GCAP Unidade 04

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GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
DO PROJETO – CONTINUAÇÃO
Professor:
Me. Pablo Michel
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Giovana Vieira Cardoso 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo.
 
 Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. Pablo 
Michel.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 63 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0021-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
CUSTOS E AQUISIÇÕES
20| FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
CUSTOS E AQUISIÇÕES
41| FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
CUSTOS E AQUISIÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base dos custos.
 • Elaborar o orçamento do projeto.
 • Monitorar o andamento do projeto.
 • Atualizar o orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de 
base de custos.
 • Aplicar a análise de valor agregado com Microsoft Project para auxiliar o 
gerenciamento de custos no projeto.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Determinar o orçamento
 • Controlar os custos 
 • Ferramentas úteis no gerenciamento de custos 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO – CONTINUAÇÃO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Nesta quarta unidade, discutiremos sobre a elaboração do orçamento do 
projeto. Após o planejamento do gerenciamento dos custos e suas estimativas, 
tendo em mãos a estrutura analítica do projeto, a qual disponibilizará os valores 
nos diversos níveis de sua estrutura, podemos então partir para o desenvolvimento 
do orçamento.
O orçamento pode ser considerado um cronograma financeiro do projeto, 
no qual é indicado como e quando serão consumidos os recursos financeiros 
destinados ao projeto, além de quais serão e de onde virão esses recursos. 
Cabe salientar não só a importância de conhecer os custos e a sua distribuição 
no tempo, mas também conhecer quais são as fontes dos recursos financeiros 
necessários para contemplar os custos ao longo do ciclo de vida do projeto. 
Ao decidir se um projeto deve ou não ser realizado, o cliente do projeto, em 
um universo de recursos escassos, avalia o custo como um fator importante que 
influencia na decisão final. Depois de elaborada a linha de base do orçamento, 
ela torna-se fundamental para a gestão dos custos, contribuindo para medirmos 
o desempenho do projeto e para estabelecer eventuais ações corretivas caso 
o que foi realizado esteja discrepante do planejado.
Paralelamente, discutiremos como efetuar o controle dos custos, pois o 
monitoramento do desempenho desses custos ajuda na detecção de possíveis 
variações que podem afetar negativamente o orçamento do projeto. Para isso, 
podemos utilizar o gerenciamento do valor agregado (GVA) nessa medição 
contínua do desempenho do projeto, respondendo a perguntas do tipo 
“Observando a quantidade de trabalho concluída até agora, quanto de recurso 
já foi consumido?”, ou então “Conseguiremos terminar o projeto com os recursos 
previstos?”
Pós-Universo 6
Fundamentos de 
Gerenciamento de 
Projetos, Custos e 
Aquisições
Pós-Universo 7
Determinar o orçamento, relata o Guia PMBOK®, é o processo de agregação dos custos 
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos. Essa linha de base dos custos proporciona um mecanismo 
para monitoramento e controle do desempenho do projeto. As entradas, ferramentas 
e técnicas e saídas desse processão são mostradas na figura 1.
• Plano de gerenciamento dos custos
• Linha de base do escopo
• Estimativas dos custos das atividades
• Base das estimativas
• Cronograma do projeto
• Calendário dos recursos
• Registro dos riscos 
• Acordos
• Ativos de processos organizacionais
• Agregação de custos
• Análise de reservas
• Opinião especializada
• Relações históricas
• Reconciliação dos limites de recursos financeiros
Ferramentas 
e Técnicas
• Linha de base dos custos
• Requisitos de recursos financeiros do projeto
• Atualizações nos documentos do projetoSaídas
Entradas
Figura 1: Determinar o orçamento: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013)
Pós-Universo 8
Carvalho e Rabechini (2005) recomendam, para iniciar a orçamentação, resgatar 
informações de outras áreas que serão importantes para o desenvolvimento da 
estrutura de custo do projeto, especialmente escopo, prazo e risco.
Algumas das entradas citadas para o processo Determinar o Orçamento, de acordo 
com o Guia PMBOK®, são: 
1. O plano de gerenciamento dos custos, assunto já abordado no tópico 2 da 
Unidade 3.
2. A linha de base do escopo, com a especificação do escopo do projeto, a 
estrutura analítica do projeto (EAP) e o respectivo dicionário da EAP.
3. As estimativas de custos das atividades, assunto já destrinchado no tópico 3 
da Unidade anterior.
4. Cronograma do projeto, incluindo as datas de início e término planejadas para 
as atividades, os marcos, os pacotes de trabalho e as contas de controle.
5. Calendário de recursos, fornecendo informações sobre quais recursos serão 
designados ao projeto e quando serão alocados. 
6. Registro dos riscos, importante sua revisão para considerar os custos relacionados 
às respostas aos riscos.
7. Acordos, contendo informações contratuais aplicáveis e custos relacionados 
a produtos, serviços ou resultados que foram ou serão comprados.
O plano de contas ou contas de controle, conforme citam Carvalho e 
Rabechini (2005), é uma estrutura de codificação utilizada pela organização 
permitindo que os gastos e demais informações financeiras do projeto sejam 
adequadamente reportadas para seu sistema contábil. Se o gestor do projeto 
não atentar para a apuração dos custos do projeto, as informações financeiras 
ficarão misturadas com as de outras atividades rotineiras da organização, o 
que prejudicará a estrutura de apuração dos custos.
Fonte: o autor
saiba mais 
Pós-Universo 9
Atenção, caro(a) aluno(a), Dinsmore (2011) ressalta que quando o orçamento precede 
as estimativas, há grande possibilidade dos custos extrapolarem o orçamento inicial. 
Isso pode fazer com que o time do projeto tenha que enfrentar um desafio porque 
eles terão que gerar uma estimativa, estudar os riscos e definir o melhor plano possível 
dentro das restrições já impostas pela realidade do projeto. Complementa dizendo 
que orçamentação, idealmente falando, é o ato de agregar os custos estimados de 
atividades individuais ou de pacotes de trabalhopara estabelecer uma linha de base 
de custos autorizado para o projeto.
Uma vez consolidado o orçamento do projeto, ele poderá ser comparado com a 
estimativa inicial e, existindo distorções representativas, poderá haver uma segunda 
avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto por parte do cliente, do 
patrocinador, da alta administração e do gerente de projeto, afirma Dinsmore (2006). 
Por isso a importância de um bom orçamento, pois se desenvolvermos um orçamento 
muito otimista, poderemos ter problemas de estouro de custos no futuro, mas se 
formos muito pessimistas, corremos o risco de o projeto nem sair do papel.
Mas como faremos então para criar a linha de base de custos para o nosso 
projeto? Bom, para tal, utilizaremos as ferramentas e técnicas utilizadas no processo 
de determinar o orçamento, conforme seguem:
Agregação de custos
O processo de agregação de custos consiste em definir os custos das atividades, 
reuni-las nos custos dos pacotes de trabalho. Em seguida, os custos dos pacotes de 
trabalho são reunidos nos custos da conta de controle e, finalmente, nos custos do 
projeto, aborda Mulcahy (2013). Não esquecer que devemos adicionar as reservas 
para contingências para determinar a linha de base de custos, tais reservas podem ser 
adicionadas à nível de projeto ou à nível de atividade. A figura 2 ilustra esse processo 
de agregação.
Pós-Universo 10
Figura 2: Criar um orçamento (MULCAHY, 2013)
Lembre-se, reservas para contingências lidam com os impactos dos custos 
dos riscos que restaram do planejamento de respostas aos riscos, enquanto 
reservas de gerenciamento são fundos adicionais separados para cobrir 
riscos imprevistos no projeto. A linha de base dos custos inclui as reservas 
para contingências e o orçamento de custos é a linha de base de custos 
mais as reservas de gerenciamento, salienta Mulcahy (2013).
Fonte: o autor
atenção
Para que a agregação de custos possa ser realizada, é usual partir do custo das 
atividades, conforme nos mostra a figura 16. Assim, veremos a seguir o processo de 
estimativa de custos baseado num exemplo proposto por Meredith e Mantel (2003).
