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ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS PELAS IMPLEMENTAÇÃO DE 
FERRAMENTAS DE QUALIDADE NUMA INDÚSTRIA MECÂNICA DE PEQUENO 
PORTE NO INTERIOR DO ESTADO DE PERNAMBUCO 1 
Bruno Guedes dos Santos 2 
 
 
RESUMO 
Analisando o cenário da indústria global como um todo, 
vislumbramos uma corrida capitalista, onde as empresas lutam 
diariamente para oferecer um produto de qualidade e com um preço de 
mercado competitivo para desbancar a concorrência, que hoje em dia 
não é pouca. Uma forma básica de ter lucro e ser competitivo, é 
eliminando o desperdício, gastos desnecessários e melhorando o 
processo de fabricação. É baseado nesses conceitos de melhoria, 
eliminação de gastos e desperdícios que as ferramentas de qualidade 
devem atuar. Neste artigo iremos abordar algumas ferramentas de 
qualidade, bem como as dificuldades encontradas para se implementar 
essas ferramentas em pequenas indústrias, bem como os resultados 
obtidos durante e depois implementação. 
PALAVRAS-CHAVE: QUALIDADE, FERRAMENTAS DE QUALIDADE, MELHORIA 
CONTÍNUA, 5S 
 
 
1 Este artigo apresenta alguns dos elementos estudados no Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção 
e foi apresentado ao final do curso de pós graduação sob a orientação do Prof. Maria de Lourdes Marques 
de Barros. 
2 Graduado em Engenharia Mecânica pela UNINASSAU, especializando em Engenharia de Produção, atua na 
área industrial desde 2018. E-mail: bruno.g.d.s@hotmail.com 
 2 
1 INTRODUÇÃO 
O consumidor há muito vem sendo exigente com os produtos que compram, 
para conseguir acompanhar a demanda exigente do mercado e não perder espaço para 
concorrência, as grandes indústrias investem pesado em ferramentas que têem como 
finalidade melhorar os processos, evitar perdas, e no final de tudo entregar um produto 
competitivo, de boa qualidade e claro, gerar lucros. Essas ferramentas são conhecidas com 
ferramentas da qualidade ou ferramentas da gestão de qualidade. Segundo Carvalho e Paladini 
(2012) as ferramentas de qualidade são instrumentos simples capazes de implantar, avaliar e 
eleger modificações que ocorram durante o processo produtivo, e o seu principal objetivo é de 
obter melhorias com a finalidade de aumentar a produtividade, diminuindo as 
inconformidades. 
Na prática a introdução de um sistema de gerenciamento de qualidade e a 
utilização dessas ferramentas não é nada fácil. As empresas necessitam de pessoal capacitado 
e em constante treinamento para acompanhar as novas tendências. De modo que há um longo 
caminho que é percorrido para iniciar a implementação das ferramentas de qualidade de uma 
forma eficiente. São necessárias horas de treinamento, de pesquisa, uma quantia considerável 
de investimento financeiro, seja para o treinamento de pessoal ou para aquisição de novas 
tecnologias e materiais para a implementação de tais ferramentas, sem contar nos padrões de 
produção que serão exigidos durante e após a implementação de tais ferramentas. Podemos 
dizer sem medo de errar que, o que mais pesa para uma empresa começar a investir e 
implementar as ferramentas de qualidade é o lado financeiro. 
Diante disso, fica notório que as pequenas empresas têm uma grande 
dificuldade para implementação dessas ferramentas, mesmo as básicas. Primeiro por conta do 
