1242-3476-1-PB (3)

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Implantação de Gestão Ágil na Engenharia Civil 
Jeferson dos S. Mendonça¹, Meiriéllen Felipe Vieira², Thays C. Santos³ , Sônia A. 
Santana4, 
¹Centro Universitário do Triangulo - UNITRI 
Caixa Postal - 38411-106 - Uberlândia - MG -Brasil 
jefersonengcivil13@hotmail.com, eng.meiriellen@gmail.com, 
thays_gtba@hotmail.com, sonia.ap.santana@gamail.com 
 
Abstract. Faced with the constant change in the construction market, it is necessary 
that construction companies seek ways and methods to achieve a higher quality product 
with less time and cost to stay in this sector so competitive. In this sense, the objective of 
this study is to implement an agile management methodology (Scrum) in a construction 
site of a construction company in the city of Uberlândia-MG, subdividing the 
constructive stages and its operation by services (tasks), properly sequenced according 
to the schedule of the work. It is also proposed that the monitoring and control stage be 
performed through the use of a digital FVS (Service Verification Card), whose design 
and design was carried out through a multidisciplinary effort, in which the authors of 
this study participated as specialist, contributing to the entire process modeling of 
business processes. of this study it can be verified that the agile approach, in some 
aspects, differs a lot from the way construction projects are executed today. However, 
aspects related to client involvement, increase in the level of authority, responsibility 
and motivation of the passing team working in a self-organized and collaborative way 
together with a transparent communication process were fundamental to the success. 
 
Keywords: Scrum method; Agile Project Management; Construction; 
 
Resumo. Diante da constante mudança do mercado da construção civil, faz-se 
necessário que as empresas construtoras busquem maneiras e métodos para conseguirem 
fazer um produto de maior qualidade com menor tempo e custo para se manterem nesse 
setor tão competitivo. Neste sentido, o objetivo deste estudo é implantar uma 
metodologia de gerenciamento ágil (Scrum) num canteiro de obras de uma construtora 
da cidade de Uberlândia-MG, subdividindo as etapas construtivas e o seu 
funcionamento por serviços (tarefas), devidamente seqüenciadas de acordo com o 
cronograma da obra. Propõe-se, ainda, que a etapa de monitoramento e controle seja 
realizada através da utilização de uma FVS (Ficha de Verificação de Serviço) digital, 
cujo projeto e concepção foi realizado através de um esforço multidisciplinar, no qual os 
autores deste estudo participaram como especialista, contribuindo para toda a etapa de 
modelagem dos processos de negócios. deste estudo pode-se constatar que a abordagem 
ágil, em alguns aspectos, difere muito da maneira como os projetos de construção são 
executados hoje.Entretanto, aspectos relacionados ao envolvimento do cliente, aumento 
do nível de autoridade, responsabilidade e motivação da equipe que passa a trabalhar de 
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forma auto-organizada e colaborativa aliada a um processo de comunicação transparente 
foram fundamentais para o sucesso. 
 
