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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO
PASSO PARA EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes
INICIAR
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Introdução
Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de
capacitação para empreender, o que representa uma melhoria significativa em
relação ao início da década de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e nem
mesmo livros brasileiros sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por vocação
ou necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatores externos,
ambientais ou sociais, por conta das aptidões e habilidades individuais, ou, então,
devido a um pouco de cada um desses elementos (DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor potencial,
a ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado que combina com os
fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem uma ideia para um
negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a ideia tem potencial para
virar um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiro
passo para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio, certo? Mas uma boa
ideia em si não é suficiente para que haja o empreendedorismo. Então, como
transformar a ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoio existe
para superar as dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar uma
ideia numa oportunidade de negócio e como funciona o processo do empreendedor
para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso, irá conhecer os
principais instrumentos de apoio ao empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
3.1 Criatividade para solução de
problemas
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As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideias de
produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num
estado bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido. O empreendedor
nascente vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando, reunindo novas
características, mudando elementos, descobrindo e inventando. Contudo, é
necessário que este pré-empreendedor consiga distinguir entre ideia de
oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico. 
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se
souber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma
oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível, testada e
que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e dinheiro do
empreendedor (DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma das
definições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identifica
oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na
construção de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou
aspectos da vida (RAE, 2017).  
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança, tecnológica,
política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algo novo, seja
produto, serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007).  
A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes para
a atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e reconhecem
oportunidades que já existem, ou criam e aplicam novas possibilidades. Existem
comportamentos puramente “oportunistas”, que se baseiam na exploração em curto
prazo de oportunidades atualmente disponíveis, e a criação de futuras novas
oportunidades, que não existem no momento, a partir da inovação e, geralmente, em
longo prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam
muitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles
escolhem são, principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que a
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identificação das oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés de
um evento único. Além disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e
sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento da oportunidade é geralmente
baseado na experiência anterior na indústria e na exposição em longo prazo com o
mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista com um processo
criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE, 2007).  
As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para
evoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como inovação e
criatividade? Serão os temas abordados no próximo item. 
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo de
empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos
conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver
ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessita de avaliações
práticas ou financeiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende
muito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico
para o sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos mercados, a cada
Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de RAE, 2007.
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dia mais é exigido que as empresas tenham a capacidade de se adaptarem de forma
rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica marcante
do homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano,
estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins. Para as
autoras, a criatividade pode ser definida em modo mais abrangente como sendo um
processo mental de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos, sendo um
processo tanto cognitivo, quanto afetivo. É uma técnica poderosa para solucionar
problemas e demanda uma atitude aberta e questionadora.
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade mais famosas do
mundo. Na palestra “Tim Brown sobre criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a
geração de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série de pequenos jogos.
Você pode experimentar fazer isso em casa! Acesse:
<https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br)>.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que
envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ou
gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da habilidade criativa para
o projeto ou produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE, 2007).  
É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a criatividade
é o processo de geração de ideias e de pensar coisas novas, já a inovação é o
processo que transforma as ideias em produtos, serviços ou processos que tenham
valor para a sociedade. Resumindo, a inovação é a consolidaçãoda ideia. Sem
criatividade não se gera novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.
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https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
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Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:
criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para novas
ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na combinação e
número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução de um problema. A
criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é necessária para colocá-la em
prática.
O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova forma de pensar a
estratégia de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem
concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde as empresas
disputam a preferência do consumidor de forma sangrenta.  
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm pouca
aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a criação de
valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar pode ser uma
vantagem competitiva significativa para o empreendedor apesar de ser incerta, por
envolver riscos e consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave,
segundo Baron e Shane (2007): 
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente
útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil,
como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de gerar
valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
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As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os
conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um
rompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova
situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitos
completamente novos que podem transformar a indústria, são mais raros e
envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos seguintes
ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e funcionar efetivamente, e fornecer
os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).  
