Aula 1 - Funções Administrativas

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Funções Administrativas
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Noções de Administração .............................................................................4
1. Organização ...........................................................................................4
1.1. Eras Organizacionais ............................................................................6
2. Administração ........................................................................................9
2.1. Conceitos e Aplicações ..........................................................................9
2.2. Paradigmas da Administração ..............................................................12
2.3. Áreas da Administração ......................................................................15
3. Administrador ......................................................................................22
3.1. Conceito ...........................................................................................22
3.2. Competências e Habilidades do Administrador ........................................23
3.3. Papéis do Administrador ......................................................................30
4. Eficiência, Eficácia e Efetividade ..............................................................34
5. Processo Administrativo – Funções de Administração: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle .................................................................41
Resumo ...................................................................................................49
Mapas Mentais .........................................................................................54
Questões de Concurso ...............................................................................56
Gabarito ..................................................................................................81
Gabarito Comentado .................................................................................82
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
1. Organização
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos 
com o intuito de buscar um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes 
encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos.
Segundo Maximiano (1992)1, uma organização é uma combinação de esfor-
ços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio 
de uma organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam 
inatingíveis para uma pessoa. O autor destaca que as organizações são grupos so-
ciais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades, que 
podem ser classificados em duas categorias principais: produtos e serviços.
Questão 1 (FUNDEP/ 2014/ IF-SP/ AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/ADAPTADA) 
São grupos sociais deliberadamente orientados para realização de objetivos, que, 
de forma geral, se traduzem no fornecimento de serviços ou produtos às pessoas.
1 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Certo.
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o in-
tuito de buscar um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar 
métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos.
De forma bem simples, a organização pode ser visualizada sob duas estruturas: 
a estrutura formal e a estrutura informal.
Na estrutura formal, a organização é baseada em uma divisão racional e di-
ferenciada de trabalho e critérios de integração entre os seus participantes. A es-
trutura formal revela a organização planejada, aquela que está no papel, 
comunicada por meio de manuais de organização, normas de descrições de cargos, 
organogramas, regras e regulamentos. Em outros termos, é a organização forma-
lizada oficialmente.
Na estrutura informal, a organização ocorre de forma espontânea e natural 
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal, a partir das relações 
de amizade ou inimizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem 
no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Questão 2 (QUADRIX/2019/CONRERP 2ª REGIÃO/ASSISTENTE ADMINISTRA-
TIVO) A organização informal é o resultado da interação espontânea de seus mem-
bros, constituindo-se em uma contrapartida da organização formal, que não é ca-
paz de conformar a realidade concreta.
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Certo.
A organização formal, de certa forma, é a contrapartida da organização informal. 
Na informal, temos a organização que surge das relações humanas. A formal é a 
organização definida no organograma. Em outras palavras, a formal é a organiza-
ção racional, conduzida pelas práticas estabelecidas.
1.1. Eras Organizacionais
As mudanças e transformações do cenário mundial do século XX apresentaram 
três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação.
1.1.1. Era da Industrialização Clássica
A Era da Industrialização Clássica se desenvolve após a Revolução Industrial 
(entre 1820 e 1840), estendendo-se até a década de 1950. Possui como caracte-
rísticas marcantes a industrialização em âmbito global e o surgimento dos países 
desenvolvidos.
Nesse período de mais de 100 anos, as organizações organizavam-se sob a 
forma estrutural burocrática hierárquica, caracterizada pela centralização, funções 
bem definidas (especialização dos funcionários) e no estabelecimento de regras e 
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Portanto, as teorias clássica e burocrática da Administração predominavam como 
modelos de organização. O ambiente das organizações eracaracterizado pela pre-
visibilidade e por poucas mudanças, permitindo que o foco dos gestores se voltasse 
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para os problemas internos de produção – organização como um sistema fechado 
e as pessoas integrantes da organização eram consideradas recursos de produção.
Questão 3 (CESPE/ 2012/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ ANALISTA/ TÉCNICO EM 
MATERIAL E PATRIMÔNIO) O aparecimento da moderna administração foi estimu-
lado pela Revolução Industrial.
Certo.
A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela 
Revolução Industrial, a saber: (1) crescimento acelerado e desorganizado das em-
presas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o 
empirismo e a improvisação; e (2) necessidade de maior eficiência e produtividade 
das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. 
Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até 
mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam pratican-
do a arte de administrar.
1.1.2. Era da Industrialização Neoclássica
A Era da Industrialização Neoclássica se estende entre as décadas de 1950 e 
1990. As mudanças, agora, ocorrem de maneira mais intensa e imprevisível, acen-
tuando a competitividade entre as organizações.
Nesse período se destaca as teorias neoclássica e estruturalista da Administra-
ção em substituição às teorias clássicas e burocráticas. Também são desenvolvidas 
a teoria comportamental, a teoria dos sistemas e a teoria da contingência.
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O modelo burocrático e funcional não mais conseguia acompanhar as mudanças 
resultantes do ambiente dinâmico. Surge a necessidade de conjugar a abordagem 
por funções com uma estrutura mais voltada para produtos e serviços, nascendo a 
estrutura organizacional por matriz.
1.1.3. Era da Informação
A Era da Informação teve seu início na década de 1990 e perdura até os dias 
atuais. A característica principal dessa nova era são as mudanças, que se tornaram 
rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A Tecnologia da Informação ganha destaque nesse ambiente, fornecendo con-
dições básicas para o surgimento da economia mundial e global. A competitividade 
tornou-se intensa e complexa entre as organizações.
