GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

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#CURRÍCULO LATTES# 
 
Prof. Heric Garcia de Morais 
Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Paraná - 
UNESPAR - Campus Paranavaí. MBA (Master of Business Administration) em 
Custos e Controladoria pela Faculdade de Tecnologia e Ciências do Norte do 
Paraná (PR) - UniFatecie. Pós-Graduado em Auditoria e Perícia Contábil pela 
Centro Universitário Cidade Verde - UNIFCV. Mestrando em Ciências Contábeis na 
Universidade Estadual de Maringá - UEM - Linha de Pesquisa: Usuários Externos. 
Atualmente é Servidor Público na Prefeitura Municipal de Paranavaí. Professor de 
graduação na Faculdade de Tecnologia e Ciências do Norte do Paraná - UniFatecie. 
Professor de pós-graduação EAD, na UniFatecie. Professor conteudista/formador na 
EAD - UniFatecie. Tutor Mediador nos cursos de graduação e pós-graduação na 
modalidade EAD do grupo UniFatecie. Professor de Graduação na Universidade 
Estadual do Paraná - UNESPAR. Professor de graduação na Universidade 
Paranaense - UNIPAR. Professor de Pós-graduação na Universidade Paranaense - 
UNIPAR. Ministra aulas em cursos preparatórios para o Exame de Suficiência 
Contábil - CFC e Exame Nacional de Desempenho de Estudantes - ENADE. 
Ministra palestras e treinamentos para o segmento empresarial. Sócio Proprietário e 
Contador na SLOGAN Consultoria e Treinamentos Ltda - Maringá/PR. Consultor 
empresarial credenciado ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas - SEBRAE/PR. Possui experiência na área de Auditoria, Perícia Contábil 
e Gestão Empresarial. Docência na educação presencial e educação a distância - 
EAD. 
Lattes:http://lattes.cnpq.br/2730214457302756 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://lattes.cnpq.br/2730214457302756
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Olá! Seja bem-vindo(a) ao módulo de Gestão Orçamentária. 
 
Este material foi elaborado, de maneira especial, para seu estudo, no qual 
buscamos abordar os principais pilares da Gestão Orçamentária empresarial e 
abrangendo suas inúmeras perspectivas, a fim de lhe proporcionar maior 
aproveitamento para a prática profissional. 
 
Na Unidade I deste módulo, abordaremos os aspectos conceituais sobre a 
Gestão Orçamentária. Discutiremos sobre os conceitos e definições de orçamento; 
Objetivos gerais do plano orçamentário; A evolução histórica do orçamento; Critério 
para Validação do Orçamento e Tipos de orçamento. Nesta unidade 
compreenderemos a importância do planejamento e controle financeiro, 
evidenciando a responsabilidade dos gestores e os princípios da boa utilização e 
elaboração do orçamento. 
 
A Unidade II deste módulo apresentará os principais conceitos do orçamento 
de vendas. Durante a unidade estudaremos os aspectos gerais do orçamento de 
vendas tais como as estimativas das quantidades de cada produto que a empresa 
planeja vender e o preço praticado, métodos de estimação de procura futura, 
planejamento das vendas e análise do orçamento de vendas. 
 
Durante a Unidade III, estudaremos os conceitos e objetivos do orçamento de 
produção e como é realizada a programação e a política de controle de estoque. 
Abordaremos também os principais aspectos sobre o orçamento de matéria prima, 
orçamento de mão de obra e os custos indiretos de fabricação. Nesta unidade 
também compreenderemos a importância do orçamento de despesas 
administrativas e o orçamento de despesas de vendas. 
 
Por fim, na Unidade IV, apresentaremos os conceitos e objetivos o orçamento 
de caixa e de capital. Estudaremos sobre a importância do correto planejamento e 
controle orçamentário e como ele impacta nas decisões empresariais, evidenciando 
seu controle com base na análise de variações e fixação de padrões. 
 
Caro(a) colega(a), esse será o conteúdo que estudaremos no decorrer das 
unidades e esperamos que esse material seja de grande utilidade para o 
aperfeiçoamento de seu conhecimento sobre a Gestão Orçamentária. 
 
Qualquer dúvida, estarei à disposição juntamente com a nossa equipe! 
 
Bons estudos! 
 
Professor Heric Garcia 
 
 
UNIDADE 1 - ORÇAMENTOS E ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA 
Professor Heric Garcia 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Compreender os principais conceitos de Orçamento; 
• Conhecer os tipos de orçamento e controle; 
• Entender os princípios da boa utilização do orçamento; 
• Explorar as atribuições do responsável pela área de orçamento. 
 
Plano de estudo: 
• Conceito e definições de Orçamento; 
• Evolução do Orçamento; 
• Critérios para a validação do Orçamento; 
• Tipos de Orçamento; 
• Planejamento e Controle Financeiro; 
• Atribuições do responsável pela área de orçamento; 
• Princípios da boa utilização de orçamentos (Vantagens+desv) 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma 
organização. O orçamento empresarial tem por finalidade a identificação dos 
componentes do planejamento financeiro, que abrange todo o conjunto das 
operações anuais de uma empresa por meio da formalização do desempenho 
dessas funções. Um orçamento é o conjunto de informações referentes às 
receitas e despesas da empresa, relativo a um período de execução determinado, 
normalmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual etc. 
O orçamento deriva do processo de planejamento estratégico da 
organização. A administração de qualquer empresa deve estabelecer objetivos e 
metas para um período determinado, transformando-os em um plano financeiro, ou 
seja, convertendo em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da 
gestão. 
O orçamento, conforme Antony e Govindarajan (2001), é um instrumento 
para o planejamento e controle das operações em curto prazo. Geralmente, um 
orçamento operacional cobre um período de um ano e inclui as receitas e as 
despesas e custos previstos para esse período. 
A maior parte das empresas de grande porte e multinacionais têm, entre suas 
responsabilidades, o desenvolvimento de orçamentos para seus períodos de 
operação. Um orçamento empresarial deve identificar quais serão as receitas e 
despesas da organização que compreendem períodos de tempo futuros. 
Assim, nesta primeira unidade, estudaremos a importância do planejamento e 
controle estratégicos para uma empresa a longo prazo, por meio de uma série de 
decisões administrativas que conduzirão a empresa na elaboração do orçamento 
empresarial, com o objetivo de adotar níveis realistas de lucros e do retorno do 
investimento. 
 
 
 
 
 
 
 
1 CONCEITO E DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO 
 De acordo com Padoveze (2010), orçar significa processar todos os dados 
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados 
previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para 
este. Portanto, o orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios 
gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Não há, basicamente, nada de 
especial para fazer o orçamento, bastando apenas colocar no sistema de 
informação contábil, no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no 
futuro, conforme a melhor visão que a empresa tem no momento de sua elaboração. 
Segundo Frezatti (2009), o orçamento é o plano financeiro para implementar 
a estratégia da organização para determinado exercício. Este plano demonstrará os 
recursos necessários e de que forma deverá ser utilizado, comunicando os objetivos 
e as prioridades para a empresa durante o período orçado. 
 Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento é uma técnica de alocação 
eficiente de recursos, que tem como principal objetivo permitir realizar o plano 
estratégico da empresa com um mínimo de esforço. 
Contudo convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes 
devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de 
congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais. 
 
1.1 Objetivos 
Dentre os objetivos da elaboração do orçamento empresarial podemser 
citados os seguintes pontos (FREZATTI, 2000; HOJI, 2001): 
• Tomada de decisão; 
• Planejamento e controle; 
• Fixar objetivos e metas; 
• Manter a administração informada; 
• Confrontar o realizado com o orçado. 
 
Padoveze (1997, p. 354) destaca que o objetivo do plano orçamentário: 
 
Não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto 
básico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer e 
coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que 
todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. No 
estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de todos, numa gestão 
participativa, ao mesmo tempo em que se delegará responsabilidades. Com 
isso, será possível a etapa final, que é o controle do orçamento e a análise 
do desempenho e de suas variações. 
 
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca 
da expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que 
o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior 
controle. Ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para 
todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em 
busca do splanos de lucros (PADOVEZE, 2010). 
Neste contexto, Padoveze (2010, p.31) ainda apresenta alguns exemplos de 
propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário: 
 
1. Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprova do não 
deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da 
empresa, minimizando o processo de controle. 
2. Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças 
orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, 
permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores. 
3. Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do 
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento 
paracomunicar e coordenaros objetivos corporativos e setoriais. 
4. Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um 
sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação 
dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo 
motivacional dos gestores operacionais. 
5. Um instrumento de avaliação e controle: considerando também os 
aspectos demotivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento 
como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle 
dos objetivos setoriais e corporativos. 
6. Uma fonte de informação para toma da de decisão: contendo os dados 
previstos eesperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é 
uma ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos 
econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais. 
 