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for uma
pessoa, maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso
ocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado com a experiência,
armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar ou reconhecer algo
novo. Porém, a memória e experiência são apenas uma parcela desse quadro. É
necessário também ser capaz de interpretar as novas informações e integrar com as
informações já existentes na memória (BARON; SHANE, 2007).  
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O
pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do
raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma
equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem
sucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitam o
aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria da
capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário reconhecer
as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes tipos de
oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar
úteis.
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Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para
reconhecer uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso à
informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura a
seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la para o
reconhecimento de oportunidades.
Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de aumentar a
habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007):
construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os conhecimentos;
Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no reconhecimento
das oportunidades. Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81.
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melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seus conhecimentos;
buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das oportunidades falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar uma
oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da oportunidade,
que é um período de tempo no qual as condições ambientais são mais favoráveis
para o lançamento de um novo produto ou para a exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades
identificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as
oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.
 
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de um
negócio, utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em algo útil e
aproveita as oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. A seguir, você
vai ver uma metodologia para o empreendedor transformar esta oportunidade em
um negócio de fato.
3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um
novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para
Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma atual de
planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento dos
conceitos de empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da
atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades,
economias e países”.
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Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-
se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do
processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta uma alternativa a
este modelo tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation,
assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é
traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como
uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior impacto e
generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27
empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo de
entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses
empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios,
geralmente baseado em pesquisas de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora dolivro
“Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos
Estados Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo
(SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que
pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios para
criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e focar em
selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste conjunto de
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meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as
duas abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um
jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que
deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao
mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo de
Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a maneira
mais efetiva de se preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente,
quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode
ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este seria o
processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar
o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior
problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas
adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e num
ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica
de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste caso,
o maior problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendo mais útil
quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e o ambiente
mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da
racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição.
Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas que cada um tem
vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode utilizar um
modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depois escolher aquele que
melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo
com seu estilo de decidir.
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A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de Educação
Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em
que ela explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como o
Brasil  (SIMÕES, 2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640 (https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>. 
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os
empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o
futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele.
Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso
da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as
técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
 
1.      pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar com
um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder três
perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira
pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas
preferências e suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e a
terceira trata dos seus contatos e da sua rede de relacionamento social e profissional.
Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do retorno
do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro
que é importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais
importante é não se colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do
empreendimento caso as escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza
para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados que tem em mãos.
O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido, mas varia de
acordo com a percepção do empreendedor, do estágio da vida em que se encontra,
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do conhecimento da sua situação financeira e do quanto ele pode perder. É uma
decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata apenas de dinheiro, mas
também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas
que se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o
empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam
parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um
quebra-cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em
que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar.
O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de
ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um
com seus pássaros na mão e sua perda tolerável;
4.     limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões
uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo negócio significa
tratar um evento inesperado não como um problema, mas como algo que pode ser
controlado e transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao
invés de se pensar de antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas
vezes ser surpreendido com o inesperado, como no modelo tradicional, o
empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de informação e
inspiração para transformar o seu negócio;
5.      piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o
que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir o
controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o
rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controle
e nas ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. A crença é que o
futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma
forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é necessário. O
ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o processo do
pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados e
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empreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça
isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios únicos e
universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY, 2011).  
O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina
seus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode tomar
dentro das suas perdas toleráveis.A construção e o alcance do objetivo funcionam
como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com a rede de
relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo negócio, que
influenciam o empreendedor e transformam a ideia original num novo conjunto de
ideias e objetivos com os quais todos estão comprometidos. O ciclo continua até que
o empreendedor chega cada vez mais perto de definir um novo produto
(SARASVATHY, 2011).  
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num
processo interativo do tipo tentativa e erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011;
Kumar, et al., 2014.
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A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz com
que o empreendedor parta logo no início para a ação e para a experimentação, por
meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos. Dessa forma, é possível
criar produtos e negócio inovadores com baixo custo. Esse método não é o único que
pode ser adotado, a seguir vamos ver outras formas de conduzir o processo de
empreender.
