CONTROLADORIA

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UNIDADE 1
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 10) defendem que a Controladoria consiste em doutrinas e conhecimentos da gestão econômica e pode ser visualizada sob dois enfoques:
 a. Como área do conhecimento humano, com fundamentos, conceitos, princípios e métodos com origem em outras ciências. PRECISA ESTUDAR O MERCADO QUE A EMPRESA ATUA.
 b. Como órgão administrativo, com missão, função e princípios norteadores estabelecidos no modelo de gestão do sistema empresa. PRECISA TAMBÉM CONHECER A CULTURA DA EMPRESA.
Borinelli (2006, p.105) define a Controladoria como “um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional”.
Nascimento e Reginato (2012, p. 129), sobre a importância da controladoria para a tomada de decisões dos gestores, discorrem que ”a área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos...”
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p. 17) estabelecem que as principais funções da Controladoria compreendem: 
a. Criar e gerir um plano ligado ao controle das operações da empresa. 
b. Medir e divulgar os objetivos do negócio. 
c. Garantir proteção para os ativos da empresa. 
d. Analisar a eficiência dos sistemas utilizados para atingir os objetivos da empresa. 
e. Acompanhar o cumprimento dos planos estabelecidos pela organização. 
f. Verificar as causas de desvios dos planos pré-traçados e sugerir correções. 
g. Acompanhar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização.
A Controladoria busca a integração das diversas áreas da empresa a fim de otimizar o resultado econômico da empresa.
O Controller precisa ser um generalista, para entender os aspectos relacionados à empresa como um todo, bem como o mercado em que está inserido. Precisa, também, possuir as habilidades de um especialista para entender vários aspectos relacionados à legislação tributária, societária, entre outras especialidades funcionais.
· Contabilidade Financeira: Externos e Internos
· Contabilidade Gerencial: Internos
A controladoria é mais abrangente que a contabilidade por tratar mecanismos que auxiliam também na tomada de decisões. E está vinculado as metas de longo prazo da empresa.
A controladoria precisa estar altamente ligada com a administração da empresa. Pra verificar se o que foi planejado está sendo alcançados.
Precisa conhecer o mercado em que a empresa atua, de que forma a empresa atua, precisa conhecer estatísticas, marketing, precisa ser especialista em vários aspectos, ou seja, ele precisa ser generalista. Precisa ter habilidades para analisar dados para elaborar relatórios, precisa saber se expressar oral e verbal. CONTROLADORIA É UMA FERRAMENTA GERENCIAL, PARA A TOMADA DE DECISÕES.
UNIDADE 2
Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se com um processamento de recursos (entradas do sistema), obtendo-se com esse processamento, as saídas ou produtos do sistema. A partir da afirmação exposta pelo autor, podemos concluir que um conjunto formado por elementos que cooperam entre si para atingir um único objetivo pode ser chamado de sistema.
Acreditamos, portanto, ser importante que, para que o sistema funcione com eficácia e eficiência, as partes que o formam têm que ter o mesmo objetivo final. É imprescindível também que a comunicação entre os elementos que formam o sistema seja livre de ruídos, para que, assim, as informações atinjam de forma plena seus usuários.
Os sistemas podem ser classificados, quando da verificação da sua relação com o ambiente externo, de duas formas: Sistemas Fechados e Sistemas Abertos.
Para Rezende e Abreu (2008), sistema e empresas estão intimamente ligados, pois a empresa é um sistema aberto e possui vários subsistemas, interdependentes e que possuem o mesmo objetivo final.	
A empresa é considerada um sistema aberto, pois interage com o meio ambiente, tendo que modificar-se constantemente para conseguir atender às necessidades do mercado em que está inserida.
A controladoria deve sempre levar em consideração todos os elementos do ambiente empresarial para pautar as avaliações de eficiência e eficácia; bem como acompanhar essas medidas e verificar, fundamentalmente, se a missão da empresa está sendo atingida com a qualidade operacional e estratégica atual.
