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Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 1
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1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
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GESTÃO E 
DESENVOLVIMENTO DE 
FORNECEDORES
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 1
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1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
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Monteiro, Bruno da Paixão, 2019.
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores - Belém, PA: Faculdade Estrate-
go.
33 páginas.
Palavras chaves: 1. fornecedores; 2. Risco; 3. Avaliação; 4. Relacionamento 
Colaborativo; 5. Qualificação.
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. QUALIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES ..................................4
2. AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ................................................................................................10
EM RELAÇÃO A QUALIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES, 
PARA BRAGA (2008): ...................................................................................................................................10
3. ANÁLISE DE RISCO ..................................................................................................................................15
4. RELACIONAMENTO COLABORATIVO COM FORNECEDORES ................................23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................28
*
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INTRODUÇÃO
A globalização vem tornando a concorrência cada vez mais agressiva e as 
empresas estão, intensamente, tendo que assumir ciclos evolutivos cada vez mais 
curtos. Para alcançar vantagem competitiva, é preciso desenvolver métodos de 
gestão direcionados ao aperfeiçoamento e melhoria contínua do seu nível de 
desempenho. 
Baierle (2017), em seu trabalho de pesquisa sobre Avaliação de fornecedores, 
cita que um dos pontos-chave nesta busca é a Gestão de Fornecedores, com foco 
em determinar métodos mais eficazes de identificar e selecionar fornecedores 
competentes e capazes de atender às necessidades e exigências, além de 
desenvolver e avaliar o desempenho de sua cadeia de fornecimento.
Nas organizações modernas vemos uma forte e pulverizada presença de 
fornecedores provendo serviços e produtos de diversas naturezas e complexidades 
e, sem os quais, tais organizações não conseguiriam desempenhar suas funções. 
Os motivos para esta mudança de cenário são vários. A busca por menores custos 
é um fator predominante, mas temos diversos outros motivos ligados à ausência 
de conhecimentos internos na organização, agilidade e inovação, que têm levado 
as organizações a utilizarem cada vez mais o Outsourcing para entregar seus 
serviços e produtos. Tamanha é a dependência das organizações modernas de 
seus fornecedores que podemos afirmar que existe uma relação direta entre a 
capacidade de entrega/excelência de uma organização e sua competência em 
gerir fornecedores. Este é, portanto, um tema central e estratégico, merecedor de 
nossa atenção.
Segundo Fidelis, a empresa a atentar-se “que ao adquirem de seus 
fornecedores, muitas vezes, mais do que 50% do valor de seu faturamento. Com 
isso, adquirem também mais da metade dos seus problemas de qualidade e de 
lead-time”. Foi então, que resolveram criar programas de desenvolvimento de 
fornecedores, objetivando “reduzir as não-conformidades, garantir os programas 
de entrega, tornar-se mais competitivas, fomentar parcerias de longo prazo, 
reduzir custos”.
Para Fidelis, “fica evidente que um processo otimizado de desenvolvimento 
de fornecedores fornece às empresas ganhos importantes como identificar e 
atrair os melhores fornecedores”, planejando parceiras com longos prazos. O 
relacionamento consolidado pelo processo de desenvolvimento dos fornecedores 
visa um ganho mútuo em qualidade, tempo de ciclo de pedido, redução de custos, 
eliminação de desperdícios e melhoria do serviço, produzindo resultados para 
ambas as organizações.
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1. QUALIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE 
FORNECEDORES
O nosso tempo caracteriza-se pela facilidade no acesso à informação e pela 
alta competitividade no mercado, com a urgente necessidade nas melhorias ou 
modificações de processos. O gerenciamento da qualidade e o papel dos clientes e 
fornecedores tem sido foco de discussões e desenvolvimento de metodologias na 
última década. Segundo Campos (1992), uma empresa não pode ser competitiva 
de forma isolada, pois parte de uma cadeia de compradores/fornecedores busca 
a máxima taxa de valor agregado.
Desta maneira, de acordo com Humphreys et al (2001), é necessário um 
programa de desenvolvimento de relacionamento com os fornecedores, já que a 
relação de escala tradicional entre organizações compradoras e seus fornecedores 
passou a ser compreendida como uma disputa entre adversários.
A seleção e a gestão da cadeia de fornecedores das organizações devem 
ser um processo da área de compras da empresa, pois, segundo Pozo (2000), 
compreende os seguintes eixos:
• Assegurar descrição completa das necessidades;
• Selecionar fontes de suprimentos;
• Conseguir informações de preço;
• Colocar os pedidos (ordens de compras);
• Acompanhar (follow up) os pedidos;
• Verificar notas fiscais;
• Manter registros e arquivos;
• Manter relacionamento com vendedores.
A definição dos fornecedores faz parte da estratégia de compras da 
organização. A gestão de fornecedores pode ser: 
• Single sourcing - fornecedores exclusivos para determinados produtos;
• Multiple sourcing - vários fornecedores para um mesmo produto;
• Global sourcing - fornecedores internacionais; 
• Rede de fornecedores - rede constituída de poucos fornecedores diretos (de pri-
meiro nível) e de uma base maior de fornecedores indiretos, que “fornecem para 
seus fornecedores” (de segundo e terceiro níveis).
Um dos objetivos primários do setor de compras é manter uma rede de 
fornecedores capacitados. Isso significa que a habilidade de uma empresa em 
produzir produtos de qualidade, a um preço razoável, no tempo certo, é um fator 
fortemente influenciado pela capacidade dos fornecedores. No momento em que 
o fornecedor não tem a capacidade de corresponder às carências do comprador, 
segundo Neumann e Ribeiro (2003), em referência a Krause (1998), afirmam 
que “o comprador pode internalizar o item que estava sendo produzido pelo 
fornecedor externo, mudar para um fornecedor mais capaz, ajudar a melhorar a 
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capacidade dos fornecedores atuais ou realizar uma combinação”, do qual surge 
um bom programa de desenvolvimento de fornecedores (PDF).
Segundo Bonato, Biguelini, Caten (2011), “o programa de desenvolvimento 
de um fornecedor tem por objetivos: efetuar mudanças imediatas nas operações 
do fornecedor ou aumentar a habilidade do fornecedor para realizar suas 
próprias mudanças”. Quando o PDF é orientado para resultados, há aumento 
de desempenho, mas geralmente falha nas melhorias contínuas, ao contrário do 
segundo caso (Hartley e Jones, 1997). 
Ainda de acordo com Neumann e Ribeiro (2003), o desempenho de um 
programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser visto na figura 1 abaixo, 
onde a curva 1 apresenta o desempenho versus tempo de um programa orientado 
para resultados e a curva 2 apresenta o desempenho versus tempo de um programa 
orientado pelo processo. Ao final do programa, a empresa compradora pode 
estabelecermetas e planos, rever o progresso, trocar informações e estabelecer 
prêmios ou outras formas de reconhecimento que motivem o fornecedor a 
melhorar o seu desempenho (NEUMANN, RIBEIRO, 2003, p. 2).