Palavras-chave: Método Scrum; Gerenciamento de Projetos Ágeis; Construção. 
1. INTRODUÇÃO 
A indústria da construção civil tem um papel de grande destaque na economia 
nacional e mundial, tanto pela sua representatividade no PIB nacional como na 
criação de empregos (NEVES, 2010). 
A busca por inovação e a adaptação das empresas em técnicas de 
planejamento e controle é considerada uma condição essencial para o 
crescimento e a sobrevivência no setor. Para tal, se faz necessário uma 
mudança de atitude, de organização e de cooperação entre todas as partes 
interessadas no sentido de buscar novas opções para a redução de 
desperdícios, atrasos de cronograma e alterações no orçamento planejado. 
Neste sentido, este setor tem procurado adaptar conceitos, métodos e 
técnicas desenvolvidos para ambientes industriais, que possuem uma ampla 
gama de recursos potencializadores tecnológicos, permitindo maior agilidade 
no modelo de gerenciamento por processos e melhoria contínua das atividades 
desenvolvidas. 
Por outro lado, analisando o cenário de projetos da área da construção 
civil, percebe-se que, mesmo com os esforços e investimentos realizados, as 
incorporadoras têm falhado sistematicamente na entrega e no escopo dos 
mesmos. Pode-se apontar diferentes causas para esse insucesso, entre elas, a 
falta de domínio de métodos e técnicas ou a adoção de práticas errôneas de 
gerenciamento de projetos dentro do cronograma. Em face dessa situação, 
verifica-se a existência de uma lacuna relativa à necessidade dessas empresas 
em apresentar resultados práticos de desempenho alcançados. 
A prática ágil se apresenta como uma proposta para a mudança no 
modo de gerenciamento das empresas construtoras, tendo como objetivo 
reunir informações e compartilhá-las num processo de tomada de decisão 
eficaz. Dentre elas, o Scrum se mostra como uma opção que, além de ágil e 
flexível, permite realizar um processo de desenvolvimento iterativo, podendo 
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ser usado na criação de qualquer produto ou em gerenciamento de atividades 
através da junção entre os membros da equipe do projeto e o cliente, 
proporcionando um aumento no rendimento e a rapidez na execução das 
etapas construtivas (BISSI, 2007). 
Neste sentido, o objetivo deste estudo é implantar esta metodologia num 
canteiro de obras de uma construtora da cidade de Uberlândia-MG, 
subdividindo as etapas construtivas e o seu funcionamento por serviços 
(tarefas), devidamente sequenciadas de acordo com o cronograma da obra e o 
amplo envolvimento de toda a equipe, fundamental para se atingir a qualidade 
esperada. Propõe-se, ainda, que a etapa de monitoramento e controle seja 
realizada através da utilização de uma FVS (Ficha de Verificação de Serviço) 
digital, cujo projeto e concepção foi realizado através de um esforço 
multidisciplinar, no qual os autores deste estudo participaram como 
especialista, contribuindo para toda a etapa de modelagem dos processos de 
negócios. 
O propósito da FVS digital é garantir a conformidade do serviço prestado 
dentro dos padrões de qualidade, escopo, custo e tempo, evitando retrabalho e 
auxiliar no processo de tomada de decisões através de indicadores que 
permitem quantificar e mensurar a eficiência da linha de produção e equipe 
operacional. 
Espera-se como resultado, o envolvimento de toda a equipe e 
consequentemente, a otimização do tempo do projeto e redução de custos. 
Dessa forma, o presente estudo é composto por seções que abordam, 
inicialmente, a revisão da literatura começada pelo fundamento do 
gerenciamento de projetos, passando pelos princípios e intervenientes da 
metodologia ágil Scrum e finalizando com os métodos ágeis aplicados à 
construção civil, mostrando sua eficiência, seguido pelo estudo de caso, 
conclusões e sugestões para trabalhos futuros. 
 
2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS 
Por gerenciamento de projetos entende-se que é uma aplicação de 
ferramentas e técnicas em conjunto para a realização de um objetivo, ou seja, 
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ela possui um objetivo/foco principal considerando o tempo, o custo e a 
qualidade. Nesse contexto gerenciamento é o processo de planejamento 
execução e controle que deve acompanhar esse ciclo até a sua conclusão, 
visando o objetivo final em um determinado período de tempo, mas priorizando 
o custo baixo e uma qualidade aceitável (MAHOMEDBASIR, 2013). 
 O gerenciamento de projeto, de acordo com o Project Management 
Institute (PMI) se divide em fases que constituem o seu ciclo, buscando manter 
alinhadas as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom 
relacionamento além de ter como objetivos: entregar o produto em tempo 
previsto, reduzir custos, nível de desempenho alto aceito pelo cliente sem 
retrabalhos conquistando o sucesso e a conclusão de etapas 
(ABOOBAKAR,2013).2.1. Princípios do Scrum 
O Scrum é uma metodologia ágil concebida inicialmente para gerir projetos de 
desenvolvimento de softwares, que foi criada em 1996 por Ken Schwaber e Jeff 
Sutherland (BISSI, 2007). 
O surgimento da palavra Scrum veio com a comparação entre uma 
partida de rugby que possui em seus princípios colocarem a bola no jogo e 
todos os participantes de cada equipe conseguir se organizar para a posse da 
mesma. Assim, o Scrum é subordinado a um trabalho contínuo de equipe e tem 
por meta garantir uma entrega em tempo ágil para conseguir o seu objetivo 
principal (SOFIA, 2014). Além de ser uma metodologia que se baseia em 
processos iterativos, possui, em sua definição, alguns aspectos importantes 
como a transparência, inspeção e adaptação, que garantem a eficiência e 
eficácia da certeza que pode ser adaptada para quaisquer categorias de 
projetos mais complexos (BASSI, 2008). 
 
2.1.1. Intervenientes no processo Scrum 
A estrutura do time Scrum é composta por três papéis distintos: o dono do 
produto, a equipe de desenvolvimento e o Mestre Scrum. A figura 1 ilustra a 
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formação do time e a relação dos personagens com os eventos atribuindo a 
sua cor respectiva. 
 