A informação, agora com acesso em tempo real, proporciona sucesso àquelas 
organizações mais capazes em tomar a informação e transformá-la em uma opor-
tunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financei-
ro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. 
As pessoas se tornam o ativo principal que movimenta as organizações.
Professor, dá para resumir tudo isso?
Com certeza! Baseando-se no autor Chiavenato (2010)2, vejamos um quadro 
sobre as três eras organizacionais distintas:
2 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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ERAS
INDUSTRIALIZAÇÃO
CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA
INFORMAÇÃO
Período 1900 - 1950 1950 - 1990 Após 1990
Estrutura 
predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com 
ênfase na departamen-
talização por produtos 
ou serviços ou unidades 
estratégicas de negócios.
Fluída, ágil e flexível,
totalmente 
descentralizada.
Ênfase nas redes de 
equipes multifuncionais.
Cultura 
predominante
Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores.
Ênfase na manutenção do 
status quo. Valor à tradição 
e experiência.
Transição. Foco no pre-
sente e no atual.
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização da 
renovação e da revitaliza-
ção.
Teoria Y. Foco no futuro 
e no destino.
Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao 
conhecimento e criativi-
dade.
Ambiente
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças.
Poucos desafios ambientais.
Intensificação e acelera-
ção das mudanças
ambientais.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grande 
e intensas mudanças.
Visão das 
pessoas
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos.
Ênfase nas regras e contro-
les rígidos para regular as 
pessoas.
Pessoas como recur-
sos organizacionais que 
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para diri-
gir as pessoas.
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem 
ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas.
2. Administração
2.1. Conceitos e Aplicações
A expressão administração ou gestão3, inicialmente, tem um conceito fo-
cado no desempenho da organização, ou seja, o campo de estudo em que se 
analisa o funcionamento das organizações e se busca formas de melhorar seu de-
sempenho.
3 Derivado do termo management. No âmbito organizacional, gestão refere-se ao ato de gerir pes-
soas com o intuito de obtenção de resultados em prol da organização e dos indivíduos.
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Idalberto Chiavenato4 faz uma comparação entre diversos conceitos apresenta-
dos por diversos autores:
• Administração: é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por 
intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais;
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o tra-
balho dos membros da organização e utilizar todos os recursos organizacio-
nais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos;
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso 
de recursos para alcançar objetivos de desempenho;
• Administração: é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e 
eficiente graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle 
dos recursos organizacionais;
• Administração: é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas 
para realizar os objetivos da organização, bem como se seus membros;
• Administração: envolve atividades compreendidas por uma ou mais pessoas 
no sentido de coordenar as atividades de equipes para perseguir fins que não 
podem ser alcançados por uma só pessoa;
• Administração: é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.
Ainda, temos o conceito objetivo, entendido como o conjunto dos elementos 
que compõem o processo administrativo (planejamento, organização, direção e 
controle).
Em outro sentido, temoso conceito subjetivo, a administração como um corpo 
dirigente de uma organização responsável pela tomada de decisões estratégicas.
4 CHIAVENATO, I. Fundamento de Administração. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2016.
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Também, o conceito como centro administrativo trata a administração como 
o local nas organizações onde se tomam providências administrativas, como as re-
lativas a aspectos legais e registros.
Obs.: � no entanto, a definição mais usual de administração é a seguinte: o pro-
cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim 
de alcançar objetivos organizacionais.
Questão 4 (INÉDITA/2019) O conceito mais amplo de Administração é o de ga-
rantir que a empresa consiga atingir o resultado financeiro esperado em determi-
nado período.
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Errado.
Não! O conceito mais amplo de Administração significa a condução racional das ativi-
dades organizacionais e trata de planejamento, direção e controle das atividades da 
organização.
2.2. Paradigmas da Administração
Você sabe o que é paradigma? Paradigma é um termo com origem no grego “para-
deigma”, que significa modelo, padrão.
O autor Maximiano (2004)5, ao discorrer sobre o termo administração, diz que, no 
ambiente competitivo dos dias atuais, o aparecimento de novas tecnologias e o de-
senvolvimento social levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para admi-
nistrar as organizações: os chamados paradigmas da Administração, modelos ou 
padrões, que servem como marco de referências, para explicar e ajudar as pessoas a 
lidar com diferentes situações.
Considerando que quase todas as coisas e as pessoas que conhecemos mudam, 
nas organizações também não é diferente. Logo, com essa situação de mutação 
constante no ambiente das organizações, é certo que esses modelos, esses pa-
drões, os chamados paradigmas, também evoluem.
Vejamos, portanto, alguns exemplos de paradigmas da Administração que so-
freram evolução com o decorrer do tempo:
5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à digital. São Paulo: Atlas, 2004.
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PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução Industrial: substituição e potenciali-
zação do trabalho humano por máquinas.
Revolução Digital: substituição e potencialização 
das funções humanas de decisão, comunicação 
e informação por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma 
classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços do conhecimento 
e profissionais liberais mais numerosos que os 
operários clássicos.
Trabalhador especializado: operador de máqui-
nas qualificado apenas para a realização de uma 
tarefa.
Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalen-
tes com educação de nível superior.
Tarefas burocráticas. Tarefas planejadas e programadas.
Emprego e carreira estáveis.
Desemprego, empregabilidade, terceirização, 
economia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista. Eficiência.
Ética e responsabilidade social (ecoeficiência), 
cidadania empresarial e governança corporativa.
