Design Thinking pratica - un1

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INTRODUÇÃO ÀS METODOLOGIAS 
DE INOVAÇÃO
Professora:
Esp. Patricia Prado
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Ilustração Marta Kakitani / Marcelo Goto 
Designer Educacional Rossana Costa Giani 
Editoração Produção de Materiais EAD Unicesumar 
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; PRADO, Patricia; 
 
 Design Thinking na Prática. Patricia Prado; 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 41 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Design. 2. Thinking. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 768
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
05
sumário
06| CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
11| FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
19| DESIGN THINKING
25| ETAPA DE IMERSÃO
30| IMERSÃO PRELIMINAR E DE PROFUNDIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Entender os conceitos de inovação e suas singularidades dentro do con-
texto de mercado.
 • Apresentar ferramentas que trazem inovação ao processo de desenvolvi-
mento de soluções.
 • Apresentar a metodologia do Design Thinking, elucidar os conceitos de 
empatia e a importância dela para o desenvolvimento de produtos inova-
dores. Alinhar o discurso com alguns cases de mercado. 
 • Apresentar ferramentas para a realização da imersão preliminar, capacitar 
o estudante para selecionar qual a melhor ferramenta para a aplicação em 
seu projeto.
 • Conhecer ferramentas e os objetivos de cada etapa de imersão.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Criatividade e Inovação
 • Ferramentas para a Inovação
 • Design Thinking 
 • Etapa de Imersão
 • Imersão Preliminar e de Profundidade
INTRODUÇÃO ÀS METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a), pouco tempo atrás, quem imaginaria que a maior empresa de 
transporte do mundo não teria carros, que a maior enciclopédia conhecida seria 
construída por pessoas comuns, que projetos seriam pagos de maneira coleti-
va? Estes são fatos advindos do desenvolvimento da Tecnologia da Informação, 
que veio para mudar o comportamento de pessoas e negócios. 
Está claro que havia um profundo questionamento sobre como setores eco-
nômicos reagiriam às consequências do desenvolvimento da Tecnologia de 
Informação. Foi comum, por exemplo, a crença de que o streaming (o envio de 
informações multimídia via rede mundial de computadores) destruiria a indústria 
da música ou dos vídeos, mas o que aconteceu, na realidade, foi o oferecimen-
to de serviços que, além de melhores, levam valor agregado às pessoas. Poucos 
vislumbraram oportunidades reais na indústria do entretenimento dentro do 
panorama modificado pela tecnologia, mas os que foram capazes disso se des-
tacaram e estão à frente. 
Por isso, hoje, muitas empresas estão com equipes inteiras focadas em 
Pesquisa e Desenvolvimento, justamente para identificar oportunidades de ne-
gócios e serviços. Mas como essas equipes agem? Refletindo sobre a questão, 
este estudo identifica ferramentas e processos que auxiliaram no mapeamen-
to tanto de novos serviços com foco nas pessoas quanto em novos modelos 
de negócio.
Além do panorama sobre inovação e criatividade, serão abordadas ferra-
mentas e metodologias, como o Service Design, o Double Diamond e o Lean 
UX, que servem como conteúdo introdutório ao Design Thinking. Considera-se 
importante conhecer outros meios de alcançar a Inovação, ainda que o Design 
Thinking seja o formato mais aplicado nas empresas atualmente.
Para fechar a etapa exploratória sobre o Design Thinking, veremos as ferra-
mentas úteis para as etapas de imersão, ideação e prototipação, que são típicas 
deste framework. 
criatividade e 
inovação
Pós-Universo 7
Caro(a) aluno(a), em sua essência, o design é uma disciplina multidisciplinar, pois 
busca reunir pessoas com conhecimentos bem característicos. Artistas, engenheiros, 
arquitetos, psicólogos, entre outros profissionais, unem-se para resolver problemas 
complexos, trazendo forma e função para a solução de produtos e serviços. O design 
também se apropria de conceitos de psicologia cognitiva para compreender as reais 
necessidades dos seres humanos e a maneira como ocorre a interação com os arte-
fatos do cotidiano.
Johnson (2011), um dos mais influentes pensadores e fundador da Feed, comenta 
que grandes ideias levam tempo para evoluir e precisam da colisão de outras formas 
de pensamento. Essas ideias crescem à medida que as informações aglutinam-se e, 
por isso, o autor afirma que o acaso só favorece as mentes conectadas. 
Buscar novas conexões, criar maneiras de executá-las, conhecer novas fer-
ramentas e estudar novos conceitos são imprescindíveis para trabalhar a 
criatividade. A tecnologia proporcionou o avanço do compartilhamento 
de informações, portanto, está mais à mão exercitar este conceito. Mude 
a sua rota para o trabalho, conheça novas ruas, desenvolva novos trajetos! 
Fonte: a autora.
atenção
Figura 1 - Where good ideas come from, Johnson (2011)
Fonte: Johnson (2011).
Pós-Universo 8
Após a explosão do mundo digital, o Design tornou-se uma ferramenta poderosa 
no meio corporativo, justamente por ser tão multidisciplinar e viabilizar uma visão 
sistêmica de processos. Com a tecnologia tão inserida na vida das pessoas, a transfor-
mação da forma como elas interagem e se comunicam foi profunda. Neste contexto, 
Cardoso (2011) afirma que sistemas essenciais, como os modos de fabricação, distri-
buição e financeiros estão sendo remodelados ou totalmente reconstruídos. 
Kahney (2008), autor do livro “A Cabeça de Steve Jobs”, sobre um dos fundado-
res da Apple, afirma que as criações da empresa referem-se à tecnologia, no sentido 
de não forçar o usuário a adaptar-se a ela, mas sim deve-se moldá-la, conforme as 
necessidades do usuário. Pode-se observar essa afirmação quando a Apple lançou 
o primeiro telefone celular touchscreen, uma revolução na indústria de dispositivos 
móveis.