Figura 1 - Efeito gerado por um programa de desenvolvimento de fornecedores
Fonte: Hartley & Jones, 1997.
Bonato et al (2011), em referência a Hartley e Jones (1997), afirmam que “um 
programa de desenvolvimento de fornecedores baseado no processo segue 
quatro passos genéricos”: 
1. Avaliar o grau de amadurecimento do fornecedor para a mudança;
2. Construir a confiança através da colaboração, administrando a resistência às mu-
danças, motivando a participação e estabelecendo tempo para o aprendizado;
3. Implementar mudanças amplas de acordo com as habilidades técnicas, gerenciais 
e sociais do fornecedor;
4. Fornecer suporte ininterrupto e continuação para as atividades desta fase de tran-
sição (BONATO, 2011, p.3).
Segundo Watts e Hahn (1993) apud Bonato et al (2011) afirmam que pode 
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concluir-se que “empresas compradoras utilizam programas para desenvolvimento 
dos fornecedores somente para melhorar o produto que comercializam em vez 
de auxiliar a melhorar a capacidade de seus fornecedores” (BONATO, 2011, p.9). 
A troca entre o comprador e o fornecedor é fator determinante para uma 
aliança bem-sucedida. Desse modo, somente aumentando as expectativas 
dos fornecedores e esclarecendo-as, além de participar dos esforços junto ao 
fornecedor, é que as empresas podem desenvolver sua base de fornecimento e 
ter vantagem competitiva em um mundo globalizado (KRAUSE & ELLRAN, 1997).
Segundo Braga (2008), uma das atividades com mais relevância, é realizada 
“pelo setor de Compras, que é a seleção das empresas que integrarão a base de 
fornecedores, responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e 
serviços do comprador”. Para uma boa gestão de supply chain, é imprescindível 
selecionar, avaliar e homologar a escolha dos fornecedores.
“Desse modo que informações devem ser levantadas a respeito do mercado 
fornecedor? Com que frequência deve ser feita essa análise? Que produtos e 
serviços devem ser contemplados na pesquisa?” (BRAGA, 2008).
Durante a análise do mercado fornecedor, Braga (2008) expõe alguns fatores 
a serem observados, como mostra a figura 2.
Figura 2 – Fatores de inteligência do mercado fornecedor
Fonte: Braga (2008).
Para Braga (2008), é muito importante que a empresa conheça detalhes 
específicos de seus futuros e atuais fornecedores:
“É recomendável que a empresa compradora conheça detalhes sobre a 
fonte de suprimento de capital para os fornecedores, taxa de juros des-
ses recursos, dificuldade para obtê-los e onde eles serão aplicados. Es-
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tas questões são importantes, pois a facilidade na captação de recursos 
financeiros pode causar reflexos na capacidade de aquisição de máqui-
nas e tecnologia para acompanhar o crescimento do comprador, supor-
tar esforços de P&D de novos produtos ou processos, manter os níveis 
atuais de recursos de informação tecnológica ou até mesmo investir em 
estoques para suportar as operações em andamento com o comprador 
(BRAGA, 2008).
 No que diz respeito às inovações tecnológicas, o autor afirma que seu uso 
“está relacionada à constante preocupação das empresas por inovação dos seus 
produtos e melhorias de qualidade para permanecerem competitivas” (Braga, 
2008). 
As reflexões sobre todos os fatores listados na figura 2 amplia a lista de critérios 
durante o processo de seleção, estabelecendo uma base sólida para a empresa 
compradora. Entretanto, esse processo de seleção, sendo bem estruturado 
e analisado, é uma estratégia que demanda tempo e custo das empresas 
compradoras. Logo, não é recomendável que seja utilizado para todo e qualquer 
produto ou serviço adquirido. É necessário, pois, a identificação dos itens mais 
importantes. Uma alternativa interessante é a utilização da matriz de categorias 
ou famílias, representada na Figura 3, adaptado de Kraljic (1983) apud Have et al 
(2003).
Figura 3 – Matriz Kraljic ou Modelo de Compras
Fonte: Kraljic (1983) apud Braga (2008)
De acordo com a SBGC, o modelo de compras de Kraljic (1983) apud Have et 
al. (2003) ajuda a selecionar estratégias de compras apropriadas para cada tipo de 
produto, otimizando a relação entre risco e os custos diretos e indiretos. Há quatro 
categorias de produtos: gargalo, estratégico, não-crítico e produto alavancável.
Segundo a SBGC, a Matriz de Kraljic define que:
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os produtos  gargalo  são aqueles com menos opções de suprimentos, 
contudo, são essenciais para a operação da empresa, o que significa que 
uma interrupção no suprimento pode causar sérios prejuízos à empresa. 
Por sua vez, os produtos estratégicos possuem grande impacto financei-
ro e são de alto risco de fornecimento, sendo a parceria com fornecedo-
res altamente recomendada (SBGC).
Para SBGC, “os produtos de alavancagem também possuem grande impacto 
financeiro, mas possuem fornecedores em abundância”. Por sua vez, os “produtos 
não críticos oferecem menos impacto financeiro e não apresentam muito risco à 
empresa. Uma forma eficiente de se comprar esses produtos é obter um número 
pequeno de fornecedores para uma ampla gama de produtos”.
Braga (2001) “sugere que o esforço de inteligência sobre o mercado 
fornecedor (Figura 2) comece com os itens estratégicos, depois com os gargalos 
e, finalmente, com os itens de alavancagem”. O que não justificaria, de fato, o 
“emprego deste levantamento de dados para os itens considerados como não-
críticos, devido a sua pouca representatividade e baixo risco de fornecimento”.
Após selecionar e avaliar seus fornecedores, é preciso homologá-los, ou seja, 
confirmar o atendimento dos requisitos estabelecidos no processo de seleção. 
Para ser homologado, um fornecedor precisa:
• Comprovar sua capacidade técnica;
• Estar em dia com exigências fiscais, possuir estabilidade financeira e produtiva;
• Estar de acordo com a política de compliance da sua organização.
Outro dado importante sobre a homologação é que não, necessariamente, 
precisa ser documental. Dependendo da criticidade do produto ou serviço, a 
homologação precisa ser complementada com auditorias em campo. Depois 
de homologados, os fornecedores devem ser classificados para que a empresa 
comprada possa estabelecer um relacionamento. 