Quanto ao quadro apresentado, o autor apresenta alguns exemplos dessas mu-
danças:
• Mudança no papel dos chefes: nos paradigmas tradicionais é impossível 
administrar sem a presença de chefes. Na busca por maior eficiência, as em-
presas achataram a pirâmide hierárquica, simplificaram os processos de tra-
balho, promoveram o aumento de produtividade e diminuíram a quantidade 
de chefes, transferindo as responsabilidades para os funcionários operacio-
nais;
• Competitividade: a expansão das empresas multinacionais, facilidade de 
transportes, a eliminação de restrições alfandegárias e tributárias e a forma-
ção de blocos econômicos (Mercosul e União Europeia, por exemplo), criaram 
um mercado competitivo mundial;
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• Interdependência: a globalização também tornou os países e empresas 
nacionais interdependentes. Problemas econômicos em um país deixam de 
ter raio de alcance local e passam a ser global, criando a necessidade de ad-
ministração global;
• Administração informatizada: a tecnologia da informação passou a fazer 
parte do processo administrativo. Ela tornou-se uma das pedras fundamen-
tais de sustentação da administração;
• Administração empreendedora: no século XXI, a oferta de emprego está 
se tornando cada vez mais escassa, o incentivo para as pessoas abrirem suas 
próprias empresas tem aumentado. Mesmo dentro das grandes empresas, 
é necessário o espírito empreendedor por parte dos funcionários;
• Foco no cliente: a competitividade tornou o cliente a peça mais importante 
dentro da organização. É preciso saber quais as preferências e o nível de sa-
tisfação dos clientes;
• Meio ambiente: a degradação do meio ambiente fez com que as organiza-
ções passassem a se preocupar fortemente com a sua preservação. Passou-
-se a fazer controle de eliminação de gases e produtos poluentes, desmata-
mentos, etc. Um ponto importante em qualquer plano de negócios é o estudo 
de impacto ambiental;
• Qualidade de vida: nos primórdios da administração, não havia muitas pre-
ocupações com os funcionários. Atualmente, dados os resultados de pesqui-
sas e experiências realizadas em várias empresas, as organizações preocu-
pam-se em fornecer assistência médica e psicológica para os funcionários. 
A educação e aperfeiçoamento dos funcionários também se tornaram alvo 
das organizações, assim como o bem-estar da família dos funcionários.
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Questão 5 (BNDES/2009/ADMINISTRADOR/COM INGLÊS/CESGRANRIO/ADAP-
TADA) Estruturas organizacionais enxutas e emprego e carreiras estáveis são para-
digmas tradicionais da Administração.
Errado.
Estruturas organizacionais enxutas é paradigma do terceiro milênio. Já emprego e 
carreiras estáveis, sim, sãoparadigmas tradicionais.
2.3. Áreas da Administração
As funções de uma organização representam o conjunto de processos que apli-
cam um recurso da organização. Cada função realizada dentro de uma organização 
acontece em uma área funcional (setor). Em suma, as áreas funcionais são espaços 
de administração dos recursos.
Uma divisão bem didática dessas áreas pode ser assim resumida:
Áreas funcionais fim:
• Marketing;
• Produção.
Áreas funcionais meio:
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
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•	 Administração de recursos humanos;
•	 Administração de serviços;
•	 Gestão empresarial.
Vejamos, agora, um panorama geral de cada uma dessas áreas funcionais.
ÁREA FUNCIONAL: MARKETING
Produto:
• desenvolvimento dos produtos atuais;
• lançamento de novos produtos;
• estudo de mercado;
• forma de apresentação;
• embalagem.
Distribuição:
•	 expedição;
•	 venda direta;
•	 venda por atacado.
Promoção:
•	 material promocional;
•	 promoção;
•	 publicidade;
•	 propaganda;
•	 amostra grátis.
Preços:
•	 estudos e análises;
•	 estrutura de preços, descontos e prazos.
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ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO
Fabricação:
•	 processo produtivo;
•	 programação;
•	 controle.
Qualidade:
•	 programação;
•	 controle.
Manutenção:
•	 preventiva;
•	 corretiva.
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Planejamento de recursos financeiros:
•	 orçamentos;
•	 programação das necessidades de recursos financeiros;
•	 projeções financeiras;
•	 análise do mercado de capitais.
Captação de recursos financeiros:
•	 títulos;
•	 empréstimos e financiamentos;
•	 administração de contratos.
Gestão dos recursos disponíveis:
•	 pagamentos;
•	 recebimentos;
•	 operações bancárias;
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Funções Administrativas
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•	 fluxo de caixa;
•	 acompanhamento do orçamento financeiro.
Seguros:
•	 análise do mercado securitário;
•	 contratação de apólices;
•	 administração de apólices;
•	 liquidação de sinistros.
Contábil:
•	 contabilidade patrimonial;
•	 contabilidade de custos;
•	 contabilidade geral.
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Planejamento de materiais e equipamentos:
•	 programação das necessidades de materiais e equipamentos;
•	 análise de estoques;
•	 normatização e padronização;
•	 orçamento de compras.
Aquisições:
•	 seleção e cadastramento de fornecedores;
•	 compras de materiais e equipamentos;
•	 contratação de serviços e obras.
Gestão de materiais e equipamentos:
•	 inspeção e recebimento;
•	 movimentação de materiais;
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Funções Administrativas
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•	 alienação de materiais e equipamentos;
•	 controle de estoques;
•	 distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos.
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento:
•	 programação de necessidades de pessoal;
•	 análise de mercado de trabalho;
•	 pesquisa de recursos humanos;
•	 orçamento de pessoal.
Suprimento do quadro:
•	 cadastramento de candidatos a emprego;
•	 recrutamento;
•	 seleção;
•	 registro e cadastramento;
•	 contratação de mão de obra de terceiros.