capital a ser utilizado, pois muitos dos donos preferem não arriscar parte do capital de giro da 
empresa para a implementar tais ferramentas, outro lado seria o lado da mão de obra 
qualificada, que é mais cara e mais difícil de encontrar. Outro problema comum é a mudança 
de hábito dos funcionários, o ser humano tem tendência a se opor a mudanças bruscas. Por 
exemplo: João, um funcionário exemplar, que trabalha a 20 anos numa pequena empresa 
fazendo uma mesma tarefa durante esse tempo, para João largar hábitos antigos, e convencê-
lo que o que ele faz pode ser melhor, pode ser feito de uma forma mais eficiente, é muito 
complicado. Por isso muitas empresas de pequeno porte, principalmente as mais antigas ainda 
resistem e não implementam nenhum controle ou ferramenta de qualidade. 
Neste artigo iremos abordar as principais ferramentas básicas da qualidade, e 
mostraremos ao final, os resultados do um início da implementação da ferramenta 5S em uma 
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empresa de pequeno porte do ramo de usinagem, caldeiraria e manutenção industrial, 
prestadora de serviço do grupo FCA em Pernambuco. A empresa em questão tem muito 
desperdício de material e retrabalho, e mesmo assim, consegue entregar um produto dentro 
das especificações e prazos exigidos pelos clientes. 
O objetivo geral desse artigo é analisar as melhorias obtidas após a 
implementação das ferramentas da qualidade. Temos como objetivos específicos: a) a 
apresentação de dados antes da melhoria, b) identificação dos pontos a serem melhorados, c) a 
análise do processo pós-melhoria. 
Este artigo tem como justificativa a oportunidade de mostrar a empresa 
estudada, bem como a outras pequenas empresas a importância da eliminação do desperdício, 
e a melhoria contínua dentro do processo industrial. 
Do ponto de vista científico serve como apoio a futuras pesquisas por 
profissionais e estudantes interessados na temática, e ainda pode complementar acervos 
técnicos de instituições educacionais. 
Relativo à metodologia, Cristiano e Cesar (2013) nos dizem que a pesquisa 
científica é a realização de um estudo planejado, sendo o método de abordagem do problema 
o que caracteriza o aspecto científico da investigação. Sua finalidade é descobrir respostas 
para questões mediante a aplicação do método científico. 
Desse modo é possível classificar este trabalho como sendo um estudo de 
campo de natureza aplicada, visto que tem o objetivo de pôr em prática os conhecimentos 
gerados a fim de dar solução a problemas específicos. Também é exploratória e descritiva e 
tiveram como base a pesquisa bibliográfica e documental, já que é elabora a partir de material 
já publicado, como livros, artigos científicos, monografias, teses e consulta a documentos 
internos, respectivamente. 
Para a coleta de dados foram usados documentos e pedidos antigos, bem como 
foi realizado o acompanhamento das atividades de produção da empresa em questão. 
O artigo divide-se em cinco seções: a primeira como sendo a parte introdutória, 
a segunda é o referencial teórico, utilizado para dar fundamentação a pesquisa, a terceira é o 
início da implementação da ferramenta, a quarta nos mostra as melhorias e resultados obtidos 
e a quinta se trata da conclusão. 
 