Tornou-se comum observar que as pessoas, ao adotarem um novo produto, ofe-
recem um novo sentido a ele, como ocorreu com o celular – foi criado para ligações, 
mas, atualmente, isso é o que menos se faz com ele. Cardoso (2011) afirma que todo 
artefato está sujeito a transformações e condicionado às premissas da percepção de 
quem o enxerga. Ou seja, essas transformações resultam de uma construção social 
e cultural envolvida pelo contexto histórico de quem vê.
Passado algum tempo, releia um bom livro que leu na adolescência, assista 
a um filme que marcou sua geração, escute o disco que você ouvia quando 
estava envolvido em uma paixão. A percepção será diferente, as descober-
tas serão outras. 
reflita
Pós-Universo 9
Novas ideias de produtos ou serviços precisam de novos processos e métodos. É 
nesse contexto que a inovação é combinada à criatividade, uma complementa a 
outra. Empresas, como Uber, Airbnd e Netflix fizeram uso de bases tecnológicas já 
existentes, mas conceberam a ideia dos seus serviços com base em necessidades 
reais das pessoas. Para tanto, foi necessário inovar no processo, no modelo de negó-
cios, na maneira de consumir. Houve a colisão entre tecnologia, negócios e pessoas, 
conforme defendida por Johnson (2011). 
As inovações podem ser radicais, incrementais ou disruptivas. Os modelosradicais 
não são aderentes a tipos tradicionais de negócios, têm alto grau de incerteza e com-
plexidade. Segundo Salerno et al. (2015), a inovação radical envolve novos avanços 
tecnológicos ou mercados completamente novos, portanto, o autor sustenta que, em 
ambientes tão ágeis, são necessários novos modelos projetuais, ferramentas e téc-
nicas de gerenciamento de alto risco. Em contrapartida, as inovações incrementais 
são as que trazem melhorias ao produto, serviço ou processo. Frezatti (2015) afirma 
que correspondem a pequenas mudanças concretizadas com os recursos existentes. 
A inovação disruptiva é diferente das anteriores porque depende de questões 
de mercado. Christensen et al. (2015, on-line)1 esclarece que a inovação disruptiva é 
o processo pelo qual uma empresa menor e com menos recursos é capaz de desa-
fiar com sucesso empresas estabelecidas. Os autores explicam que a empresa que 
concentra esforços em atender os clientes mais exigentes e lucrativos, produzindo 
produtos mais robustos e caros, acaba não atendendo às necessidades de alguns 
segmentos. A disrupção acontece quando uma empresa foca esforços em atender 
com mais performance, qualidade e baixo custo esses segmentos inferiores, de forma 
a impulsionar suas vantagens competitivas. Na figura a seguir, os autores comparam 
a trajetória das empresas estabelecidas e das emergentes para indicar quando esse 
tipo de crescimento ocorre, dando forma à inovação disruptiva.
Pós-Universo 10
O modelo de inovação disruptivo
Este diagrama apresenta as trajetórias de desempenho do produto (a linha vermelha mostra como os 
produtos ou serviços melhoram ao longo do tempo) com as trajetórias da demanda do cliente (as linhas 
azuis mostram as performance e melhorias que os clientes estão dispostos a pagar). À medida que as 
empresas em exercício introduzem produtos ou serviços de alta qualidade (linha vermelha superior) para 
satistafazer o mercado de alto nível (onde a rentabilidade é mais alta), ultrapassam as necessidades dos 
clientes de baixo custo e de muitos clientes convencionais. Isso deixa uma abertura para entrandes encon-
trarem novos mercados em segmentos menos lucrativos que os operadores históricos estão negligencian-
do. Os entrandes em uma trajetória disruptiva (linha vermelha mais baixa) melhoram o desempenho de 
suas ofertas, mudam (onde a rentabilidade é mais alta para eles também) e desa�am o domínio dos opera-
dores históricos.
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exigente
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o
Figura 2 - The disruptive innovation model 
Fonte: Christensen et al. (2015, online)1.
Percebe-se que a criatividade está diretamente ligada a questões culturais, contex-
tuais e à maneira como os seres humanos absorvem as informações e em como elas 
são condensadas para gerar um novo conhecimento. Uma diferença fundamen-
tal entre criatividade e inovação está no foco. Enquanto a inovação está ligada aos 
processos envolvidos no desenvolvimento de um produto ou serviço (em suma, na 
resolução de um problema), a criatividade está focada nas pessoas.
ferramentas para 
inovação
Pós-Universo 12
Com o crescimento de setores de Pesquisa e Desenvolvimento, empresas adotaram 
ferramentas com diferentes graus de complexidade para alcançar a inovação. Neste 
estudo, foram selecionadas as ferramentas mais utilizadas, como o Service Design, 
o Double Diamond e o Lean Startup. Ao conhecer mais profundamente cada uma 
das ferramentas, percebe-se que são uma evolução natural de metodologias proje-
tuais apresentadas por Gui Bonsiepe e Bruno Munari.
Pode-se verificar que Munari (2008) apresenta uma proposta de metodologia que 
vai desde a identificação do problema até a solução, mas a estrutura proposta pelo 
autor possui diversas etapas, conforme mostra a imagem a seguir. Percebe-se que a 
criatividade está no meio do processo, sendo que, para chegar a essa fase, existem 
diversas etapas para aprofundamento do problema: após as definições criativas, são 
preparados os materiais para a validação e, por fim, o fechamento da solução.
P DP CP RD AD C MT SP M V DC S
Problema
De�nição
do problema
Coleta de
dados
Componentes
do problema
ModeloCriatividade
Análise dos
dados
Experimentação Construção
do design
Solução do
problema
Material
tecnológico
Veri�cação
Aprofundamento Criação Validação Fechamento
Figura 3 - Metodologia de projeto 
Fonte: adaptado de Munari (2015, online)2.