Supondo que determinada atividade necessite de 25 horas de trabalho de um 
técnico. Tal técnico designado para executar a tarefa será remunerado em R$ 17,50 
por hora. Mudanças que podem ocorrer no projeto contabilizam 84% dos custos 
diretos de mão-de-obra. Então, o custo apropriado seria:
Técnico X
Horas Valor Hora Taxa de custo Total
25 R$ 17,50 1,84 R$ 805,00 
Pós-Universo 11
Entretanto, verificou-se que durante um dia normal de oito horas, ninguém trabalha na 
verdade exatamente oito horas. O autor supracitado cita um exemplo de previsão para 
necessidades pessoais que poderia ser de 12% de um dia de trabalho. Então, levando-
se em conta que esse período para necessidades pessoais não fosse computado na 
estimativa de 25 horas, teríamos:
Técnico X
Horas Valor Hora Taxa de custo Desempenho Total
25 R$ 17,50 1,84 1,12 R$ 901,60 
Esse raciocínio pode ser definido para cada atividade para que, posteriormente, possa 
ser realizada a agregação dos custos. Além disso, outros aspectos como depreciações 
e custos operacionais podem ser analisados.
Se for necessária a utilização de alguma máquina no projeto e esta for de 
propriedade de determinado departamento funcional, o projeto poderá pagar por ela, 
por meio de transferência de fundos do orçamento do projeto. A despesa referente a 
tal máquina será a de um custo operacional (R$ por hora ou R$ por ciclo operacional), 
acrescido de uma taxa de depreciação.
A utilização de equipamentos de escritório, como cafeteiras, copiadoras e outros 
equipamentos normalmente é incluída na contabilização dos custos indiretos. Além 
desses, há também os encargos gerais e administrativos, constituindo um percentual 
fixo dos custos diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos.
Análise de Reservas
O gerente de projetos precisa assegurar os requisitos mínimos de fundos do projeto, 
ou seja, os custos da linha de base mais o valor da reserva estimada para o projeto. O 
objetivo dessa reserva é reduzir os riscos do projeto, entretanto, explanam Carvalho 
e Rabechini (2005), essas reservas precisam ser autorizadas para serem utilizadas e 
não devem ser consideradas parte da curva de custos do projeto.
Para Wysocki (2014), a reserva de gerenciamento nada mais é do que um orçamento 
de contingência de tempo. O tamanho do orçamento de contingência pode variar 
entre 5% a 10% do total de todas as durações das tarefas no projeto, mas nada impede 
que outros valores sejam estipulados.
Pós-Universo 12
Kerzner (2009) comenta que existe confusão entre reserva de gerenciamento e a 
definição de um fundo de reserva ou contingência. Para ele, a reserva de gerenciamento 
é controlada pelo gerente de projetos da organização executora e usada para acréscimos 
em salários, em preços de matérias-primas e em despesas gerais. Também pode ser 
utilizada para problemas não previstos que possam surgir. Entretanto, a reserva de 
gerenciamento não deve ser utilizada para cobrir más estimativas de planejamento 
ou excessos no orçamento.
Opinião Especializada
Guiada pela experiência em uma determinada área de aplicação ou de conhecimento, 
a opinião especializada ajuda na definição do orçamento. 
Relações Históricas
Assim como a opinião especializada, informações advindas de estimativas paramétricas 
ou estimativas análogas auxiliam a prever o custo total do projeto, como já abordado 
anteriormente. 
O Guia PMBOK® afirma que tanto o custo como a exatidão de modelos análogos 
e paramétricos podem variar muito e podem ser mais confiáveis quando:
 • Utilizam informações históricas precisas
 • Os parâmetros utilizados no modelo são facilmente quantificáveis e
 • Os modelos podem ser ajustados a projetos grandes e pequenos, ou mesmo 
as suas fases.
Pós-Universo 13
Em 2006, a Petrobras pagou US$ 360 milhões por 50% da refinaria de 
Pasadena. O valor é muito superior ao pago um ano antes pela belga Astra 
Oil pela refinaria inteira: US$ 42,5 milhões. Em 2008, a Petrobras e a Astra 
Oil se desentenderam e uma decisão judicial obrigou a estatal brasileira 
a comprar a parte que pertencia à empresa belga. Assim, a aquisição da 
refinaria de Pasadena acabou custando US$ 1,18 bilhão à petroleira nacional, 
mais de 27 vezes o que a Astra teve de desembolsar. Foi afirmado que a 
compra dos primeiros 50% só foi aprovada porque o relatório apresentado 
ao conselho pela empresa era “falho” e omitia duas cláusulas que acabaram 
gerando mais gastos à estatal.
Extraído de: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/03/entenda-
compra-da-refinaria-de-pasadena-pela-petrobras.html>. Acesso em: 05 
mar. 2015.
fatos e dados
Finalmente, teremos então a linha de base dos custos que, conforme consta no Guia 
PMBOK®, é a versão aprovada do orçamento do projeto com fases de tempo, mas sem 
constar as reservas de gerenciamento, usadas para acomodar riscos desconhecidos 
ou não identificados. Mulcahy (2013) complementa que, ao estimar o custo total 
de um projeto (seu orçamento), o gerente de projetos precisa fazer as atividades de 
gerenciamento de riscos e incluir as reservas nessa estimativa.
Com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o gerente de projeto 
pode comparar esses números com estimativas paramétricas, opinião especializada 
ou registros históricos para avaliação da coerência dos dados. 
Um próximo passo seria verificar o fluxo de caixa, pois podemos ter uma 
programação de comprar equipamentos que custam R$ 80.000 no início de maio, mas 
o dinheiro para a compra só estará disponível em agosto. Dessa forma, as atividades 
que dependem desses equipamentos terão queser postergadas ou então teremos 
que negociar um financiamento para o projeto. 
Pós-Universo 14
Vamos ver então um exemplo de fluxo de caixa de um pequeno projeto feito no 
MS-Project contendo apenas três grupos de tarefas chamadas Resumo 1, Resumo 2 
e Resumo 3, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3: Exemplo de fluxo de caixa. Elaborado com MS-Project 2013
Aqui podemos visualizar algumas informações importantes de como está o andamento 
do nosso projeto, tais como o custo real incorrido, o custo restante que ainda 
teremos que gastar, custo total (custo real + custo restante), além do COTE e COTA 
que detalharemos nos próximos capítulos. Mas para adiantar, o COTA nos mostra o 
que planejamos gastar, enquanto que o COTE vai nos informar o que produzimos 
realmente até agora.
Pós-Universo 15
Carvalho e Rabechini (2005) salientam que a informação contida na curva da 
linha de base do projeto, chamada curva S, fornece o orçamento em uma base 
temporal. Afirma ainda que só é possível construir a curva S a partir do momento que 
a programação do projeto já foi concluída e que a EAP e as entregas foram definidas. 
De posse dessas informações, podemos construir a curva somando-se período a 
período os custos estimados de forma acumulada conforme ilustra a figura 4.
Figura 4: Exemplo de uma Curva S. Elaborado com MS-Project 2013
O valor planejado no traz a informação do que estimamos gastar, conforme mostra a 
nossa linha de base. Já o CR nos mostra o que realmente gastamos até o momento. 
Nesse exemplo da figura 4, podemos ver claramente que estamos gastando menos 
do que o planejado inicialmente. 
A Curva “S” é um tipo de curva de acumulação, podendo ser utilizada como um 
instrumento de acompanhamento periódico da evolução de uma variável como, por 
exemplo, os custos, explica Daychoum (2012). Leva essa definição pois comumente 
uma curva de acumulação lembra a forma da letra “S”.
Finalizada a construção da curva S, toda a orçamentação e o fluxo de caixa 
estimados estarão representados de forma que o gerente de projetos terá condições 
de monitorá-los adequadamente. Os requisitos de caixa do projeto total ou por 
período são derivados da linha de base e devem exceder a linha base de custo.
Pós-Universo 16
Podemos construir uma visão geral do custo a qual esboça o progresso obtido 
versus o custo gasto ao longo do tempo, conforme mostra a figura 5. Se a linha da 
% concluída estiver abaixo da linha do custo acumulado, o projeto pode estar acima 
do orçamento. Nesse nosso exemplo, a linha azul representa a % concluída acima da 
linha laranja, custo acumulado, podendo com isso concluir que o projeto está abaixo 
do orçamento.