Gestão de recursos humanos:
•	 movimentação de pessoal;
•	 cargos e salários;
•	 controle de pessoal;
•	 acompanhamento de orçamento de pessoal;
•	 relações com sindicatos.
Desenvolvimento de recursos humanos:
•	 avaliação de desempenho;
•	 acompanhamento de pessoal;
•	 treinamento.
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Pagamentos e recolhimentos:
•	 folha de pagamento;
•	 encargos sociais;
•	 rescisões de contratos de trabalho;
•	 auxílios.
Benefícios:
•	 assistência médica;
•	 empréstimos e financiamentos;
•	 lazer;
•	 assistência social.
Obrigações sociais:
•	 medicina do trabalho;
•	 segurança do trabalho;
•	 ações trabalhistas;
•	 relatórios fiscais.
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
Transportes:
•	 planejamento da frota de veículos;
•	 normatização do uso dos transportes;
•	 administração da frota de veículos.
Patrimônio imobiliário:
•	 cadastro do patrimônio imobiliário;
•	 alienação e locação de imóveis;
•	 administração do patrimônio imobiliário.
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Serviços de apoio:
•	 manutenção, conservação e reformas;
•	 administração de móveis e equipamentos de escritório;
•	 planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica;
•	 serviços de zeladoria, limpeza e copa;
•	 manutenção da correspondência;
•	 administração dos arquivos;
•	 serviços de gráfica;
•	 relações públicas;
•	 segurança;
•	 serviços jurídicos;
•	 informações técnicas e acervo bibliográfico.
ÁREA FUNCIONAL: GESTÃO EMPRESARIAL
Planejamento e controle empresarial:
• planejamento estratégico;
• acompanhamento das atividades da empresa;
• auditoria.
Sistema de Informação:
•	 planejamento de sistemas de informação;
•	 desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação;
•	 processamento de dados.
Questão 6 (CBTU/2014/TÉCNICO DE GESTÃO/ÁREA ADMINISTRAÇÃO/CON-
SULPLAN/ADAPTADA) A função financeira abrange decisões de investimento, 
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financiamento, controle, destinação dos resultados através da seleção de alternati-
vas para aplicação dos resultados financeiros da organização.
Certo.
A gestão financeira administraos investimentos iniciais, os custos fixos, os impos-
tos, as comissões, a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio, o lucro, o esto-
que inicial, o capital de giro e a taxa de retorno sobre os investimentos.
3. Administrador
3.1. Conceito
O termo administrador está especificamente relacionado ao exercício da fun-
ção administrativa por um membro que integra a estrutura hierárquica de uma 
organização.
A profissão do administrador é abrangente e alcança várias áreas, requerendo 
uma extensa gama de funções e habilidades. O administrador é responsável 
por fazer as coisas acontecerem da forma adequada, a fim de gerar resultados po-
sitivos para a organização. Esse é o profissional que precisa ver mais longe que os 
outros membros da organização, pois ele deve visualizar os objetivos que deverão 
ser alcançados.
Precisa lidar constantemente com pessoas que lhe são subordinadas ou superio-
res. É um agente de mudança dentro das organizações e um educador, no sentido 
de que suas ações modificam o comportamento e a atitude das pessoas.
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3.2. Competências e Habilidades do Administrador
Katz (1955)6 afirma que o sucesso do administrador depende mais do seu de-
sempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços 
particulares de personalidade. Ou seja, depende daquilo que ele consegue fazer e 
não daquilo que ele é.
Inicialmente, é preciso destacar que as organizações, segundo Chiavenato 
(2007)7, podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hie-
rárquicos: o nível institucional ou estratégico, o nível tático, mediador ou gerencial 
e o nível operacional ou técnico. Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível 
institucional, nível intermediário e nível operacional.
Nível Institucional
É o nível estratégico; corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos 
diretores, dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Nele estão o pre-
sidente e os diretores responsáveis pelos assuntos globais da empresa, incluindo 
também todos aqueles que proporcionam suporte direto para o pessoal do topo 
(como as secretárias, assistentes etc.). Em algumas empresas, o nível institu cional 
envolve também o conselho administrativo, como é a maioria dos casos de socie-
dades anônimas.
O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os 
órgãos que definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias 
para atingi-los adequadamente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar 
o cenário ambiental e suas condições, o nível estratégico traça ou procura traçar 
as manobras empresariais necessárias para neutralizar as ameaças e coações que 
6 KATZ, R. L. Skills of an Efetive Administrator. Harvard Business Review, jan./fev. 1955, p. 33-42.
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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ocorrem no ambiente e que trazem inseguranças, para tratar com as contingências 
ambientais que trazem incerteza e para aproveitar as situações favoráveis que tra-
zem oportunidades no ambiente. Ele é o responsável pela definição dos objetivos e 
das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais.
É o nível que faceia o ambiente externo, extremamente vasto e mutável que 
circunda e envolve a empresa. Daí ser o mais periférico. Além de estar voltado para 
os objetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante, o nível institucio-
nal é predominantemente extroversivo, isto é, voltado para a realidade ambiental 
externa.
Em outros termos, é constituído pelas camadas da empresa expostas ao am-
biente e que estão situadas na periferia organizacional e na interface com a re-
alidade externa que a empresa precisa atender. É o nível que mantém contato e 
interação com as forças ambientais. Lida com a incerteza, exatamente pelo fato de 
não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais presentes e muito 
menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros.