Uma forma de obter as informações necessárias para a tomada de decisões é a elaboração de um sistema de informações. Para que possamos discutir sobre sistema de informações, é necessário discutir sobre outros elementos, como dado, informação e sistema:
a. Dado: pode ser texto, imagem, áudio ou vídeo e é um registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência. Portanto, um simples registro de fatos objetivos.
b. Informação: Informação é um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevância e finalidade.
c. Sistema: é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos.
De acordo com Stair e Reynolds (2006), a informação, para ser valiosa para os gestores e tomadores de decisão, deve ter as seguintes características: 
a. Precisa – não tem erros. Em alguns casos, a informação imprecisa é gerada porque dados imprecisos são alimentados no processo de transformação. 
b. Completa – contém todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatório de investimento que não inclua todos os riscos e possíveis retornos não está completo. 
c. Econômica – deve ser de produção relativamente econômica. Os tomadores de decisão sempre precisam equilibrar o valor da informação com o custo de produzi-la. É o chamado custo x benefício. 
d. Flexível – pode ser utilizada para diversas finalidades. Por exemplo, a informação sobre o estoque disponível para uma peça em particular pode ser útil para o vendedor num fechamento de venda, para o gerente de produção, que determina a necessidade ou não de mais estoque, e para o executivo financeiro, que especifica o valor total que a empresa investiu em estoque. 
e. Confiável – deve vir de uma fonte fidedigna. A informação confiável pode ser dependente de algum outro fator. Em muitos casos, a confiabilidade da informação depende do método de coleta de dados. Em outros, a confiabilidade depende da fonte de informação. Por exemplo, um rumor, sem fonte conhecida, não pode ser confiável. 
f. Relevante – é importante para o tomador de decisão. A queda de preço da madeira não é relevante para um fabricante de chip de computador. 
g. Simples – não pode ser exagerada e nem complexa. Informação sofisticada e detalhada pode não ser necessária, pode até gerar sobrecarga de informações. Quando um tomador de decisão dispõe de muita informação, há dificuldade em determinar qual delas é realmente importante. 
h. Oportuna – é enviada quando necessária. Informação pontual é aquela obtida no momento em que é necessária. 
i. Verificável – pode-se checá-la. Isso significa que você tem como assegurar que a informação está correta, pois dispõe de documentos ou processos que sustentam tal informação.
Oliveira (2012, p.26) conceitua Sistema de Informações Gerenciais (SIG) como sendo “o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.
INFORMAÇÕES = FIDEDIGNAS E TEMPESTIVAS.
É necessário que exista um planejamento estratégico para definir como serão buscadas as informações.
O SIG não é um departamento, ele coleta dados, processas os mesmos e disponibiliza para os gestores. 
Conjunto de benefícios gerados pela implementação do sistema de informações gerenciais (SIG):
· Melhora os processos internos da empresa;
· Interação entre os vários setores da empresa;
· Melhorar as projeções de cenários da empresa;
· Permite a descentralização das informações;
· Obtenção de resultados mais satisfatórios;
· Sempre estar antenado no modelo de gestão da empresa.
UNIDADE 3
Segundo Ackoff (1978), planejarsignifica tomar a decisão antes da ação, isto é, planejamento é um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes de realizar a ação.
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131).
Nascimento e Reginato (2010, p. 185), elencam os principais benefícios do planejamento: COMUNICAÇÃO, MOTIVAÇÃO, PADRÕES, RENOVAÇÃO, PRIORIDADES e PRÓ-AÇÃO.
É importante também ressaltar que o processo de elaboração de um planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, pois melhora o nível de comunicação dentro da empresa.
Tipos e níveis de planejamento nas empresas:
Estratégico: Aumento da Participação no Mercado (objetivos de longo prazo, resultados de 5 à 10 anos)
Tático: Lançamento de novos produtos (objetivos de curto prazo, média pela administração)
Operacional: • Realização de pesquisas de mercado, verificando tendências dos consumidores. • Investimento em novos equipamentos. • Treinamento de funcionários. 