Figura 1. Elementos e ações do time Scrum (Oliveira, 2013) 
Fonte: Própria 
 
 Segundo Santos (2015), o Dono do Produto é o ponto central do 
desenvolvimento ágil e é responsável pela comunicação entre a área de 
negócios da empresa e o time, além de definir os itens que irão compor o 
backlog do produto, ou seja, o conjunto/lista de funcionalidades/requisitos que 
o cliente espera receber no final do projeto. Mestre Scrum é o elemento 
responsável por garantir que a estrutura do Scrum seja praticada em sua 
integralidade por todos do time, além disso, observa o andamento do Sprint 
(ciclos de trabalho) visando evitar impedimentos que possam comprometer a 
entrega dos itens da backlog do produto e incentiva a equipe no intuito de 
manter todos focados nos objetivos (BISSI, 2007). 
 A equipe de desenvolvimento nada mais é que a junção entre todos os 
membros em uma única equipe e são responsáveis pela concepção e 
construção do produto e por realizar todas as interações necessárias para a 
elaboração do produto final. Essas iterações são chamadas de Sprints, 
geralmente tem duração de 30 dias (FERNANDES, 2012). 
 Ao longo das Sprints são feitas reuniões diárias de no máximo 15 
minutos com o intuito de analisar o trabalho do dia anterior, cada membro do 
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time Scrum deve responder a três perguntas específicas: “O que é que eu fiz 
ontem?”, “O que é que vou fazer hoje?”, “Há alguma coisa a impedir-me de 
realizar meu trabalho?” (RODRIGUES, 2012). 
 No final de cada interação é realizada uma reunião de Revisão do Sprint, 
onde a equipe mostra o trabalho que foi desenvolvido e concluído ao dono do 
produto com isso ele definirá se a equipe alcançou ou não o objetivo (LIMA, 
2016). 
 Logo após o Mestre Scrum, realiza uma reunião de retrospectiva da 
Sprint que tem como principal objetivo verificar se o desenvolvimento da Sprint 
está de acordo com as práticas da empresa. Faz-se necessário que as 
propostas de melhorias obtidas nesta reunião sejam efetivadas já para a 
próxima Sprint, visando aprimorar a equipe, o produto ou o processo (SANTOS 
2015). 
 
3. MÉTODOS ÁGEIS APLICADOS À CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
Para Marchesan (apud Frota; Weersma; Weersma, 2016) para que se 
percebesse que há uma divergência entre o setor de planejamento e de 
execução do empreendimento, são utilizados projetos informais criados pelos 
executores da obra que muito se difere dos oficiais, o que pode vir a acarretar 
retrabalho e consequentemente, o não cumprimento de prazos e custos. 
 Ainda no mesmo setor, vem-se deparando com diversas mudanças no 
âmbito econômico, com isso as margens de lucro das empresas tiveram uma 
retração, gerando assim uma reformulação nos métodos gerenciais na busca 
por melhores e eficientes de planejamento e controle da produção (FROTA; 
WEERSMA; WEERSMA, 2016). 
 Neste contexto, as metodologias de gerenciamento ágil vêm 
apresentando vantagens significativas quando comparadas às tradicionais, 
com destaque para as interações onde é possível dividir o trabalho por diversas 
etapas, de forma que as entregas podem ocorrer de forma progressiva 
(MATTOS, 2015), permitindo um acompanhamento mais eficiente do projeto 
(FERREIRA, 2013). Os benefícios desta metodologia são condizentes com as 
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necessidades do setor da construção civil que está imerso em um ambiente 
cheio de incertezas e possíveis mudanças (MATTOS, 2015; CONFORTO, 
2009). 
Com a aplicação do Scrum na construção civil, pode-se destacar como 
sua principal vantagem a aceleração e otimização do tempo em cada etapa do 
projeto em execução, trazendo um alcance no nível de compatibilidade 
desejável, atendendo a todos os requisitos da norma a ser implantado. 
Entende-se que todo projeto deve seguir o cronograma para concluir as etapas 
no tempo previsto (WOTZASEK, 2016). Este conceito tem como objetivo 
possibilitar uma abordagem mais dinâmica e corretiva a todo e qualquer evento 
que ocorra entre um processo de informações dentro de uma incorporadora. 
4. MATERIAIS E MÉTODOS 
A presente pesquisa, de caráter qualitativo e exploratório (GIL, 2008), ou seja, 
com o objetivo de produzir informações aprofundadas e ilustrativas e não as 
quantificar, foi desenvolvida em três etapas. 
Na primeira delas foi feito um levantamento bibliográfico especializado 
sobre o assunto com o objetivo de identificar, justificar e fundamentar a solução 
proposta para o problema de gerenciamento e resultados num canteiro de obra 
da construção civil no município de Uberlândia (MG). 
Numa segunda etapa, foi implantada a metodologia ágil Scrum numa 
frente de serviço de revestimento de argamassa da construtora em questão e 
sua eficiência como ferramenta de gestão foi avaliada através de indicadores 
de qualidade, desperdícios e satisfação. Foram adotadas as entregas das 
etapas construtivas parciais, de forma sequenciada conforme cronograma da 
obra. 
Por último, conforme já mencionado, foi concebido e implementado o 
projeto de desenvolvimento da FVS digital, baseada na NBR 7200 (ABNT, 
1998), num esforço multidisciplinar. A equipe foi formada por alunos do curso 
de ciência da computação da Unitri cuja responsabilidade no projeto foi a de 
criar o protótipo de uma solução em mobile, utilizando como ferramentas as 
mostradas na tabela 1. 
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Banco PostgreSQL 
VCS Gti- BitBucket 
BackEnd Java – Spring Framework 
FrontEnd Polymer – Material Design e/ou Vaadim Elements 
Implantação FVS 
Tabela 1 – Ferramentas utilizadas na solução mobile. 
Fonte: Própria 
 