 
 
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2 REVISÃO DE LITERATURA 
Aqui será abordado o referencial teórico o qual dá sustentação à pesquisa. Esta 
seção está subdivida em duas partes, sendo que a primeira nos mostra um pouco da história e 
algumas ferramentas de qualidade, já a segunda parte nos aprofundamos um pouco mais na 
ferramenta 5S que será utilizada para melhoria da empresa estudada. 
 
2.1 HISTÓRIA DA QUALIDADE 
Os conceitos básicos do controle de qualidade surgiram lá pelos séculos XVIII 
e XIV com os artesões e mestres de oficinas que fabricavam seus produtos e eram diretamente 
responsáveis por quase todas as etapas de produção, desde a confecção dos produtos até ao 
acabamento. Segundo Alfredo Lobo (2002) o nível de qualidade era medido de acordo com 
conhecimento de cada artesão, ou seja, quanto mais velho e conhecido o artesão fosse, melhor 
seria seus produtos. 
Diante do crescimento e da demanda por produtos surgiram as primeiras 
máquinas a vapor, os artesões então foram sendo deixados para trás, dando espaço a grupos de 
trabalhadores que eram responsáveis por todo o processo produtivo, ficando responsável pela 
qualidade do produto capatazes que inspecionavam esses grupos, era o início da revolução 
industrial. 
Com a primeira guerra mundial iniciou-se a produção em massa, e o 
pagamento dos funcionários passou a ser por peças produzidas, o que gerou grandes 
problemas no produto, visto que os funcionários visavam o dinheiroe não a qualidade dos 
produtos. Diante do grande número de peças com defeitos e ao desperdício surgiram os 
primeiros inspetores de qualidade em tempo integral, que eram responsáveis por fiscalizar a 
conformidade do que era produzido. 
Durante a segunda guerra as indústrias foram direcionadas a produzirem 
materiais bélicos de qualidade e dentro de prazos estabelecidos. Deu início a partir daí a 
introdução do controle estatístico de qualidade, por Walter Andarew Sherwart, físico, 
engenheiro e estatístico norte-americano, que criou o Controle Estatístico de Processos (CEP) 
e desenvolveu o ciclo PDCA. 
Após a segunda guerra mundial, no Japão, o conceito qualidade foi introduzido 
pelo americano Willian Edwards Deming, através de palestras que ministrava para operários 
da indústria japonesa, bastante debilitada devido a guerra. Deming pregava a melhoria na 
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qualidade, a diminuição de despesas e o aumento da produtividade. Uma grande parte das 
empresas japonesas seguiram seus ensinamentos, aplicando suas técnicas, resultando num 
nível de qualidade nunca visto antes no Japão, fazendo com que fosse criada uma grande 
demanda internacional de produtos japoneses. 
Segundo Deming (2003), a qualidade é definida de acordo com as exigências e 
necessidades dos consumidores. Como estas sempre mudam, as especificações de qualidade 
devem sempre ser alteradas. 
No Brasil a qualidade surgiu na década de 90 com a abertura da economia para 
o mercado internacional, onde as empresas sentiram a necessidade do aumento de sua 
produtividade e da qualidade e começaram a introduzir sistemas de gestão oriundos do Japão 
como Gestão de Qualidade Total (TQC), Manutenção Produtiva Total (TPM, etc. Ainda foi 
implementado à época o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), como 
também a norma ISO 9001. 
No final da década de 90 cresceu a utilização de técnicas como o Six Sigma, 
para garantir estabilidade de processos e reduzir a quase zero o número de não-
conformidades. 
Atualmente em praticamente toda a indústria e organizações modernas os 
programas, ferramentas e conceitos de qualidade estão disseminados dentre seus funcionário e 
clientes. 
 
2.1.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE 
As ferramentas de qualidade surgiram para auxiliar e garantir a qualidade dos 
produtos ou processos. Segundo Corrêa e Corrêa (2012), as ferramentas de qualidade são 
instrumentos que servem para auxiliar e apoiar a gerência nas tomadas de decisões dentro das 
organizações. São usadas para definir, propor soluções de problemas em processos e avaliar 
resultados, como instrumentos investigativos, de controle e verificação. 
Durante vários anos ferramentas de qualidade foram desenvolvidas e aplicadas 
em empresas em todo mundo. Sete dessas são tidas como básicas e são amplamente utilizadas 
há muito tempo: Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito ou Diagrama espinha de 
peixe, Histograma, Folha de Verificação, Fluxograma, Carta de Controle e Gráficos de 
Dispersão. Outras ferramentas conhecidas e bastante usadas na indústria são: Ciclo PDCA, 
5S, 5W2H, FEMEA, Brainstorming etc. Explanaremos a seguir algumas ferramentas que 
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considero que podem se encaixar com mais facilidade na empresa a qual estamos realizando o 
projeto. 
 
 
2.1.2 DIAGRAMA DE PARETO 
É um gráfico de barra que ordena as ocorrências dos problemas de maior para 
os de menor frequência. Permite uma fácil visualização e identificação das falhas mais 
importantes, que resultam em perdas, através da interpretação do gráfico dica mais fácil 
determinar as prioridades a serem resolvidas, privilegiando soluções para os erros mais 
urgentes. Essa ferramenta é bastante útil para determinar e sanar não conformidades no 
processo produtivo, localizar tarefas a serem melhoradas e as prioridades a serem 
estabelecidas. Segundo Campos (2004) o objetivo e dividir os grandes problemas em 
problemas menores, para facilitar a resolução, estabelecendo metas concretas e mais fáceis de 
serem alcançadas. 
 
2.1.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou ainda diagrama espinha de 
peixe, foi idealizada pelo químico japonês Kaou Ishikawa, nos anos 60, é uma ferramenta 
gráfica de fácil interpretação e construção que é utilizada para o controle e gerenciamento da 
qualidade, especialmente na área industrial. A ferramenta considera que toda causa produz um 
efeito, por isso a aplicação desta propõe estudar as causas, uma a uma, para chegar no 
problema e em sua possível solução. Corrêa e Corrêa (2012) afirma que o objetivo da 
ferramenta é gerar ideias para a resolução de problemas através de causa gerais que levam ao 
efeito. 
 