Fuentes destaca mais três metodologias projetuais que enfatizam a resolução de 
problemas complexos. A primeira delas é a de Jorge Frascara, que buscou sinteti-
zar as etapas mais frequentes, como problema, criatividade e solução. Assim como 
Munari (2008), Frascara apresenta as fases de identificação do problema, reconhe-
cimento e desmembramento, compilação e análise dos dados. Essas informações 
fornecem recursos para a etapa de criação, em que são definidos tecnologia e ma-
teriais que serão utilizados, experimentação e modelos para validações para, enfim, 
alcançar a solução.
Pós-Universo 13
PROBLEMA
CRIATIVIDADE
SOLUÇÃO
De�nição do problema
De�nição e reconhecimento do subproblema
Recompilação de dados
Análise de dados
Materiais - Tecnologia
Experimentação
Modelos
Veri�cação
Desenhos construtivos
Figura 4 - Metodologia de projeto por Jorge Frascara
Fonte: Fuentes (2008, p. 28).
Pós-Universo 14
Além da metodologia de Frascara, Fuentes (2008) apresenta a metodologia de 
Guilhermo Ruiz, que é dividida em três fases: a analítica, voltada para pesquisa; a cria-
tiva, que visa buscar alternativas de solução; e a executiva, que se trata do momento 
quando as ideias são colocadas em prática e, dessa maneira, materializadas.
FASE ANALÍTICA
FASE CRIATIVA
FASE EXECUTIVA
Recompilação
de dados Ordenação
Implicações
Avaliação
De�nição de
condicionantes
Estruturação
e hierarquização
Formulação de
ideias diretoras
Ajuste da
ideia
Valorização
crítica
Escolha
da ideia
Formalização
da ideia
Veri�cação
Desenvolvimento
Processo
Iterativo
Materialização
Figura 5 - Metodologia de projeto por Guilhermo Ruiz
Fonte: Fuentes (2008, p. 30).
Percebe-se que as metodologias clássicas do design são similares porque possuem 
três etapas básicas, quais sejam: uma de pesquisa e aprofundamentos, outra de criação 
baseada nas pesquisas e, por fim, uma de execução ou validação. Todas também têm 
igual objetivo, que é buscar soluções para problemas centrados nas pessoas.
Pós-Universo 15
As metodologias ou frameworks que vêm surgindo no mercado procuram trazer 
novas abordagem e técnica, de forma a facilitar a aplicação por quaisquer pessoas, 
sem a necessidade de que sejam especialistas. Por isso, é tão relevante conhecer a 
raiz dessas novas abordagens. 
No Lean Startup, a abordagem central está na criação de valor para novos em-
preendimentos tecnológicos. As etapas são cíclicas e focadas em construir produtos 
mínimos viáveis, com base na meta de aprendê-los, medi-los e construí-los rapida-
mente para colocá-los no mercado. As decisões projetuais fundamentam-se em dados 
e aprendizagem, logo, deve-se errar rapidamente, consertar o que estiver errado e 
reiniciar o ciclo. 
IDEIAS
MEDIR
CONSTRUIR
PRODUTODADOS
APRENDER
CICLO DE FEEDBACK CONSTRUIR - MEDIR - APRENDER
Minimizar o tempo TOTAL através do ciclo
Figura 6 - Lean Startup: Eric Ries
Fonte: Ries (2011, p. 57).
Outro framework muito utilizado é o Double Diamond, criado pelo Design Consul e 
aplicado em diversas empresas, como Lego, Starbucks, Microsoft, entre outras. Este 
formato tem se mostrado uma maneira bem rápida de alcançar algum grau de ino-
vação. Suas etapas são compostas por “descobrir”, “definir”, “desenvolver” e “entregar”.As etapas são direcionadas para abrir a criatividade e depois fechar em um objetivo 
em comum. O Double Diamond é o framework mais próximo do Design Thinking, 
pois possuem estrutura semelhante, ainda que não explicitamente.
Pós-Universo 16
Descobrir
a visão do problema
De�nir
área para focar problema
Desenvolver
soluções em potencial
Distribuir
soluções que funcionam
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Figura 7 - Double Diamond, Design Consul 
Fonte: The Creative Industries ([2018], on-line)3.
Furr e Dyer (2014, on-line)4 afirmam que a principal diferença entre as duas ferra-
mentas está no enfoque das etapas do processo de inovação. O Design Thinking, 
por exemplo, enfatiza a compreensão dos problemas dos clientes, ao passo que se 
preocupa com a experiência da solução. Outra semelhança importante é que são fer-
ramentas fáceis de aplicar, logo, estão disponíveis a qualquer integrante da equipe. 
Pós-Universo 17
PROCESSO DE INOVAÇÃO DE PONTA A PONTA
Adaptando ferramentas para startups
PROBLEMA
Criatividade e ideação
Inovação aberta
Design Thinking
Software Ágil
Startup Enxuta
Modelo de Negócios Canvas
SOLUÇÃO ESCALAMODELODE NEGÓCIOINSIGHT
Figura 8 - Processo de inovação de ponta a ponta
Fonte: Furr e Dyer (2014, on-line)4. 
O gráfico proposto por Furr e Dyer (2014 , on-line)4 mostra em qual fase projetual as 
ferramentas podem ser aplicadas com maiores eficiência. Percebe-se, na sugestão dos 
autores, que o Design Thinking concentra-se no insight, no problema e na solução, 
chegando até o modelo de negócios. Segundo Bonsiepe (2015), a inovação presen-
te no design objetivo da inovação não está na produção de conhecimento, mas no 
fato de ser o elo, o mediador entre as interfaces de negócios e pessoas. 
Pós-Universo 18
A maior parte dessas ferramentas busca mergulhar no problema sem se 
adiantar em pensar na solução, pois, com o avanço direto para as propos-
tas, o projeto arrisca-se a ficar superficial e gerar problemas mais sérios. Por 
exemplo, é comum que empresas foquem suas soluções nos clientes para 
resolver o problema deles, sem considerar que o cliente, muitas vezes, não 
é o usuário. Para evitar isso, grande parte das ferramentas concentra-se em 
desvendar os nuances da problemática antes de pensar em propostas de 
soluções.