A classificação pode levar em consideração o impacto do fornecedor na 
cadeia de valor da organização:
Figura 4: Matriz Valor x Risco x Impacto
Fonte: tiespecialistas.com.br
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Mas a gestão de fornecedores não termina na contratação do fornecedor, 
é preciso manter um bom relacionamento com eles. Monitorar e avaliar seu 
desempenho é fundamental para manter o fluxo de produção, conforme discutido 
nas seções posteriores.
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2. AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
Em relação a qualificação e desenvolvimento de fornecedores, para Braga 
(2008):
segmento do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é 
normalmente direcionado para aqueles que necessitam de uma melho-
ria no desempenho por apresentarem deficiência em qualidade, tempo 
de entrega, necessidade de redução de custos, dificuldades financeiras 
e problemas na adoção de novas tecnologias. O programa também pode 
ser empregado como roadmap para auxiliar alguns fornecedores que 
precisam realizar aumento de capacidade (BRAGA, 2008).
Segundo a autor, para obter-se sucesso de um PDF há alguns fatores que de 
devem respeitados, considerando - os como críticos à execução da metodologia:
• Envolvimento da alta gerência;
• Avaliação do desempenho dos fornecedores;• Emprego de times multifuncionais
• Ampla comunicação entre as partes envolvidas;
• Perspectiva de longo prazo;
• Foco no custo total de propriedade.
De acordo com Braga (2008), o “envolvimento da alta gerência é determinante 
porque muitas interações com os fornecedores deverão ocorrer no nível mais 
elevado das organizações, devido às decisões estratégicas que podem ocorrer 
entre os parceiros”. Porém, as ações ocorridas dentro da empresa, deverão ser 
realizadas de acordo com os recursos para sua execução, determinados pelos 
níveis estratégicos da organização. 
Para identificar os fornecedores que necessitam de auxílio em seu 
desenvolvimento é necessário o uso de avaliação de fornecedores. Desta maneira, 
os fornecedores, por meio do sistema de medição, procuraram por melhorias em 
seu desempenho, pois serão avaliados. Porém, para Braga (2008), “é igualmente 
importante dar o feedback aos fornecedores dos resultados obtidos, para que o 
processo possa ter transparência e credibilidade”.
É importante ressaltar que “a empresa compradora deve buscar a integração 
interna e a unidade de opinião acerca do PDF”, porque a utilização do programa 
envolve diversas áreas da empresa compradora (BRAGA, 2008). O autor afirma 
que, “questões ligadas à engenharia, qualidade, finanças e outras funções das 
duas empresas serão discutidas e é preciso que o respectivo setor esteja envolvido 
neste processo”. 
O uso do programa, quando empregado, pode trazer riscos tanto para o 
comprador quanto para o fornecedor, segundo Braga (2008):
Fonte: do autor
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
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Logo, comprador e vendedor devem estar dispostos ao investimento de 
tempo, recurso e ativos dedicados ao programa. Finalmente, o conceito 
de custo total de propriedade é importante para orientar as decisões so-
bre o programa de PDF, devido à necessidade de se considerar todos os 
custos envolvidos no processo e comparar com as expectativas de gan-
hos que se possa ter com este empreendimento (BRAGA, 2008).
Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante 
quanto aos mecanismos a serem empregados. A figura 6, abaixo, mostra as 
principais abordagens que poderão ser realizadas em um PDF (NEUMANN e 
RIBEIRO apud BRAGA, 2008).
Segundo o autor, para se tornar um fornecedor atuante, de fato, “poderão ser 
utilizados ações para correção ou aprimoramento contínuo. As ações de correção 
podem variar entre pequenos atos, como uma solicitação informal de melhoria 
até a utilização de recursos expressivos”.
A concretização e atuação de um PDF é uma tarefa que demanda importantes 
recursos das partes e precisa ser tratada de forma estruturada, de modo a reduzir 
o risco do insucesso.
Figura 6 – Iniciativas para desenvolvimento do fornecedor
Fonte: Wagner (2006) apud Braga (2008).
O roteiro abaixo representado, segundo Neumann e Ribeiro (2003) apud 
Braga (2008), pode ser usado como base para orientação do estabelecimento de 
um PDF, podendo ser readaptado. Ele está constituído em 5 etapas:
Etapa 1 – Identificação da importância dos produtos ou serviços: nes-
sa Etapa é necessário realizar a identificação dos possíveis itens que de-
vem ter atenção especial, cuja qualquer alteração no fornecimento im-
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pacta sobre as operações da empresa. Devem ser estabelecidos para um 
conjunto de categorias de alta representatividade, avaliando conforme 
matriz de categorias, visto na seção anterior. É preciso ainda estabelecer 
objetivos do programa a curto, médio e longo prazo.
Etapa 2 – Avaliação dos fornecedores e identificação dos candidatos 
ao programa: a etapa 2 consiste em identificar, dentro de cada categoria 
de produtos ou serviço, aqueles fornecedores que apresentam desem-
penho abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo com-
prador. A avaliação pode ser realizada em parâmetros como capacidade 
técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade ge-
rencial, tecnologia de produto e processo, responsabilidade ambiental e 
saúde financeira, entre outros. Uma estratégia interessante é determinar 
um nível mínimo de performance e avaliar os fornecedores, possibilitan-
do a eliminação da base, de acordo com a figura 8 (NEUMANN E RIBEI-
RO apud BRAGA, 2008). 
Nestas duas etapas, Neumann e Ribeiro (2003) apud Braga (2008) explicam 
que é possível verificar que para o item crítico A, os fornecedores 2 e 3 são 
candidatos a ingressarem no programa. Já para o item B, apenas o fornecedor 
3 seria considerado. Finalmente, para o item C, o fornecedor 3 também seria o 
indicado. Para Braga (2008), tal classificação poderá ser utilizada para ajudar a 
empresa a organizar seu suporte de fornecedores, abstraindo os que obtêm baixo 
volume e desempenho bem abaixo do nível mínimo estipulado.
Figura 8 – Classificação esquemática de fornecedores
Fonte: Monczka et al.
A próxima etapa destacada por Neumann e Ribeiro (2003) apud Braga 
(2008) é a:
Etapa 3 – Identificação das áreas de interesse
• Analisar o contexto que gerou a necessidade das melhorias na cadeia de fornece-
dores. Em grande parte das situações é útil conhecer o cenário econômico, político 
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e cultural no qual o problema se insere. O propósito desta fase é especificar a causa 
do problema.
• Os problemas de desempenho podem ocorrer nas dimensões de capacidades 
(técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, também 
podem ser enquadrados em fontes de recursos, como por exemplo, produto, pro-
cessos ou sistemas operacionais (NEUMANN E RIBEIRO apud BRAGA, 2008).