Assim, os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das 
diversas áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o 
processo de estabelecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos 
gerais com os objetivos específicos. Nessa linha de atuação, o processo 
orçamentário tem de permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com 
responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma 
única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em última instância, e em 
caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação. 
Padoveze (2010) aponta que todos os envolvidos no processo orçamentário 
precisam ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma gestão participativa, 
consistente com a estrutura de delegação de responsabilidades, e possibilitará o 
comprometimento de todos os gestores dos setores específicos. Só assim será 
possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle 
orçamentário, com a análise das variações e do desempenho individual dos 
gestores. Diante dessas colocações, são elencados alguns princípios gerais para a 
estruturação do plano orçamentário: 
 
1. Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os 
objetivos daempresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e 
eficazmente. 
2. Envolvimento dos gestores: todos os gestoresresponsáveis por um 
orçamentoespecífico devem participarativamente dos processos de 
planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. 
3. Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, 
o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. 
4. Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve 
apresentar objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da 
melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos. 
5. Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de 
dominação.O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e 
não nos planos emsi. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, 
revisões de valores e planos. 
6. Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema 
orçamentário é umdos principais instrumentos de avaliação de desempenho 
(PADOVEZE, 2010, p. 33). 
 
Sá e Moraes (2005) destacam que, além de ser uma poderosa técnica de 
alocação eficiente de recursos, o orçamento é um importantíssimo instrumento 
auxiliar do processo decisório. Assim, Frezatti (2000) conclui que a elaboração do 
orçamento exige que os objetivos definidos pela organização sejam contemplados e 
perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já 
que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 EVOLUÇÃO DO ORÇAMENTO 
O termo orçamento, segundo Lunkes (2007), tem sua origem atrelada a uma 
bolsa de tecido chamada fiscus, utilizada pelos antigos romanos para coletar os 
impostos. 
O Orçamento aplicado em empresas surgiu no início dos anos 1900, mas foi 
apartir de 1950 que o orçamento rapidamente tornou-se o elemento central da 
maioria dos sistemas de gestão usados pelas empresas. O orçamento propicia à 
empresa um gerenciamento central, assim como certa disciplina financeira sobre 
as diferentes divisões. Geralmente, o plano orçamentário é elaborado e posto 
em prática sem alterações para ser observado pelas divisões no decorrer do ano 
(LUNKES, 2007). 
De acordo com Sá e Moraes (2005), as técnicas do orçamento e sua 
realização se desenvolveram, acompanhando, também, o desenvolvimento das 
técnicas da contabilidade gerencial. Ambos servem para dotar as empresas de 
informações importantes para o planejamento empresarial. Assim, os orçamentos 
eram realizados de forma mais simples, continham menor número de variáveis, não 
existiam tantas técnicas e métodos de gestão como temos hoje. Isto fazia com que 
os orçamentos fossem muito simples e, no decorrer dos tempos, com as 
transformações dos conceitos, das técnicas e dos métodos de gestão, foram se 
incorporando novas variáveis e elementos indispensáveis para a realização dos 
orçamentos, e eles foram tomando maior dimensão, tornando-se maiores e mais 
complexos. 
Na sequência, é apresentada uma figura para ilustrar a evolução do 
orçamento ao longo dos tempos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Evolução do orçamento 
 
Fonte: Lunkes (2007). 
 
Resumidamente, a evolução das técnicas e dos procedimentos para a 
elaboração do orçamento empresarial acendeu para acompanhar a evolução e o 
crescimento das organizações, a complexidade cada vez maior das empresas para 
cuidar de seus processos de gestão, e para acompanhar o crescimento dos 
negócios das empresas. Este processo evolutivo também sofreu a interferência de 
várias áreas do conhecimento, que contribuíram para fazer com que os orçamentos 
atualmente tenham a importância que têm, e que possam ser utilizados em diversos 
processos da gestão empresarial. 
Além disso, de acordo com Sá e Moraes (2005), cabe destacar que os 
orçamentos empresariais não são apenas utilizados na área financeira, mastambém em diversas áreas da empresa, tais como: 
• área administrativa; 
• área comercial; 
• área de marketing; 
• área de produção; 
• área de distribuição de produtos; 
• área de pós-vendas. 
 
O processo orçamentário mais recentemente elaborado é o beyond 
budgeting. Ele utiliza meios mais relativos e adaptáveis de planejamento, avaliação 
e controle de desempenho. É um modelo de gestão formado por um conjunto de 
princípios, os quais são guias de atuação empresarial (LUNKES, 2007). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 CRITÉRIOS PARA A VALIDAÇÃO DO ORÇAMENTO 
Analisando os objetivos, princípios e propósitos, verificamos que o orçamento 
é um instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de 
planos operacionais até um instrumento de premiação pelo desempenho dos 
gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação. 
Neste contexto, Padoveze (2010) ressalta que várias dessas funções do 
orçamento podem ser conflitantes e que tais conflitos são inerentes a qualquer 
sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação 
dentro dessas responsabilidades. Assim, o ponto fundamental é que o orçamento 
deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações 
desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais 
que formam sua cultura específica, pela qual os gestores, desde a sua entra da na 
organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de 
terem seu desempenho comprometido. Nesse sentido, o orçamento deve conter as 
doses adequadas de participação e/ou determinação, decorrentes da cultura da 
empresa, sem prejuízo do comprometimento desse ferramental de Controladoria. 
Padoveze (2010) afirma que as críticas ao processo orçamentário estão 
centradas, basicamente, nos seguintes pontos: 
• ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os 
resultados obtidos no processo; 
• o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser 
seguido a qualquer custo), impedindo a criatividade e o 
empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, 
medo e/ou insatisfação; 
• impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de 
crônica variação de preços; 
• extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as 
previsões e volatilidade do futuro; 
• altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de 
rotinas contábeis; 
• falta de cultura orçamentária; 
• utilização de tecnologias de informação inadequadas. 
 
Apesar dessas críticas, não há dúvida de que o plano orçamentário é vital 
para a atividade de Controladoria e para a gestão econômica do sistema 
empresarial. As críticas devem ser levadas para o aspecto positivo e a melhoria do 
processo orçamentário. Há uma série positiva de vantagens e utilizações do 
processo orçamentário que devem ser exploradas para viabilização desse 
instrumento. 
Entendemos que esses pontos levantados são importantes para os 
responsáveis pela conduta do sistema e do processo orçamentário, mas não 
invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria contábil, 
a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desenvolvidos, a tecnologia 
existente etc., há muito, têm dado as soluções para a maioria dessas questões. 
Padoveze (2010) esclarece que o plano orçamentário, como qualquer outro 
ferramental de Controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode 
ser desenvolvido e atingir um grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas 
ou dificuldades que surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, é 
preciso encontrar as soluções, mesmo que não sejam as ideais para o momento. 
O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais 
da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e 
controle. As frustrações que acontecem são frutos de planos orçamentários 
desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição 
de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados, dos 
procedimentos de mensuração etc. 
Desta forma, Padoveze (2010) resume as maiores vantagens do orçamento: 
• a orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela 
formalização de suas responsabilidades para planejamento; 
• a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a 
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente; 
• a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus 
esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo 
sejam confrontados com os objetivos de suas partes. 
 
Neste contexto, Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento deve ser 
realista, ou seja, deve levar em consideração os objetivos a serem alcançados e as 
dificuldades de se alcançar estes objetivos. É muito comum encontrar orçamentos 
que somente levam em consideração os objetivos a serem atingidos, sem qualquer 
preocupação com as restrições à sua realização. 
 
 
4 TIPOS DE ORÇAMENTO 
Não existe uma única maneira de estruturar ou apresentar o orçamento e, 
consequentemente, de como elaborar o processo de avaliação e controle. Assim, 
neste tópico estudaremos os principais conceitos existentes, que são importantes, 
pois darão fundamento para o processo de execução do plano orçamentário. 
 