Para saber mais, acesse:
<https://hbr.org/2014/12/choose-the-right-innovation-method-at-the-
-right-time>.
Fonte: a autora.
saiba mais 
O Design Thinking oferece uma mudança no mindset, ou seja, uma nova forma de 
pensar que se concentra em entender o problema com mais profundidade e deta-
lhar com bastante critério, antes de seguir para as propostas de solução.
design thinking
Pós-Universo 20
Ao conhecer os conceitos de inovação e criatividade, é possível perceber a gama 
de possibilidades que essa combinação pode trazer. Vianna et al. (2012) afirma que 
as metodologias clássicas fizeram nascer um novo caminho para a inovação que, 
além de buscar novas soluções, explora novos mercados. O processo ultrapassou a 
entrega de novos produtos e serviços e agora proporciona novas maneiras de satis-
fazer necessidades humanas. Isso é potencializado quando se visualiza quantidade 
considerável de ferramentas a fim de inserir técnicas criativas dentro de soluções. 
Não existe fórmula que alcance sucesso imediato, mas caminhos que auxiliam na 
conquista da inovação. 
Dentro do processo do Design Thinking, os problemas são vistos como uma 
oportunidade que leva à descoberta de novos métodos e soluções, e não é relevan-
te a dificuldade ou o grau de complexidade. O mistério de buscar a solução é o que 
motiva profissionais dessa área. Toda a jornada até a concretização de uma ideia, 
segundo Brown (2010), é a idealização, quando a ideia está madura o suficiente, é 
hora de implementar e entregar a solução ao mercado.
Para ilustrar este trajeto um tanto conturbado, o livro “Design Thinking: Inovação 
em negócio da MJV” utiliza, na capa, a imagem de um risco bem grosseiro para re-
presentar o início da pesquisa e, à medida que ela se aprofunda, o conceito começa 
a surgir até chegar ao protótipo. 
O mergulho nas questões do problema e as descobertas que esse processo 
pode trazer, muitas vezes, é bem caótico, traz diversas dúvidas e pode causar 
insegurança sobre qual caminho o projeto está tomando. Segundo Brown 
(2010, p. 16), “A razão para a natureza iterativa e não linear da jornada não 
é que os designers thinkers sejam desorganizados ou indisciplinados, mas 
o fato de o Design Thinking ser fundamentalmente um processo explora-
tório”. Então, segure firme e continue os trabalhos, ao longo do caminho, o 
projeto vai tomando forma. 
Fonte: a autora.
atenção
Pós-Universo 21
PESQUISAS CONCEPÇÃO/PROTÓTIPO DESIGN
INOVAÇÃO
INCERTEZAS/PADRÕES/INSIGHTS FOCO/OBJETIVOS
Figura 9 - Design Thinking Iterat. 
Fonte: Manual da Secretária ([2018], on-line)5.
Segundo Brown (2010), o Design Thinking tem como essência extrair a habilidade 
dos designers em estabelecer conexão entre as necessidades humanas enquanto 
consideram os recursos técnicos disponíveis e as restrições práticas dos negócios. O 
autor explica que, ao integrar o ponto de vista humano ao tecnológico, e economica-
mente, viável, o design alcança o equilíbrio entre diversas variáveis, como ambiental, 
financeira, utilizável e desejável. Vianna et al. (2012, p. 13) corrobora com essa visão 
quando afirma que o “designer enxerga como um problema tudo aquilo que preju-
dica ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar na vida 
das pessoas”. 
Para ser um designer thinker, é preciso desenvolver a habilidade de pensar visual-
mente de maneira divergente (com empatia e muita imersão no contexto cultural), 
ter um pensamento sintético, integrado e holístico, além de buscar muitas referên-
cias para poder criar analogias e metáforas. Também é necessário desafiar padrões 
de pensamento, comportamento e sentimentos. Os designers thinkers, na descrição 
de Vianna et al. (2012), produzem soluções que geram novos significados e estimu-
lam os diversos aspectos envolvidos na experiência humana.
Pós-Universo 22
Com essa maneira de pensar, o designer busca equilibrar três critérios que 
são sobrepostos para construir uma boa ideia: a praticabilidade, que tem 
relação com o que é possível ser realizado em um futuro próximo; a viabilida-
de, que diz respeito a um modelo de negócio sustentável; e a desejabilidade, 
que causa certa euforia nas pessoas. 
Para saber mais, acesse o vídeo de Stanford Webinar, Design Thinking 
= Method, Not Magic, disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=vSuK2C89yjA>.
Fonte: a autora.
saiba mais 
De maneira a alcançar o equilíbrio, o Design Thinking considera questões humanas, 
negócios e tecnologias. Para isso, oferece mecanismos específicos para aprofundar 
a pesquisa em cada uma dessas questões, entre os quais se destacam o storytelling, 
os mapas de empatia, a matriz de decisões, entre outros. 
Inovação
Emocional
- Marcas
- Marketing
- Relacionamentos
Inovação
Funcional
Inovação no
Processo
Experiência
(inovação)
- Marcas
- Marketing
- Relacionamentos
Humanas
(desejável)
Negócios
(viável)
Tecnologia
(aplicável)
Empatia
Design
Thinking
Figura 10 - Espaço de inovação
Fonte: adaptada de Cloudinary ([2018], on-line)6.
Pós-Universo 23
Quando o foco está nas pessoas, o importante é despertar o desejo, por isso, são es-
tudadas questões emotivas, empáticas e cognitivas. Nos negócios, o importante é 
entender a viabilidade por meio da visualização de um panorama que envolve ques-
tões, como produtos similares e posicionamento de marca. Na área de tecnologia, 
o importante é entender a aplicação técnica da solução. A inovação que o Design 
Thinking busca utilizar um modelo que só pode funcionar quando a tecnologia é 
praticável, o negócio é viável, e a proposição de valor é desejável.