Para Neumann e Ribeiro (2003) apud Braga (2008), os problemas com 
fornecedores pontuais devem ser melhor analisados, pois os problemas podem 
advir de um produto em específico “devido a um desenho inadequado ou 
especificações do material incorretas”. Ou “pode ser totalmente relacionado 
ao processo de manufatura, devido à capacidade inadequada das máquinas 
de produção ou mão de obra deficiente” (BRAGA, 2018). Também existe a 
possibilidade de que a adversidade esteja ligada “ao sistema operacional, devido 
à baixa confiabilidade dos mecanismos de controle de qualidade”, ou até mesmo 
associações de todos os problemas acima citados.
Tabela 1 – Áreas de interesse de um PDF
Fonte: Hahn et al, 1990.
A seguinte etapa definida pelo autor é a etapa quatro e refere-se à:
Análise de risco: compreender as inclinações naturais de cada fornece-
dor, o que inclui identificar seu sistema de qualidade, as tecnologias que 
utiliza, suas especialidades do ponto de vista de processos e componen-
tes, seu foco principal entre as dimensões custo, entrega e qualidade. 
Execução de análises financeiras dos possíveis projetos planejados na 
fase anterior, definição de expectativas de ganhos e a forma de financia-
mento do programa (NEUMANN E RIBEIRO apud Braga, 2008).
O fornecedor pode estar isento de custear o programa e ficar obrigado a 
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alcançar um objetivo estipulado, pode pagar parte ou todo programa, segundo 
o autor. Outra alternativa destacada por ele refere-se “a forma que o comprador 
financiar um período inicial, avaliar os resultados alcançados e, se os mesmos 
forem positivos, o fornecedor assumirá outro período do programa”. (NEUMANNE RIBEIRO apud BRAGA, 2008). Por fim, apresenta-se a última etapa:
Etapa 5 - Definição sobre os projetos a serem implantados e forma de 
avaliação
Nessa etapa é realizada a identificação do que será feito e como será exe-
cutado, especificando-se o papel de cada parte: Viabilidade dos projetos; 
Metas a serem cumpridas; Importância estratégica das mudanças; Im-
pacto no negócio e Percentual de custos divididos (NEUMANN E RIBEI-
RO apud BRAGA, 2008).
De acordo com Neumann e Ribeiro (2003): 
A avaliação dos resultados pode ser realizada através de um indicador fa-
turamento ou índice de aproveitamento do tempo produtivo que o for-
necedor dispõe. Os resultados alcançados após a implementação podem 
ser comparados em relação ao início do projeto, comparando a evolu-
ção e o aproveitamento obtido pelo fornecedor (NEUMANN, RIBEIRO, 
2003, p.5).
.
Após a implantação do programa, é necessário avaliá-lo, a fim de verificar 
o seu desenvolvimento e evitar o fracasso. Uma pesquisa realizada por Krause 
(1997) mostrou os principais fatores para o insucesso do PDF, mostradas na tabela 
abaixo:
Tabela 2 – Fatores de fracasso de um PDF
Fonte: Krauser (1997) apud Wagner (2006)
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 15
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3. ANÁLISE DE RISCO
Com a competitividade expandida pela globalização, a gestão de empresas 
torna-se cada vez mais complexa. Neste contexto: 
independentemente do seu porte, as organizações precisam se manter 
num processo contínuo de aprimoramento de suas atividades. Sendo 
assim, conforme Moreira (1996), “as várias pressões que atuam sobre as 
empresas exigem que elas sejam capazes, para serem efetivamente de 
classe mundial, de reagir rapidamente às mudanças – mais rapidamente 
do que no passado” (WILHELM et al., 2006, p.1).
Tal crescimento na competitividade exige mais formas de potencializar 
o crescimento das empresas, para tanto uma gestão bem preparada para tais 
mudanças, será um diferencial. Para tanto é necessário o uso medidas de avaliação 
desempenho, que por sua vez busca “constatar o grau de evolução ou estagnação 
de processos, buscando avaliar a adequação de seus produtos ou serviços em 
relação às exigências do mercado consumidor.” (NAURI apud WILHELM et al., 
2006, p.2). Formando assim, estratégias adequadas em relação a todos os níveis 
de uma organização, expandindo a otimização dos processos. De acordo com 
Campos (apud MENDES) apud Wilhelm et al. (2006):
as medidas de desempenho devem associar-se à estratégia da organi-
zação e deve haver uma compreensão comum das definições. Só assim 
poderá alcançar uma visão comum dos objetivos e trabalhar para im-
plementar a estratégia, cumprindo metas e melhorando a organização 
(CAMPOS apud WILHELM et al., 2006, p.1).
A medição de desempenho de uma empresa é muito importante para 
“estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos”, além de 
adequar seus serviços de maneira correta a partir das informações fornecidas, 
com objetivo de “tomar ações preventivas e/ou corretivas”, contribuindo desta 
maneira para a conquista dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa 
(NAURI apud WILHELM et al., 2006). 
Desse modo, o processo de avaliação de fornecedores consiste no processo 
de qualificação, cadastramento, acompanhamento e avaliação de desempenho 
de fornecedores de bens e serviços, bem como administração do sistema de 
consequências do processo de avaliação.
Segundo Dornier et al. (2000) apud WILHELM et al. (2006) “a coleta de 
informações a respeito de indicadores de desempenho”, da oportunidade da 
gestão analisar continuamente o desempenho da empresa, devendo incluir os 
seguintes itens:
• Medição de desempenho da atividade; 
• Definição dos objetivos e comparação da situação real em todos os momentos; 
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AVALIAÇÃO CRITÉRIOS
Extrema Importância Qualidade, Entrega e Histórico de Desempenho.
Importância considerá-
vel
Reclamações e Política de Crédito, Capacidade e Facilidade de 
Produção, Preço, Capacidade Técnica, Posição Financeira, Cum-
primento de Processo, Sistema de Comunicação, Reputação e Po-
sição no Mercado, Interesse no Negócio, Gestão de Organização 
e Controle Operacional.
Importância Média Serviços de Manutenção e Reparo, Atitude Perante a Empresa, 
Impressão que Causou na Empresa, Qualidade da Embalagem, 
Histórico do Negócio, Localização Geográfica, Volume de Negócio 
e Apoio à Formação.
Importância Ligeira Acordos Recíprocos.
Figura 13 –Critérios para seleção de fornecedores
Fonte: Adaptado de Weber et al.
Para a classificação de fornecedores, pode-se classificar pela natureza do 
fornecimento (serviços e bens) e quanto à criticidade. Esta última classifica em:
• Fornecedores qualificados – bens ou serviços críticos;
• Fornecedores simples – bens ou serviços não críticos.
Na avaliação do fornecedor, independente do tipo, é necessário estabelecer 
requisitos como Habilitação Jurídica, Habilitação Econômica e Financeira, 
Regularidade Fiscal, Relação Comercial e Tipo de Fornecimento. 