Nível Intermediário
É também chamado mediador ou gerencial está colocado entre o institucional e 
o operacional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamen-
te estão colocados no topo e na base da organização empresarial. Trata-se da linha 
do meio de campo. Cuida também da escolha e captação dos recursos necessários, 
bem como da distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diver-
sos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no ní-
vel institucional com as operações realizadas no nível operacional. O nível interme-
diário é geralmente composto da média administração da empresa, isto é, as pes-
soas ou os órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos 
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empresariais em programas de ação, pois o nível institucional está geralmente 
ligado ao nível operacional por uma cadeia de administradores de linha média com 
autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, pois liga, através de uma 
linha simples, o topo à base da organização, fazendo com que cada subordinado 
tenha apenas um superior.
Nível Operacional
É também denominado nível técnico ou núcleo técnico; está localizado nas áre-
as inferiores da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução 
cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que 
exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser 
executada, com os materiais a serem processados e com a cooperação de numero-
sos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos.
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o 
trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços 
da empresa.
O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de pro-
gramar e executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão 
as máquinas e os equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, 
os escritórios, os balcões de atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a 
determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e 
continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxi-
ma eficiência das operações.
Esses níveis estão presentes em todas as funções administrativas (planejamen-
to, organização, direção e controle), que se encontram inter-relacionadas, sendo 
necessária à execução de cada uma delas para que se possam obter os resultados 
desejados.
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Questão 7 (IF-CE/2016/ IF-CE/ ADMINISTRADOR/ADAPTADA) O nível mais pe-
riférico de uma organização é o estratégico.
Certo.
Periférico, nesse contexto, significa dizer mais sintético, mais amplo. Logo, perifé-
rico é aquele que aborda a organização como um todo.
Pois bem! O autor lista 4 (quatro) competências duráveis do administrador:
• Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a 
maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve ter capa-
cidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente. Além disso, aprender 
continuamente, fazendo com que toda experiência pessoal seja convertida 
em conhecimento;
• Habilidade: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar 
o conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da si-
tuação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente. O 
mesmo autor Chiavenato (2000)8, expondo a ideia principal de Robert L. Katz 
e conjugando o entendimento da maioria dos autores, considera que existem 
três tipos de habilidades importantes para o bem-sucedido desempenho ad-
ministrativo:
8 CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
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 – HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso de conhecimento especializa-
do e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com 
os procedimentos de realização. As habilidades técnicas estão relacionadas 
com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais 
ou objetos físicos e concretos. É muito importante para o nível opera-
cional. Logo, as habilidades técnicas são mais importantes para os geren-
tes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais;
 – HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pes-
soas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. 
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver 
conflitos pessoais ou grupais. São imprescindíveis para o bom exercício da 
liderança organizacional. Logo, importante para todos os níveis geren-
ciais;
 – HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da 
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias 
e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades con-
ceituais está apto a compreender as várias funções da organização, com-
plementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, 
e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. 
As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o racioci-
nar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de 
solução dos problemas. Logo, são imprescindíveis aos administrado-
res de cúpula (alta gerência);
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• Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a 
respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir 
prioridades e tomar decisões a respeito;
• Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no 
sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um 
determinado objetivo ou resultado.
Questão 8 (FAPESE/ASS ADM /UFS/2018/ADAPTADA) São habilidades conceitu-
ais saber conceituar os produtos e serviços da organização.
Errado.
Nada disso. Muito simples essa definição! As habilidades conceituais envolvem per-
ceber a organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
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Questão 9 (CESPE/2017/SE-DF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/ADMI-
NISTRAÇÃO) O planejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade ad-
ministrativa, requer que seus executores tenham alto nível de habilidades técnicas.
Errado.
O planejamento estratégico requer que seus executores tenham alto nível de ha-
bilidades conceituais. As habilidades técnicas são requeridas no nível operacional.
Ainda, é importante destacar a visão do autor Antônio Cury (2010)9. Ressalta-
-se que essa visão é pouco usual no ambiente organizacional, que ainda prefere a 
divisão em três níveis.
Segundo esse autor, os níveis administrativos são resumidos em 4: (1) Admi-
nistração estratégica, (2) Administração de cúpula de produção e administração 
setorial, (3) Administração funcional e (4) Administração de supervisão. Em suma, 
temos o seguinte, de cima para baixo:
• Administração estratégica: definição das políticas e estabelecimento de 
estratégias e diretrizes com lógica de sistema aberto. Planos gerais, visan-
do fins;
• Administração de cúpula de produção e administração setorial: tradu-
ção das políticas, estratégias e diretrizes em objetivos setoriais. Planos dire-
cionais, visando adequar meios a fins;
• Administração funcional: definição, a partir dos objetivos setoriais, as me-
tas a serem desenvolvidas pelos órgãos subordinados. Planos instrumentais;
• Administração de supervisão: realização de atividades e tarefas com lógi-
ca de sistema fechado. Planos operacionais.
9 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010.
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3.3. Papéis do Administrador
Tema muito comum em provas de concursos públicos trata dos 10 papéis espe-
cíficos do administrador identificados por Henry Mintzberg10, que são divididos em 
três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas e es-
tão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage 
com as pessoas e influencia seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal 
dos gerentes: eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos inter-
nos e externos, fazer contatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
• Representação/símbolo (figura de proa-chefe): papel desempenhado 
em atos e cerimoniais formais;
• Líder: responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administra-
dores trabalham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto 
pelos atos dos subordinadosquanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o 
fracasso dos subordinados é medida direta de seu próprio sucesso ou fracas-
so. Como os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem 
realizar mais do que os não dirigentes. Isso significa ser responsável pela mo-
tivação e atuação dos funcionários, responsável pela assessoria, treinamento 
e deveres associados;
• Contato/elemento de Ligação: por meio do estabelecimento de uma rede 
de contatos com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organiza-
ção.