De acordo comVianna et al. (2012), as três etapas do Design Thinking costu-
mam ser apresentadas linearmente, mas a ferramenta possui natureza bem versátil. 
As etapas podem ser construídas conforme a necessidade do projeto. Por exemplo, 
é possível prototipar enquanto se estuda o contexto ou mesmo durante qualquer 
etapa do projeto. 
Análise e síntese
IDEAÇÃO
PROTOTIPAÇÃO
IMERSÃO
Figura 11 - Etapas do Processo de Design Thinking
Fonte: Vianna et al. (2012, p. 18).
Brown (2010) sugere mais etapas, porém mantendo a dinâmica. Por exemplo: pode-se 
prototipar enquanto se realiza uma pesquisa de empatia. As etapas sugeridas pelo 
autor são as seguintes:
• Delimitação: definição de segmento, região, natureza do negócio. 
• Empatia: observar e investigar o ambiente operacional. 
• Definição: definir os limites do problema.
Pós-Universo 24
• Ideação: desenhar as hipóteses para a solução; 
• Prototipação: selecionar a melhor solução para a confecção; 
• Teste: ter um pensamento crítico na solução e validar com o usuário final; 
• Execução: após a validação, é a fase de entregar a solução para o mercado.
Foco
Interesses
humanos
Ciclo design thinking
10x?
Ciclo rápido PLAN-DO-CHECK-ACT
Delimitar
Empatia
Problema
Definir
Idear
100 ideias
Lista curta
Prototipar
Testar
Executar
PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA
Figura 12 - Ciclo Design Thinking
Fonte: Mooc Modules ([2018], on-line)7.
Nota-se que o diferencial do Design Thinking está no método de pesquisa, que se 
fundamenta em dois aspectos: na empatia, que é a capacidade de ver os problemas 
pelos olhos dos outros; e na criatividade, que busca solucionar e trazer a desejabi-
lidade das pessoas. Portanto, pode-se descrever que o Design Thinking é centrado 
no ser humano. Trata-se de pessoas que projetam para pessoas, é um trabalho ex-
ploratório e integrativo que ressalta observação, colaboração, aprendizagem rápida, 
mapeamento de ideias, prototipagem e, ainda, oferece visão de mercado.
etapa de imersão
Pós-Universo 26
A etapa de imersão sugerida por Vianna et al. (2012) engloba as três primeiras etapas 
do processo apresentado por Brown (2010): delimitação, empatia e definição. Na 
imersão, o objetivo é mergulhar nos fatores humanos, entendendo bem a proble-
mática a partir do ponto de vista do usuário – por isso a empatia é tão importante.
O problema a ser vencido nesta fase é que as pessoas adaptam-se às situações, 
oferecendo soluções paliativas e, mas nem sempre percebem o que estão executan-
do. O objetivo no processo de empatia, segundo Brown (2010), não é apenas atender 
às necessidades expressas, como projetar uma impressora mais rápida ou um teclado 
mais ergonômico. De fato, o designer thinker deve focar esforços nas articulações 
das necessidades latentes dos seres humanos. Busca-se mais do que post its colados 
nas paredes ou cadernos cheios de anotações; o objetivo é implementar conexão 
significativa com as pessoas. Essa conexão pode ser alcançada com a empatia e, de 
acordo com Brown (2010), é a distinção mais importante do Design Thinking.
Pós-Universo 27
Para mostrar o potencial do processo de empatia, David Kelley traz como 
exemplo a experiência de um amigo, Doug Dietz, que foi responsável, na 
GE, pelo projeto de um equipamento de tomografia computadorizada e 
ressonância magnética para crianças. Durante uma visita para acompanhar 
a performance do produto no hospital, percebeu que a máquina enorme 
assustava as crianças, já combalidas com o enfrentamento de uma doença. 
Em 80% das vezes, as crianças tinham de ser sedadas, o que tornava o pro-
cesso ruim para elas e para o hospital. 
Sensibilizado com a situação, Dietz compartilhou seu sentimento com 
a equipe e procurou treinamento em Design Thinking, na D. School de 
Stanford. A ferramenta propiciou uma nova abordagem ao projeto, com 
design centrado no ser humano. Com esse novo olhar, Dietz criou interven-
ções simples que mudaram o projeto. A inspiração veio da preparação das 
crianças para o exame, um momento em que os enfermeiros tentavam acal-
má-las contando uma história que envolvia navios e piratas. Isso se refletiu 
em uma nova cenografia para a máquina de tomografia e ressonância, im-
plementada com adesivos (o projeto exigia custo muito baixo), que criou 
um ambiente mágico para as crianças. 
No relato de Kelley, com apenas uma história e adesivos, uma experiência 
traumatizante se transformou em aventura. Resultados para o hospital: as 
taxas de sedação caíram para 10% e as crianças passaram a aceitar o exame 
com facilidade. 
Fonte: Gunzi (2015, on-line)8.
fatos e dados
A história de Dietz mostra o quanto o processo de empatia é importante para o 
Design Thinking. O processo uniu os elementos básicos do Design Thinking, que são: 
praticabilidade, viabilidade e desejabilidade. A experiência deixa essa tríade bem evi-
dente. O processo de empatia é um hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas 
e querer conhecer como elas se comportam e os contextos em que estão inseri-
das. Assim, segundo Brown (2010), busca-se desenvolver estratégias para trabalhar 
com as diversas questões do mundo confuso, complexo e contraditório no qual as 
pessoas estão inseridas.
Pós-Universo 28
É comum observar engenheiros e designers trabalhando em generalizações da 
própria experiência, limitando a identificação das oportunidades. Uma pessoa de 15 
anos tem necessidades e experiências bem diferentes de uma de 60 anos. A própria 
relação com a tecnologia expõe esta diferença. Pessoas mais velhas tendem a ter di-
ficuldade de trabalhar com o computador, mas, quando utilizam celular ou tablet, a 
experiência muda, porque os dispositivos móveis são mais naturais aos movimen-
tos humanos.