Para o fornecedor qualificado é preciso ainda estabelecer os critérios:
• Critério Técnico: Deve avaliar a capacidade técnica do fornecedor para o forneci-
mento de bens e/ou serviços, demonstrando os recursos necessários para atender 
à demanda;
• Critério Econômico-Financeiro: Deve avaliar as evidências da solidez econômico-
-financeira, de forma a assegurar a continuidade e cumprimento do fornecimento; 
• Critério Legal: Deve avaliar o cumprimento das obrigações dos fornecedores pe-
rante os órgãos de governo e perante a sociedade, de forma que estejam regular-
mente constituídos e seus representantes legalmente habilitados, conforme as leis 
de cada localidade e país;
• Critério SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional): Deve avaliar 
a aplicação e implementação do padrão gerencial de política e diretrizes de Segu-
rança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional, valorizando e estimulando a certifica-
ção das normas aplicáveis;
• Critério Responsabilidade Social: Deve avaliar a gestão da empresa considerando 
as certificações, programas, planos e práticas de responsabilidade social, a partir de 
documentos apresentados e validados. 
Poubel (2017), no que diz respeito a avaliar a análise de risco, explica que:
• a aquisição de produtos e serviços de terceiros pode ser uma atividade complexa, e quando não 
há um processo de qualificação e avaliação de fornecedores bem estruturado, as consequências 
podem ser desastrosas para uma organização. Os riscos associados aos fornecedores têm impacto 
direto nas organizações. Perdas financeiras, danos à reputação, violação de dados e baixa qualidade 
nas entregas são exemplos de preocupações constantes dos gestores de serviços terceirizados. À 
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 18
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medida que o parceiro se torna crítico, os riscos relacionados a ele são potencializados, a relação 
ganha maior complexidade e a saúde da parceria se torna um fator essencial ao sucesso do negócio. 
Dessa forma, a fim de estabelecer estratégias para o tratamento de tais ameaças, a gestão de riscos 
de fornecedores assume um papel relevante na proteção do valor entregue e contribui para os de-
mais sistemas de gestão da empresa (Poubel, 2017).
Poubel (2017) afirma que “a qualificação e avaliação de desempenho de 
fornecedores é uma prática adotada, principalmente em empresas que possuem 
Sistemas de Gestão baseados na norma ISO 9001 (Sistema de Gestão da 
Qualidade)”. No entanto, a maioria das organizações ainda não está preparada 
para lidar com essas questões. Esse fato é reiterado pelo estudo “The Practical 
Aspect: Third-party Risk Management”, publicado pela ISACA: apesar de 90% das 
organizações indicarem que têm planos de expandir o uso de outsourcing, 70% 
não têmuma estratégia direcionada ao gerenciamento de riscos de fornecedores.
Segundo Daniela Luchini, podemos dividir o processo de gestão de riscos 
em cinco etapas práticas. Para ter acesso a estas etapas, acesse o link: 
A ISO 31000:2009, base para a revisão da ISO 9001:2015 e já consolidada no 
mercado, trata da Gestão de Riscos. O principal objetivo é avaliar as incertezas, de 
forma a tomar a melhor decisão possível (ISO 9001, 2015).
Baptista (2018) completa afirmando que a gestão de risco vem a descrever “um 
processo genérico, sistemático e lógico para qualquer tipo de risco. A norma não 
é destinada a um segmento ou setor específico, podendo ser usada por qualquer 
organização”. Deste modo é preciso que se estabeleçam “princípios básicos que 
precisam ser satisfeitos para fazer a gestão eficaz dos riscos” (BAPTISTA, 2018).
A autora também descreve uma série de objetivos para serem alcançados a 
partir da implementação do gerenciamento de riscos, e são listadas abaixo: 
aumentar a probabilidade de atingir os objetivos; encorajar uma gestão 
proativa; estar atento para a necessidade de identificar e tratar os riscos 
através de toda a organização; melhorar a identificação de oportunida-
des e ameaças; atender às normas internacionais e requisitos legais e re-
gulatórios pertinentes; melhorar o reporte das informações financeiras; 
melhorar a governança; melhorar a confiança das partes interessadas; es-
tabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o planejamen-
to; melhorar os controles; alocar e utilizar eficazmente os recursos para o 
tratamento de riscos; melhorar a eficácia e a eficiência operacional; me-
lhorar o desempenho em saúde e segurança, bem como a proteção do 
meio ambiente; melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes; 
minimizar perdas; melhorar a aprendizagem organizacional e aumentar a 
https://bridgeconsulting.com.br/insights/author/daniela-luchini/
https://bridgeconsulting.com.br/insights/gestao-de-riscos-de-fornecedores-em-5-passos/
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 19
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resiliência da organização (BAPTISTA, 2015).
Segundo o Referencial Básico de Gestão de Riscos, “o processo de gestão 
de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas 
para as atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e 
avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos” 
(TCU, 2018, p. 22). A ISO 31000:2018 apresenta o processo de gestão de riscos 
desta forma: 
Figura 15 – Processo de gestão de riscos da ISO 31000:2018
Fonte: ISO 31000:2018
O processo de Gestão de Risco é interativo, “pode haver várias fases 
iniciando ao mesmo tempo ou fases sendo puladas por interesse ou questões 
organizacionais”. Brasiliano (2018) conceitua estas fases, que serão descritas 
abaixo:
1. Escopo, Contexto e Critério
As definições acima são necessárias, pois são a partir delas que a empresa 
irá estabelecerá um processo de gestão de risco personalizado, especialmente 
para as necessidades da empresa. São necessários, neste caso, compreender a 
definição do escopo dentro do processo, além dos contextos externo e interno 
(BRASILIANO, 2018).
1.1 Definindo o Escopo: definir o escopo de suas atividades de gestão de 
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 20
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riscos. Como o processo de gestão de riscos pode ser aplicado em diferentes 
níveis (estratégico, operacional ou outras atividades). Ao planejar a abordagem, 
as considerações incluem: 
• Objetivos e decisões que precisam ser tomadas;
• Resultados esperados das etapas a serem realizadas no processo;
• Tempo, localização, inclusões e exclusões específicas;
• Ferramentas e técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos;
• Recursos requeridos, responsabilidades e registros a serem mantidos;
• Relacionamentos com outros projetos, processos e atividades (BRASILIANO, 
2018).
1.2 Contexto Interno e Externo: o ambiente no qual a organização procura 
definir e alcançar seus objetivos. Convém que o contexto do processo de gestão 
de riscos seja estabelecido a partir da compreensão dos ambientes externo e 
interno no qual a organização opera, e convém que reflita o ambiente específico 
da atividade ao qual o processo de gestão de riscos é aplicado (BRASILIANO, 
2018).