10 MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973.
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Papéis informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver 
uma rede de informações. Mostram como o administrador intercambia e proces-
sa a informação.
Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os geren-
tes podem não saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os 
subordinados. Eles acessam um conjunto tão variado de informações, que se tor-
nam o centro nervoso da unidade organizacional. São papéis informacionais os de:
• Monitor/coletor: por meio de seus contatos dentro e fora da organização, 
o gerente busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e 
extraorganizacional;
• Disseminador: como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente fun-
ciona como disseminador de informações aos subordinados, principalmente 
as táticas e as estratégicas;
• Porta-voz: o gerente leva informações da organização para fora da sua uni-
dade ou para o ambiente externo.
Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em que o administrador 
deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades huma-
nas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas 
decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informa-
ções para tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
• Empreendedor: o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade 
e promover as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças 
identificadas no meio ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode 
utilizar delegação, autorização e supervisão dos subordinados;
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• Solucionador de distúrbios ou problemas: o gerente age involuntaria-
mente, geralmente sob pressões, para resolver problemas e crises.
• Alocador de recursos/administrador de recursos: esse papel reflete as 
decisões estratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, 
o gerente decide como e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
• Negociador: para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negocia-
ções tanto com pessoas de dentro, como de fora da organização.
Obs.: � o autor Henry Mintzberg, ao contrário de Robert L. Katz, identificou um 
maior número de habilidades que um grande administrador deve ter: 8 
habilidades que estão relacionadas aos 10 papéis gerenciais criados pelo 
autor. Espera aí... não são 10 habilidades? Não! Não confunda os papéis com 
as habilidades. Os papéis é que são em número de 10.
 � Pois bem! Vejamos as 8 habilidades listadas pelo autor:
 � 1. Relacionamento com os colegas - mesmo nível hierárquico;
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 � 2. Liderança - orientação, motivação, uso da autoridade;
 � 3. Resolução de conflitos - produz tensão e exige tolerância;
 � 4. Processamento de Informações - habilidades de comunicação;
 � 5. Tomar decisões em condições de ambiguidades - saber decidir e lidar com 
problemas diversos;
 � 6. Locação de Recursos - recursos são sempre escassos;
 � 7. Empreendedorismo - busca de problemas e oportunidades;
 � 8. Introspecção - reflexão e autoanálise.
 � Já os 10 papéis são os seguintes:
 � Interpessoais:
 � 1. Representação/Símbolo;
 � 2. Líder;
 � 3. Contato/Elemento de Ligação.
 � Informacionais:
 � 4. Monitor/Coletor;
 � 5. Disseminador;
 � 6. Porta-voz.
 � Decisórios:
 � 7. Empreendedor;
 � 8. Solucionador de Distúrbios ou Problemas;
 � 9. Alocador ou Administrador de Recursos;
 � 10. Negociador.
Questão 10 (CONSULPLAN/CFN/2011) De acordo com Mintzberg, todos os ad-
ministradores desempenham papéis para alcançar os objetivos organizacionais: 
intrapessoais, escriturais e decisórios.
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Errado.
Os papéis são: interpessoais, informacionais e decisórios.
4. Eficiência, Eficácia e Efetividade
Os primeiros teóricos e formuladores da Administração, como Taylor, Gilbreth, 
Gantt, Ford e Fayol, voltaram seus estudos para elevar a produtividade. A ele-
vação da produtividade, sempre vista como um dos grandes objetivos da gerência, 
é um dos principais objetos de estudo da administração (KOONTZ, 1964)11.
Praticamente todas as teorias da administração, do “Taylorismo” até o “Toyotis-
mo” dos tempos presentes, todas concentram grande parte de suas atenções na 
busca de métodos, sistemas e formas de organização que sejam capazes de elevar 
a produtividade.
Obs.: � é no trabalho que se realiza a criação de valor. Assim ocorre quando, pela 
habilidade ou esforço físico, uma peça de madeira, por exemplo, é transfor-
mada, pelo trabalho, em uma mesa ou uma janela. Ou quando um novo har-
dware é criado, a partir de peças e componentes básicos, com a integração 
sistêmica produzida pela habilidade mental do trabalhador.
 � Em ambas situações, dá-se uma agregação de valor sobre a base material 
da produção, seja na peça de madeira que é transformada em mesa, seja 
nos componentes e peças que são transformados em novo hardware.
 � Essas agregações, refletem no preço - expressão monetária do valor, pois 
não se compra uma mesa pelo preço de uma peça de madeira com que ela 
será fabricada. Essas agregações de valor, portanto, são realizadas pelo tra-
balho.
11 KOONTZ, H. Princípios de administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964.
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Assim, elevar a produtividadesignifica produzir uma massa de valor alta ao 
menor custo financeiro possível. Do ponto de vista do capital, é certamente um 
objetivo primordial.
É dentro dessa ideia de produtividade que encontramos três conceitos impor-
tantes e sempre recorrentes em provas de concursos público: eficiência, eficácia 
e efetividade.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém 
com significados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo 
envolvido, seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e 
se refere à realização de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPER-
DÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos 
ou metas, independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco 
externo e refere-se aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os 
resultados alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resul-
tado). Possui foco externo e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, 
com menos desperdício ou em menor tempo - método ou modo certo de 
fazer as coisas;
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta - 
fazer as coisas certas;
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• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor manei-
ra possível (eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de 
eficiência e de eficácia.