3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de
ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão
e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de conhecer
pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se aventurar na
área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção de uma
oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda uma necessidade
existente ou que resolva algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a
oportunidade é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo caminho
que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa, naquilo que é
chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e
características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na
figura a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial
para a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.
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A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia,
que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova
ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de carreira,
apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram
sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do
local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de
empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do processo é
identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).  
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante
que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento
específico que aciona os planos de criação da empresa e que está sujeito aos fatores
da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr risco,
insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição,
recursos e políticas governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede
de relacionamento, equipe e condição familiar.
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de
empreender. Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.
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A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta
das seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos
recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É
influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases anteriores:
atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores,
investidores, bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A
elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dá trabalho para os
empreendedores novatos (DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a
exercer o papel de administrador que busca garantir a consolidação e sobrevivência a
longo prazo da empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que
influenciaram as etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e
gerenciar as mudanças podem ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso
do negócio (MARIANO; MAYER, 2011).  
CASO
O Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) é
considerado a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em 1998
por quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia do negócio
surgiu quando um deles precisava comprar uma impressora e não conseguia
encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do processo
empreendedor). Para resolver o problema, o grupo de estudante partiu para
ação (Fase 2) e desenvolveram um site na internet para listar o preço praticado
por diferentes empresas, preços eles coletavam a partir do contato telefônico
com os lojistas. Percebendo a dificuldade de conseguir os preços pelo
telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiram desenvolver um so�ware
que buscasse o preço dos produtos diretamente nas poucas lojas online que
existiam na época.
A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe inicial
era formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam numa
pequena sala e começaram com um investimento de menos de R$ 5 mil na
época. Em 1999, eles conseguiram o primeiro investidor e somente em 2002 a
empresa alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o Buscapé foi
vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ COMPANY, 2018).  
http://www.buscape.com.br/
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Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor,
e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de
Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College, dos Estados
Unidos, conforme mostra a figura a seguir.  
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale
a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está
trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere aos
Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a última
análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade
(DORNELAS, 2017).  
Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais:
Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
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Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores
afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças
externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as condições
verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há um contexto
de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e
a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne os recursosnecessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A equipe do
empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois garante que as
habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do
negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M,
proposto também por Timmons, definido como: Demanda de Mercado (Market
demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e Análise de
Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008).   Para analisar a Demanda de
Mercado, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014,
p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do
produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que
canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor
agregado proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%,
15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo:
Recupera-se o investimento em menos de um ano?);
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Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas
são (DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo,
maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você
tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que
possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do mercado, haverá
muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a
propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes?
Eles possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de
negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de
vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado
pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma
boa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há
algum competidor que se destaca com participação significativa nesse mercado?
Quanto você pretende conquistar de participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos
fornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?);

  0:00 / 2:29 
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quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do
setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes
perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade,
agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem
bruta de 20% e margem de lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento
inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial
nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as
melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e
respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014,
p. 82):  
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse
problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você
está propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador
da solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o
que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social pertence e
assim por diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O
investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A
estratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou,
pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o
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momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se
interessadas agora – quem sabe no futuro?);
Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes do
processo do empreendedor, com a definição dos recursos necessários. Um dos
maiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário ter os
recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar e
controlar os recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar
e maximizar o uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping
(TIMMONS; SPINELLI, 2008).   
VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada para
ajudar a calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota” era
utilizado desde o século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje em dia, na
área de Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursos próprios,
com o menor custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um processo
autossustentável de alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).  
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e a
escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos. A
qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro um
empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,
estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os talentos
e habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI,
2008).  
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser direcionado
pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de
forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse processo existe uma
série de instrumentos que apoiam os empreendedores iniciantes, como vamos ver a
seguir.
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3.4. Instrumentos de apoio aos
empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la numa
excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito bem os
recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo isso da forma
correta as chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo
empresarial brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é bastante
elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011 sobre a taxa
sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de existência no Brasil, e
mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades antes
dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em
relação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter
ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do período como  evolução do
PIB,  queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução do desemprego.