1.3 Definindo Critérios: a organização deve especificar a quantidade e o tipo 
de risco que podem ou não assumir relação aos objetivos. Convém também que 
estabeleça critérios para avaliar a significância do risco e para apoiar os processos 
de tomada de decisão. Os critérios de risco devem estar alinhados à estrutura de 
gestão de riscos e sejam personalizados para o propósito específico e o escopo 
da atividade em consideração. Para estabelecer os critérios de risco, deve-se 
considerar:
• A natureza e o tipo de incertezas que podem afetar resultados e objetivos (tangí-
veis e intangíveis);
• Como as consequências (positivas e negativas) e as probabilidades serão definidas 
e medidas;
• Fatores relacionados ao tempo;
• Consistência no uso de medidas;
• Como o nível de risco será determinado;
• Como as combinações e sequências de múltiplos riscos serão levadas em conside-
ração;
• A capacidade da organização suportar (BRASILIANO, 2018). 
Segundo a ISO 31000, abaixo são listadas outras fases referentes à Gestão de 
Risco:
1. Identificação de Riscos: Este é um processo de busca, reconhecimento e descri-
ção de riscos. É nesta fase que será gerada uma lista abrangente de riscos/perigos 
relacionados a possíveis eventos que possam criar, aumentar, reduzir, acelerar ou 
atrasar a realização dos objetivos. Envolve fontes que podem estar no controle da 
organização ou não, eventos, causas e consequências.
2. Análise do Risco: Envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas con-
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sequências positivas e negativas, e a probabilidade de que essas consequências 
possam ocorrer, ou seja, a análise visa entender a probabilidade de ocorrência e o 
impacto que isso trará, se acontecer. 
3. Avaliação de Riscos: A avaliação é para auxiliar na tomada de decisão com base 
nos resultados da análise. Se a análise do risco trouxe como resultado que o risco 
tem probabilidade de 90% de acontecer em um impacto muito alto, a criticidade 
dele é alta, ou seja, o nível de atenção com esse risco e as ações para lidar com isso. 
Aqui você responde quais riscos precisam de tratamento, a prioridade e as possí-
veis ações a tomar. 
4. Tratamento de Riscos: O que você decidiu na avaliação de riscos, aqui é o mo-
mento de agir, definitivamente. É o processo que você usará para modificar o risco. 
Considera probabilidade, consequência e estão ligados às estratégias como: miti-
gar, prevenir, eliminar etc. (ISO 31000, 2009).
5. Registro e Relato: O processo de gestão de riscos e seus resultados devem ser 
documentados e relatados por meio de mecanismos apropriados. O registro e o 
relato visam: comunicar atividades e resultados de gestão de riscos em toda a orga-
nização; fornecer informações para a tomada de decisão; melhorar as atividades de 
gestão de riscos; auxiliar a interação com as partes interessadas, incluindo aquelas 
com responsabilidade e com responsabilização por atividades de gestão de riscos. 
O relato é parte integrante da governança da organização e convém que melhore a 
qualidade do diálogo com as partes interessadas e apoie a alta direção e os órgãos 
de supervisão a cumprirem suas responsabilidades. Os fatores a considerar para 
o relato incluem, mas não estão limitados a: diferentes partes interessadas e suas 
necessidades específicas de informação e requisitos; custo, frequência e pontuali-
dade do relato; método de relato; pertinência da informação para os objetivos or-
ganizacionais e para a tomada de decisão.
6. Monitoramento e Análise Crítica: Monitoramento é um processo contínuode ve-
rificação, supervisão, observação crítica ou identificação da situação para identifi-
car mudanças. Importante saber aqui que a probabilidade e impacto do risco muda 
assim que você vai obtendo mais informações, ou seja, há mudanças no cenário. 
O monitoramento deve ser contínuo, por isso, não cometa o erro de imprimir seus 
riscos num papel, colar nos ambientes de trabalho e nunca mais revê-los. Muitas 
coisas podem mudar, e seu processo deve estar preparado para detectar essas 
mudanças (ISO 31000, 2009).
Contin (2019) apresenta a Matriz RACI que objetiva atribuir responsabilidades 
às pessoas corretas, fazendo relação com as atividades específicas. Por sua 
vez, a Matriz RACI “possui quatro papéis principais: Responsáveis, Autoridade, 
Consultado e Informado. O Responsável faz uma atividade com ajuda do 
Consultado e, após aprovação da Autoridade, outra pessoa é informada. A Matriz 
RACI não se limita a pessoas únicas, mas também se estende a grupos de pessoas 
e departamentos”.
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Figura 16 – Exemplo de Matriz RACI
Fonte: FGV
A FGV irá apontar alguns critérios em específico para serem considerados 
no contexto da análise de risco, de acordo com tipo de fornecedor. Classificando 
o fornecedor em: estratégico, operacional e commodity, abaixo demostrados:
Figura 17 – Pirâmide dos fornecedores
Fonte: FGV
De acordo com a pirâmide, os custos de cada tipo de fornecedor e o impacto 
nos negócios são crescentes à medida que os itens a serem fornecidos geram 
competitividade e diferenciação no mercado, conforme a figura abaixo:
Figura 18 – Tipos de fornecedores
Fonte: FGV
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 23
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4. RELACIONAMENTO COLABORATIVO COM 
FORNECEDORES
De acordo com Hargrove (apud VIEIRA, 2006) apud Werneck (2006), pode-
se entender que a:
colaboração implica fazer alguma coisa junto com outro e esse é exata-
mente o seu significado. É o desejo ou a necessidade de criar ou de des-
cobrir algo novo, enquanto pensamos ou trabalhamos com outros, que 
distingue a ação do comportamento. Colaboração envolve: diferentes vi-
sões e perspectivas; objetivos comuns; definir metas em conjunto; e criar 
novos valores (HARGROVE apud VIEIRA, 2006, p.34).
Para além dos conceitos já apresentados, Bowersox et al. (2003) apud 
Werneck (2006) passam a definir a colaboração como um “compartilhamento de 
informação, desenvolvimentos de planos estratégicos conjuntos e sincronização 
de operações, objetivando uma precisa alocação de recursos [...] redução de 
operações duplicadas e maior confiança dos clientes por meio de serviços 
customizados” (BOWERSOX et al. apud WERNECK, 2006).