Figura 5: Visão geral do custo. Elaborado com MS-Project 2013
Além do fluxo de caixa e da curva S, podemos apresentar também o histograma 
de recursos. Ele proporciona uma boa visão da distribuição de custos do projeto 
no tempo, informa Tonnquist e Horluck (2009). Trazem ainda que o período o qual 
o projeto está usando muitos recursos são também períodos os quais produzem o 
maior custo, o que você poderia concluir facilmente, não é mesmo? A figura 6 nos 
mostra um exemplo de uma tabela com o status dos recursos com as respectivas datas 
de início e término de suas atividades, além do custo e trabalho restante em horas.
Pós-Universo 17
Nome Início Término Trabalho Restante Custo
Recurso 1 Sex 25/07/14 Seg 03/11/14 107,2 hrs R$ 12.400,00
Recurso 2 Qui 31/07/14 Qui 28/08/14 140,4 hrs R$ 5.040,00
Recurso 3 Qua 3/08/14 Seg 01/09/14 67,2 hrs R$ 3.840,00
Recurso 4 Ter 02/09/14 Seg 03/11/14 276 hrs R$ 22.400,00
Recurso 5 Qua 06/08/14 Ter 16/09/14 72 hrs R$ 4.320,00
Figura 6: Tabela com status do Recurso. Elaborado com MS-Project 2013
Ou então podemos visualizar na figura 6 um histograma com os recursos de um 
projeto, com informações dos seus custos reais, custos restantes de seus trabalhos e 
o custo da linha de base. Keelling (2006) declara que os histogramas oferecem um 
mecanismo de ilustração gráfica de fácil entendimento para comparar quantidades, 
picos, quedas, intervalos de tempo, entre outros. Na ilustração da figura 7, podemos 
claramente vislumbrar que os custos inicialmente planejados na linha de base estão 
de acordo para os recursos 3 e 5. Entretanto, os recursos 1, 2 e 4 estão com seus custos 
bem acima do que foi estimado.
Figura 7: Histograma com o status de custo dos recursos. Elaborado com MS-Project 2013
Pós-Universo 18
Cabe ratificar que recursos usados por projetos não são apenas definidos como 
recursos humanos. Também incluem equipamentos, serviços, materiais, entre outros. 
Dinsmore (2011) alerta para o gerente de projetos garantir que a alocação de recursos 
específicos é adequada e que os recursos certos estão alocados às tarefas certas. 
Isso nem sempre é um procedimento simples, pois o as atividades podem ocorrer 
simultaneamente e, com isso, haver superalocação de recursos. Felizmente, com 
a ajuda de um bom software de gerenciamento de projetos, podemos lidar com 
os problemas de superalocação e subalocação. Isso é um processo essencial para 
determinarmos o custo do projeto (orçamento).
O resultado da estimativa deveria corresponder aos fundos existentes. Se os custos 
para as atividades planejadas estão maiores, obviamente problemas poderão ocorrer. 
Nesse ponto, podemos ajustar as estimativas ou encontrar recursos mais baratos ou 
então o projeto teria que ser reavaliado desde o início e um novo plano poderia ser 
criado para alcançar o objetivo do projeto.
Se isso não for possível, Tonnquist e Horluck (2009) sugerem que o gerente de 
projeto deve solicitar um acréscimo ao orçamento ou permissão para reduzir o escopo 
do projeto, ou seja, mudar o objetivo.
O Guia PMBOK® traz, para finalizar esse processo, as saídas correspondentes. 
Uma delas é a linha de base dos custos, ou seja, uma versão aprovada do orçamento 
do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento. 
Nesse sentido, os esforços envolvidos em determinar o orçamento podem suscitar 
atualizações em outros documentos de projeto, tais como estimativas de custos, 
registros dos riscos e cronograma do projeto.
Pós-Universo 19
A figura 22 mostra os vários componentes do orçamento do projeto e a linha de 
base dos custos. As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos 
estão diretamente ligadas às atividades do cronograma, afirma o Guia PMBOK®, 
permitindo uma visão referencial da linha de base dos custos que é normalmente 
mostrada na forma de uma curva S, conforme já ilustrado na figura 4.
Figura 8: Componentes do orçamento do projeto (PMI, 2013)
Pós-Universo 20
Fundamentos de 
Gerenciamento de 
Projetos, Custos e 
Aquisições
Pós-Universo 21
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças realizadas na linha de 
base dos custos, define o Guia PMBOK®. Uma importante finalidade desse processo 
é fornecer subsídios para reconhecer a variação do planejado frente ao realizado, 
tomando medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na figura 9.
• Gerenciamento do valor agregado
• Previsão
• Índice de desempenho para término
• Análise de desempenho
• Software de gerenciamento de projetos
• Análise de reservas
Ferramentas 
e Técnicas
• Informações sobre o desempenho do trabalho
• Previsões de custos
• Solicitações de mudança
• Atualizações no plano de gerenciamento no projeto
• Atualizações nos documentos do projeto
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
• Plano de gerenciamento do projeto• Requisitos de recursos financeiros do projeto
• Dados de desempenho do trabalho
• Ativos de processos organizacionais
Entradas
Saídas
Figura 9: Controlar os custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013)
Pós-Universo 22
Mas como esse controle e monitoramento acontecem? Poderia ser por meio de 
relatórios, não poderia? E com qual frequência seriam gerados esses relatórios de 
custos? Seria bom se pudéssemos considerar tudo o que acontece no projeto em 
tempo real, não seria? No entanto, isso provavelmente seria muito caro e demorado. 
Wysocki (2014) relata que, provavelmente, teremos números uma vez por semana, 
pois obtendo o status do custo uma vez por semana nos dará uma boa ideia dos 
custos que estão ocorrendo. Se esperarmos mais de uma semana para obter valores 
de custo, poderemos constatar que o projeto já saiu do controle. Fique atento, caro 
aluno, isso não significa que todos os projetos precisem ser controlados uma vez por 
semana.
Outra pergunta que poderia surgir é: como avaliar os números que estamos 
recebendo? Wysocki (2014) responde que se já elaboramos uma linha de base de 
custos, então teremos algumas informações contra as quais poderemos confrontar 
os custos. O que estamos procurando é uma variação dos custos originais. Os dois 
custos que temos nesse momento são a linha de base (estimativa final dos custos 
do projeto) e os custos reais que estão sendo gerados pelo projeto. Nosso trabalho 
agora é observar os dois e determinar se ações de gerenciamento devem ser tomadas.
Qual deve ser a discrepância dos números entre a estimativa final e os custos 
reais antes de realizar alguma ação? Embora não exista uma regra geral, há 
autores que sugerem que uma variação de 10% seria o máximo tolerado, 
como afirma Wysocki (2014). O mesmo autor destaca ainda a importância de 
que, caso se observe uma tendência do projeto estar acima do orçamento 
ou atrasado, ou ambos, devemos descobrir as razões provenientes das 
variações superiores ao limite de controle proposto de 10%.
Fonte: o autor
atenção
Pós-Universo 23
Como dificilmente um projeto é finalizado com o valor de custos despendidos 
exatamente igual ao valor dos custos planejados no orçamento, devemos estabelecer 
uma margem de erro aceitável nas estimativas dos custos orçados. Bernal (2012) 
aconselha seguir alguns valores de referência, que podem variar conforme o projeto:
 • De -25% a +75% para uso em estimativas grosseiras ou orçamento preliminar.
 • De -10% a +25% para uso durante o desenvolvimento do planejamento 
detalhado.
 • De -5% a +10% para uso no orçamento definitivo.
Podemos abstrair desses valores que um nível confiável de estimativas está diretamente 
relacionado com a definição da atividade e a informação disponível. À medida que as 
informações tornam-se disponíveis, as estimativas do projeto são progressivamente 
refinadas num processo iterativo e um nível maior de precisão pode ser alcançado. A 
figura 10 mostra que projetos no início do ciclo de vida têm uma definição limitada de 
escopo e uma quantia limitada de informação disponível, resultando em estimativas 
com reduzida confiabilidade e acurácia, desse modo requerendo uma margem maior 
na amplitude dos valores estimados.