Os autores deste estudo, cujo papel foi a de especialistas na modelagem 
do processo de negócios, além de serem responsáveis pela validação da 
ferramenta, coleta e análise de dados para gerar indicadores que serviram 
como base para a tomada de decisões e monitoramento, por parte dos 
interessados. Espera-se que a utilização desta ferramenta proporcione maior 
facilidade na coleta, no lançamento e no acesso dos dados. 
A seção seguinte mostra os resultados obtidos bem como sua análise. 
5. IMPLANTAÇÃO DO SCRUM 
A empresa usada para o estudo de caso desse trabalho foi fundada em 1991, 
na cidade de Patos de Minas – MG e, em sua história de 25 anos de tradição, 
teve sua sede transferida para a cidade de Uberlândia em 1993. A construção 
possui aproximadamente 12500 m² com acabamento diferenciado, cuja fase de 
projetos teve início em 2010, sendo que a fase de execução data de 2013. 
 Foi verificado que esse empreendimento não possuía um gerenciamento 
adequado do processo, por esse motivo o desperdício era em grande escala, 
além de alto índice de retrabalho e rotatividade. Por essa razão foi apresentada 
a metodologia Scrum ao dono do empreendimento, como uma propostapara 
melhorar e organizar o gerenciamento para que, conseqüentemente, se tivesse 
uma redução de todos os problemas recorrentes desse déficit de gestão. A 
implantação da metodologia ágil neste canteiro de obras foi dividida 
inicialmente em 3 etapas, como mostra na tabela 2. 
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Planejamento inicial de Implantação do Scrum 
etapas Descrição da atividades Duração Inicio Fim Data 
1° 
 
Definição dos integrantes do Time Scrum e 
suas respectivas responsabilidade, horário da 
Sprint e o local adequado para as reuniões 
diárias. 
01:00:00 14:00 15:00 1/10/17 
2° 
Treinamento com todos os participantes do time 
Scrum para apresentar a metodologia e seus 
respectivos princípios, benefícios e forma de 
funcionamento. 
02:00:00 13:00 15:00 2/10/17 
3° 
Distribuição das atividades de cada integrante 
do time, montagem do cronograma da Sprint e 
definição das metas. 
01:00:00 14:00 15:00 3/10/17 
 