“O PLANEJAMENTO não é um exercício de futurologia, nem a simples projeção de dados passados, mas, sim, um processo contínuo de aprendizado que busca reduzir as incertezas do futuro com a maior margem de segurança possível.” Costa, José Cleber do Nascimento - Vice-Presidente ABDEH.
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades. Para Oliveira et al. (2004, p. 38) “compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações requeridas para atingir esses objetivos”. Desta forma, a formulação das estratégias deve focar a determinação de metas qualitativas e quantitativas integradas e o conjunto de decisões objetivas e políticas a serem adotadas para que as metas sejam atingidas.
• Pontos Fortes: Vantagens internas da organização em relação aos objetivos. 
• Pontos Fracos: Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos. 
• Oportunidades: Aspectos positivos do ambiente externo que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens. 
• Ameaças: Aspectos negativos do ambiente externo que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
A análise do ambiente externo vai ao encontro da visão de que a empresa é um sistema aberto, que influencia e é influenciado pelo ambiente a que pertence. Por isso, as informações acerca dos elementos externos que podem afetar o desempenho da empresa são importantes na definição do planejamento estratégico da mesma. 
A análise do ambiente interno, de forma semelhante, permite evidenciar os pontos em que a empresa precisa melhorar para continuar competitiva e, ao mesmo tempo, identificar os aspectos em que ela pode se basear para sustentar sua posição estratégica.
A utilização da matriz SWOT possibilita aos gestores das empresas identificarem a real situação da empresa frente às ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos, que são declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Resumindo, tem-se que Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar e Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas.
Formular estratégias significa estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao cumprimento da visão. Será implementada a que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização. Segundo Oliveira (2001, p. 181) “A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo”. 
A estratégia escolhida pela empresa, como já ressaltado, deve levar em consideração seus objetivos de longo prazo e avaliação de seus pontos forte e fracos (análise interna) e as oportunidades e ameaças (análise do ambiente externo).
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O cliente que define os fatores críticos de sucesso, ele que define se a empresa vai ter sucesso ou não. Pois a empresa só existe para suprir a necessidade do cliente.
UNIDADE 4
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
A gestão de custos, alinhada com o posicionamento estratégico da empresa, tem como princípio a aplicação de técnicas que permitem aos gestores, simultaneamente, reforçar o posicionamento estratégico e reduzir seus custos (COOPER; SLAGMULDER, 2003). 
Segundo Padoveze (2006), o método de custeio ABC busca primeiramente atribuir custos às atividades da empresa para depois distribuí-los aos produtos, com base no uso das atividades que envolvem cada unidade. Esse custeio apóia-se no conceito de que produtos consomem atividades e atividades consomem recursos.
Dessa forma, para implantação do método ABC, é preciso antes de tudo, identificar quais as atividades existentes nos departamentos de apoio e seus principais direcionadores de custos. Feito isto, será necessário identificar os produtos que consumiram tais atividades para encontrar o custo unitário de cada um.
Conforme Perez Jr. et al. (2003), o custeio baseado em atividades também pode contribuir com a identificação dos direcionadores de custos e atividades, colaborando com a melhoria dos processos e produtos. Pode, ainda, identificar os custos que não agregam valor aos produtos e aos processos, de forma a aumentar a lucratividade através da eliminação dos custos ou atividades desnecessárias.
Com esse exemplo, é possível observar que, inicialmente, os custos foram alocados aos departamentos, as atividades e, logo em seguida, através de direcionadores foram alocados aos produtos. Levando em consideração essas etapas, pode-se entender porque o custeio ABC é considerado mais aproximado do real, pois diferente do custeio por absorção que se utiliza de rateios para alocar seus custos aos produtos, o custeio ABC, por alocar seus custos às atividades desempenhadas em cada setor, diminui a possibilidade de distorção na alocação dos custos indiretos aos produtos.
Custos: O que gastamos? \ Atividades: Como gastamos? \ Produtos: Por que gastamos?