A empresa dinamarquesa TV2 criou um anúncio que traz uma mensa-
gem de aceitação, unidade e igualdade, ao mesmo tempo em demonstra 
como pode surgir a empatia. O vídeo “All That We Share” apresenta grupos 
de pessoas separados por quadrados marcados no chão, como forma de 
expor a superficialidade com que seres humanos costumam rotular uns aos 
outros. Durante o vídeo, nota-se que os grupos deixam de ser fixos porque 
as pessoas têm mais em comum do que acreditavam inicialmente. A refle-
xão está na forma como são desenhados os limites entre quem é “nós” e 
quem são “eles”, uma vez que preconceitos reduzem o número de experiên-
cias capazes de conectar pessoas.
Para saber mais, acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=jD8tjhVO1Tc>.
Fonte: a autora.
saiba mais 
As questões empáticas auxiliam na observação do habitat natural, com o objetivo de 
gerar insights não apenas com o distanciamento frio que os dados permitem. Dedicar 
um tempo ao estudo dos contextos em que as pessoas estão inseridas pode abrir 
possibilidades de inovação que têm relevância muito além do contexto estudado. 
Para auxiliar nesse processo, existem ferramentas que potencializam o pensamento 
empático. Vianna et al. (2012) propõem a existência de níveis que vão da superfície 
à profundidade.
Pós-Universo 29
SUPERFÍCIE
PROFUNDIDADE
TÉCNICAS
Entrevistas
Observações
Sessão
generativa
Explícito
Observável
Tácito
Latente
CONHECIM
ENTO
Dizem
Pensam
Fazem
Usam
Sabem
Sentem
Sonham
O 
QU
E 
AS
 P
ES
SO
AS
Figura 14 - Imersão preliminar e em profundidade 
Fonte: Vianna et al. (2012, p. 23). 
No primeiro triângulo da imagem, estão explicitadas as questões humanas, em 
vários níveis: o que pessoas sabem, fazem e pensam. As técnicas, representadas no 
segundo triângulo, mostram o tipo de ferramenta que pode ser aplicada em cada si-
tuação. Por fim, no último triângulo, nota-se o tipo de conhecimento que a técnica 
pode alcançar, também em cada situação. Por exemplo: para entender o que dizem 
e pensam as pessoas, podem ser usadas as técnicas de entrevista, que resultam em 
conhecimentos explícitos. À medida que a imersão aprofunda-se, as questões ficam 
mais complexas e precisam de técnicas mais elaboradas, como uma sessão genera-
tiva.Percebe-se, portanto, que a imersão divide-se em duas etapas: a preliminar e a 
de profundidade. Cada uma tem objetivos específicos com o grau de complexida-
de necessário.
imersão preliminar 
e de profundidade
Pós-Universo 31
Com a inserção da tecnologia no cotidiano, as pessoas passaram por uma impor-
tante mudança de comportamento. Antigamente, empresas criavam os produtos 
e usavam a publicidade para vendê-los, explorando as vaidades e os temores das 
pessoas. No contexto atual, a tecnologia facilitou o acesso a informações e comuni-
cação, ofereceu mais poder de escolha e até mesmo condições para financiamento 
de novas ideias por meio do crowdsourcing. Por isso, o processo de criação de pro-
dutos tem buscado inserir as pessoas no desenvolvimento. Nada de gestor decidir 
as estratégias sozinho: em função dessa nova abordagem, o Design Thinking buscar 
criar produtos e serviços de pessoas para pessoas.
Na etapa de imersão, o processo é o de identificar e visualizar o problema. Trata-
se de conhecer as oportunidades embutidas nas hipóteses de solução. Em função 
disso, é importante reunir todos os especialistas envolvidos no projeto, visto que cada 
um terá um ponto de vista que proporcionará diversos insights. Vianna et al. (2012) 
sugerem a divisão entre imersão preliminar e de profundidade.
Na imersão preliminar, o objetivo é ter o entendimento inicial do problema bus-
cando definir o seu escopo. Para isso, reúnem-se os profissionais para atividades 
em grupo ou individuais, com o objetivo de visualizar e identificar as fronteiras do 
problema. 
Quantas vezes você pensou: “Eu deveria terminar o curso de inglês, ajeitar 
as finanças, fazer um exercício físico nas horas livres”? Enquanto trabalha em 
um projeto, você, geralmente, procura ajudar os outros a entender em uma 
nova realidade, método ou até aprender uma nova habilidade. Você pode 
ter empatia com essa experiência quando sair da própria zona de conforto e 
pedir ajuda para resolver os próprios problemas, como: de que maneira or-
ganizará o seu tempo para voltar a fazer um curso de inglês, ou como ajustar 
as próprias finanças. Se você fizer algum tipo de pesquisa sobre essas difi-
culdades, na internet, pode considerar este gesto uma imersão preliminar.
reflita
Existem ferramentas, como o Reenquadramento, que visam a observar o problema 
sob diversas perspectivas; por isso, é tão importante ter uma equipe multidiscipli-
nar. Outra ferramenta utilizada na imersão preliminar é a pesquisa exploratória, que 
adentra o contexto das pessoas que sofrem o problema, identificando uma amostra, 
Pós-Universo 32
que pode ser investigada e consultada ao longo do projeto. Uma opção de pesquisa 
para ocasiões em que não se tem acesso a essas pessoas é a desk, que oferece fontes 
secundárias sobre o tema.
Figura 15 - Processo Criativo
Fonte: Gunzi (2015, on-line)8.
Pode-se afirmar que a imersão preliminar é uma pesquisa que tem como finalida-
de identificar e delimitar o escopo do projeto, definindo com clareza as fronteiras. 
Segundo Vianna et al. (2012), nessa etapa, é possível levantar as áreas de interesse 
que podem ser exploradas e identificar pessoas e insumos necessários para a inves-
tigação da imersão em profundidade.