Tabela 2 - Planejamento inicial da implantação do Scrum. 
Fonte: Própria 
 Após a conclusão destas etapas foi definido o time e delegada a 
responsabilidade de cada integrante em função do processo ágil adotado, 
como demonstrado na Tabela 3. 
PAPEL RESPONSÁVEL RESPONSABILIDADE 
Dono do Produto Rodrigo Magalhães 
 Data de inicio da Sprint, bonificação de 
funcionários e aprovação 
Mestre Scrum Benedito Alves 
Levantamento dos materiais, Reuniões diárias, 
Monitoramento 
Equipe execução 
Lúcio G. de Oliveira Execução do reboco da Parede 
João Paulino Execução do reboco da Parede 
 Iran Cândido Levar a Argamassa pronta para os pedreiros 
Givaldo Bertolino Betoneira e levar a massa até o guincho 
Tabela 3 - Definição do time e responsabilidade dos integrantes da equipe 
Scrum. 
Fonte: Própria 
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Como mostrado na Tabela 3, o time foi composto pelo dono do produto, 
o mestre Scrum e a equipe de desenvolvimento que conta com 4 pessoas duas 
delas sendo oficiais e as outras duas ajudantes, contabilizando 6 integrantes no 
processo da Sprint. 
Como em qualquer outro projeto, projetos ágeis têm um processo que 
mostra como trabalhar e, em seguida, também a parte prática-ferramenta que 
suportam esse processo que deve, por sua vez, contemplar uma forma de 
visualizar como o projeto está progredindo. Dessa forma, foi desenvolvido um 
modelo de planilha onde mostra o nome de cada responsável, suas 
responsabilidades no processo e os respectivos indicadores a respeito de 
continuidade de serviços. Esse indicador mostra se uma etapa está em atraso, 
em processo (ou seja, em execução) ou completa, como mostrado na tabela 4, 
facilitando a análise individual de cada integrante do time. 
 
 
Tabela 4 - Planilha que mostra indicador de serviços 
Fonte: Própria 
 
 Na abordagem de gestão ágil, há uma reunião diária, chamada de 
Scrum diário, onde são respondidas três perguntas: O que foi realizado 
desde a última reunião? O que será feito antes da próxima reunião? Quais 
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obstáculos estão no caminho? O objetivo da realização da mesma, com 
duração sugerida de 15 minutos é atualizar a equipe sobre o progresso do 
projeto e ouvir deles como eles podem ajudar e apoiar uns aos outros no 
futuro, além de contribuir para a redução da incerteza e riscos em um projeto 
de construção. Nas primeiras reuniões diárias entre os integrantes do time, os 
colaboradores da equipe de execução mostraram resistência em aderir à 
proposta de trabalho, o que pode ser explicado por ser algo novo e diferente 
dos métodos que estão acostumados a trabalhar na construção civil, também 
considerando que as pessoas envolvidas no time têm idade superior a 30 anos 
e que não estão acostumadas com mudança nos métodos de gerenciamento 
de obras. Como forma para motivar todo time Scrum foi oferecida, inicialmente, 
uma bonificação aos colaboradores que cumprisse com a meta, mantendo 
dessa forma todo time envolvido, focado e motivado em cumprir o que foi 
estabelecido na Sprint mostrada na planilha de acompanhamento representada 
pela tabela 5. 
 
Tabela 5- Planilha de Acompanhamento 
Fonte: Própria 
 
Com o desenvolvimento do projeto e a maturidade advinda da nova prática, 
observou-se uma mudança de postura na equipe que passou a administrar os 
conflitos naturais advindos das diferentes interpretações das tarefas a serem 
realizadas, passando a discuti-las e cooperar para que pudessem ser 
desenvolvidas da melhor maneira. Um aspecto que contribuiu para isso foi o 
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fato da equipe se sentir parte do processo decisório, de forma democrática e 
em igualdade. 
 
5.1 Monitoramento e Controle da Implantação do SCRUM 
Quando se começa uma obra a fase de planejamento envolve saber o início de 
cada frente de serviço e quanto tempo a mesmo irá ter de duração. Para isso 
antes de começar a execução e de suma importância um planejamento com 
todos os detalhes do projeto. Uma das entregas do planejamento é o 
cronograma da obra que possui os dados de início e término de cada frente de 
serviço que será executada na construção. Sugere-se que ele seja bem 
detalhado e contemple a duração de serviços específicos de forma que ele 
sirva para verificar o andamento das etapas construtivas e concluir se há 
atraso ou não. 
Assim, para auxiliar na implantação e mostrar através de indicadores se os 
serviços estão sendo executados com qualidade, sem desperdícios e dentro do 
tempo proposto. Foram propostas e criadas planilhas, para: 
 
� Planilha de FVS : para acompanhamento da qualidade da frente de 
serviço durante a Sprint. Ela transmite de forma instantânea aos gestores 
os indicadores, com isso ajudando e reduzindo custos ocasionados por 
retrabalhos futuros. 
� Acompanhamento de atividade semanal, cujo objetivo é calcular o tempo 
gasto na frente de serviço; 
� Análise de produtividade x cronograma: para avaliar a quantidade de 
funcionários (oficiais e ajudantes) necessárias considerando o pico máximo 
e mínimo de serviço; 
� Desperdício x custo: Criada com o objetivo de mensurar o desperdício e o 
custo de cada material; 
O detalhamento do acompanhamento dos resultados obtidos com a nova 
metodologia de gerenciamento é mostrado na sequência. 
 