4.1 Orçamento de Tendências 
Uma prática orçamentária muito comum tem sido a de utilizar dados 
passados para projeções de situações futuras. De acordo com Padoveze (2010), tal 
prática vem dando bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são 
decorrentes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte 
tendência de tais eventos se reproduzirem, considerando, contudo, a introdução dos 
novos elementos componentes do planejamento operacional da empresa. 
Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos 
passados, como se fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de 
tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que 
não se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma 
forma, existirão futuros eventos que não terão um passado no qual basear novas 
estimativas, que deverão ser orçados de outra maneira. 
Conforme Padoveze (1997), na execução do orçamento de tendências 
sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se 
repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, 
existirão eventos futuros que não terão um passado em que se possam basear 
novas estimativas, que deverão ser orçadas de outra maneira. 
 
4.2 Orçamento Base Zero 
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de ser 
muito pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma 
contribuição relevante para o processo orçamentário. 
Sá e Moraes (2005) destacam que a própria expressão base zero tem 
relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e despesas propostos, 
ou seja, a partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se do 
zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. 
De acordo com Padoveze (1997, p. 384): 
 
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa toda 
vez quese elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, buscando 
verificar a realnecessidade. Resumindo, a questão fundamental 
permanente para o orçamentobase zero é a seguinte: não é porque 
aconteceu que deverá acontecer. 
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, 
nãoem função de valores maiores ou menores, mas na razão ou não de 
suaexistência. 
 
Lunkes (2010, p. 87) esclarece que o orçamento base zero possui as 
seguintes características: 
 
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades,partindo de uma base ‘zero’; 
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos 
sãoconsequência do caminho ou direção planejada; 
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores 
chave do negócio; 
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios 
previamente definidos; 
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas; 
e 
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão. 
 
Segundo Gomes (2000), o Orçamento Base Zero fornece à Direção da 
empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre 
eles está: 
 
• Fornecer informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para 
se realizar os fins desejados; 
• Chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço 
entre os departamentos; 
• Concentrar-se nas quantias necessárias para os programas e não no 
aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior; 
• Especificar prioridades dentro dos departamentos, entre divisões e 
comparações, entre diversas unidades da empresa, se houver; 
• Permitir a determinação, por uma auditoria de desempenho, se cada 
atividade ou operação teve o desempenho prometido; 
• Avaliar o desempenho dos empregados e, com o envolvimento 
necessário dos gestores de todos os níveis da organização, incutir-
lhes um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas 
tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de 
seus orçamentos. 
 
 Resumidamente, o Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão 
orçamentária projetada que não leva em consideração os gastos que ocorreram nos 
anos anteriores. Também pode ser utilizado quando se inicia uma empresa e ela 
ainda não tem histórico de receitas e gastos. 
 
4.3 Orçamento Estático 
Segundo Padoveze (2010), este é o orçamento mais comum. Nesta 
modalidade, primeiramente elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da 
fixação de determinados volumes de produção ou vendas. Esses volumes, por sua 
vez, também determinarão o volume das demais atividades e setores da empresa. 
Este orçamento é considerado estático quando a administração do sistema 
não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Caso a empresa, durante 
o período, considere que tais volumes não serão atingidos, a parcela significativa 
das peças orçamentárias tende a perder valor para o processo de 
acompanhamento, controle e análise das variações, e também como base para 
projeções e simulações com os dados orçamentários. Apesar de conter um 
elemento crítico, que é a sua estaticidade, e, portanto, sua inflexibilidade, esse tipo 
de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações, 
notadamente as que operam em vários países, em razão da grande necessidade de 
consolidação dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas 
geograficamente, em um orçamento mestre e único. 
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, 
considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças 
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle 
e análise das variações”. Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que 
eventuais alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente 
impactarão de forma significativa no total dos orçamentos. Porém, quando os 
impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem 
significativos, não há motivo para manter um orçamento estático, que não tenha 
validade para o processo decisorial. 
Resumidamente, o orçamento estático é baseado a partir de um determinado 
volume de produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem 
mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado 
período perdem sua validade, já que estarão “engessados” de acordo com o volume 
de produção e vendas que outrora fora definido. 
 
4.4 Orçamento Flexível 
Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de 
orçamento flexível. Neste caso, em vez de um único número determinado de volume 
de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma 
faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de 
produçãoou vendas. 
De acordo com Horngren (1985, p. 137), 
 
o orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a 
qualquer nível de atividades. A base para a elaboração do orçamento 
flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Os custos 
variáveis seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o 
tratamento tradicional. 
 
Vejamos a seguir um modelo de orçamento flexível, de forma sintética. 
 
Figura 2 - Modelo de orçamento flexível 
 
Fonte: adaptado de Horngren, Sundem e Straton (1996, p. 296). 
 
O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a 
possibilidade de uma mensuração unitária, que correspondem aos dados variáveis, 
como apresentado na primeira parte da figura. Associando-se aos volumes 
possíveis, podem-se fazer quantos orçamentos flexíveis forem necessários ou 
desejados. Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque 
tradicional do orçamento, que é o orçamento estático, que corresponde à segunda 
parte da Figura 2. 
De acordo com Padoveze (2010), outro enfoque do orçamento flexível é não 
assumir nenhuma faixa de quantidade ou nível de atividade esperado. Faz-se 
apenas o orçamento dos dados unitários e as quantidades a serem assumidas 
serão as realmente acontecidas, à medida que ocorrerem. 
Resumidamente, o orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as 
necessidades da empresa e com as mudanças de mercado. Conforme Padoveze 
(1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo conhecimento 
dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, essas mudanças 
afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa, como o planejamento dos 
seus recursos financeiros. 
 
4.5 Orçamento Geral 
Segundo Hoji (2010), o orçamento retrata a estratégia da organização e 
evidencia, por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, em que 
são refletidas quantitativamente as ações e política da empresa. Um modelo de 
orçamento geral pode ser composto pelos seguintes orçamentos específicos 
a) orçamento de vendas; 
b) orçamento e produção; 
c) orçamento de matérias-primas; 
d) orçamento de mão de obra direta; 
e) orçamento de custos indiretos de fabricação; 
f) orçamento de custo de produção; 
g) orçamento de despesas de vendas e administrativas; 
h) orçamento de investimento; 
i) orçamento de aplicações financeiras e financiamentos; 
j) análise das movimentações financeiras; 
k) demonstrações do fluxo de caixa projetado (orçamento de caixa); 
l) demonstração do resultado projetado (orçamento de resultados). 
 
 
5 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO 
Suponhamos que uma empresa tenha uma equipe capaz de saber o futuro, 
de desvendar a rentabilidade do negócio a longo prazo ou mesmo descobrir quando 
uma linha de produto não mais terá rendimentos satisfatórios. 
De acordo com Sanvicente e Santos (2000), as diferenças entre o orçado e o 
realizado sempre existirão, porém se faz necessário um aprofundamento de análise 
das causas de uma variação, caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as 
variações para que se possa afirmar se uma variação é importante para, na 
sequência, identificar suas causas. Se as causas forem controláveis em dado setor 
da empresa, os gestores tomarão as providências cabíveis para que a variação, se 
desfavorável, não se repita novamente, ou, se favorável, propicie o 
reaproveitamento da eficiência nela refletida ou, então, leve a um ajuste de padrões 
operacionais. 
Hoji (2010) destaca que planejamento é a atividade administrativa que 
determina com antecedência as ações a serem realizadas dentro de cenáriose 
condições pré-definidas para alcançar os objetivos fixados. 
Para Rebouças (2005), o planejamento pode ser conceituado como um 
processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira 
mais eficiente e efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos pela 
organização. O planejamento pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático 
e operacional. 
O planejamento estratégico, tático e operacional é formalizado por meio da 
integração entre os sistemas, ferramentas e técnicas, como o balanced scorecard e 
o orçamento, que permitirá a execução e o controle das estratégias e operações 
 
a) Planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, de 
responsabilidade dos níveis mais altos da administração, pois envolve 
decisões mais complexas como, por exemplo, a aquisição de uma fábrica; 
b) Planejamento tático: tem como finalidade de otimizar uma área de 
resultado. É o planejamento de médio prazo, para exemplificar, cita-se a 
criação de uma nova campanha publicitária; 
c) Planejamento operacional: é o planejamento de curto prazo (de seis 
meses a três anos) que tem por objetivo maximizar os recursos da empresa 
aplicados em operações de um determinado período (LUNKES, 2003, p. 
17). 
 