Mesmo assim praticamentemetade das microempresas fecham as portas em menos
de dois anos de existência, como mostra a figura a seguir. 
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Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da importância
que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico de uma região, é
importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos empreendimentos. Os
entes políticos e sociais devem dar mais importância a este apoio para estimular o
crescimento do país (DOLABELA, 2006).  
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas como
linhas de financiamento específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras e
parques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais detalhadamente dos três
últimos exemplos, como forma de criar um ambiente propício para o florescimento e
a consolidação de novos empreendimentos.
Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a elevada
mortalidade das microempresas. Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
VOCÊ QUER LER?
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Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que as start-ups precisam adotar.
Artículos digitales de Harvard Business Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-
MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )
,-s
3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-
nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento que permite
que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para a manutenção
da vida de bebês prematuros.
Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros a se
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https://mym.cdn.laureate-media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf
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A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas,
como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um
organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadoras
contribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de
crescerem protegidos e de forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades sem
fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e
crescimento das empresas que se enquadram em um determinado segmente de
mercado. Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível e
encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de
novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três
principais serviços, como nos traz Vieira (2016):   
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet,
segurança e vários outros serviços compartilhados;
suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e
aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e
networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com
preço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de
forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é
significativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS,
2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física de
baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresas
incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes de
relacionamento (VIEIRA, 2016).  
desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan Kurmyshov /
Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.
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Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano. Para
ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por um
processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação e
entrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas de sucesso,
competitivas e economicamente viáveis. O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4
anos. Em 1984, foi criada em São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do
Brasil e desde então o número de incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de
400 instaladas por todo país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do
SEBRAE (DORNELAS, 2017).  
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a
primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo
“apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups, auxiliando-
as na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais,
identificar o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de
investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45 no
Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
VOCÊ SABIA?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma startup,
mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “Startup Enxuta” de
Eric Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente de extrema
incerteza  desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES,
2017).  
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer um
ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e
networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período de duração é
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menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam sócias das
startups, com um pequeno investimento inicial, até o desinvestimento, quando a
participação é vendida (DORNELAS, 2017). 
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de
seleção, pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina
num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de se
apresentarem para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).  
3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo
Alto, na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidade de
Stanford, na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram a partir
da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico), com o objetivo de promover o intercâmbio de
conhecimento entre empresas e instituições de ensino e tecnologia, geralmente na
forma de universidade (DORNELAS, 2017). 
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as
sedes de grandes empresas de tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microso�. Fonte: Sundry
Photography / imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.
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A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP,
segundo a ABDI (2008): 
Parques Tecnológicos (PqTs) são complexosde desenvolvimento econômico e
tecnológico que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da
integração da pesquisa científico-tecnológica, negócios/empresas e organizações
governamentais em um local físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos.
Além de prover espaço para negócios baseados em conhecimento, PqTs podem abrigar
centros para pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação,
treinamento, prospecção, como também infraestrutura para feiras, exposições e
desenvolvimento mercadológico. Eles são formalmente ligados (e usualmente
fisicamente próximos) a centros de excelência tecnológica, universidades e/ou centros
de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).  
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em
tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu
crescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia como um
modelo de conexão, concentração, articulação, organização, implantação e
promoção (ABDI, 2008).  
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um complexo
industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é fortemente
baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente de inovação e de
transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com investimento de
dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda se
soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o
costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas de suas
empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).  
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas
políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que precisa
se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de reconhecimento de
oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o apoio quando necessário.
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Síntese
Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade para
transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também compreendemos
quais são os primeiros passos do empreendedor para construir o seu negócio, a partir
de duas metodologias para apoiar esse processo, e conhecemos como funcionam os
principais instrumentos de apoio aos empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de
negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos no
empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos
recursos e na equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no
apoio ao empreendedorismo. 
Bibliografia
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Brasil: Estudo, Análise e Proposições. Brasília, 2008. 
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