Primeiro estágio: Custeio das atividades \ Segundo estágio: Custeio dos objetos
Sobre a Gestão Estratégica de Custos foi enfatizado a necessidade da empresa em alinhar seu controle e gestão de custos com a estratégia da empresa, no que diz respeito aos investimentos e os processos produtivos. Foi discorrido também a utilização do método de Custeio ABC como forma de contribuir com a identificação dos direcionadores de custos e atividades, colaborando com a melhoria dos processos e produtos, eliminando as atividades que não agregam valor.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC), criado por Robert Kaplan e David Norton, oferece aos executivos os instrumentos necessários para que atinjam o sucesso futuro. Balanced Scorecard (BSC) que essencialmente combina medidas e objetivos financeiros com medidas e objetivos não financeiros.
· Perspectiva Financeira: Medições típicas: evolução do faturamento, retorno do investimento, margem de lucro etc.
· Perspectiva dos Clientes: Sem os clientes, as outras perspectivas não servem para nada, além disso, os clientes não aparecerão sem qualquer motivo para isso.
Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado.
Captação de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma empresa atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma empresa retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordocom critérios específicos de desempenho. Parte do pressuposto que cliente satisfeito é menos sensível a preço, faz propaganda e permanece fiel à empresa.
Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. Essa medida é a dimensão central desta perspectiva, sendo consequência das outras quatro medidas citadas anteriormente.
· Perspectiva dos Processos Internos: A satisfação dos clientes é alcançada por meio das atividades operacionais da organização. Os objetivos e medições dessa perspectiva enfatizam o foco na manutenção e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criação de valor para os clientes. A abordagem do Balanced Scorecard oferece os meios para olhar a organização como uma cadeia de processos integrados, e não um conjunto de departamentos isolados. Esta abordagem oferece excelentes oportunidades para a inovação de métodos e melhoria da qualidade, agilidade, produtividade e custos. Medições típicas: qualidade, produtividade, tempo de ciclo do produto, pontualidade, segurança e qualidade ambiental.
· Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as organizações são pressionadas a fazer melhorias contínuas. O sucesso em vencer este desafio está fortemente calçado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, é avaliada a capacidade da organização em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar seus métodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e serviços. O seu enfoque é, nas pessoas, pois introduz no BSC o conceito do aprendizado estratégico visando ao desenvolvimento de competências organizacionais e o desenvolvimento dos colaboradores. Medições típicas: inovações, patentes, sugestões e clima organizacional. 
Estudar sobre o BSC permite evidenciar o relacionamento entre as informações financeiras e não financeiras das empresas e utilizá-las em conjunto para medir o desempenho da empresa. A partir das quatro perspectivas do BSC (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) pode-se potencializar a análise ambiental que foi orientada pela Matriz SWOT. Essas duas ferramentas em conjunto permitem aos gestores vincular as atividades da empresas com sua missão e, consequentemente, seu posicionamento estratégico.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Para Padoveze (2009), na elaboração do Planejamento Estratégico a última etapa consiste no planejamento das ações de curto prazo, ou seja, as ações relacionadas à produção, vendas e demais processos operacionais a serem implementadas no próximo exercício. A este planejamento de curto prazo dá-se nome de orçamento. O plano orçamentário deve ser orientativo, isto é, deve ser flexível para revisões quantitativas e financeiras, em virtude de possíveis correções que possam ser necessárias. 
Após a projeção de um cenário (otimista, pessimista e estável) provável e das premissas operacionais, é possível a elaboração do Orçamento Operacional, que engloba o plano de marketing, de produção, de investimentos e o plano de recursos humanos.
“A projeção dos demonstrativos contábeis, encerrando o processo orçamentário anual, permite à alta administração da empresa fazer as análises financeiras e de retorno de investimento que justificarão ou não todo o plano orçamentário.” Padoveze (2009, p. 269)
Neste ano, a empresa buscou uma consultoria externa (você) com o objetivo de melhorar o seu processo de gestão. O objetivo central dessa decisão era preparar a empresa para um crescimento sustentável e duradouro. Uma das necessidades dos administradores é a implantação de um sistema de informação gerencial, visando aprimorar os processos internos. Em conversas informais com você, os funcionários deixam clara a necessidade da implantação de uma ferramenta que transmita mais facilmente quais são os planos estratégicos da empresa, pois os mesmos estão se sentindo excluídos do processo de gestão. Em função disto, os funcionários estão receosos quanto ao futuro da empresa, que na opinião deles tem deixado de investir no treinamento e qualificação dos funcionários.