2.1.4 BRAINSTORMING 
Essa ferramenta é no meu ponto de vista a mais utilizada por toda empresa/ 
organização. Traduzindo para o português brainstorming significa tempestade de ideias. 
Consiste na reunião de um grupo de pessoas com a finalidade de gerar um grande número de 
soluções interessantes e criativas sobre determinado tema ou problema específico. O conceito 
dessa ferramenta foi criado por Alex Faickney Osborn ao perceber que seus funcionários eram 
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péssimos em criar campanhas de propagandas criativas para seus clientes. Então Osborn criou 
sessões em grupos para coletas ideias sugeridas pelos participantes. Importante ressaltar que 
os participantes devem ter liberdade de expor suas sugestões e ideias. Osborn também 
“deixou” alguns princípios a serem seguidos para que o brainstorming seja bem-sucedido, 
entre eles está: evitar críticas as ideias, apreciar ideias fora do comum, incentivar os 
participantes, quanto mais ideias, melhor. Terminado a sessão de ideias cabe ao líder registrar 
as ideias para que sejam analisadas posteriormente. Cabe também ao líder mostrar os 
resultados das ideias sendo efetivados na prática. 
2.1.5 CICLO PDCA 
Trata-se de um método simplificado baseado em quatro etapas: Planejar 
(PLAN), Executar (DO), Verificar (CHECK) e Agir (ACT). Esse método foi criado nos EUA 
por Walter Shewart na década de 20, mas foi popularizado no Japão quando foi introduzido 
por Willian E. Deming na década de 50. O ciclo PDCA é um método para gerenciar a 
melhoria de processos e soluções de problemas, podendo ser usado em qualquer organização. 
Vieira Filho (2010) nos traz que esse método gerencia as tomadas de decisões melhorando as 
atividades e a performance das organizações. 
O ciclo PDCA encaixa-se perfeitamente na linha de raciocínio de Marshall 
Júnior et al. (2006) que nos diz, que não bastaria apenas padronizar processos e métodos, seria 
necessário fazê-los de forma contínua. E é exatamente a proposta da ferramenta PDCA, que 
consiste em implantar e organizar as mudanças. 
 
 As quatro etapas do ciclo são dispostas nessa ordem: 
 
PLANEJAMENTO - esta etapa compreende a elaboração de um plano de ação, 
para investigar causas raízes de problemas, estabelecimento de metas, plano para o 
enfrentamento de determinado problema, dimensionamento de recursos. É dado por encerrado 
essa etapa quando um plano detalhado está pronto e aprovado para implementação. 
EXECUÇÃO – execução das determinações do planejamento, desde a 
obtenção de recursos e condições até a implantação do processo de medição e controle, 
trocando em miúdos: é pôr em prática o que foi estabelecido pela etapa do planejamento. 
CHECAGEM – é feita a coleta de dados e a comparação dos resultados com as 
metas planejadas. Nada mais é do que o controle e verificação do que foi feito. Importante 
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ressaltar que essa etapa deve ser feita durante o andamento das ações propostas e não só ao 
final delas. 
AÇÃO – nessa etapa leva-se em consideração as avaliações obtidas na fase da 
checagem alinhando e corrigindo os desvios que porventura fora encontrado, depois são 
planejadas novas ações de melhoria e novas metas, com isso novamente o ciclo se reinicia. 
 
2.2 5 5S 
É um programa de educação e treinamentoque visa a qualidade total, com foco 
nas rotinas de trabalho. Surgiu após a segunda guerra no Japão, com a finalidade de 
reorganizar o país e auxiliar na recuperação das indústrias japonesas (GOMES,2010). 
 Seus principais objetivos são: a melhoria na qualidade de produtos e serviços, 
prevenção de acidentes e melhoria dos espaços físicos, melhoria da produtividade, redução de 
custos com menor desperdício de materiais, mão de obra, energia; 
A origem do termo 5s vem do acrônimo: 
 
SEIRI – senso de utilização/ descarte 
SEITON – senso de arrumação/ organização 
SEISOU – senso de limpeza 
SIKETSU – senso de saúde/segurança 
SHITSUKE – senso de autodisciplina 
 