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5.2 Criação da Ficha de Verificação (FVS) 
Como a frente escolhida para o estudo foi o revestimento interno de argamassa 
a ficha de verificação foi desenvolvida através da NBR 7200 (ABNT, 1998), 
onde é proposto um fluxograma que indica as diferentes etapas da execução 
para as quais devem existir planilhas de registro, que complementam o 
relatório de serviço, assim como a identificação de possíveis causas de falhas 
observadas. 
Após avaliar os itens descritos na norma e no fluxograma descrito na 
Figura 2, foi desenvolvido itens de verificação preliminares e de aceitação do 
serviço para que esses possam servir como base para toda e qualquer 
construtora que venha a aderir à proposta ágil. A tabela 6 ilustra o modelo 
proposto. 
 
 
 
 
 
Tabela 6- Modelo Proposto da Fvs ( Ficha de Verificação de Serviço) 
Fonte: Própria 
 
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Assim com a redução de tempo na parte de preenchimento eletrônico os 
responsáveis pela conferência passaram a ficar mais no canteiro de obra e os 
gestores conseguem visualizar os índices de aprovação/reprovação e tempo 
gasto em cada frente de serviço em tempo real, o que facilitou no controle e 
planejamento do cronograma. 
 No presente estudo o modelo de ficha de verificação preenchida para 
acompanhar a execução da frente de reboco foi a indicada na tabela 6 onde 
foram observadas algumas inconformidades que poderiam trazer atraso na 
meta estabelecida na Sprint ou retrabalhos e desperdício de material. 
Figura 2. Fluxograma de acompanhamento do serviço de revestimento Fonte 
:(NBR 7200:1998) 
 Na tabela 7 pode-se ver os itens reprovados na FVS. 
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Taliscas com até 30cm das bordas, quinas e vãos, as demais com 2m de distância, 
realizar mestrasou guias. 
7 Acabamentos com filtro de espuma (massa úmida). 
8 Verificar planicidade (tolerância de 3mm em uma régua de 2 metros), homogeneidade. 
14 Verificar se os pontos elétricos estão requadrados e limpos. 
 
Tabela 7 -Itens reprovados através da inspeção da FVS no canteiro de obra: 
Fonte: Própria 
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 Observa-se que o acompanhamento é fundamental para garantir a 
padronização e aceitação do produto final pelo cliente. Com a utilização da 
FVS consegue-se inspecionar os serviços reprovados e solucioná-los em 
tempo real antes que aconteça atrasos ou prejuízos. 
 
5.3 Análise de Produtividade X Cronograma 
 
A Produtividade, de acordo com o campo da física, é a razão de tudo aquilo 
que foi consumido e o volume de produto gerado. No caso dos projetos de 
construção civil, esta energia representa o total de insumos necessários para a 
conclusão das tarefas (ferramentas, equipamentos e materiais) e o trabalho 
resultante é o serviço contratado. Para analisar a produtividade da Sprint foi 
desenvolvida a planilha já mencionada anteriormente e que pode ser vista na 
tabela 8. 
 
Qualidade 
Quant. Unidade SET OUT NOV DEZ
Prazo 
Meta
Prazo 
Cronograma
Quantidade 
Meta X 
Cronograma
Quant. 
Oficial
Quant. 
Auxiliar
Produção 
Pico Máx.
Produção 
Pico Min.
Produção 
Média 
h/H
Quant. 
h/H
Resultado 
Produtividade 
Dias
Previsto 
Cronograma
Inicio Conclusão
Situação 
Tempo
Qualidade 
Reboco CONSTRUTORA J 180,00 m² 720 0 0 0 720 20 0,03 2,00 2
126 171
148,5 23 16,50 29/09/17 04/09/17 25/09/17 Atende 87%
Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00
Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00
Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00
Produtividade x Cronograma x Qualidade x Custo 
Serviços Colaboradores
Cronograma Prazo Mão De Obra Produtividade Real Execução X Cronograma
S
P
R
I
N
T
 
2
 
Tabela 8- Quantitativo de Materiais 
Fonte: Própria 
 
 O resultado da produtividade de uma Sprint é analisado quando se 
preenche o espaço de conclusão. Dessa forma consegue-se gerar, 
automaticamente, um indicador e saber se a Sprint atendeu ou não aos pré-
requisitos, preenchendo a produção do pico máximo e mínimo, gerando um 
indicador de conclusão além de mostrar o índice em porcentagem da qualidade 
obtida na frente de reboco. 
 