ESTUDO DE CASO
A empresa Distribuidora Hora Certa Ltda trabalha a 15 anos no mercado atacadista brasileiro e ao longo desse período conquistou muitos clientes de várias regiões do Brasil. Os atacadistas constituem um importante elo na distribuição de bens. Ao disponibilizar os produtos aos varejistas e consumidores funcionam como intermediários entre a produção e o consumo, sendo, assim, responsáveis por grande parte das vendas das indústrias brasileiras. A Hora Certa tem como missão disponibilizar produtos que satisfaçam os seus clientes, nas melhores condições econômicas, quanto a preço, prazo e qualidade. A empresa Hora Certa, devido, sobretudo ao seu crescimento nos últimos anos, vem buscando melhorias em suas práticas internas e no relacionamento com clientes, que estão cada vez mais exigentes, procurando atender suas necessidades de produtos e serviços, com qualidade e flexibilidade. Para os acionistas da Hora Certa, o objetivo fim de todo empreendimento é a maximização da riqueza dos proprietários, sendo os demais aspectos, inclusive as necessidades da sociedade a serem satisfeitas, meio de se alcançar esse resultado. Entretanto, os acionistas também entendem que o propósito da empresa deverá levar em conta a busca pelo equilíbrio no atendimento das necessidades de todos os envolvidos com a organização. Com o objetivo de obter informações, de acordo com a percepção dos clientes, sobre os fatores que influenciam os varejistas a comprar dos atacadistas e não diretamente das indústrias, quando da escolha do fornecedor de produtos ou serviços, os administradores da Hora Certa fizeram uma pesquisa. Os fatores citados pelos clientes foram: • Agrupamento de bens: produtos de diferentes fabricantes podem ser adquiridos de um mesmo atacadista e disponibilizados aos varejistas. • Manutenção de estoques: possibilita ao varejo adquirir quantidades menores, o que seria improvável em compras diretas das indústrias, evitando a necessidade de grandes estocagens. • Disponibilidade de produtos: pronta entrega dos produtos requeridos em função da proximidade e capacidade distributiva, o que contribui para a inexistência de estoques nos clientes. • Crédito: concessão de créditos e prazo aos clientes, suprindo-os de capital de giro, o que é muito importante para os pequenos clientes. • Suporte técnico: orientação sobre preço e informações técnicas, além de sugestões de como vender produtos e fornecer serviços. Promovem assistência no planejamento do layout de lojas, construções e outras especificações, assistência em relações públicas, métodos de manutenção de contabilidade, sistemas de informações, procedimentos administrativos e outros. • Garantia de produtos: os altos volumes de compras dos atacadistas propiciam maiores garantias de qualidade dos produtos e da reputação dos fornecedores. Assim, os varejistas têm dupla garantia, a dos fornecedores e a dos atacadistas. • Reposições rápidas: em lojas localizadas em áreas de grande aglomeração, onde a manutenção dos estoques é cara devido ao preço do espaço, os atacadistas podem suprir demandas através de reposições rápidas. 
Neste ano, a empresa buscou uma consultoria externa (você) com o objetivo de melhorar o seu processo de gestão. O objetivo central dessa decisão era preparar a empresa para um crescimento sustentável e duradouro. Uma das necessidades dos administradores é a implantação de um sistema de informação gerencial, visando aprimorar os processos internos. Em conversas informais com você, os funcionários deixam clara a necessidade da implantação de uma ferramenta que transmita mais facilmente quais são os planos estratégicos da empresa, pois os mesmos estão se sentindo excluídos do processo de gestão. Em função disto, os funcionários estão receosos quanto ao futuro da empresa,que na opinião deles tem deixado de investir no treinamento e qualificação dos funcionários.