Segundo Carpinetti (2010), o 5s é uma ferramenta de grande importância na 
gestão de qualidade. 
 Apesar do seu conceito simples, a implementação desta ferramenta não é tão 
simples, pois para dar certo depende da colaboração e empenho de todos, (BORBA, 2009). 
 A essência da ferramenta é a mudança de hábitos e atitude das pessoas, hábitos 
esses que irão se chocar constantemente com o conceito da ferramenta, porque cada pessoa 
age e tem seus hábitos próprios, pensamentos próprios, costumes próprios e distintos. A maior 
dificuldade da implementação da ferramenta é justamente o rompimento desses hábitos, 
conceitos e preconceitos. E para que o programa seja bem-sucedido o rompimento desses 
hábitos deve vir de forma espontânea, removendo de forma definitiva velhos hábitos e 
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atitudes, caso o contrário a mudança desses hábitos será apenas aparente, e se encerrará 
rapidamente. 
O programa é um ciclo vicioso, não termina, temos que buscar constantemente 
a melhoria, com colaborações, críticas construtivas e soluções. Portanto, sua implementação 
deve ser sistematizada e planejada em todos os passos. 
De acordo com Carpinetti (2010) o programa 5s mostrou-se tão eficiente que 
atualmente é considerado uma das melhores ferramentas de gestão de qualidade. 
3 IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA 
O início da implementação do programa 5S deu-se por volta do mês de 
dezembro/19, a princípio, por meio de conversas houve um pouco de receio por parte do 
proprietário. O grande receio dele seria a questão financeira, pois por mais que o investimento 
na qualidade fosse importante, a empresa não dispunha de capital livre para tal investimento. 
Diante do problema, lhe foi oferecido como solução fazer as implementações 
aos poucos de uma forma que não intervisse tanto na produção. De imediato tivemos 
aprovação do método inicial para implementação do programa 5s, assim iniciamos a elaborar 
etapas de progressão, nas quais poderíamos mensurar o progresso das atividades propostas. 
A primeira etapa a ser implementada foi a de utilização/descarte, que de acordo 
com o conceito 5S é chamada de SEIRI. Essa etapa é caracterizada segundo Rebello (2005), 
pela eliminação do desnecessário, viabilizando maior espaço no local de trabalho e tendo um 
ambiente mais organizado. Fizemos inicialmente 2 reuniões com os funcionários, a primeira 
para expor e explicar as mudanças que seriam realizadas e segunda para ouvir opiniões, 
sugestões e críticas. 
Na empresa existem quatro ambientes que podem ser ditos como primordiais, 
que são: área da pintura, área de montagem, área de fabricação e a sala de materiais e 
ferramentas. 
Foi definido a área de materiais e ferramentas com sendo nosso modelo padrão, 
pois lá seria mais fácil de iniciar, haja vista apenas 2 pessoas trabalharem no local, sem contar 
que o gasto inicial para fazer a implementação seria muito pouco. Começamos efetivamente o 
trabalho nesta sala no dia 11/12/2019. 
 
 
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Imagem 1 - Sala materiais/ferramentas 
 
 
Fonte: Próprio Autor (2020) 
 
A sala a princípio, não tinha nenhum tipo de separação entre material ou 
ferramentas, era tudo desorganizado e misturado, havia alguns equipamentos quebrados que 
estavam ocupando espaço e também não se tinha controle dos materiais que eram usados na 
produção como exemplo lixas, disco flap’s , discos de corte, ferramentas para usinagem, 
arames e eletrodos para solda etc. Também não tinham um controle de produtos, ou seja, 
devido à falta de organização, acabavam comprando produtos novos tendo o produto em 
estoque. 
Diante dos problemas encontrados na sala, primeiramente foi feita uma 
pequena reforma, colocamos grades, portas organizamos a parte elétrica que ficava exposta, e 
foram elaboradas planilhas de controle de material e estoque, contagem e separação dos 
materiais (parafusos, porcas, arruelas, brocas, EPI’s), lista de ferramentas e máquinas 
existentes e também foi selecionado um funcionário para ficar responsável por todo o 
monitoramento, organização e preenchimento das planilhas. 
 