Obs.: � eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor rela-
ção entre esses custos e o que se quer produzir. Por exemplo, determinada 
organização que resolva efetuar cortes com pessoal poderá perder sua efi-
ciência.
As bancas e os teóricos, com frequência, costumam enfatizar a grande celeuma 
entre os termos “eficiência” e “eficácia”.
Vejamos um exemplo que pode ajudar na relação e identificação desses concei-
tos:
Exemplo: João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram 
as metas de vendas determinada para certo período. No entanto, Maria gastou 
30% menos combustível.
Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independente-
mente dos custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos 
envolvidos).
Ainda, outro exemplo prático de aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia:
Exemplo: foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O pri-
meiro funcionário, imediatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um 
rodo para retirar toda a água do ambiente. Um segundo funcionário observou toda 
a sala para encontrar a origem do vazamento. Concluiu que vinha exclusivamen-
te do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro percebeu que a torneira estava 
aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema de vazamento.
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Nesse caso, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A 
COISA (fez certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo fun-
cionário foi eficaz, ou seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o 
problema na sua origem).
Daft (2003)12 diz que a eficiência é um conceito mais limitado do que 
eficácia, porque diz respeito aos trabalhos internos de uma organização. Assim, 
administrar uma organização de forma eficiente é saber identificar e lidar com os 
diversos tipos de recursos e dimensioná-los para o atendimento de suas necessi-
dades. Segundo Chiavenato (2010)13, os recursos organizacionais podem ser clas-
sificados em cinco grupos:
• Recursos físicos ou materiais: são os recursos necessários da organiza-
ção, seja prestar serviços especializados, seja produzir bens ou produtos;
• Recursos financeiros: refere-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de 
caixa (entradas e saídas), empréstimos, financiamentos, crédito etc.;
• Recursos humanos: são as pessoas que ingressam, permanecem e partici-
pam da organização, qualquer que seja o nível hierárquico ou sua tarefa;
• Recursos mercadológicos: constituem os meios através dos quais a orga-
nização localiza, entra em contato e influencia os seus clientes e usuários;
• Recursos administrativos: constituem todos os meios através dos quais as 
atividades organizacionais são planejadas, organizadas, dirigidas e controla-
das.
Já a eficácia, segundo o autor:
12 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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É o grau em que a organização realiza seus objetivos. Eficácia é um conceito abran-
gente. Ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis tanto do nível 
organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos 
objetivos – oficiais ou operativos – foram alcançados.
Nesse rumo, podemos relacionar três abordagens contingenciais do termo efi-
cácia:
• A abordagem de metas visa identificar as metas de resultados a que uma 
organização se propõe e avalia o quanto ela está sendo alcançada;
• A abordagem baseada em recursos considera que o sucesso da organiza-
ção deve ser avaliado pela forma de obtenção e gerenciamento dos recursos 
materiais, financeiros, humanos, de conhecimento e tecnologia disponíveis;
• A abordagem do processo interno tem como medida o índice de saúde e 
de eficácia interna da organização.
Vejamos alguns outros exemplos interessantes citados por Chiavenato (1994)14, 
que estabelecem algumas relações entre os conceitos de eficiência e eficácia:
• Eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos;
• Eficiência é orar, enquanto eficácia é ganhar o céu;
• Eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.
O autor Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, 
afirmou que não existe coisa mais inútil do que fazer com grande eficiência 
as coisas que não precisam ser feitas. Isso porque eficiência é fazer as coisas 
bem, enquanto eficácia é fazer as coisas certas. Logo, a confusão entre esses con-
ceitos resulta em fazer bem coisas que não precisariam ser feitas.
14 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São 
Paulo: Atlas, 1994.
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Para você não errar mais nenhuma questão sobre o tema, vejamos um quadro 
comparativo entre os três conceitos:
Por fim, vale destacar, ainda, alguns conceitos e exemplos práticos apresenta-
dos no Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública:
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos 
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, 
usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma 
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, 
quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos;
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao 
usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por 
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 
100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi 
eficaz;
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos 
ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao 
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valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Por exem-
plo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidên-
cia de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva;
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos 
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida, 
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Questão 11 (QUADRIX/2019/CRA-PR/AUXILIAR ADMINISTRATIVO I) Se deter-
minada empresa executa suas atividades cotidianas corretamente, com um mínimo 
de custos ou desperdício, então essa empresa deve ser considerada como eficaz.
Errado.
Eficiência é fazer certo, com utilização racional dos insumos na produção tanto de 
bens como na prestação de serviços. Logo, com base nessas informações, a em-
presa em questão deve ser considerada eficiente, e não eficaz.
Questão 12 (INÉDITA/2019) A avaliação de efetividade de políticas públicas está 
intrinsecamente associada com a otimização do desempenho de instituições e pro-
gramas.
Errado.
A otimização de desempenho se relaciona com eficiência, e não efetividade. A efe-
tividade o exame da relação entre a implementação de determinado programa e os 
seus impactos.
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5. Processo Administrativo – Funções de Administração: 
Planejamento, Organização, Direção e Controle
O processo organizacional, também chamado de processo administrativo, 
busca explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas no 
ambiente das organizações. Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda 
em Administração está inserido em alguma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do processo 
organizacional; são subdivisões que facilitam a compreensão de cada tema admi-
nistrativo.
Pois bem, e como ocorre essa subdivisão?
Contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as funções 
de planejar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, essas funções adminis-
trativas, hoje conhecidas, são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, 
idealizada por Fayol. Esse teórico, em seu tempo, considerou as seguintes funções 
(chamadas de POC3):
• Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, es-
pecificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do fu-
turo, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a 
primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das 
demais;
• Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam 
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o 
planejamento estabelecido;
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• Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser fei-
to. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou 
seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja 
explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para 
a realização dos objetivos definidos;
• Coordenação – capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos 
conhecimentos, atividades e pessoas alocadas em um processo, projeto ou 
sistema, a fim de proporcionar seu desenvolvimento harmonioso, estabele-
cendo prioridades e sequência de atividades. A implantação de qualquer pla-
nejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda 
a organização, almejando as metas traçadas;
• Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que 
permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis 
com o que a organização espera. O controle das atividades desenvolvidas 
permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras 
estabelecidas e ditadas.
Para uma melhor visualização, vamos identificar a evolução do processo organi-
zacional. Perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar 
do sentido geral de cada uma das funções administrativas. Observe:
FAYOL URWICK GULICK
KDONTZ E
O’DONNELL
NEWMAN DALE
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
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FAYOL URWICK GULICK
KDONTZ E
O’DONNELL
NEWMAN DALE
Comandar Comando
Administração
de Pessoal
Direção
Designação de
Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Controlar Controle
Informação
Orçamento
Controle Controle Controle
É importante destacar que essas funções do administrador que formam o pro-
cesso administrativo (ou processo organizacional) são mais que uma sequência 
cíclica, pois estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. Portanto, 
o processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar 
(PODC), quando consideradas em um todo integrado, formam o processo admi-
nistrativo, mas quando consideradas isoladamente, constituem as funções admi-
nistrativas.
Precisamos ficar atentos às diferenças doutrinárias! Alguns autores adaptam 
as funções da tipologia elaboradapor Fayol. Fayol considerou as seguintes funções 
(chamadas de POC3):
• prever ou planejar;
• organizar;
• comandar;
• coordenar;
• controlar.
Maximiano (1992)15, por exemplo, também cita cinco funções, alterando co-
mando por liderança e coordenação por execução:
15 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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• planejamento;
• organização;
• liderança;
• execução;
• controle.
Mas, voltando à tipologia mais comum em provas, vejamos um resumo que po-
demos considerar como ações dentro de cada uma dessas funções:
Assim, o primeiro passo é planejar; o segundo, organizar; o terceiro, dirigir; e, 
depois, controlar. Lembra que dissemos que esse processo é cíclico? Pois é! Depois 
do controle, sempre haverá ajustes necessários, por mínimos que sejam. Daí eu 
reproduzo esse ajuste no meu planejamento e sigo para o processo de organizar, 
depois dirigir, depois controlar, e por aí vai!
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Segundo Sobral e Peci (2008)16, as funções de planejamento, organização, di-
reção e controle variam, em termos de importância e intensidade, de acordo com 
o nível hierárquico do gestor. Assim, à medida que sobem na hierarquia organiza-
cional, os administradores planejam mais e dirigem menos, pois suas atividades 
estão mais relacionadas com o estabelecimento de objetivos e estratégias e menos 
relacionadas com a liderança e a motivação dos subordinados na execução de al-
guma tarefa.
Portanto, embora todos os administradores desempenhem as quatro funções da 
gestão, o tempo que se dedicam a cada uma delas é variável.
Agora, vamos ver um esquema que revela a relação direta das funções de pla-
nejar e controlar e das funções de organizar e dirigir como um processo cíclico:
16 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
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Em síntese, temos o seguinte:
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente 
quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-
-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como 
e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura;
• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organiza-
cional, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. 
Também, é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refleti-
da na divisão de mão de obra da organização em departamentos específicos 
e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as 
tarefas organizacionais diversas;
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das ta-
refas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os 
gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunican-
do-se com eles;
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar 
se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens da-
das, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas 
repetições.
Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de 
impessoais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre 
indivíduos.
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Isso porque a função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual 
o objetivo é alcançado, por meio da orientação das operações que devem ser exe-
cutadas.
É a função de direção que passa a se preocupar com que as operações sejam exe-
cutadas e os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve 
motivar, comunicar e liderar, de modo situacional a cada indivíduo, grupo ou orga-
nização.
Questão 13 (VUNESP/2019/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/ADAP-
TADA) A função “Organização” é definida como a mensuração do desempenho por 
meio de relatórios de performance e pela inspeção de anomalias.
Errado.
Isso se refere à função “controle”, e não função “organização”. A função “organiza-
ção” é a coordenação dos recursos humanos e materiais e determinação de ativi-
dades necessárias para atingir os objetivos da empresa.
Questão 14 (QUADRIX/2019/CRA-PR/ADMINISTRADOR I) As funções da admi-
nistração estão restritas ao nível estratégico e administrativo das empresas.
Errado.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégi-
co, tático, operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
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Questão 15 (INÉDITA/2019) As decisões que os administradores tomam definin-
do o rumo da organização e a formulação de estratégias essenciais para que a 
organização possa crescer de forma sustentada e sobreviver no longo prazo, são 
parte da função de planejamento.
Certo.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégi-
co, tático, operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Planejar é estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como 
serão alcançados.
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RESUMO
Organização: conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de buscar 
um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de 
trabalho que produzam mais com menos recursos.
Estrutura formal: revela a organização planejada, aquela que está no papel, 
comunicada por meio de manuais de organização, normas de descrições de cargos, 
organogramas, regras e regulamentos.
Estrutura informal: organização