Pode-se verificar que o Relacionamento Colaborativo entre os fornecedores 
e colaboradores tem grande importância, pois procura beneficiar ambas as 
partes. Para Leite, Lopes e Moori (2015), “existem muitos efeitos positivos dos 
relacionamentos de longo prazo para as empresas fornecedoras, como receitas 
maiores, redução de custos e melhoria do desempenho financeiro.” A confiança 
entre as partes leva a parcerias bem-sucedidas. Castro et al. (2015) reafirma a 
necessidade do estabelecimento do relacionamento colaborativo, por meio do 
estudo de diversos outros autores: 
Wiengarten et al. (2010) afirmam que, nos últimos anos, a colaboração 
deixou de ser um conceito puramente teórico para se tornar uma melhor 
prática no contexto das cadeias de suprimentos. Muitos autores concor-
dam com a afirmação de que práticas colaborativas e um alto nível de in-
tegração entre empresas podem levar a melhoria no desempenho cor-
porativo (Attaran & Attaran, 2007; Simatupang & Sridharan, 2002; Vaart & 
Donk, 2008; Vickery, Jayaram, Droge, & Calantone, 2003). Sheffi (2002) 
afirma que uma das maneiras mais eficientes para melhorar exatidão das 
previsões de vendas e aumentar o nível de serviço ao cliente, reduzindo 
custos ao mesmo tempo, é melhorar a colaboração entre parceiros co-
merciais. Empresas como Hawlett-Packard, IBM, Dell e Procter & Gamble 
estabeleceram relacionamentos colaborativos de longo prazo com seus 
fornecedores para reduzir custos e alcançar posicionamento competitivo 
mais forte (Attaran & Attaran, 2007; Cao & Zhang, 2011).
No entanto, é possível pontuar que muitos relacionamentos colaborativos 
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são suscetíveis a riscos e falhas na busca para atender às expectativas de seus 
participantes. Diversos autores pesquisaram acerca do tema, atribuindo diferentes 
definições para colaboração e implementando análises diferentes. 
Vickery et al. (2003) apud Zambaldi (2014) “afirmam que uma conceituação 
compreensiva da colaboração na cadeia de suprimentos deve incluir práticas e 
atitudes que reforcem a parceria com fornecedores e o relacionamento próximo 
com clientes”. (VICKERY et al. apud ZAMBALDI, 2014, p. 317).
Para Vieira (2006) e Pigatto (2005) apud Werneck (2006) declaram que o 
relacionamento colaborativo ocorre quando: 
duas ou mais empresas trabalham juntas ao longo do tempo (com base 
na confiança, flexibilidade, reciprocidade, interdependência, comprome-
timento, comunicação aberta, conhecimento do parceiro), através de de-
cisões conjuntas, compartilhamento de informações, custos e benefícios, 
visando atender aos clientes (VIEIRA, PIGATTO apud WERNECK, 2006, 
p. 2).
Segundo Leite, Lopes, Moori (2015), existem variáveis que influenciam 
diretamente no relacionamento colaborativo. São elas: 
1. Dependência: a dependência é a percepção da necessidade de manter o relacio-
namento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação. O nível 
de dependência de uma parte em relação a outra é uma importante característica 
dos relacionamentos entre empresas (Anderson & Narus, 1990). O relacionamento 
os ajuda a obter recursos e habilidades complementares, os quais isoladamente 
dificilmente seriam obtidos (Heide & John, 1988). 
2. Confiança: o conceito de confiança para a empresa pode ser definido como sendo 
a certeza de que a outra empresa executará ações que resultarão em resultados 
positivos para ambas as partes e não se ocuparão de comportamentos inesperados 
com resultados negativos (ANDERSON e NARUS (1990) apud PIGATTO (2005). 
Para Lam e Chin (2005), confiança é um dos elementos essenciais de colaboração 
e que a desconfiança é, geralmente, a principal fonte de conflitos.
3. Comprometimento: Morgan e Hunt (1994, p. 23) definem comprometimento 
como “a crença que um dos parceiros tem de que o relacionamento existente é 
tão importante que vale a pena garantir máximos esforços para mantê-lo”. Já para 
Moorman, Deshpande e Zaltman (1993, p. 84), comprometimento é “o desejo con-
tínuo de manter um relacionamento valioso”. Para esses autores, o comprometi-
mento é capaz de fortalecer a resistência às mudanças e resultar em relacionamen-
tos mais próximos e colaborativos.
4. Comunicação: a comunicação é um importante construto nos estudos sobre rela-
cionamento (Mohr & Spekman, 1994), já que não há como estabelecer nem manter 
um relacionamento se as partes não se comunicarem. Segundo Duncan e Moriarty 
(1998), a comunicação é o elemento primário de integração no gerenciamento de 
uma relação, além de ser a plataforma na qual as relações são construídas. Consi-
dera-se ainda que um sistema de comunicação pode aumentar a colaboração no 
relacionamento, porque as partes envolvidas podem colaborar mais eficientemen-
te e discutir com maiores detalhes tópicos importantes de interesse comum (Weitz 
& Jap, 1995). 
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5. Adaptação: a questão de coordenar atividades de parceiros heterogêneos pode 
envolver uma adaptação, por alterar processos internos para acomodar a outra 
parte (Hallén et al., 1991; Hakansson &. Snehota, 1995). Quando fornecedores e 
clientes frequentementeestabelecem e desenvolvem relacionamentos entre si e 
quando os negócios em tais relacionamentos correspondem a consideráveis par-
celas das vendas do fornecedor e/ou das necessidades dos clientes, há razões para 
acreditar que significativas adaptações ocorram. 
6. Colaboração: estudos têm comprovado que relacionamentos de longo prazo com 
fornecedores baseados na colaboração levam a desempenhos superiores. Para 
Cao e Zhang (2011), relacionamentos colaborativos podem ajudar as empresas 
a compartilharem riscos, acessar recursos complementares, reduzir os custos de 
transação, aumentar a produtividade, melhorar a lucratividade e obter vantagem 
competitiva de longo prazo. 
7. Desempenho: segundo Perin e Sampaio (1999), os pesquisadores da área de Ad-
ministração encontram dificuldades em obter dados objetivos válidos para a men-
suração do desempenho empresarial. Quando se trata de pequenas empresas, os 
problemas são ainda maiores, pois muitas vezes esses dados não são facilmente 
obtidos, principalmente de forma secundária. Outra alternativa, também muito 
usual, seria obter esses dados de forma subjetiva. Diversos trabalhos (Venkatraman 
& Ramanujam, 1987; Perin & Sampaio, 1999) já demonstraram as relações positivas 
e significativas entre medidas objetivas e medidas subjetivas de desempenho (Lei-
te, Lopes, Moori, 2015). 
Todos os elementos conceituados acima, referentes ao relacionamento 
colaborativo, são componentes imprescindíveis da gestão da parceria, são 
atividades em coletivo que são utilizadas para construir e amparar uma parceria. A 
prática de como esses elementos serão colocados irão determinar como a gestão 
de parceria irá operar. 
Sendo assim, é indispensável que haja a compreensão de fato, do que vem a 
ser “colaborar”, “onde e com quem colaborar”, assim como entender as atividades 
que compõem a colaboração entre parceiros.