 
 
 
 
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Imagem 2 - Planilha EPI's 
 
 
Fonte: Próprio autor (2020) 
 
Terminado a etapa do SEIRI no ambiente modelo seguimos as etapas 
seguintes, ou seja, o SEITON, SEISOU, que neste caso fizemos em conjunto, estabelecemos 
que duas vezes na semana as duas pessoas que trabalham na sala de materiais deveriam limpar 
e organizar o local, além de toda sexta-feira entregar as planilhas de entrada e retirada dos 
materiais, para que o encarregado tivesse ciência da situação do ambiente, posteriormente 
esses dados serão lançado numa planilha para que possa futuramente serem comparados e 
servir de base para melhorias. 
O SIKETSU, que é o senso de saúde/segurança foi trabalhado com todos os 
funcionários por etapas, e de acordo com as atividades que cada um desenvolve, por exemplo 
o funcionário que trabalha na sala de materiais raramente irá ter que levantar uma peça pesada 
para colocar na fresa ou torno, porém muito provavelmente ele poderá ter algum tipo de LER 
(lesão por esforço repetitivo), as mais comuns para esta situação são a tendinite e a lombalgia, 
que podem ser evitadas ou retardadas com a correção da postura, no caso da lombalgia. 
Também foi tratado coletivamente a questão da segurança coletiva e individual, ressaltando a 
importância dos EPI’s e EPC’s, fazendo inspeção nos equipamentos de segurança, verificando 
a validade e especificação dos extintores, como também sua disponibilidade em locais 
propícios à incêndios e adquirimos kit´s de primeiros socorros, para serem usados em um 
eventual acidente. 
 
 
 
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Imagem 3 - KIT EPI 
 
 
Fonte: Próprio Autor (2020) 
 
O último senso, o SHITSUKE, acredito que esse senso seja o segundo mais 
importante, ficando atrás apenas do SEIRI, que eu considero o mais importante porque é o 
passo inicial, sem ele não tem começo no 5s. Tão importante quanto iniciar é manter e 
aprimorar o que já foi feito, e como o 5s e todas as ferramentas de qualidade são focadas em 
melhorias, não há como melhorar o que não está sendo mantido, logo o senso de 
autodisciplina nada mais é do que se autorregular em suas atribuições, é realizar cada passo da 
melhoria sem necessitar de supervisão para tal. O sucesso do 5s é que ele se torne um 
procedimento padrão, em que todos o façam sem “perceber”, que vire uma rotina na empresa, 
e por que não no dia a dia do colaborador. 
Ao encerrar as cinco etapas foi dado prosseguimento do que foi implementado 
na área modelo para o restante da empresa. Como o ambiente da área de materiais é pequeno 
e apenas dois funcionários frequentam a área não se teve dificuldade para implementar e 
manter as mudanças. 
A próxima área escolhida foi o local onde funciona a fabricação e a montagem. 
Iniciamos os trabalhos no dia 20/01/2020, e logo percebeu-se que este seria o grande desafio. 
Por mais que fizéssemos reuniões, explicássemos as benfeitorias, na prática era muito difícil 
implementar. 
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A área da fabricação é composta por cinco fresadoras, um CNC, um torno 
mecânico, uma serra elétrica e a área da soldagem. O nosso maior desafio nessa etapa foi 
conseguir implementar o SEIRI, que consistia na retirada dos materiais e ferramentas 
desnecessáriosdo local, deixando apenas o indispensável (paquímetro, micrômetro, algumas 
ferramentas de corte, poucos acessórios etc.). 
Outro problema nessas áreas era a limpeza do ambiente de trabalho, havia 
muita sujeira nas máquinas, muita sujeira pelo chão, além da manutenção das máquinas que 
só era feita no final da semana de trabalho. Fizemos uma pequena palestra sobre manutenção, 
e a partir daí implementamos a manutenção preventiva em todas as máquinas com checklist 
individual, que seria feito diariamente, com isso foi possível implementar dois conceitos de 
uma vez, o SEITON e o SEISOU, que são respectivamente arrumação e limpeza. 
Criamos também uma mesa de “espera” na qual os projetos são dispostos e 
organizados para cada operador, as ferramentas seriam previamente organizadas e 
selecionadas de acordo com a necessidade de cada peça a ser fabricada, melhorando a 
organização e facilitando as atividades dos colaboradores. 
O conceito de saúde e segurança (SIKETSU), como falado anteriormente foi 
abordado de forma geral, com todos os funcionários. 
E mais uma vez frisamos na importância do último senso, o SIKETSU, que se 
eles não o fizessem todo o trabalho, tempo e investimento seriam desperdiçados. Que a 
arrumação e principalmente a segurança deveria ser levada a sério e que tudo que foi 
melhorado, deveria ser diariamente repetido, aprimorado e quando fosse necessário, repassado 
para os novos funcionários. 
Encerrada a etapa anterior, seguimos para a área da pintura, que sem dúvidas 
era a mais desorganizada, porém seria a que mais necessitaria de investimento de capital 
financeiro. 
Inicialmente começamos com o conceito SEIRI descartando as latas vazias e os 
materiais com o prazo de validade expirado, assim como mangueiras, pincéis, pistolas para 
pintura quebradas, baldes, enfim tudo que era desnecessário para exercer atividade da pintura 
foi retirado 
 Em seguida, aplicando o SEITON, foi criada uma prateleira para organização 
das tintas e solventes utilizados na pintura num local afastado do ambiente. Foi planejado 
organizar o local de modo que tanto as peças a serem pintadas, quanto os insumos e máquinas 
utilizados na pintura não ficassem amontoados nem desorganizados no ambiente. 
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Do mesmo modo como ocorreu na área das máquinas implementamos uma 
manutenção preventiva nos equipamentos, como: manutenção mensal dos compressores e 
equipamentos utilizados, descarte adequado de produtos químicos utilizados na preparação 
das superfícies que seriam pintadas etc. 
 