 
' 
 
 
5.4 Desperdício X Custo 
O orçamento de uma obra deve ser considerado como sendo uma das etapas 
mais importantes, pois, com ele consegue-se um parâmetro estimativo de 
quanto aquele empreendimento pode custar, sendo que estes custos podem 
ser determinados através de uma relação direta com o produto ou com o 
volume de produção. 
 Para este estudo foi desenvolvida uma planilha para conseguir saber se 
o material usado no decorrer da Sprint estava sendo utilizado de maneira 
adequada, sem desperdício, o modelo pode ser visto na tabela 8. 
 
 
Tabela 9- Quantitativo de Materiais 
Fonte: Própria 
 
Antes de iniciar o preenchimento dos dados é necessário um levantamento 
quantitativo de todos os materiais e ferramentas da frente de serviço e, no 
caso, pode-se perceber que todos são usados em grande maioria nas frentes 
de reboco. 
 Após a inclusão dos dados de materiais e ferramentas deve-se ter uma 
atenção a mais na hora de definir a quantidade de oficiais e ajudantes, pois, o 
mesmo terá como unidade homem/ hora (H/h) e calculado de acordo com o 
cronograma estabelecido pela construtora. 
' 
 
 
 Observa-se que o previsto de ajudante e oficial está como 352 H/h isso é 
equivalente há quatro semanas trabalhadas. Em relação aos materiais 
utilizados: areia, cimento, chapisco colante e aditivo foi feito um cálculo para 
conseguir definir qual quantidade de material necessária para realizar a frente 
de serviço, considerando 10% a mais. A planilha foi desenvolvida para calcular 
automaticamente o orçamento inicial (quantidade de material prevista x 
orçamento unitário) e orçamento real (quantidade de material usado x 
orçamento unitário), com isso ela calcula o orçamento inicial x real (Orçamento 
inicial menos o orçamento real), conseguindo assim gerar um indicador de 
economia ou prejuízo e, dessa forma, consegue-se saber onde se houve 
desperdício. 
 Na Sprint de reboco, como visualizado na tabela 9, conseguiu-se uma 
economia de R$1.934,90 uma despesa mínima decorrente da compra de uma 
nova desempenadeira e um carrinho de mão. 
 Com o aumento da produtividade da equipe, ou seja, a execução das 
atividades em menor tempo que o estimado através da metodologia ágil, a 
frente de reboco foi entregue em tempo menor que o planejado. No geral, 
foram planejados 20 dias para a execução total do projeto e o projeto foi 
realizado em 16 dias. Isto proporcionou uma maior satisfação do cliente assim 
como o aumento do lucro da empresa utilizando o Scrum. 
 
5.5 Aplicativo 
Pensando na segurança de dados e na comodidade de acesso às informações, 
foi criado um protótipo de um aplicativo onde o backend foi baseado na 
modelagem do processo de negócio resumido nas planilhas desenvolvidas 
pelos autores do presente estudo. 
 A figura 3, ilustra o modelo de acesso ao aplicativo que será por meio de 
um login onde cada construtora acessa seus dados de qualquer lugar pelo 
celular, tablets, notebook e computadores. 
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Figura 3. Modelo de Acesso do aplicativo. 
Fonte: Própria 
A Figura 4 ilustra uma das telas principais do aplicativo que mostra todas 
as frentes de serviços que poderá existir no empreendimento cadastrado, 
anteriormente. No caso ilustrado mostra alguns apartamentos e a porcentagem 
de conclusão de cada frente. A partir dessa tela o usuário, em apenas um 
clique, entra na frente desejada e faz as verificações dos serviços concluídos 
como apresentado na Figura 5 
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Figura 4. Ilustração tela principal aplicativo. 
Fonte: Própria 
 
 
Figura 5 - Ilustração do modelo de preenchimento da FVS. 
Fonte: Própria 
 
O protótipo do aplicativo se utiliza de uma tela dashboard, Figura 6, para 
apresentar de forma breve e sucinta os indicadores gerados através do 
acompanhamento. 
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Figura 6 - Ilustração do modelo de tela dashboard. 
Fonte: Própria 
 