Assim, através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá, 
além de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas, também 
utilizar métodos de controle para estar atingindo metas de rentabilidade que antes 
não eram possíveis. Quando uma empresa faz um planejamento, na verdade está 
evidenciando todas as suas variáveis, com o intuito de controlar as contas, que 
começam a refletir resultados fiéis às condições do negócio. Geralmente esse 
controle é realizado com o intuito maior de minimizar os riscos de um insucesso 
comercial ou produtivo, para que, em seguida, comece a projetar as condições 
preliminares de obtenção do sucesso pleno da operação. 
O resultado desta composição sistêmica denomina-se Orçamento 
Empresarial. Surge como consequência da montagem do plano estratégico. 
Podemos defini-lo como uma expressão quantitativa e formal dos planos da 
administração, sendo utilizado para apoiar a coordenação e implementação destes 
planos, sendo o enfoque sistemático e formal a execução das responsabilidades de 
planejamento, coordenação e controle da administração. 
Por fim, Sanvicente e Santos (1997) destacam que controle orçamentário 
proporciona a visualização geral das informações de umsistema orçamentário. 
Assim, os relatórios devem ser emitidos pelas unidades administrativas que 
exercem o poder de influir o comportamento receita ou despesa ou do saldo de 
alguma conta, bem como devem projetar o que foi planejado com o que foi realizado 
e a diferença favorável ou desfavorável que ocorreu. 
 
 
6 ATRIBUIÇÕES DO RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE ORÇAMENTO 
Padoveze (2009, p.39) afirma que há inúmeras vantagens em elaborar o 
orçamento da empresa. Podemos citar como principais: 
 
a) compele os administradores a pensar adiante por meio da formalização 
de suas responsabilidades no planejamento; 
b) fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para 
o julgamento do desempenho subsequente; 
c) auxilia os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma 
que os objetivos da organização como um todo são confrontados com os 
objetivos de suas partes. 
 
 Assim, Frezatti (2000) aponta que o processo de controle é parte integrante 
do planejamento, já que permite aprender, incorporar conhecimentos, distinguir 
desempenhos e alterar proposições. Assim, é necessário que se efetue um controle 
na primeira fase. É preciso registrar os resultados que ocorrem durante a execução 
dos planos com a geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por 
áreas de responsabilidade. 
 Loures Júnior (2010, p. 5) define que o administrador financeiro é “quem 
administra os negócios financeiros de qualquer tipo de empreendimento, seja 
privado ou público, grande ou pequeno, com ou sem fins lucrativos.” O autor 
ressalta ainda que a compreensão básica da função financeira é necessária aos 
executivos responsáveis por decisões em todas as áreas, como administração, 
contabilidade, pesquisa, marketing, produção, pessoal etc. 
Desse modo, Hoji (2012) destaca que as responsabilidades do administrador 
são: 
 
a) análise, planejamento e controle financeiro: coordenação, monitoramento 
e avaliação de todas as atividades empresariais, através de relatórios 
financeiros; e participação ativa das decisões estratégicas, visando 
alavancar as operações; 
b) tomadas de decisões de investimentos: destinação dos recursos 
financeiros para aplicação em ativos correntes (circulantes) e ativos não 
correntes (realizáveis a longo prazo e ativos permanentes), levando em 
consideração o equilíbrio na relação de risco e retorno dos investimentos; 
c) tomadas de decisões de financiamentos: captação de recursos 
financeiros para o financiamento dos ativos correntes e não correntes, 
levando em conta a estrutura de capital e os financiamentos a curto e longo 
prazo. 
 
Phyrr (1981) esclarece que, antes de elaborar o orçamento, a empresa 
necessita estabelecer objetivos e metas e, posteriormente, o processo 
orçamentário. Portanto, os gestores necessitam identificar e analisar o que fazer 
como um todo, tomar as decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações 
de responsabilidade e de carga do trabalho. 
 
 
7 PRINCÍPIOS DA BOA UTILIZAÇÃO DE ORÇAMENTOS 
 De acordo com Frezzatti (2009), durante a elaboração do orçamento, o 
gestor deve seguir alguns princípios gerais do planejamento, etapa esta que 
continua o orçamento e engloba as diretrizes do planejamento ̶ cenários 
econômicos, políticos e de mercado, princípios operacionais ligados às atividades ̶ 
e o pré-planejamento, antecipação das principais tendências esperadas pela cúpula. 
 Segundo Nakagawa (1994), os princípios fundamentais que norteiam a 
elaboração e a utilização dos orçamentos podem ser definidos da seguinte forma: 
 
a) Envolvimento dos gerentes: pressupondo que os gerentes venham a 
aderir à filosofia, crenças e valores da empresa, este princípio preconiza 
que os gerentes devam participar ativamente do processo de planejamento 
e controle da mesma. Pode-se observar que o gestor deve possuir espírito 
motivacional e perfil de empreendedor. 
b) Adaptação organizacional: é importante a compatibilidade entre a 
estrutura organizacional e o processo de tomadas de decisões, buscando 
harmonizar as atividades entre os gestores de cada departamento. A 
estrutura organizacional deve ser suficientemente compatível com o estilo 
de tomada de decisões da empresa. As atividades de cada gestor devem 
fluir de forma satisfatória ao atendimento das necessidades da gestão dos 
negócios. 
c) Contabilidade por áreas de responsabilidades: os sistemas de 
informações gerenciais, contendo informações do orçado e do realizado, 
devem ser estruturados por áreas de responsabilidade. A elaboração e 
aprovação dos planos e o controle da execução dos mesmos devem ser 
atribuídos aos responsáveis de cada área, correspondendo à adaptação 
organizacional. Quando estudamos sistema empresa, verificamos que cada 
departamento responde por suas ações, contribuindo para a geração do 
resultado global da empresa. A contabilidade por áreas de responsabilidade 
permite a cada gestor o acompanhamento dos resultados do seu setor 
como se fosse uma empresa. 
d) Orientação para objetivos: o sistema de orçamentos deve ser 
compreensível e objetivo, permitindo melhor entendimento dos seus 
usuários, e contribuir para que, na elaboração e aprovação dos planos de 
ação, as políticas e diretrizes sejam de acordo com os objetivos da 
empresa e que possam atingir os resultados de forma satisfatória. 
e) Comunicação integral: o sistema de orçamentos deve possuir uma 
linguagem de fácil compreensão, pois para verificar a efetiva comunicaçãodas políticas e diretrizes, dos planos e objetivos da empresa em todos os 
níveis de gerência, é preciso compatibilizar o sistema de informações, o 
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. Entre outras 
palavras, deve ser acessível a todos, pois a pessoa responsável por cada 
setor possui sua própria percepção e assimilação das informações. Se a 
linguagem for acessível, isto facilitará o atendimento das premissas do 
Accountability. 
f) Expectativas realísticas: as pessoas buscam desafios para o seu 
fortalecimento e engrandecimento, tanto pessoal quanto profissional. 
Portanto, para que os objetivos do sistema de orçamentos sejam 
motivadores, eles precisam ser desafiadores. Os padrões de produtividade, 
eficiência (fazer algo ou alguma coisa) e eficácia (fazer essa coisa com 
bons resultados) devem ser elevados, mas não impossíveis de serem 
alcançados. Devem ser estabelecidos com base em valores compatíveis 
com a realidade da empresa e de seu ambiente, de acordo com a 
capacidade do seu pessoal envolvido. E permitir também que as pessoas 
envolvidas possam se sentir úteis de modo que possam contribuir com 
novas 
ideias e perspectivas e não trabalhar de forma “engessada”. 
g) Oportunidade: Cada etapa do sistema de orçamentos deve possuir um 
tempo de início e fim de atividades. Nada é mais desastroso para a 
confiabilidade e a eficácia do sistema orçamentário do que o fato de os 
planos de ação ou relatórios de avaliação de desempenhos chegarem às 
mãos dos gestores somente após o início das atividades, ou muito tempo 
após seu término. É interessante para o gestor de negócios que ele tenha 
as informações para o processo de decisão no menor tempo possível. Com 
as constantes mudanças nos cenários de mercado, torna-se necessária 
uma maior agilidade na tomada de decisões. Assim, quanto mais rápido as 
informações forem geradas, melhor. 
h) Aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações de 
forma racional e sistematizada, mas não pode ser instrumento de 
dominação. O sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de 
orçamentos, revisões de planos e de ações, enfim, ser flexível.Um 
orçamento que não permite flexibilização poderá inviabilizar o processo 
decisório. 
i) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes 
são contratadoscom a expectativa de serem empreendedores, tomadores 
de decisões, e para mantê-los sempre motivados é preciso reconhecer 
seus esforços individuais ou em grupos. Para isto é necessário que a 
empresa possua políticas e planos de incentivos adequados e claramente 
definidos, podendo ser por reconhecimento remuneratório ou por 
promoções. Para um profissional estar sempre motivado é importante o 
reconhecimento dos seus esforços, sendo que muitas vezes este 
reconhecimento está pautado em bônus ou incentivos financeiros. 
j) Acompanhamento: este princípio reforça o desenvolvimento dos 
gerentes, uma vez que as atividades em execução precisam ser 
mensuradas, avaliadas e controladas com vistas a três objetivos: (1) no 
caso de desempenho inferior, dar início a ações corretivas e de ajustes 
necessários, incluindo-se também o preparo e treinamento de pessoal; (2) 
no caso de desempenho favorável, reconhecê-lo e permitir a transferência 
do conhecimento aos gerentes de outras áreas, inclusive com promoção de 
políticas de premiação e vantagens com foco no negócio do 
empreendimento; e (3) aperfeiçoar o próprio processo de tomada de 
decisões, pois melhorias sempre serão possíveis se todos estiverem 
engajados e direcionados para o objetivo principal da empresa, com 
utilização das ferramentas orçamentárias. No acompanhamento de 
resultados, deve-se estar atento para que os mesmos sejam assimilados 
pelos gestores de forma a promover as melhorias necessárias. 
 