Imagem 4 - Estante de tintas que estão em uso 
 
 
Fonte: Próprio Autor (2020) 
 
Também foi sugerido a criação de duas estufas para pintura, com o intuito de 
melhorar o ar que circulava no ambiente, haja vista que no momento em que se executava a 
pintura das peças por longos períodos ficava insuportável manter-se por perto devido ao forte 
cheiro dos produtos utilizados, com isso pretendíamos atender o SIKETSU. 
 
 
 
 
 
 
 
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4 ANÁLISE DA FERRAMENTA IMPLEMENTADA 
De um modo geral conseguimos iniciar a implementação dos conceitos da 
ferramenta sem grandes problemas. 
No início houve uma certa resistência tanto do empresário, quanto dos 
funcionários, mas a partir do momento que as práticas foram sendo implementadas, fomos 
tendo uma aceitação e cooperação muito grande. 
Conseguimos, de certo modo, aumentar a produção pois como foi tirado o que 
era desnecessário do ambiente e organizamos a área de ferramentas e equipamentos ficou 
mais fácil para os colaboradores localizar o que eles precisavam, diminuindo assim o tempo 
que eles passavam procurando as ferramentas e equipamentos que precisavam para usinar 
uma determinada peça. 
Um grande feito foi a diminuição, mesmo que singela do retrabalho, pois como 
o operador não perdia mais tanto tempo com atividades que não agregavam valor a produção 
como: procurar ferramentas, indo saber se tinha algum projeto para ele executar, deslocando-
se até o estoque etc., ganhou-se tempo para observar com mais calma o que estava fazendo. 
A implementação dos sensos de organização e autodisciplina foi de grande importância nessa 
etapa, porque tudo que o operador precisava, sabia onde estava, sabia onde ir buscar, 
ganhando tempo. 
 
Tabela 1 - Tabela comparativa 
 
QUANTIDADE MÉDIA DE PEÇAS FABRICADAS SEMANALMENTE 
MARÇO/20 JULHO/20 AGOSTO/20 SETEMBRO/20 
60 93 77 120 
QUANTIDADE MÉDIA DE RETRABALHO FEITOS SEMANALMENTE 
20 19 14 18 
Fonte: autor do trabalho (2020) 
 