Para Vieira (2006) apud Werneck (2006), “outro elemento essencial da 
colaboração é a flexibilidade, pois diz respeito à capacidade das empresas 
responderem às mudanças circunstanciais, tanto na produção de um produto 
quanto no planejamento de entrega nos processos de risco” (VIEIRA apud 
WERNECK, 2006, p. 2006).
Para a autora, o sucesso deste tipo de empreitada (colaboração) irá depender 
muito das habilidades dos administradores em “construir relacionamentos 
expressivos, a partir da confiança entre os parceiros e da renúncia ao individualismo 
em nome de parcerias colaborativas.”
Vieira (2006) apud Werneck (2006) afirma que ‘os elementos da colaboração 
podem se tornar uma barreira ou um facilitador, dependendo do grau de 
intensidade existente”. Entre elas:
• Baixo nível de confiança;
• Baixo nível de comprometimento;
• Baixo uso de tecnologia de informação;
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 26
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• Baixo compartilhamento de informação;
• Inexistência de cultura colaborativa;
• Baixa participação de executivos nos negócios;
• Elevado número de parceiros;
• Retorno sobre investimento (VIEIRA apud WERNECK, 2006, p.6).
Huber, Figueiredo, Figueiredo (2013) desenvolveram uma lista de elementos 
envolvidos no desenvolvimento de uma relação colaborativa, porém, tal lista 
“não se esgota e novas variáveis podem ser adicionadas por executivos ou outros 
pesquisadores”. Os elementos são:
1. Alinhamento de objetivos estratégicos: alinhamento e compartilhamento de ob-
jetivos estratégicos comuns, proporcionando foco para o relacionamento e forte 
razão para a continuação da relação.
2. Medidas de desempenho definidas em conjunto: definição de medidas de de-
sempenho ou fatores críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador e o 
operador logístico, que devem ser expressas, medidas, monitoradas e concordadas 
por ambas as partes para evitar desavenças.
3. Compartilhamento de riscos e benefícios: programa de incentivo que envolve 
a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente em qualquer 
esforço de cooperação. Tanto a escassez como o excedente devem ser compar-
tilhados para reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando no nível de 
comprometimento dos parceiros.
4. Compartilhamento de informação: compartilhamento de informações relevantes, 
ou seja, que possam ajudar ou afetar a outra parte, nos dois sentidos do relaciona-
mento, de maneira formal ou informal, em tempo real ou sob demanda, através de 
sistemas de informação, procedimentos e reuniões.
5. Flexibilidade: grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento 
para atender às necessidades do outro frente a nova conjuntura. Na prática, a fle-
xibilidade pode ser entendida como a reação dos parceiros aos pedidos de ajustes 
de última hora. 
6. Investimentos dedicados: colaborações sustentáveis são suportadas por inves-
timentos como instalações, recursos humanos, tempo, treinamento, atualização 
de tecnologia, equipamentos. Ativos dedicados demonstram compromisso. Uma 
empresa só investirá no relacionamento, através de ativos dedicados, se estiver 
convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros terão 
vantagens e que o cliente não atuará de forma oportunista.
7. Expectativa de continuidade: é a crença de que a relação continuará no futuro 
sem prazo para terminar, com expectativas de longo prazo e gerando negócios re-
petidos. Os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanen-
tes, o que mantém cada um motivado para fazer o melhor para o outro e confirma 
que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu térmi-
no.
8. Especificação de funções e regras: formalização de regras básicas e responsabi-
lidades, que definem expectativas e estabelecem procedimentos para lidar com a 
rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.
9. Planejamento conjunto: deve definir como as atividades logísticas serão integra-
das e deve especificar como os requisitos de capacidade e nível de serviço serão 
atendidos, sendo necessário para co-alinhar as operações. 
10. Solução de problemas em conjunto: pode melhorar o processo de desenvolvi-
mento de ideias e quebrar barreiras entre os parceiros. O surgimento de problemas 
é uma oportunidade de explorar questões como confiança, sucesso compartilhado 
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e expectativas de longo prazo.
11. Equipe conjunta: formação de equipes multifuncionais e entre organizações res-
ponsáveis por identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.
12. Envolvimento da alta gerência: compromisso, aprovação e atenção da alta ge-
rência para o relacionamento no que diz respeito a planejamentos, investimentos e 
decisões.
13. Frequência de interação: frequência de comunicação e volume de negócios rea-
lizados que levam às expectativas de interações futuras.
14. Conhecimento sobre o parceiro: entendimento das capacidades, limitações, 
dificuldades e estratégias que cada parte possui, incluindo visitas técnicas às 
instalações (HUBER, FIGUEIREDO, FIGUEIREDO, 2013, p. 5-6).
Segundo Vieira (2006) apud Werneck (2006), a colaboração apresenta um 
ciclo dividido em outros quatro estágios: 
• Primeiro estágio: identificação de estratégias de colaboração; 
• Segundo estágio: os participantes buscam administrar as interdependências de 
recursos, tarefas e capacidades, definem metas e planos;
• Terceiro estágio: os participantes se envolvem nas operações rotineiras, nos pedi-
dos, na previsão de vendas;
• Quarto estágio: diz respeito à evolução dos acordos, simples modificação ou ex-
tinção do acordo de colaboração (VIEIRA apud WERNECK, 2006, p. 6 - 7).
De acordo com Leite e Moori (2008), em referência à Metcalf et al. (1992), 
pode-se evidenciar que os benefícios do relacionamento colaborativo “são 
oferecimento de produtos mais competitivos, o aumento das receitas e a redução 
de custos”. Muito além do exposto, “compradores e vendedores, em uma relação 
colaborativa, estão frequentemente maisdispostos a engajar em esforços 
conjuntos no sentido de achar soluções ótimas para um problema” (LEITE, 
MOORI, 2008, p. 6).
Gestão E Desenvolvimento De Fornecedores 28
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1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária1
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Desenho Instrucional: Tiago Lobato
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
Revisão pedagógica: Aline Ramos
Revisão ortográfica: Adriana Morais
2020
	Sumário
	Introdução
	Considerações finais
	Referências
	INTRODUÇÃO
	1. Qualificação e Desenvolvimento de Fornecedores
	2. Avaliação de Fornecedores 
	Em relação a qualificação e desenvolvimento de fornecedores, para Braga (2008):
	3. análise de Risco
	4. Relacionamento Colaborativo com Fornecedores
	Referências Bibliográficas
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	Botão 483: 
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	Botão 485: 
	Botão 470: 
	Botão 260: 
	Botão 261: 
	Botão 239: 
	Botão 610: 
	Sumário 21: 
	Botão 206: 
	Botão 609: