homem. A separação que ocorre é entre 
a detecção da anormalidade e a solução do problema. A detecção pode ser uma função da 
máquina, pois é técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou correção do 
problema continua como responsabilidade do homem (GHINATO, 2000). Existem 
dispositivos utilizados na construção que detectam a existência de anormalidades em 
equipamentos, imperceptíveis pelo seu operador. No caso da produção de concreto ou 
argamassa em betoneira, por exemplo, havendo qualquer diferença de tensão, fuga de corrente 
ou algum material condutor de energia encostado a ela, o dispositivo empregado interromperá 
 
 38 
o fornecimento de energia, impedindo a deterioração do equipamento ou o acidente com o 
operador. Esse dispositivo é conhecido por DR, dispositivo diferencial residual. 
O poka-yoke é uma forma de bloquear as principais interferências na execução da 
operação (GHINATO, 2000). Uma das formas empregadas é a ação preventiva, cujo objetivo 
é atuar com ações que evitem erros já verificados em processos anteriores. Outra forma é a 
inspeção dos materiais durante o seu recebimento, verificando se estão de acordo com as suas 
especificações e a inspeção dos serviços durante a sua execução, que devem atender às 
tolerâncias especificadas na sua ficha de registro. 
Base: Kaizen, Operações Padronizadas, Estabilidade. 
É importante ressaltar que os pilares JIT e Jidoka estão assentados sobre uma base 
formada pelo heijunka (nivelamento da produção), operações padronizadas e kaizen (melhoria 
contínua) (GHINATO, 2000). 
Na indústria da construção civil, a padronização investe-se de especial importância 
como elemento redutor das improvisações, regulador das relações de interdependência entre 
serviços e otimizador das atividades desenvolvidas, impactando diretamente na redução de 
desperdícios. 
É através da padronização que os projetistas podem definir, em projeto, um 
aproveitamento “máximo” através da modularização do ambiente em função das dimensões 
dos materiais a serem empregados. Os fabricantes, por sua vez, podem alinhar os seus 
processos de fabricação definindo um padrão para o seu produto que siga as disposições das 
normas técnicas, assegurando ao construtor que os produtos especificados no projeto podem 
ser efetivamente encontrados no mercado. Os responsáveis pela execução de serviços na obra 
necessitam da padronização das atividades alinhadas com as diversas etapas construtivas e 
com o projeto. Na definição desses padrões para a execução de cada atividade pertencente a 
uma obra, é essencial que haja a indicação dos equipamentos necessários à execução de cada 
uma delas e da seqüência de ações para a realização das mesmas. 
A padronização leva a uma maior disciplina na execução de atividades, com a 
eliminação das improvisações e uma conseqüente redução da variabilidade em relação ao 
projeto, resultando em uma obra com maior nível de precisão e menor nível de desperdícios. 
Santos et al. (2002) afirmam que o crescimento da padronização proporcionado pela 
certificação ISO 9000 tem contribuído sistematicamente no esforço para a redução da 
variabilidade dentro do setor da construção. Koskela (1992) enfatiza que a forma mais 
utilizada de redução de variabilidade, tanto de atividades de conversão como das atividades de 
fluxo, é a padronização de procedimentos e seu controle estatístico. 
 
 39 
O kaizen está fortemente relacionado à operação padronizada. A sua prática depende 
do contínuo monitoramento dos processos através do controle do ciclo PDCA (planejar, fazer, 
checar, agir). Trata-se de um instrumento valioso de controle e melhoria dos processos que 
precisa ser de domínio de todos os funcionários da empresa. Dando prosseguimento à 
elaboração dos padrões administrativos, técnicos e operacionais da empresa, passa-se por uma 
etapa de educação e treinamento de pessoal para aplicação desses padrões. Fecha-se o ciclo