REFLITA 
Com base em nossos estudos, responda as seguintes questões: 
1- De que forma se pode conceituar um orçamento? 
2- O que significa orçar? 
3- Qual é o papel do planejamento na elaboração de um orçamento? 
4- Qual é o papel da direção na elaboração de um orçamento? 
5- Qual é o papel do controle na elaboração de um orçamento? 
6- Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento estático. 
7- Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento flexível. 
8- Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento de tendências. 
9- Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento base zero. 
#REFLITA# 
 
SAIBA MAIS 
Orçamento Base Zero 
http://www.endeavor.org.br/videoteca/orcamento-base-zero-2 
 
Eficiência do Orçamento Base Zero 
http://www.endeavor.org.br/videoteca/plano-de-ataque-efciencia-orcamentobase-
zero. 
 
COSTA, A. M.; MORITZ, G. O; MACHADO, F. M. V. Contribuições do orçamento 
base zero no planejamento e controle dos resultados em organizações 
empresariais. Revista Contemporânea de Contabilidade, ano 4, v. 1, n. 8, jul./dez. 
2007, p. 85-98. 
 
FREZATTI, F. Beyondbudgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do 
orçamento empresarial? Revista de Administração de Empresas. abr./jun. 2005, 
p. 23-33. 
 
#SAIBAMAIS# 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesta unidade constatamos que o orçamento empresarial é uma poderosa 
ferramenta para que a empresa possa planejar seus próximos passos de maneira 
lógica e estruturada, acompanhando resultados periodicamente e medindo se as 
metas e objetivos estabelecidos estão sendo atingidos. E claro, colocando em 
prática os planos de ação para melhorar os resultados, aumentando, assim, sua 
rentabilidade e lucratividade. 
Além disto, funciona como uma ferramenta que os gestores podem utilizar 
para monitorar o progresso das áreas sob sua responsabilidade, comparando 
resultados reais com resultados planejados. Esse monitoramento e avaliação do 
progresso permitem que ações corretivas sejam tomadas mais agilmente, quando 
necessárias. Se, por outro lado, a avaliação periódica mostrar que a organização 
está no rumo certo, com resultados reais que equivalem aos resultados planejados 
no orçamento, nenhum ajuste ao plano de ação será necessário e o gestor pode se 
concentrar em buscar novas oportunidades de melhoria. 
Assim, não basta apenas manter o orçamento no nível da alta administração. 
Um legítimo orçamento precisa incluir todos os colaboradores da empresa, 
principalmente gerentes e supervisores, pois são eles que conhecem as 
necessidades de recursos e potenciais de ganhos (despesas e receitas) de suas 
áreas, e podem contribuir com informações úteis e relevantes para auxiliar a 
empresa a alavancar seus resultados financeiros. 
 
MATERIAL COMPLEMENTAR 
 
Prezado(a) acadêmico(a), indicamos um livro do Professor Clóvis Luís Padoveze, 
muito interessante sobre Orçamento Empresarial. 
Título: Planejamento Orçamentário – 2ª Edição 
Autor: Prof. Clóvis Luís Padoveze 
Sinopse: Esta edição de Planejamento Orçamentário foi revisada e atualizada de 
acordo com as leis 11.638, de 28/12/2007, e 11.941, de 27/05/09. O objetivo da 
obra é apresentar o processo de gestão orçamentária, a partir do planejamento 
estratégico e do objetivo financeiro de criação de valor, como os elementos básicos 
para a estruturação do plano orçamentário. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ANTONY, R. N. & GOVINDARAJAN, V. (2001). Sistemas de Controle Gerencial. 
São Paulo: Atlas. 
 
COSTA, A. M.; MORITZ, G. O; MACHADO, F. M. V. Contribuições do orçamento 
base zero no planejamento e controle dos resultados em organizações 
empresariais. Revista Contemporânea de Contabilidade, ano 4, v. 1, n. 8, jul./dez. 
2007, p. 85-98. 
 
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
FREZATTI, F. Beyondbudgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do 
orçamento empresarial? Revista de Administração de Empresas. abr./jun. 2005, 
p. 23-33. 
 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
 
GOMES, R. C. V. O orçamento base-zerocomo técnica de planejamento 
financeiro. Curso de MBA-finanças e contabilidade, Universidade de Taubaté, 
2000. 
 
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
 
HOJI, M. Administração financeira na prática – guia para educação 
financeira corporativa e gestão financeira pessoal. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeira, orçamento empresarial. 9. ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
 
HOJI, M. Administração Financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, 
estratégias financeiras, orçamento empresarial. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
HORN GREN, C. T. Introdução à contabilidade gerencial. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Pretince-Hall, 1985. 
 
HORNGREN, C. T.; SUDEN, Gary L.; STRAT TON, William O. Introduction to 
Management Accounting. 10. ed. UpperSaddle River, NJ: Pretince-Hall, 1996. 
 
LOURES JÚNIOR, J. de A. R. Administração Financeira e orçamentária. Centro 
Estadual de Educação Profissionalizante Francisco Carneiro Martins, 2010. 
 
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo, Atlas, 2003. 
 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas.2010 
 
NAKAGAWA, M. ABC - Custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de 
informação contábil. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
PADOVEZE, C. L. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
 
PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 2. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010. 
 
PHYRR, P. Orçamento Base Zero: Um instrumento administrativo prático para 
avaliação das despesas. São Paulo: Interciência, 1981. 
 
SÁ, C. A.; MORAES, J. R. O Orçamento Estratégico: uma visão empresarial. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C.. Orçamento na administração de 
empresas. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C.. Administração Financeira. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1997. 
 
 
UNIDADE 2 - ORÇAMENTO DE VENDAS 
Professor Heric Garcia 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Compreender os principais conceitos de Orçamento de Vendas; 
• Conhecer os condicionantes básicos e métodos de estimação desta 
modalidade; 
 
Plano de estudo: 
• Aspectos gerais do orçamento de venda; 
• Métodos de estimação de procura futura; 
• Planejamento de vendas; 
• Análise final do orçamento de vendas. 
 
INTRODUÇÃO 
 
Um dos principais pontos do orçamento operacional é o orçamento de 
vendas. Na realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo processo 
de elaboração das peças orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, 
para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre 
da percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, 
o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário. 
Cabe relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente 
do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, 
pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse 
de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. 
Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como 
minérios, alimentos in natura etc. 
Na Unidade II desenvolveremos os principais conceitos do orçamento de 
vendas. Em seguida, na Unidade III, estudaremos o orçamento de produção, que é 
totalmente decorrente do orçamento de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 ASPECTOS GERAIS DO ORÇAMENTO DE VENDAS 
Durante a leitura da Unidade I vimos que o ponto de partida do orçamento 
operacional é o orçamento de vendas. Existe uma opinião lógica para essa 
afirmação, pois, para uma empresa executar operações e gerar resultados, depende 
das vendas. 
Sobre essa afirmação, Padoveze (2005) destaca que, para a maioria das 
empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da 
demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de 
venda torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário. Desta forma, os 
gestores da empresa devem elaborar os orçamentos de cada departamento a partir 
da demanda existente no mercado. Os gastos que a empresa projeta devem estar 
relacionados com o crescimento da empresa no mercado. 
Para Hoji (2010), o orçamento de vendas deve ser o primeiro orçamento a 
ser elaborado e possui a finalidade de determinar a quantidade e valor total dos 
produtos a vender (sem impostos). 
O orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, 
para determinado período de tempo. Sua função principal é a determinação do nível 
de atividades futuras da empresa. Todos os demais orçamentos parciais são 
desenvolvidos em função do orçamento de vendas, ou seja, tendo-se determinado o 
que será vendido, em que quantidades e quando (SANVICENTE; SANTOS, 1995). 
 Segundo Zdanowicz (2001), o orçamento de vendas é uma das etapas mais 
importantes da organização, pois está relacionado com a capacidade do mercado 
em adquirir os produtos e/ou serviços. O principal objetivo do orçamento de vendas 
é atender com qualidade os clientes, oferecendo o preço certo, a quantidade certa, 
o produto certo, no lugar certo e no tempo certo, tornando-se a base para os demais 
orçamentos. 
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto que a 
empresa planeja vender e o preço praticado. Determina os valores da receita total 
que será obtida, como condições básicas dessa venda, a vista ou prazo, como 
também desencadeia os dados seguintes para elaborar o orçamento dos custos de 
fabricação, despesas de venda, distribuição e administrativas (LUNKES, 2003). 
 Neste contexto, Zdanowicz (2001) destaca como principais características do 
orçamento de vendas: 
a) a elaboração deverá ser em unidades físicas e monetárias, mas, se for 
impraticável, a estimativa das quantidades se restringirá ao aspecto 
monetário; 
b) mercado em que o produto e/ou serviço deverá ser comercializado; 
c) preço de venda unitário, que será praticado em cada mercado; 
d) receita estimada por produto e/ou serviço, por linha de produtos ou por 
filial de vendas. 
 