Figura 10: Evolução do escopo e dos intervalos de estimativas do projeto (extraído de PMI, 2011)
Pós-Universo 24
Conseguimos concluir também, com base na figura 24, que conforme o projeto 
adquire mais informação e o intervalo do valor estimado decresce, a necessidade 
de reservas de contingência associadas com as incertezas nas estimativas deveriam 
regredir também.
A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise 
da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico realizado para 
tais gastos, aborda o Guia PMBOK®. A chave para o controle eficaz de custos é o 
gerenciamento da linha de base aprovada e de suas possíveis mudanças.
O Guia PMBOK® traz ainda algumas características que o controle de custos 
deve incluir, quais sejam:
 • Gerenciar as mudanças quando e conforme ocorram.
 • Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros 
autorizados.
 • Monitorar o desempenho de custos para isolar e compreender as variações 
a partir da linha de base de custos aprovada.
 • Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros 
gastos.
 • Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos ou no uso 
de recursos.
Pós-Universo 25
Nesse ponto, cabe comentar um pouco sobre o gerenciamento das mudanças no 
projeto. Quando planejamos um projeto sempre objetivamos atingir o sucesso. 
Infelizmente, projetos são frequentemente confrontados com situações que podem 
resultar em uma mudança. Afinal, um projeto pode ser visto como um sistema aberto, 
com entradas, processamento, saídas e a retroalimentação. Assim, precisa evoluir e 
se adaptar ao ambiente. Nesse sentido, é perfeitamente esperado que um projeto 
tenha mudanças ao longo do seu ciclo de vida e espera-se dos gerentes de projetos 
a capacidade de realizar o controle dessas mudanças.
Temos que ter em mente que a mudança tem um custo associado e quanto mais 
para o fim do projeto maior será o custo de implementar a mudança. Uma conclusão 
interessante que podemos chegar é que a mudança até determinado ponto de um 
projeto é possível de ser analisada e aprovada, ou seja, é aceitável. Após determinado 
ponto, mudanças são totalmente indesejadas. Precisamos tomar cuidado pois nem 
toda mudança impacta apenas o escopo do projeto. Inclusive, existem mudanças que 
nem impactam o escopo como, por exemplo, uma mudança no custo do projeto, 
causada pelo aumento do dólar.
No relatório Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho 
de 2014, salientou-se que as organizações perdem $109 milhões de dólares 
para cada $1 bilhão de dólares investidos em todos os projetos, devido ao 
baixo desempenho dos projetos. Mas ao olhar especificamente as iniciativas 
estratégicas, as organizações relatam que apenas 52 por cento delas são 
bem-sucedidas. 
Leia mais em: <http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/
Portuguese/organizational-change-management-portuguese.ashx>. Acesso 
em: 05 mar. 2015,
reflita
Pós-Universo 26
As fases individuais do processo de gerenciamento de mudanças, citadas por PMI 
(2007), são descritas abaixo:
Linha de base: essa é a última linha de base atualizada pelo 
Gerenciamento de Mudança.
Apresentar solicitações de mudança: prepara a solicitação, 
garantindo que as informações adequadas são fornecidas para 
permitir uma avaliação adequada do impacto da mudança.
Verificar a solicitação de mudança: estabelece o relacionamento 
entre as mudanças propostas e os itens que serão impactados pela 
mudança.
Avaliar impactos: assegurar que todos os impactos identificados 
sejam equilibrados com a necessidade de executar o processo de 
forma eficiente.
Revisar decisão e plano: a autoridade requerida para aprovar a 
mudança variará de acordo com o tipo e status dos itens afetados. 
A mudança proposta pode inclusive ser rejeitada.
Implementar as mudanças se aprovadas: fazer a mudança e 
rastrear o progresso.
Encerrar o processo de mudança: garantir que o processo foi 
corretamente seguido e que as mudanças foram satisfatoriamente 
implementadas.
Figura 11: Processo de gerenciamento de mudança 
Fonte: PMI (2007, p. 17)
Ao longo do projeto acontecem variações na linha de base. Existe uma variabilidade 
natural dos custos do projeto que não geram alterações significativas no orçamento 
e são facilmente tratados pelo gerente de projetos, explanam Carvalho e Rabechini 
(2005).
Pós-Universo 27
Contudo, alertam para quando as variações sãoacentuadas, em geral resultado 
de estimativas mal elaboradas ou da ocorrência de riscos, previamente identificados 
ou não. Nessa situação, sugere-se verificar as reservas do projeto e os impactos da 
quebra do orçamento em outras áreas do projeto, como escopo e tempo.
Existem alguns documentos que podem auxiliar nesse processo, destacando-se 
o template de solicitação de alterações de projeto mostrado na figura 12, sugerido 
por Carvalho e Rabechini (2005).
Pacote de trabalho Código-EAP
Revisão de custo Data
Descrição da mudança
Motivo da mudança
Orçamento 
solicitado
Orçamento 
autorizado Período
H/h De:
Material R$ Até:
Equipamento R$
Indireto R$
Solicitado por
Aprovado
Gerente
Patrocinador
Cliente
Figura 12: Template de alteração nos custos do projeto (CARVALHO e RABECHINI, 2005)
Pós-Universo 28
Cabe salientar a importância de assegurar que todas as mudanças apropriadas estejam 
registradas corretamente na linha de base de custo e informar as partes envolvidas 
afetadas sobre as mudanças autorizadas, reitera Dinsmore (2006).
As causas das variações, as razões das ações corretivas tomadas e outros tipos 
de lições aprendidas durante o controle de custos devem ser documentadas para 
que se tornem parte da base de dados histórica tanto no projeto corrente quanto 
em outros projetos da organização executora.
Com a utilização do gerenciamento do valor agregado, discutida mais adiante 
nessa unidade, podemos obter indicadores de desempenho utilizados na avaliação da 
situação do projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A aplicação da 
Curva S ao controle do custo do projeto também permite que se faça um comparativo 
entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem realizados com os desembolsos 
efetivamente desempenhados em um determinado período, afirma Daychoum (2012).
Relataremos agora as respectivas entradas desse processo, conforme mostrado 
na figura 01:
1. Plano de gerenciamento do projeto: contém os seguintes itens utilizados 
para controlar os custos:
 • Linha de base dos custos: é comparada aos resultados reais para 
identificar possíveis desvios e determinar se uma mudança, ação corretiva 
ou preventiva faz-se necessário.
 • Plano de gerenciamento dos custos: descreve como os custos do 
projeto serão gerenciados e controlados, conforme já visto no processo 
Planejar o Gerenciamento dos Custos.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto: já descrito no processo de 
Determinar o Orçamento e inclui gastos projetados mais responsabilidades 
antecipadas.
Pós-Universo 29
3. Dados de desempenho do trabalho: incluem informações sobre o 
andamento do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, o seu 
progresso e quais entregas foram concluídas, além de poder conter também 
os custos que foram autorizados e realizados.
4. Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos e diretrizes 
existentes, que podem ser tanto formais quanto informais, relacionadas ao 
controle de custos. Incluem também ferramentas de controle de custos e 
métodos de monitoramento.
As propostas de alteração devem ser analisadas também sob o enfoque dos custos 
totais, pois podem culminar em modificações nos custos previstos no orçamento, 
relata Valeriano (2007). Comenta também que todos os procedimentos a serem 
realizados nesse processo de controle devem estar condizentes com o previsto no 
plano de gerenciamento dos custos, entrada do processo de estimar os custos, e 
com o sistema geral de controle das alterações.
Vamos parar um minuto para pensar em algumas coisas que podem fazer com 
que um projeto necessite de controle de custos. Meredith e Mantel (2003) trazem 
algumas delas:
 • Dificuldades técnicas requerem mais recursos.
 • O escopo do trabalho aumenta.
 • As ofertas e estimativas iniciais foram muito baixas.
 • O orçamento foi inadequado.
 • O controle corretivo não foi exercido em tempo.
 • Mudanças nos preços dos gastos ocorreram.