 Essa decisão de projeto foi fundamental para uma maior visibilidade ao 
processo. 
 O protótipo desenvolvido é destinado a melhorar processos, aumentar a 
eficiência, melhorar a comunicação e facilitar a tomada de decisões. O 
aplicativo é uma ferramenta de trabalho. No mercado da engenharia, o 
aplicativo será benéfico para a construção civil, sendo ágil no acesso das 
informações , consultando o andamento de uma obra, mantendo informações 
sobre as atualizações, colaboração entre equipes, gerenciar tarefas em um só 
lugar., tudo isso na palma da mão, com um simples toque na tela do celular, 
tablets, notebook e computadores. 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 No decorrer deste estudo pode-se constatar que a abordagem ágil, em 
alguns aspectos, difere muito da maneira como os projetos de construção são 
executados hoje. Por exemplo, o processo de tomada de decisão muda e 
autoridades em relação a determinadas questões/decisões são transferidas do 
gerente de projeto aos membros. Essa alteração pode não ser encarada com 
muita naturalidade por alguns dos gerentes de projeto que, uma primeira 
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instancia, acham que irão perder o controle sobre seus projetos. Acredita-se, 
entretanto, que são impressões à primeira vista e que requerem apenas 
maturidade para se adequarem a nova metodologia. Por outro lado, percebe-se 
que esta mudança faz com que os funcionários fiquem motivados e dedicados 
ao projeto por ter sido dado um nível adequado de responsabilidades, mostra 
de confiança e respeito com equipes de execuçao autônomas / auto-
organizadas; 
 Alguns fatores positivos advindos da implantação do gerenciamento 
ágil de projetos na fase de acabamento na construção civil,foram : 
a) Aumento do envolvimento do cliente durante todo o processo e, 
conseqüentemente, da sua satisfação com o produto final; 
b) Facilidade de implantação e de melhoria do processo e ferramentas 
utilizadas. O Scrum não possui muitos processos de controle e mesmo 
as reuniões previstas tem objetivos muito bem definidos. A reunião diária 
foi desenhada para ser a mais objetiva e rápida possível 
c) Redução da incerteza e a ajuda na gestão dos riscos tanto pelo fato do 
envolvimento do cliente quanto pelo método de execução que propõe 
um desenvolvimento incremental e iterativo; 
d) Processo de comunicação bem definido e transparente; 
e) Reflexão frequente e melhoria dos processos de trabalho facilitando a 
identificação e correção de quaisquer impedimentos no processo de 
implantação e na orientação da inspeção, fazendo uma integração entre 
todos os envolvidos no escopo do projeto; 
f) Diminuiçao do desperdicio e consequentemente reduçao de custos: a 
frente de reboco foi concluída com 4 dias de antecedência conseguindo-
se assim uma economia de R$1934,90 com uma qualidade de 87% de 
acordo com a FVS; 
g) Melhor gerenciamento do tempo e maior agilidade nas entregas; 
 Deve-se ressaltar, ainda, que a decisão de implantar a nova 
metodologia utilizando uma parte mais simples do projeto como um todo foi de 
suma importância, haja vista que possibilitou melhor controle no gerenciamento 
e mostrar os resultados atingidos. Isso foi de grande valia, uma vez que, 
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dependendo da cultura organizacional, pode não ser viável a mudança 
completa do processo de trabalho. 
 Deixa-se como recomendação o uso desta metodologia em um 
empreendimento desde sua fase inicial até a conclusão, para que os 
parâmetros dos resultados obtidos sejam alcançados com maior proporção e 
eficiência. Alem disso, sugere-se a validação da ferramenta proposta em 
campo, com a avaliação da sua efetividade como auxilio ao acompanhamento 
e tomada de decisões em projetos da construção civil. 
 
7. REFERÊNCIAS 
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Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário. ABNT NBR ISO9000, 
2015. 
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Comunicação na Gestão de Projetos. Lisboa, 2013. 
ABNT-ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Execução de 
revestimento de paredes e tetos de argamassa inorgânicas – 
Procedimento. ABNT NBR 7200, 1998. 
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São Paulo, 2008. 
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Mourão, v.2, n.1,p.3-6, jan/jun. 2007. 
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sistema ágil na gestão da construção. IV Congresso Nac. da Construção. 
Coimbra, Portugal, 2012. 
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FROTA, Filipe Renê Dias; WEERSMA, Menno Rutger; WEERSMA, Laodicéia 
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2016. 
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Paulo: Atlas, 2008. 
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Gerenciamento de Projetos de Cursos Técnicos, Unisul, 2016