A imersão em profundidade é quando se elabora o plano de pesquisa, com pro-
tocolos, listagem de perfis, recrutamento e mapeamento dos contextos bem como 
a construção de cenários que serão estudados. Essa etapa mergulha no contexto de 
vida na intenção de conhecer o que as pessoas falam, como agem, pensam e sentem 
em relação ao problema. 
O objetivo dessa etapa é mapear os padrões latentes, de forma a obter uma pesqui-
sa qualitativa que esgote o conhecimento sobre os comportamentos de consumo. Para 
Vianna et al. (2012), é uma fase em que são levantadas oportunidades que permitem cons-
truir soluções específicas. O autor sugere algumas técnicas para realizar essas pesquisas, 
tais como observação direta e indireta, entrevistas, cadernos de sensibilização, entre outras. 
Pós-Universo 33
Uma técnica interessante é o uso de cadernos de sensibilização, que são uma 
forma de entender o universo diário das pessoas. É como se diários em que os usuá-
rios descrevem o seu cotidiano, com o mínimo de interferência dos pesquisadores. 
Assim, podem ser investigados problemas que ocorrem durante longos períodos 
com usuários distantes, ou em momentos muito íntimos. Trata-se de situação oposta 
a das observações, em que sempre há alguém buscando identificar os padrões. 
Quando o walkman foi lançado, tinha o objetivo de atender ao público 
adulto. Isso até um dos diretores da empresa que estava pesquisando o lan-
çamento decidir levar o produto para casa. O walkman ficou dias sem uso, 
o que só mudou quando o filho mais velho do executivo encontrou o apa-
relho e descobriu como utilizá-lo. A experiência mudou o público-alvo para 
o qual o walkman destinava-se, pois ficou claro que os jovens que estavam 
começando a desbravar o mundo da música seriam os mais interessados 
no lançamento. Esse exemplo mostra como os cadernos de sensibilização 
são úteis para apontar outras possibilidades de uso ou de público.
Fonte: a autora.
fatos e dados
As ferramentas que o Design Thinking oferece são maneiras de alcançar algum grau de 
inovação, mas, ao contrário do que muitos pensam, esse processo é bem trabalhoso. 
Dedicação e comprometimento são exigidos para se atingir resultado rapidamente. É 
como descreve Brown apud Louis Pasteur (2010, p. 58): “A sorte só favorece a mente 
preparada”. Portanto, as técnicas de observação, métodos empáticos e todas as ten-
tativas de transcender o individual podem ser vistos como uma maneira de preparar 
a mente para encontrar o melhor insight. 
atividades de estudo
1. Com a explosão do mundo digital, ser criativo e inovador é imprescindível para o 
profissional do futuro, além disso, é preciso estar atento às necessidades humanas. 
Steve Jobs, CEO da Apple afirmava que:
a) É preciso respeitar as pessoas e guiá-las para utilizar a tecnologia de maneira 
adequada.
b) É preciso moldar a tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, 
sem forçar o usuário a adaptar-se à tecnologia.
c) É preciso moldar às pessoas à melhor maneira de utilizar uma nova tecnologia.
d) As novas invenções devem trazer benefícios para os usuários e fazer com que eles 
se adaptem às tecnologias.
e) É preciso respeitar a vontade das pessoas e oferecer a elas tudo o que desejam. 
2. Existem diversos frameworks que ajudam na construção de soluções inovadoras. As 
etapas do Double Diamond, proposto pelo Design Consul, têm as seguintes etapas:
a) Descoberta, definição, desenvolvimento e entrega.
b) Criatividade, objetivo, pesquisa e prototipação.
c) Pesquisa, descoberta, execução e validação.
d) Criatividade, descoberta, inovação e validação.
e) Descoberto, objetivo, execução, validação.
3. É muito comum, no início da aplicação da técnica do design, os objetivos estarem 
desconexos e confusos. A partir de qual momento as direções começam a tomar 
forma?
a) Na fase de imersão.
b) Nos insights.
c) Nas pesquisas.
d) Na inovação.
e) Na concepção.
atividades de estudo
4. O design thinking utiliza diversas ferramentas para pesquisa, que vão de algumas 
mais simples a outras mais complexas. Vianna et al. (2012) dizem que é de superfície 
e de profundidade. As técnicas mais indicadas para pesquisas em profundidade são:
a) Entrevistas.
b) Questionários.
c) Observações.
d) Focus group.
e) Sessão generativa.
5. A etapa de imersão é dividida em dois momentos: preliminar e profundidade. Sobre 
a imersão preliminar, é correto afirmar que:
a) O objetivo é ter o entendimento inicial do problema, buscando definir o escopo.
b) O objetivo é ter a visão do problema e especificar seus pontos mais críticos.
c) O objetivo é investigar o usuário e as soluções para o problema.
d) O objetivo é entender como o problema acontece e aplicar a solução.e) O objetivo é saber tudo sobre os comportamentos humanos. 
resumo
Neste estudo, foi possível identificar as nuances entre criatividade e inovação, de forma a 
levar à compreensão da sinergia que os envolve e da importância da união desses dois con-
ceitos dentro do contexto do Design Thinking. Buscou-se esclarecer que todas as pessoas 
têm, em sua essência, o poder criativo e a capacidade de levantar soluções inovadoras, 
bastando, para isso, a dedicação e a escolha do caminho correto para alcançar resultados 
satisfatórios. É preciso lembrar que só mentes preparadas são favorecidas pela sorte.
Também foram discutidas formas de trazer a criatividade para o cotidiano, inserindo novas 
rotas para o caminho entre o trabalho e a casa. São hábitos que têm o objetivo de ressaltar 
a presença da inovação que está envolvida no dia a dia, mas não é percebida. Novos pro-
cessos, novas rotas, novos olhares são maneiras de trazer novas referências perceptivas e 
preparar a mente para oportunidades.
Percebeu-se, ainda, a distinção entre os modelos de inovações radicais, incrementais e dis-
ruptiva, que buscam nortear o desenvolvimento de novas soluções e categorizá-las. Com 
isso, observou-se que a mais complexa delas é a disruptiva, por envolver profundas ques-
tões tanto de mercado quanto de processos.