Citam também que esses são apenas alguns dos problemas “mecanísticos” que 
podem ocorrer. Mas vocês concordam comigo que frustração, prazer, determinação, 
raiva, desânimo e muitas outras emoções surgem durante o andamento do projeto e 
podem afetar o trabalho dos indivíduos? A combinação desses problemas humanos 
e “mecanísticos” necessitam de intervenção e controle pelo gerente de projetos.
Pós-Universo 30
A Organização Mundial da Saúde (OMS) advertiu que o mundo corre o 
risco de enfrentar um “maremoto” de casos de câncer nos próximos anos e 
os gastos com o tratamento da doença estão ficando descontrolados em 
todo o mundo.
“O recurso alocado para o diagnóstico e tratamento da doença passou de 
R$ 1,9 bilhão, em 2010, para R$ 2,4 bilhões, em 2012. Além desses recursos, 
estão reservados ao setor, para o período de 2011 a 2014, R$ 4,5 bilhões em 
programa estratégico de prevenção do câncer de colo do útero e de mama, 
que prevê também o fortalecimento da rede de assistência e diagnóstico 
precoce”, disse o Ministério da Saúde em nota. O ministério não forneceu 
estimativas sobre o número de brasileiros que possam ser vítimas do câncer 
nos próximos anos. Informou, no entanto, que com o aumento de recursos 
“foi possível ampliar em 17,3% o número de sessões de radioterapia” e em 
“14,8% as de quimioterapia”.
Para saber mais, acesse: <http://saude.ig.com.br/minhasaude/2014-02-04/
mundo-contempla-maremoto-de-cancer-e-custos-fogem-do-controle-diz-
oms.html>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Nesse contexto, podemos partir para a visualização das ferramentas e técnicas 
propostas pelo Guia PMBOK® para esse processo, conforme seguem:
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou Análise do Valor Agregado 
(AVA) ou ainda do inglês Earned Value Management (EVM)
Gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que combina escopo, 
cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do 
projeto, define o Guia PMBOK®. Integra as linhas de base do escopo, dos custos e 
do cronograma para formar uma linha de base de medição de desempenho que 
auxilia a equipe de gerenciamento do projeto na avaliação do progresso do projeto.
Mucalcy (2013) diz que ao usar a medição de valor agregado, integrando custos, 
tempo e trabalho realizado (escopo), pode-se prever o desempenho futuro e as datas 
e custos de término do projeto. Além disso, medições de valor agregado também 
podem resultar em solicitações de mudanças no projeto.
Pós-Universo 31
O GVA pode representar um papel importante ao responder questões de 
gerenciamento cruciais para o sucesso de qualquer projeto, conforme relata PMI (2011):
 • Estamos entregando mais ou menos trabalho que o planejado?
 • Quando o projeto provavelmente terminará?
 • Estamos acima ou abaixo do orçamento?
 • Quanto o trabalho restante deverá custar?
 • Qual é o valor provável do custo do projeto todo?
A organização que administra por projetos necessita ter seus custos estabelecidos por 
atividades para agregá-los e obter orçamentos e custo de cada projeto. Como cada 
pessoa pode trabalhar simultaneamente em diversas atividades de vários projetos, 
o custo de seu trabalho tem que ser contabilizado nas atividades que desempenha, 
na razão dos períodos de tempo a cada uma delas dedicados. 
Os custos totais, assim contabilizados, servirão de base para estimativas de custos 
e de orçamentação. Com esse embasamento, será possível aplicar o conceito de 
valor agregado.
Sem mais delongas, partiremos para a terminologia do GVA, conforme mostra a 
tabela 9:
Tabela 9: Definições básicas para cada pacote de trabalho e conta de controle que o GVA monitora 
Guia PMBOK®, 2013
Definições básicas:
Acrônimo Termo Significado
VP Valor Planejado
É o orçamentoautorizado designado ao trabalho agen-
dado. Valores previstos no orçamento correspondem às 
despesas do que deverá ser aplicado no projeto, confor-
me o planejado. VP representa a quantia prevista para 
gastar no projeto para realizar o que foi estabelecido 
em seu planejamento físico.
VA Valor Agregado
É a medida do trabalho executado expressa em termos 
do orçamento autorizado para o trabalho. À medida que 
o trabalho progride, o responsável pela atividade verifi-
ca o que realmente está sendo executado e atribui ou 
agrega um valor para aquele resultado.
Pós-Universo 32
Definições básicas:
Acrônimo Termo Significado
CR Custo Real
É o custo realizado incorrido no trabalho executado 
de uma atividade, durante um período de tempo. É o 
custo total incorrido na execução do trabalho que o 
VA mediu, independentemente de ter sido realmente 
transformado em resultados para o projeto.
ONT
Orçamento no 
Término
É o total dos valores previstos no orçamento para ser 
aplicado ao projeto até seu término, ou seja, o valor 
total planejado para o projeto.
Fonte: VALERIANO (2007)
Vamos exemplificar para melhor compreendermos os conceitos abordados na tabela 9.
O valor planejado não há muito o que complementar, são os valores planejados no 
orçamento autorizado que são designados aos trabalhos do projeto, ou seja, o custo 
planejado informado na linha de base de custo do projeto. Por exemplo, queremos 
construir mais um quarto em nossa casa e planejamos gastar R$10.000 sendo R$1.000 
por parede (4 paredes), R$3.000 para o chão e R$3.000 para o teto. 
Já o valor agregado é o trabalho executado até a data de medição. No exemplo do 
quarto, as paredes deveriam ser construídas em 8 dias, sendo 2 dias por parede. Temos 
então um orçamento de R$4.000 (custo), duração de 8 dias (tempo) e 4 entregas de 
paredes (escopo). Ao final do sexto dia, observamos que foram construídas apenas 
2 paredes (VA) devido às chuvas. Logo, agregamos menos do que foi planejado, pois 
tínhamos previsto entregar 3 paredes. Então, nosso VA foi menor que o VP indicando 
que nosso projeto está atrasado.
O custo real do trabalho no sexto dia foi de R$3.500,00 devido a um aumento 
no custo da mão-de-obra e a perda de material com a chuva, o que significa que 
gastamos realmente R$1.750 por parede (lembra que erguemos apenas 2 paredes?), 
ou seja, estamos acima do orçamento. 
Pós-Universo 33
De posse dessas informações iniciais, podemos passar para mais algumas 
conceituações, conforme mostra a tabela 10:
Tabela 10: Definições das estimativas, variações e índices do GVA 
Estimativas, variações e índices:
Acrônimo Termo Significado
ENT
Estimativa no 
Término
É uma previsão do mais provável custo total do 
projeto baseada no desempenho do mesmo e nas 
quantificações de risco. 
EPT
Estimativa para 
Terminar
Em um determinado momento, quanto mais espera-
mos que custe para terminar o projeto.
VPR
Variação de 
Prazo
É uma medida de desempenho do cronograma 
representada pela diferença entre o valor que foi rea-
lizado até a data determinada (valor agregado) e o 
que foi previsto até a mesma data (valor planejado). 
VPR = VA - VP
VC
Variação do 
Custo
É a quantidade de déficit ou excedente orçamentário 
em um determinado momento, representada pela di-
ferença entre o valor do projeto (valor agregado) e o 
que foi realmente despendido (custo real).
VC = VA - CR
VNT
Variação no 
Término
Projeção da quantidade do déficit ou do excedente 
do orçamento calculada por meio da diferença entre 
o orçamento no término e a estimativa no término.
VNT = ONT - ENT
IDP
Índice de 
Desempenho 
de Prazos
É a medida de eficiência do cronograma expressa 
como a relação valor agregado / valor planejado. 
IDP = VA / VP
IDC
Índice de 
Desempenho 
de Custos
É uma medida da eficiência de custos dos recursos 
orçados expressa como a relação valor agregado / 
custo real.
IDC = VA / CR
Fonte: DINSMORE, 2006; VALERIANO 2007; Guia PMBOK®, 2013
Pós-Universo 34
Atenção. O aluno interessado na prova de certificação PMP deve estudar 
essas fórmulas que são presenças certas na prova. O assunto de gerência 
de custos como um todo é muito explorado na prova.