Obtivemos uma média de cerca de 20% na diminuição de retrabalho, ou seja, 
diminuiu o número de peças fora da especificação. 
Outro fator importante foi a diminuição dos gastos com materiais abrasivos, 
bits e ferramentas para usinagem e com Epi’s, que eram muitas vezes esquecidos ou 
danificados. Conseguimos um maior controle do que tínhamos disponíveis na empresa, 
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evitando assim gastos desnecessários com máquinas, equipamentos e insumos relacionados a 
produção. 
De acordo com o financeiro da empresa, mensalmente eram gastos cerca de cinco 
mil reais com esses materiais mencionados acima. Em setembro foi verificado que esse valor 
caiu para cerca de menos de quatro mil reais, ou seja, se for considerada a média mensal de 
gastos do mês de setembro, a empresa irá economizar em um ano, cerca de doze mil reais. 
Para a empresa esses números, pouco expressivos no começo, representarão 
uma quantia razoável a longo prazo, permitindo novos investimentos e consequentemente será 
refletido em crescimento, com possibilidade do aumento da produção, aumento de pessoal, 
aumento nos lucros etc. 
A etapa onde não conseguimos concluir o que foi planejado inicialmente foi a 
área da pintura, não conseguimos implementar o 5s no local. 
O principal problema foi o investimento que teria que ser feito, porque como 
foi citado era o local mais desorganizado da empresa e também o local onde mais se gastaria. 
O proprietário optou por não investir nos galpões e nas estufas de pintura 
momentaneamente, e usou recursos para investir em novos compressores e equipamentos 
voltados para a pintura e investir na segurança, adquirindo mais três extintores para serem 
deixados no local. 
Como a intensão era pôr em prática a ferramenta em toda a empresa e analisar 
a longo prazo os benefícios que ela traria, ficamos à mercê da implementação dessa área para 
analisar melhor os dados e posteriormente poder mensurá-los. 
 
 
 
 
 
 
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5 CONSIDERAÇOES FINAIS 
O propósito deste estudo desde o princípio foi de ajudar a empresa a superar 
suas perdas dentro de seu processo de produção e pôr um pouco do conhecimento adquirido 
na prática. A empresa em questão tinha sérios prejuízos por conta de má organização e dos 
problemas da própria operação em si. Com a implementação, mesmo que parcial da 
ferramenta, foi possível notar que houve um certo avanço, tanto na parte da produção quanto 
na parte dos problemas relacionados à organização de pessoal e atividades, e que de certo 
modo criou-se uma expectativa muito grande, de como será a comparação desses dados a 
longo prazo. Levando em conta apenas o declínio do retrabalho em cerca de 20%, com pouco 
tempo e capital investido temos certeza que fizemos algo de relevante e conseguimos mostrar 
aos colaboradores que um simples gesto, uma simples atitude, quando somada ao todo produz 
efeitos extraordinários. 
Acredito que para uma empresa conseguir implementar qualquer programa de 
qualidade é necessário muito mais que só o dinheiro, também se faz necessário planejamento, 
organização e a força de vontade por parte da equipe de querer mudar, e quando falo em 
mudança me refiro a mudança de hábitos simples, como o simples ato de colocar de volta no 
lugar o que você não está usando mais. 
Aprendi muito sobre a dinâmica de lidar com pessoas que estão acostumadas 
com outro tipo de abordagem no serviço, pessoas sem formação técnica, mas que possuem umconhecimento empírico incrível, capazes de solucionar problemas das mais variadas formas 
possíveis. 
E fazendo uma perspectiva positiva do trabalho feito na empresa, acredito que 
dentro de um período de um ou dois anos, desde que não abandone os conceitos, a empresa 
colherá os frutos da mudança, tanto no lado financeiro, quanto no lado operacional e pessoal 
dos trabalhadores. O programa de melhoria apesar de parecer simples, se torna bastante 
complexo quando você tem funcionários sem conhecimento da metodologia. 
 
 
 
 
 
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TITLE 
ANALYSIS OF THE RESULTS OBTAINED BY THE IMPLEMENTATION 
OF QUALITY TOOLS IN A SMALL MECHANICAL INDUSTRY INSIDE THE STATE 
OF PERNAMBUCO 
 
ABSTRACT 
Analyzing the scenario of the global industry as a whole, we envision a 
capitalist race, where companies struggle daily to offer a quality product and with a 
competitive market price to beat the competition, which today is not small. A basic way to 
make a profit and be competitive today is to eliminate waste, unnecessary expenses and 
improve the manufacturing process. It is based on these concepts of improvement, elimination 
of expenses and waste that quality tools must act. 
In this article we will address some quality tools, as well as the difficulties 
encountered in implementing these tools in small industries, as well as the results obtained 
during and after implementation. 
 
KEYWORDS 
QUALITY, QUALITY TOOLS, CONTINUOUS IMPROVEMENT, 5s 
 
 
 
 19 
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ANEXOS OU APÊNDICE