Para Tung (1994), o orçamento geralmente é elaborado, conforme as 
classificações: 
a) por produto; 
b) por território; 
c) por canal de distribuição; 
d) por método de venda; 
e) por organização (filial, departamentos); 
f) por vendedor. 
 
 O orçamento de vendas é considerado uma ferramenta importante de 
mensuração que se relaciona com os demais departamentos da empresa, pois 
contribui com informações para a elaboração dos demais orçamentos, segundo os 
objetivos propostos pela administração e que reflitam a realidade do mercado, 
satisfazendo as necessidades dos envolvidos. 
 
 
2 MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE PROCURA FUTURA 
Conforme Sá e Moares (2005) é na realização do orçamento de vendas que 
a empresa determina quais produtos, onde, a que preço e quantas unidades se 
projetam vender no período orçamentário. A equipe que desenvolverá o orçamento 
de vendas deve utilizar técnicas que facilitem a determinação de estimativas de 
volumes a serem vendidos no período orçamentário. 
Frezatti (2009) destaca que as técnicas mais comuns para a estima do 
orçamento de vendas são: 
• tendência (confronta o passado com o que pode ser no futuro); 
• correlação (correlaciona dois ou mais eventos dependentes); 
• estudo de mercado (vislumbra potencial de clientes potenciais ou 
efetivos, para orientar as estimativas de vendas); 
• questionário (estimativa em função de consulta à área de vendas). 
 
Neste contexto, Sanvicente e Santos (1983), destacam que os métodos, 
geralmente utilizados para fazer uma projeçãode vendas, são: 
(a) Abordagem das causas em que são identificadas as variáveis que 
possuem influência sobre as vendas futuras. 
(b) Abordagem não causal, em que as vendas passadas são analisadas 
em profundidade para se obter uma expressão dos padrões 
passados que permitam projetar as vendas futuras. 
 
De acordo com Padoveze (2010), a primeira parte do orçamento de vendas, 
e a mais difícil, é a determinação das quantidades orçadas. Para isso, existem pelo 
menos três grandes métodos de previsão, que verificaremos a seguir. 
• Método estatístico: comporta modelos estatísticos de correlação e 
análise setorial (setores da economia) com recursos de informática, 
ou mesmo métodos estatísticos diretos de análise de tendências. 
Esse tipo de análise é possível quando dados passados permitem 
imaginar um comportamento futuro de vendas. Por isso, o método 
estatístico pode ser utilizado no orçamento de tendências 
(PADOVEZE, 2010). 
Dentro dos métodos estatísticos, podemos elencar os seguintes critérios: 
• correlação com o crescimento do setor ou do PIB; 
• análise de tendência (regressão linear, mínimos 
quadrados); 
• combinação dos dois métodos anteriores; 
• pesquisa de mercado; 
• correlação ou participação no tamanho do mercado etc. 
 
• Coleta de dados das fontes de origens das vendas: tem como 
base as informações advindas diretamente dos centros vendedores 
para serem compilados no setor de coordenação de orçamentos. 
Este método exige alguns cuidados, uma vez que a diversidade das 
fontes de origens e a falta de entendimento dos conceitos 
orçamentários poderão conduzir a resultados finais inconsistentes e 
até frágeis. Isso pode ocorrer nos casos em que os vendedores não 
possuem conhecimento dos números nos padrões orçamentários, 
pois em algumas empresas não é dada a devida importância ao 
orçamento, o qual é reduzido a uma simples ferramenta auxiliar de 
acompanhamento. Também há casos em que o orçamento adquire 
uma importância extrema a ponto de as estimativas de vendas serem 
subestimadas para que sejam facilmente superadas e, assim, atingir 
níveis acima das metas (PADOVEZE, 2010). 
Resumidamente, o orçamento de quantidades de vendas terá como base as 
informações vindas diretamente dos centros vendedores, as quais serão compiladas 
no setor de Controladoria. É uma metodologia aparentemente interessante, porém a 
diversidade das fontes de origens e as possibilidades de inadequação de 
entendimento das premissas orçamentárias poderão conduzir a resultados finais 
inconsistentes e até frágeis. 
Atualmente, os meios computacionais e as informações contidas no Sistema 
de Acompanhamento do Negócio podem, seguramente, minimizar o impacto da 
possível fragilidade desse método. Tem sido comum que os pontos de vendas 
sejam conectados computacionalmente com o sistema central pelos sistemas de 
colocação de pedidos (orderentry system). Dessa maneira, já existe um banco de 
dados com as informações dos pontos de venda, que servirão de parâmetro para 
avaliar as estimativas de vendas recebidas das fontes de origens (PADOVEZE, 
2010). 
Como exemplos desse método, podemos citar a previsão de quantidades 
vendidas obtidas de: 
• cada vendedor; 
• cada gerente de filial; 
• cada ponto de venda de varejo; 
• franqueada, concessionária etc. 
 
• Uso final do produto: é quando a empresa conhece o uso final do 
produto pelos seus clientes. Saber o que o cliente irá vender através 
do conhecimento dos programas de produção desses clientes é uma 
forma interessante de projetar as vendas da empresa como 
fornecedora certa para esses clientes. Se a empresa conhecer o 
produto final do seu cliente, poderá melhor ajudá-lo com soluções nos 
seus produtos e, assim, projetar suas próprias vendas de forma 
eficaz (PADOVEZE, 2010). 
Essa metodologia tende a ser cada vez mais utilizada pelos atuais conceitos 
praticados de cadeia de fornecimento (supplychain) e terceirização (outsourcing). 
Esses conceitos são decorrentes de outro conceito maior, de modo de negócios, 
que é o conceito de parceria. Nesse sentido, quanto mais parceiras forem as 
empresas, mas elas podem e devem trocar as informações de expectativas de 
vendas e lançamento dos programas de produção (PADOVEZE, 2010). 
Além disso, as possibilidades abertas pela tecnologia de informação, por 
meio do conceito de comércio eletrônico (e-commerce, eRM–eletronic relationship 
managementetc) tendem a estreitar cada vez mais os clientes e seus fornecedores. 
Como exemplos da aplicação dessa metodologia, podemos citar: 
• fornecedores de autopeças para a indústria 
automobilística; 
• fornecedores de serviços ou componentes para empresas 
que trabalham com programa de produção periódico ou 
anual; 
• cotas obrigatórias de vendas de produtos franqueados ou 
concessionados; 
• empresas prestadoras de serviços com contratos 
periódicos ou anuais; 
• atividade de locação de bens móveis e imóveis etc. 
 
Padoveze (2005) esclarece que podem existir segmentos de mercado em 
que o fator limitante seja a produção. Assim, convém relembrar que, em alguns 
casos, o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o 
fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a 
comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa 
hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de 
empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura 
etc. 
Porém vale ressaltar que esses são casos específicos e podem muito bem 
ser administrados, demonstrando, de forma clara, a importância de adequar cada 
ferramenta orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. As empresas, 
como as de extração de produtos naturais, devem atender ao mercado de acordo 
com a demanda proposta. 
Passarelli (2003) esclarece que as dificuldades encontradas no processo de 
elaboração do orçamento de vendas relacionam-se diretamente com os seguintes 
fatores: 
a) falta de estatísticas adequadas; 
b) flutuações de mercado; 
c) sazonalidade; 
d) falta de informações detalhadas sobre planos de competição; 
e) diversidade de produtos; 
f) reação do consumidor. 
 