Fonte: o autor
atenção
Vamos então exemplificar e esmiuçar as definições relatadas na tabela 10. Dinsmore 
(2006) traz as técnicas mais comuns de previsão da estimativa no término (ENT), quais 
sejam:
 • ENT = custo real até a data mais uma nova estimativa para todo o trabalho 
restante (EPT – Estimativa para Terminar). 
Fórmula: ENT = CR + EPT
 • ENT = custo real até a data mais o orçamento restante (ONT – VA), ou seja, 
quanto foi orçado para o trabalho total menos o valor agregado até o 
momento.
Fórmula: ENT = CR + ONT – VA
 • ENT = custo real até a data mais o orçamento restante do projeto (ONT 
– VA) alterado por um fator de desempenho, normalmente o índice de 
desempenho de custo (IDC).
Fórmula: ENT = CR + (ONT - VA) / IDC
Mulcahy (2013) sugere, para calcular o EPT, estimar novamente o trabalho restante 
a partir da estimativa bottom-up ou através da fórmula ENT – CR.
Pós-Universo 35
A figura 12 ilustra um gráfico para analisar o desempenho do projeto, baseado 
nos dados da GVA, exemplificando a utilização de alguns dos conceitos explanados 
anteriormente.
Figura 12: Visão gráfica dos dados de um GVA
Fonte: PMI, 2011; WYSOCKI, 2014. Desenvolvido com MS-Project 2013
Com base na figura 27, podemos concluir que o ONT é o orçamento no término, 
ou seja, o total dos valores planejados no orçamento, o ENT mostra a estimativa no 
término baseada no custo real até a data atual acrescido de uma nova estimativa 
para todo o trabalho restante (EPT).
A variação dos prazos (VPR) informa a quantidade de adiantamento ou atraso 
do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado momento. 
Portanto, é utilizada como uma medida do desempenho do cronograma de um 
projeto. Temos nesse exemplo que, como o valor agregado é menor que o valor 
planejado, temos um possível atraso no projeto. 
A variação de custos (VC) informa uma medida do desempenho dos custos do 
projeto. No nosso exemplo temos uma variação negativa pelo fato de o custo real 
ser superior ao valor agregado, informando um gasto excessivo.
Pós-Universo 36
Já o IDC nos traz um desempenho insatisfatório do custo. Vamos entender o 
porquê. Se o IDC for = 1, o projeto realizou o equivalente ao que gastou. Se o IDC for 
maior que 1, o valor do trabalho realizado (agregado) superou o que foi realmente 
despendido no projeto (seu custo real). Entretanto, na figura 27 podemos claramente 
constatar que o custo real é maior do que o valor agregado, gerando um IDC menor que 
1. Com isso, concluímos que houve um excesso de custo para o trabalho executado.
Seguindo a mesma lógica, podemos abstrair uma análise semelhante para o IDP, 
podendo ser utilizado para medir o grau de eficiência do uso do tempo pela equipe 
do projeto. 
Tonnquist e Horluck (2009) trazem outra maneira de exemplificar o conceito de 
valor agregado por meio de uma tabela, conforme mostra a tabela 11. Nela, calculando 
os índices chave da variação de custo e variação de tempo é possível saber como o 
projeto está sendo desempenhado tanto financeiramente quanto ao seu cronograma. 
Vamos ao exemplo:
Tabela 11: Valores planejados, custo real e valor agregado mostrados como valores acumulados
Mês Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Planejado Valor Planejado
Custo 50 100 80 220 140 190 120 100
Acumulado 50 150 230
450 590 780 900 1000
Gasto Custo Real
Custo 50 70 70 180
Acumulado 50 120 190 370
Desempenhado Valor Agregado
Valor 50 50 70 170
Acumulado 50 100 170 340
Fonte: TONNQUIST e HORLUCK(2009)
Pós-Universo 37
Na tabela anterior, para calcularmos a variação do custo, utilizaremos a fórmula: VC = 
VA – CR. Para a variação do cronograma, utilizaremos a fórmula: VPR = VA – VP. Então, 
o resultado ficaria:
VC = 340 – 370 = -30
VPR = 340 – 450 = -110
Logo, concluímos, pelo fato de ambos os valores serem negativos, que o projeto 
deveria ter gerado mais R$110 em entregas que não estão prontas no prazo e as 
atividades desempenhadas têm custo de R$30 a mais que o efetivamente realizado. 
Entretanto, se apenas compararmos o custo atual com o planejado inicialmente, 
obteremos o valor (VP – CR = 450 – 370 = 80), fazendo-nos supor, erroneamente, que 
o projeto está indo bem pois os recursos gastos foram R$80 a menos que o orçado 
para o período dado.
Todavia, um ponto de atenção merece ser frisado aqui. A variação de custo 
relaciona-se com o custo real. No entanto, o problema com a VPR é como ela se 
relaciona com o cronograma real, alerta Kerzner (2009). A variação do cronograma 
é determinada a partir da conta de custos ou números financeiros de pacotes de 
trabalho e não necessariamente se relaciona com o cronograma real.
Afirma ainda que a variação do cronograma não faz distinção entre pacotes de 
trabalho no caminho crítico e pacotes de trabalho que não estão no caminho crítico. 
A variação negativa do cronograma indica uma condição por detrás do cronograma, 
mas não significa que o caminho crítico foi afetado. Pelo contrário, o cronograma real 
poderia indicar que o projeto será entregue antes do previsto. Uma análise detalhada 
do cronograma real ainda é necessária, independentemente do valor da variação do 
cronograma. 
Vamos calcular também os valores do IDP (VA / VP) e do IDC (VA / CR), conforme 
seguem:
IDP = 340 / 450 = 0,75
IDC = 340 / 370 = 0,92
Observamos que o projeto está atrasado em termos de entregas e cronograma. Na 
verdade, o IDP nos diz que estamos 25% atrasados. Ademais, os custos também estão 
maiores do que o planejado, como podemos constatar pelo IDC < 1, pois o valor 
agregado é menor que o custo real gasto, indicando gastos acima do orçamento. 
Pós-Universo 38
Kerzner (2010) também sugere que, em geral, os relatórios de gerenciamento 
de valor agregado devem ser gerados e revisados a cada mês. Mas para projetos 
complexos, uma periodicidade semanal pode ser adequada.
A seguir, mostraremos uma rápida exemplificação do caminho crítico para melhor 
entendermos o assunto, conforme ilustra a figura 13.
Figura 13: Direcionadores estáticos de precisão do GVA
Fonte: VANHOUCKE (2013)
O agendamento do projeto visa à construção de um cronograma de linha de base no 
qual cada atividade é sequenciada e sujeita às restrições de precedência e restrições 
de recursos, informa Vanhoucke (2013). Afirma ainda que atividades no caminho 
crítico estabelecem a precisão de métricas baseadas no valor agregado, uma vez 
que as mudanças (atrasos ou adiantamentos) em atividades críticas têm um efeito 
imediato sobre a duração do projeto, enquanto mudanças nas atividades não críticas 
podem não ter qualquer efeito sobre a duração final do projeto. 
Pós-Universo 39
Por esse motivo, Vanhoucke (2013, apud JACOB e KANE, 2004) argumenta que 
as medidas de desempenho do GVA que tratam da variação do cronograma são 
verdadeiros indicadores de desempenho do projeto desde que usados em nível de 
atividade e não no nível de conta de controle ou nível superior da EAP. Por exemplo, 
um atraso em uma atividade não-crítica pode dar um sinal de alerta ao projeto, 
embora não haja problema quando a atividade só consome parte de sua folga. 
Por outro lado, quando as medidas de desempenho são calculadas em nível de 
projeto, isso pode levar a um sinal de alerta falso e, portanto, poderiam ser tomadas 
ações corretivas erradas. Todavia, esse sinal de alerta, se analisado corretamente, define 
a necessidade de, eventualmente, aprofundar em níveis mais baixos da EAP em busca 
de ações corretivas para as atividades que estão com problemas (especialmente 
aquelas tarefas que estão no caminho crítico). 
Vanhoucke (2013) finaliza complementando que, quanto maior a criticidade 
de uma atividade, melhor a precisão das previsões. Obviamente, uma atividade de 
menor criticidade significa uma menor probabilidade de estar no caminho crítico e, 
portanto, maior a probabilidade de um atraso ocorrer dentro do período de folga da 
atividade e não ter efeito sobre o prazo final do projeto.