Relacionadas à busca pela inovação, foram apresentadas algumas metodologias, como 
o Service Design, Double Diamond, Lean Startup, além, é claro, da exposição do Design 
Thinking e de suas abordagens. Na prática, o Design Thinking é uma nova maneira de pensar 
a inovação por meio de ferramentas e técnicas clássicas do design. 
A proposta é pensar os problemas pela ótica das pessoas, seguindo as três grandes etapas: 
imersão, ideação e prototipação. Além de ajustar serviços e produtos para serem desejá-
veis, busca-se solucionar sem perder o foco na sustentabilidade dos negócios. Todas essas 
questões são abordadas no processo de inovação do Design Thinking.
material complementar
A cabeça de Steve Jobs
Autor: Laender Kahney
Editora: Agir
Sinopse: é difícil acreditar que um homem revolucionou os computado-
res nos anos 1970 e 1980, o cinema de animação e a música digital nos 
anos 1990. Por outro lado, são lendárias as histórias de seus repentinos 
acessos de raiva, revelando o verdadeiro Steve Jobs. Então, o que há, realmente, dentro do 
cérebro de Steve? Segundo Leander Kahney, é um fascinante feixe de contradições. O autor 
destila os princípios que guiam Jobs ao lançar produtos arrasadores, ao atrair compradores 
fanaticamente fiéis e ao administrar algumas das marcas mais poderosas do mundo. O re-
sultado é este livro singular sobre Steve Jobs que é, ao mesmo tempo, uma biografia e um 
guia de liderança, impossível de largar.
Comentário: uma leitura curiosa sobre uma das mentes mais brilhantes e polêmicas do 
nosso século.
Na Web
Design Disruptors, The future is designed – A documentary by Invision
Um documentário que apresenta as 15 indústrias mais valorizadas do mundo, com foco no de-
senvolvimento de produtos voltados para o humano, mostra o poder da transformação pelo 
design. O documentário revela o poder que a moeda do design tem no mundo dos negócios. 
Web: <https://www.designdisruptors.com/>.
Na Web
Entrevista de Clayton Christensen sobre inovação disruptiva.
Web: <https://www.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU>.
De onde vêm as boas ideias, de Steve Johnson
Web: <https://www.youtube.com/watch?v=BtgnozUgc58>.
How to build your creative confidence, de David Kelley
Web: <https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g>.
Transforming healthcare for children and their families: Doug Dietz at TEDx San Jose 2012
Web: <https://www.youtube.com/watch?time_continue=32&v=jajduxPD6H4>.
referências
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CARDOSO, R. Design para um mundo complexo. São Paulo: Cosaic Naify, 2013.
FREZATTI, F.; SOUZA, B. D.; CRUZ, A. P. C.; MACHADO, M. J. C. The Structure of Artefacts 
of Management Control in the Innovation Process: Does Exist Association with the 
Strategic Profile? Brazilian Business Review, p. 128-153, jan./fev. 2015.
FUENTES, R. A prática do design gráfico: uma metodologia. São Paulo: Rosari, 2006.
JOHNSON, S. De onde vem as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
KAHNEY, L. A cabeça de Steve Jobs. Rio de Janeiro: Agir, 2008.
MUNARI, B. Das coisas nascem coisas. São Paulo: Martins Fontes, 2008.
RIES, E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create 
Radically Successful Businesses. U.S.: Crown Business, 2011.
SALERNO, M. S.; GOMES, L. A.; SILVA, D. O.; BAGNO, R. B.; FREITAS, S. L.T. U. Innovation pro-
cesses: which process for which Project? Technovation, n. 35, 2015. p. 59-70. 
VIANNA, M. et al. Design Thinking: Inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012. 
Disponível em: <http://revistas.ufpr.br/atoz/article/viewFile/41345/25353/154550>. Acesso 
em: 26 set. 2018.
REFERÊNCIAS WEB
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2 Em: <https://projeto5designmack.files.wordpress.com/2015/03/bruno1.jpg>. Acesso em: 
26 set. 2018.
3 Em: <https://cdn-images-1.medium.com/max/1000/1*DUV4zfXT3MInrGTikfUhBA.png>. 
Acesso em: 26 set. 2018.
4 Em: <https://hbr.org/2014/12/choose-the-right-innovation-method-at-the-right-time>. 
Acesso em: 26 set. 2018.
referências
5 Em: <https://www.manualdasecretaria.com.br/design-thinking/>. Acesso em: 26 set. 2018.
6 Em: <http://res.cloudinary.com/hrscywv4p/image/upload/c_limit,f_auto,h_900,-
q_80,w_1200/v1/235769/Innovation_Space_o4imfs.png>. Acesso em: 26 set. 2018.
7Em: <https://sites.google.com/site/moocmodules/research-for-entrepreneurs/design-thin-
king>. Acesso em: 26 set. 2018.
8 Em: <HYPERLINK “https://www.google.com/url?q=https://ideiasesquecidas.com/2015/02/15/
ressonancia-magnetica-divertida/&sa=D&source=hangouts&ust=1538069713545000&us-
g=AFQjCNEPY_xPR4zpvQCDXsn90GB6pP4-RQ” \t “_blank” https://ideiasesquecidas.
com/2015/02/15/ressonancia-magnetica-divertida/>. Acesso em: 26 set. 2018.
resolução de exercícios
1. b) Moldar a tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, sem forçar 
o usuário a adaptar-se à tecnologia.
2. a) Descobrir, definir, desenvolver e entregar.
3. e) Na concepção.
4. e) Sessão generativa.
5. a) Que o objetivo é ter o entendimento inicial do problema buscando definir o escopo.
	h.26in1rg
	h.44sinio
	h.z337ya
	h.3j2qqm3
	criatividade e inovação
	ferramentas para inovação
	design thinking
	etapa de imersão
	imersão preliminar e de profundidade