 
3 PLANEJAMENTO DE VENDAS 
De todas as receitas da empresa, aquela obtida pela venda dos produtos ou 
dos serviços que comercializa é a mais importante, mas, de forma alguma, a única. 
O orçamento das receitas inclui, também, as receitas obtidas sob a forma de juros 
sobre aplicações financeiras, as obtidas com a venda de imobilizado, os aportes de 
capital dos acionistas, as doações etc. 
O objetivo do plano orçamentário, segundo Padoveze (2010, p. 518) 
 
não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle, ponto 
básico e, fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos 
para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem 
sinergicamente em busca dos planos de lucros. 
 
Hoji (2014) afirma que o objetivo de um planejamento orçamentário é projetar 
e controlar os resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração 
que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e 
financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem. O orçamento 
tem como meta alcançar o resultado econômico e financeiro proposto no 
planejamento. 
O principal objetivo do orçamento de vendas não é procurar adivinhar quanto 
a empresa irá faturar mês a mês ao longo do exercício orçado, mas procurar definir 
quanto a empresa disporá para gastar e investir naquele exercício (PADOVEZE, 
2005). 
De acordo com Sanvicente e Santos (2013, p. 15), “no que se refere mais 
especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um procedimento 
sistemático regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de 
informações sobre as condições do ambiente externo que a circunda”. Outro 
aspecto significativo na gestão do planejamento orçamentárioé a importância do 
“controle”, sendo o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa, 
como mecanismo de registro dos fatos ocorridos. 
Hoji (2014, p. 411) define que o planejamento “consiste em estabelecer com 
antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições 
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as 
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”. 
O orçamento de vendas pode ser apresentado de diversas formas, sendo 
mais comum o uso de planilhas eletrônicas. As principais informações que a 
planilha deve conter são os preços de vendas dos produtos e/ou serviços, a 
quantidade a ser vendida e a receita total de vendas. As planilhas poderão conter 
várias informações, porém as principais deverão ser os preços de vendas dos 
produtos e/ou serviços, as quantidades a serem vendidas, os mercados ou as filiais 
e as receitas totais da empresa (PADOVEZE, 2010). 
Sanvicente e Santos (1983) abordam que na elaboração do orçamento de 
vendas são consideradas variáveis de mercado consumidor, variáveis de produção, 
variáveis de mercado fornecedor e de trabalho e variáveis de recursos financeiros. 
Nesse sentido, para Lunkes (2003, p. 55) é preciso realizar um exame 
detalhado das “tendências do mercado”, iniciando com uma pesquisa de mercado 
sobre necessidades e expectativas dos consumidores. Paralelamente, fazem-se 
estudos das informações e experiências acumuladas pela própria empresa, com o 
intuito de descobrir oportunidades para novas vendas. 
Para Hoji (2014, p. 410), 
o orçamento retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio de um 
conjunto integrado por orçamentos específico, subdivididos em quadros 
auxiliares, onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da 
empresa, relativas a determinados períodos futuros. 
 
Dessa forma, fica evidenciado o objetivo de um orçamento, em que estarão 
estabelecidos os objetivos futuros, que deverão ser controlados. Se for necessário, 
podem-se aplicar ações corretivas para ajustar o rumo da empresa, garantindo o 
seu resultado. 
Padoveze (2005) destaca os principais aspectos do planejamento do 
orçamento de vendas: 
• prever a quantidade de vendas para cada produto; 
• fazer a previsão dos preços para os produtos vendidos, 
considerando seus respectivos mercados, lembrando que a 
empresa pode atuar com preços diferentes em razão dos 
diferentes mercados em que atua; 
• identificar e prever os valores futuros dos impostos a serem 
recolhidos, permitindo melhor programação de seus 
pagamentos; 
• prever as receitas a serem obtidas no futuro; 
• prever as quantidades de produtos necessárias para atender 
as demandas de mercado; 
• em função do conhecimento das quantidades necessárias 
para atender a demanda de mercado, será possível organizar 
melhor a produção dos produtos a serem produzidos. 
 
Assim, obtendo as informações sobre as quantidades de vendas de produtos 
que a empresa pretende atingir nos períodos futuros, outras providências e ações 
importantes poderão ser tomadas pela empresa: relativas às quantidades de 
produtos a serem produzidas para atender os mercados, e, assim, a empresa 
poderá organizar melhor seu sistema de produção, selecionar os fornecedores, 
programar a compra das matérias-primas, estruturar as melhores formas de 
pagamento. Enfim, poderá encaminhar outros orçamentos e planejamento 
financeiro, visando alcançar uma melhor gestão dos custos para a linha de 
produção. 
 
 
4 ANÁLISE DO ORÇAMENTO DE VENDAS 
A etapa inicial do orçamento de vendas é a determinação das quantidades a 
serem vendidas dos produtos da empresa. Cada empresa tem o seu grau de 
dificuldade de estimar as quantidades a serem vendidas para os próximos períodos. 
Essas dificuldades são consideradas naturais pela intrínseca imprevisibilidade das 
situações conjunturais da economia e sazonalidades existentes. Contudo a leitura 
do ambiente, a construção dos cenários e as outras informações constantes do 
Sistema de Acompanhamento do Negócio devem permitir à empresa um mínimo de 
condições de estabelecer probabilidades de acontecimentos de vendas futuras 
(PADOVEZE, 2010) 
Conforme vimos, o orçamento de vendas é elaborado em cima de previsões 
de vendas de um determinado período. Ele estipula a quantidade de cada produto 
que deve ser comprada para revenda ou de serviços que a empresa pretende 
prestar, define o preço a ser praticado, impostos e a receita a ser gerada. Pode-se 
orçar também a quantidade de clientes a serem atendidas, as condições básicas 
dessas vendas, formas de pagamentos (à vista ou a prazo), entre outras 
informações. 
Além disso, Welsch (1983, p. 383) reforça que “as atividades de 
planejamento de vendas devem ser complementadas por um adequado sistema de 
controle, vinculado aos objetivos planejados”. Um controle deve se basear em um 
sistema de relatórios de desempenho que indique continuamente se as operações 
reais estão sendo desenvolvidas em termos satisfatórios ou não, para assegurar o 
êxito da empresa. 
Em relação à análise desta modalidade orçamentária, Padoveze (2005) 
orienta sobre alguns pontos importantes a serem observados quando da elaboração 
e realização do orçamento de vendas. São eles: 
 
• identificação dos mercados dos produtos – locais, mercado interno ou 
externo, regiões, clientes chave etc.; 
• verificação e incorporação de políticas de crédito para vendas; 
• verificação de mudanças sazonais nos mercados; 
• inclusão de alternativas ou possibilidades de vendas de acessórios ou 
serviços agregados ao produto, elevando potencial de venda; 
• verificação e projeção de inadimplência; 
• determinar políticas de aumento de preços; 
• determinar políticas de descontos de preços por compras, inclusive 
para compras em maior quantidade; 
• ter segurança e cuidado na obtenção dos dados, ou seja, ter cuidado 
com a pesquisa que será realizada para obter as informações 
 
Neste sentido, juntamente com o orçamento de vendas, Padoveze (2005) 
sugere que os gestores calculem os dados para a projeção de dois itens constantes 
no balanço patrimonial relacionados com as vendas, que são: 
“1. Projeção do saldo de contas a receber (clientes), mês a mês. 
2. Projeção da provisão para créditos incobráveis, a antiga provisão para devedores 
duvidosos, também mês a mês”. 
Do mesmo modo, é normal que a empresa já tenha um conjunto de 
conhecimentos sobre o comportamento de seus produtos nos mercados em que ela 
atua (excetuando-se, eventualmente, produtos totalmente inéditos que serão 
lançados no mercado no período orçamentado). Assim, há possibilidades de um 
acerto razoável das quantidades que podem ser vendidas e, consequentemente, de 
iniciar-se o processo de orçamento das vendas e, em seguida, a conclusão do 
processo orçamentário. Em resumo, a melhor competência empresarial deverá ser 
alocada na previsão de vendas. 
Neste contexto, Padoveze (2010, P.70) apresenta os principais aspectos que 
influenciam diferentemente as empresas. Portanto, cada empresa deve dar ênfase 
maior ou menor para cada um deles, durante a realização da análise de resultados 
do orçamento de venda. 
 
1. Identificação dos produtos a serem vendidos. 
2. Determinação do critério de entendimento do que é produto para fins 
do orçamento de vendas (por versão especificada, por modelo, por 
linha de produto etc.). 
3. Identificação dos mercados dos produtos (mercado interno, regiões, 
filiais, mercado externo, clientes-chave etc.). 
4. Determinação das quantidades a serem orçadas. 
5. Determinação dos preços para cada produto e para cada mercado. 
6. Determinação dos preços à vista e os preços a prazo. 
7. Incorporação da eventual mudança da política de crédito. 
8. Determinação das quantidades de vendas à vista e a prazo. 
9. Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo 
as premissas orçamentárias. 
10. Determinação das projeçõesdas taxas das moedas estrangeiras para 
vendas ao mercado externo. 
11. Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas e/ou estimadas. 
12. Inclusão das expectativas de vendas de acessórios, opcionais, 
produtos complementares, por produto. 
13. Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e 
mercado. 
14. Identificação dos créditos fiscais para cada produto e mercado. 
15. Projeção de outras receitas acessórias, como variações cambiais após 
a venda, recuperações de despesas etc. 
16. Projeção de inadimplências etc. 
 
Quanto à análise de um plano orçamentário, Sanvicente e Santos (2013, p. 
22-23) destacam o seguinte obstáculo: “os dados contidos nos orçamentos não 
passam de estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou menores, 
segundo a sofisticação do processo de estimação, e a própria incerteza inerente ao 
ramo de operações da empresa”. 
 
REFLITA 
 
Com base em nossos estudos, responda as seguintes questões: 
1- De que forma se pode conceituar um orçamento de vendas? 
2- Qual é a relação entre o orçamento de venda e o orçamento de produção? 
3- Qual é o papel do planejamento na elaboração de um orçamento de venda? 
4- Qual é o papel da direção na elaboração de um orçamento de venda? 
5- Qual é o papel do controle na elaboração de um orçamento de venda? 
 
#REFLITA# 
 
SAIBA MAIS 
Como criar um orçamento de vendas eficiente 
Elaborar um orçamento de vendas é essencial para o planejamento orçamentário da 
empresa e, consequentemente, da saúde do negócio. Isso porque, em primeiro 
lugar, a estimativa da demanda é um dos fatores que influenciam a programação da 
produção ou da compra de mercadorias, o que, por sua, vez está ligado aos custos. 
Então, um erro nas previsões pode causar um sério desajuste nessa engrenagem. 
Depois, as despesas sempre estarão ali, independentemente do volume da 
demanda. Aluguel, telefone, mão de obra, energia elétrica, material de escritório e 
outros gastos fixos mensais precisam ser pagos. Então, se lá na hora de pensar o 
https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-economicos
https://www.treasy.com.br/blog/capacidade-produtiva
https://www.treasy.com.br/blog/capacidade-produtiva
https://www.treasy.com.br/blog/despesas-fixas-e-variaveis
orçamento de vendas a empresa achou que tinha o suficiente para pagar as 
despesas, o planejamento deve levar isso em consideração. Caso contrário, é 
necessário pensar em outra solução. 
Além da parte financeira do negócio, saber como elaborar um orçamento de vendas 
correto impacta também na estratégia de vendas da empresa. Uma previsão de 
baixo volume de demanda, por exemplo, exige que a empresa pense em ações e 
outras soluções que consigam corrigir esse problema. Da mesma forma, uma 
estimativa supervalorizada impede que os gestores enxerguem essa necessidade. 
Como consequência, essa distorção também prejudica a gestão de vendas, que, 
porventura, tomará decisões equivocadas durante um determinado período, pois 
terá como guia um orçamento comprometido. 
Agora que relembramos a importância dessa ferramenta, vamos apresentar as dicas 
sobre como fazer um orçamento de vendas eficiente. São pontos essenciais e que 
precisam ser considerados durante esse processo. 
 
1 – Utilizar os dados históricos para criar as projeções 
Olhar para o passado é uma das maneiras mais eficazes de criar um orçamento de 
vendas. Os dados dos períodos anteriores ajudam na análise de tendências, na 
identificação de padrões de determinados produtos, lugares ou épocas do ano. Aqui 
estamos falando tanto de informações do faturamento da empresa quanto de dados 
do mercado, de concorrentes e de produtos ou serviços semelhantes. 
Essa análise é feita com base no conhecimento do mercado e da economia na qual 
a empresa está inserida. Isso significa que as vendas que ocorreram no passado 
foram efetuadas dentro de um contexto. Um negócio que presta serviço de 
tecnologia da informação, por exemplo, pode ter um pico de demanda durante um 
grande ataque hacker, como os que aconteceram em 2017. Então, sabendo disso, é 
fundamental fazer o filtro durante a avaliação dos resultados anteriores. 
Os históricos também servem para validar ou refutar alguma ação, obrigando a 
empresa a mudar a estratégia no gerenciamento de vendas. Na prática, isso quer 
dizer que tudo que funcionou pode ser mantido ou aperfeiçoado. Já o que não deu 
certo precisa ser revisto ou remodelado. 
 
 
 
https://www.treasy.com.br/blog/como-elaborar-orcamento-de-vendas
https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-de-vendas
2 – Criar estruturas de canais e produtos corretamente 
Outro ponto essencial na construção do orçamento de vendas é o mapeamento 
completo do mix de produtos da empresa e dos canais de vendas e de 
distribuição. Assim, os responsáveis por elaborar essa ferramenta garantem um 
nível de detalhamento que fará toda a diferença na análise final. 
Dessa forma, é possível avaliar se um item vende mais em uma região do que em 
outra e entender o que motiva essa diferença, assim como analisar o desempenho 
entre filiais e comparar a rentabilidade de linhas de produtos diferentes. A empresa 
também consegue mensurar as vendas em determinadas épocas e muitos outros 
detalhes. 
 
3 – Definir o preço de vendas e a margem de contribuição 
A precificação dos produtos e serviços também é vital para o orçamento de vendas. 
Primeiro, porque é essa informação que vai permitir a projeção do faturamento em 
determinado período, junto, claro, com a previsão de demanda. 
Depois vem a questão estratégica. Preços muito altos podem espantar os clientes, 
principalmente se eles estiverem muito fora da realidade do mercado. Por outro 
lado, valores muito baixos dão prejuízo, pois reduzem as margens de 
contribuição dos produtos ou serviços, ou seja, comprometem a lucratividade. O 
ideal, então, é encontrar sempre o equilíbrio e prezar pelo bom senso. 
 
4 – Definir as metas 
O orçamento de vendas também pode ser utilizado como meta para a área 
comercial da empresa. Com o valor projetado em mãos, é possível traçar objetivos 
de avançar sobre esses números e gerar resultados além do que estava previsto. 
Essa estratégia serve como estímulo para que os profissionais atuem de forma mais 
intensa e eficiente. 
Claro que essas metas precisam ser coerentes. Não há a necessidade, por 
exemplo, de dobrar a meta depois de atingi-la. Os objetivos estabelecidos precisam 
estar dentro da realidade da empresa e do mercado. Queremos dizer com isso que 
eles precisam ser alcançáveis e não muito mirabolantes, pois isso pode acabar 
gerando o efeito contrário, desestimulando os colaboradores. 
 
 
https://www.treasy.com.br/blog/markup
https://www.treasy.com.br/blog/projecao-de-margem-de-contribuicao
https://www.treasy.com.br/blog/projecao-de-margem-de-contribuicao
https://www.treasy.com.br/blog/diretoria-comercial
https://www.treasy.com.br/blog/diretoria-comercial
5 – Conhecer o mercado 
Conhecer bem o mercado em que sua empresa atua é decisivo para a criação do 
orçamento de vendas. Então, leve em consideração a força dos concorrentes, os 
preços que eles praticam, a demanda por seu produto ou serviço, as características 
do público-alvo, seus hábitos de consumo, os períodos de sazonalidade e outros 
detalhes importantes. 
Observe, por exemplo, os concorrentes que praticam preços e oferecem produtos 
ou serviços mais parecidos com os seus. Eles precisam estar dentro do horizonte de 
análise, pois é com eles que sua empresa disputará atenção. 
 
6 – A necessidade de estar por dentro da conjuntura econômica e política 
Além de conhecer bem o mercado em que atua, o controller responsável pelo 
orçamento de vendas deve estar a par de tudo o que acontece no cenário 
econômico e político, uma vez que isso influencia diretamente nos preços que 
precisam ser praticados na procura pelos produtos ou serviços. 
Quem trabalha com transporte, por exemplo, depende dos preços do combustível