Não podemos deixar de citar, como ferramenta desse processo, o software de 
gerenciamento de projeto, importante para monitorar as medições do GVA e mostrar 
as tendências gráficas e previsões de resultados finais possíveis do projeto. Mas esse 
assunto será detalhado no próximo capítulo.
Também é prudente efetuar, durante o controle dos custos, a análise de reservas 
com o intuito de monitorar a situação das reservas de gerenciamento e contingência 
para o projeto a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se são 
suficientes.
As equipes de projetos podem incluir as reservas ou provisões para contingências, 
como custos em várias estimativas de custos das atividades do cronograma. As 
reservas para contingências são custos estimados que podem ser usados a critério do 
gerente de projetos para lidar com incertezas. Esses eventos fazem parte do escopo 
do projeto e da linha de base dos custos. 
Pós-Universo 40
Uma opção para gerenciar as reservas para contingências dos custos é agregar 
tal reserva para cada atividade do cronograma ou para um grupo de atividades 
relacionadas em uma única reserva para contingências. Ela pode ser representada como 
uma atividade com duração nula que é colocada no caminho de rede daquele grupo 
de atividades do cronograma e ser usada para manter a reserva para contingências 
dos custos. 
Um exemplo dessa solução para gerenciar as reservas para contingências dos 
custos é atribuí-las no nível de pacote de trabalho a uma atividade com duração 
nula. Conforme as atividades do cronograma são executadas, é possível ajustar a 
reserva para contingências, de acordo com o consumo de recursos das atividades 
do cronograma com duração não nula. 
A análise das reservas estabelece também as reservas para contingências de 
gerenciamento, que são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente 
necessárias. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou 
gastar essa reserva. As reservas para contingências de gerenciamento não fazem parte 
da linha de base dos custos do projeto, mas estão incluídas no orçamento do projeto. 
Assim, durante a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos, com impactos 
nas reservas para contingências do orçamento. A análise das reservas compara a 
quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de 
risco, para determinar se a reserva restante é adequada.
Para finalizar, as saídas desse processo trazem informações sobre o desempenho 
do trabalho e previsões de custos por meio dos valores gerados pela GVA calculados 
para os componentes da EAP. Ademais, a análise do desempenho do projeto pode 
suscitar solicitações de mudança na linha de base ou outros componentes do plano 
de gerenciamento do projeto. Também, são geradas as demais atualizações em 
documentos do projeto e nos ativos de processos organizacionais.
Pós-Universo 41
Fundamentos de 
Gerenciamento de 
Projetos, Custos e 
Aquisições
Pós-Universo 42
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao último tópico do nosso assunto. Depois de virmos 
vários conceitos sobre custos e seu gerenciamento, as ferramentas e técnicas utilizadas, 
aplicaremos o gerenciamento do valor agregado (GVA, ou EVM em inglês), estudadono tópico anterior, em um exemplo prático de controle dos custos. Vamos conceituá-
la novamente, pois sua memorização é importante para entendermos seu significado 
e sua finalidade.
O gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma metodologia que combina 
escopo, cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso 
do projeto. É um método comumente usado para medição do desempenho dos 
projetos e integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha 
de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho. 
Daychoum (2012) cita que o valor agregado pode ser definido como a avaliação entre 
o que foi obtido em relação ao que foi efetivamente gasto e ao que se planejava gastar.
Também faremos uso de um software para implementar tais conceitos no caso 
concreto, chamado MS-Project versão 2013. Essa ferramenta, desenvolvida pela 
Microsoft, traz funcionalidades para planejar e gerenciar projetos com facilidade, além 
de relatórios modernos para avaliar o progresso e comunicar os detalhes do projeto 
à equipe e aos demais envolvidos. Há uma versão de avaliação no site da Microsoft 
para quem quiser conhecer os recursos do sistema.
Primeiramente, o que devemos fazer? Quais seriam nossos primeiros passos no 
início de um projeto? Após desenvolver a análise de viabilidade, identificar as partes 
interessadas e obter a autorização para realizar o projeto por meio de um termo 
de abertura, nosso próximo passo é o planejamento do escopo do projeto. Então, 
vamos iniciar com a declaração do escopo. Esse documento formaliza o escopo de 
todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para o seu 
planejamento.
Pós-Universo 43
Ótimo. E qual ferramenta poderíamos utilizar para subdividir as entregas e os 
trabalhos do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil? 
Muito bem, a EAP. Então começaremos por definir uma EAP de um projeto para, a 
partir dela, gerarmos os custos associados. Utilizarei como base o excelente exemplo 
trazido por Vargas (2009):
Figura 14: Estrutura Analítica do Projeto exemplo 
Fonte: VARGAS (2009)
Vamos criar também um organograma com o time do projeto, afinal de contas, eles 
que serão responsáveis por desempenhar as atividades inerentes ao projeto e farão 
parte dos nossos custos, não é mesmo?
Pós-Universo 44
Figura 15: Organograma do projeto (Vargas, 2009)
Definida nossa EAP e os recursos humanos, começaremos a inserir as atividades com 
suas respectivas durações no MS-Project. Os demais recursos também serão inseridos 
diretamente lá. Iniciaremos com um projeto vazio. Mas antes, recomenda-se realizar 
algumas configurações no projeto, tais como definir o calendário, com os respectivos 
dias úteis, horários e feriados, como mostram as figuras 16a, 16b e 16c.
Figura 16a: Botão de acesso da opção para configurar o calendário no MS-Project 2013
Pós-Universo 45
Depois disso, será carregada a tela 16b, em que poderemos então configurar os dias 
de trabalho.
Figura 16b: Tela para cadastramento dos eventos importantes no calendário
No botão de Detalhes, carregaremos a tela 16c para as demais configurações.
Figura 16c: Tela para configuração dos detalhes das ocorrências de eventos no calendário
Pós-Universo 46
Além dos recursos humanos já apresentados no organograma da figura 30, adicionamos 
mais alguns recursos necessários ao desenvolvimento do projeto, tal como mostrado 
na planilha de recursos do MS-Project da figura 17. É uma boa prática cadastrar 
previamente todos os recursos que serão usados na Planilha de Recursos – Aba 
Recursos, Planilha de Recursos.
Figura 17: Planilha de recursos elaborada no MS-Project 2013
A planilha traz algumas informações importantes. A primeira delas são as linhas 
em vermelho informando que alguns recursos estão superalocados, ou seja, ocorre 
quando há mais trabalho do que se pode realizar no tempo disponível. Mas não 
trataremos desse problema aqui porque foge do escopo de nossa aula. Portanto, 
vamos desconsiderar essa situação.
A segunda é a coluna calendário. Temos no nosso exemplo apenas o calendário 
padrão, mas nada impede que possamos criar mais calendários personalizados e 
atribuí-los aos recursos. Supondo que o Recurso A e o Recurso B acompanharão 
o calendário do projeto. Mas o Recurso C, muito escasso, só estará disponível no 
período da manhã. Então poderíamos criar um calendário específico para o Recurso 
C. Entretanto, também não abordaremos esse assunto aqui.
Pós-Universo 47
E a terceira informação diz respeito ao tipo do recurso. Podemos constatar que 
existem três tipos de recursos no Project: trabalho, material e custo.
 • Trabalho: incluem pessoas e equipamentos necessários para completar 
as tarefas.
 • Custos: representa um custo financeiro associado à tarefa. Exemplos: viagens, 
diversão, dentre outros.
 • Material: consumíveis usados no decorrer do projeto. Exemplo: na construção 
(ferro, concreto).
Para adicionar um recurso de Custo, por exemplo, à viagem GP mostrada na figura 
32, vá até a Planilha de recursos e insira a viagem. Em seguida, no gráfico de Gantt, 
dê um duplo click em uma determinada tarefa e, na tela que se abrirá, selecione a 
aba Recursos para adicionar o custo, conforme mostra a figura 18.
Figura 18: Atribuir um custo ao recurso do tipo custo
Agora podemos transcrever nossa EAP para o Project e desenvolver as tarefas relacionadas. 
Além disso, definiremos as datas de início e fim e o respectivo relacionamento entre 
as tarefas. Em seguida, atribuiremos os recursos criados às tarefas, conforme ilustra 
a Figura 19.
Pós-Universo 48
Figura 19: Tarefas com as respectivas durações, relacionamentos, recursos e custos associados. 
Fonte: Elaborado com o MS-Project 2013
Depois de desenvolver o plano, uma das mais importantes atividades como gerente 
de projetos é registrar o desempenho atual e avaliar o projeto. Ao registrar o plano 
atual ou atualizá-lo, o plano original provavelmente mudará. E isso pode dificultar o 
rastreamento do plano em seu estado original.
Pós-Universo 49
Para avaliar o desempenho do projeto, será necessário comparar o desempenho 
com o plano original. Esse plano original é chamado de baseline ou linha de base. 
Quando salvamos um baseline, o MS-Project tira uma “foto” dos valores existentes e os 
arquiva em seu plano para futuras comparações. Deve-se salvar um baseline quando:
 • Já se tem desenvolvido o plano tão completo quanto possível. Isso não quer 
dizer que não se possa adicionar tarefas ou recursos depois do trabalho ter 
iniciado.
 • Não se iniciou ainda a entrada dos valores atuais, tais como o preenchimento 
das porcentagens de execução das tarefas.
O MS-Project suporta salvar 11 linhas de base em um único plano. Na aba Projeto, 
clicar no botão definir linha de base, como mostra a figura 20.
Figura 20: Definição da linha de base no MS-Project 2013
Após a criação da linha de base, estamos aptos para darmos continuidade ao 
andamento do projeto. Vamos supor o seguinte cenário. Uma semana se passou 
desde que a linha de base foi salva. O trabalho tem sido desempenhado como foi 
planejado. É necessário então contabilizar o trabalho realizado no plano. Nesse cenário, 
seguiremos o plano como programado através de uma data específica, resultando 
ao Project registrar os valores atuais do projeto.
Pós-Universo 50
Na aba Projeto, clicar em Atualizar Projeto. Aparecerá uma caixa de diálogo 
conforme mostra a figura 21.
Figura 21: Tela para atualização das atividades do projeto
Escolha uma data e clique no botão Ok. Todas as tarefas do projeto serão atualizadas 
até esta data.
É possível também registrar o andamento das tarefas individualmente,bastando 
para tal darmos um duplo click em alguma tarefa e registrarmos o andamento. Após 
iniciada a tarefa e registrada sua % de progresso, o Project então calcula a duração 
atual, a duração restante, custos atuais e outros valores baseados na % estabelecida.
Por exemplo, ao se especificar que uma tarefa de 4 dias está 25% completa, o 
Project calcula que ela tem 1 dia de duração atual e 3 dias de duração restante. Quando 
se entra com valores atuais, o Project usa as seguintes regras para atualizar o plano:
 • Ao entrar com data de início real da tarefa, o Project move a data inicial 
agendada para acompanhar a data atual de início.
 • Ao entrar com a data de fim real da tarefa, o Project move a data de fim 
agendada para acompanhar a data atual de fim e fixa a tarefa como 100% 
completa.
 • Ao entrar com o valor do trabalho real da tarefa, o Project recalcula o valor 
restante do trabalho da tarefa, se existir.
 • Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for menor que a duração 
agendada, o Project subtrai a duração real da duração agendada para 
determinar a duração restante.
Pós-Universo 51
 • Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for igual a duração agendada, 
o Project fixa a tarefa como 100% completa.
 • Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for maior que a duração 
agendada, o Project ajusta a duração agendada para acompanhar a duração 
real e fixa a tarefa como 100% completa.
Lembre-se: quando o plano é atualizado com valores reais, seu plano original não 
mudará. O plano original está salvo no baseline e não é alterado.
O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave como já vimos no capítulo 
anterior. Entretanto, o MS-Project utiliza uma nomenclatura um pouco diferente. 
Então faremos uma correlação, conforme mostra a tabela 12:
Tabela 12: Correlação entre nomenclaturas
Sigla 
Inglês Nome Inglês
Sigla 
PMBOK® Nome PMBOK
Sigla MS 
Project Nome Project
PV Planned Value VP Valor Planejado COTA
Custo Orçado 
do Trabalho 
Agendado
EV Earned Value VA Valor Agregado COTE
Custo Orçado 
do Trabalho 
Entregue
AC Actual Cost CR Custo Real CR Custo Real
 • Valor planejado (VP) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Agendado 
(COTA). COTA informa o orçamento autorizado designado ao trabalho 
agendado, ou seja, contém os custos cumulativos de linha de base até a 
data do status ou a data de hoje. 
 • Valor agregado (VA) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Entregue 
(COTE). É a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento 
autorizado para tal trabalho. Os gerentes de projeto monitoram o VA para 
determinar a situação corrente e, de forma acumulativa, para determinar 
as tendências de desempenho ao longo do prazo.
Pós-Universo 52
 • Custo real (CR) corresponde ao Custo Real do Trabalho Realizado. É o custo 
realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um 
período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho que 
o VA mediu. O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para 
o VP e medido no VA.
Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2005), o monitoramento deve ser feito em períodos 
regulares, para acompanhar a evolução do projeto, para que ações corretivas sejam 
tomadas tão logo os valores gastos face ao trabalho realizado se desviem do valor 
alvo. Para Bernal (2012), o monitoramento contínuo usando métodos adequados de 
avaliação e projeção fornece informações fundamentais sobre a situação atual do 
projeto e o que pode ocorrer no seu término.
Durante o andamento do projeto, podem ocorrer variações nas estimativas que 
precisam ser controladas e avaliadas. As variações mostram diretamente os desvios 
entre previsto e realizado (agregado) e representam o desvio entre o valor agregado 
(COTE) e o valor planejado (COTA) na data de status. Mostram também a quantidade 
de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto, conforme mostra a 
tabela a seguir:
Variação = COTE (VA) – COTA (VP)
Variação > 0 Projeto antecipado
Variação = 0 Projeto de acordo com o planejado
Variação < 0 Projeto atrasado
As variações também podem representar o desvio entre o valor agregado (COTE) e o 
custo real (CR) na data de status. Mostram o que foi produzido ou executado e que 
excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para entregá-lo, conforme tabela a seguir:
Variação de Custo = COTE (VA) – CR
Variação de Custo > 0 Abaixo do orçamento (economizando)
Variação de Custo = 0 Conforme planejado
Variação de Custo < 0 Acima do orçamento (Desperdiçando)
Pós-Universo 53
Uma vez aprovado o plano do projeto (todos de acordo com o escopo, 
prazo e custo previsto), uma linha de base é gravada e a linha de referência 
de desempenho do projeto é produzida. Esta linha de referência é a linha 
que fornece os valores para PV ou COTA.
Fonte: o autor
atenção
Considerando a data de status (medição do projeto) em 20/08/2014, constata-se que 
toda a entrega da atividade “Sistema Operacional – S.O.” deveria estar concluída, como 
é possível visualizar na figura 22. A imagem mostra o valor do COTA calculado, ou 
seja, o que planejamos gastar com as tarefas.
Figura 22: Valor planejado para algumas das tarefas do projeto
Uma vez gerada a linha de referência de desempenho do projeto (COTA), é a vez de 
iniciar as medições do projeto. Neste momento, toda a equipe do projeto e os principais 
líderes se reúnem para reportar o andamento de cada atividade. Os membros da 
equipe associados às tarefas estão presentes e informarão o desempenho de suas 
atividades.
Pós-Universo 54
Durante as medições, os valores reais foram coletados com base na estratégia de 
atualização por atividade, registrando as durações reais e restantes para cada atividade. 
O método de valor agregado escolhido para todo o projeto foi % concluída. Sendo 
assim, a atualização da duração real e restante de cada atividade gera o % concluído 
e, por sua vez, define o valor agregado para cada atividade. 
Observou-se que, com os dados reais coletados, o cronograma do projeto sofrerá 
um desvio com relação a sua linha de base. Isso ocorre porque a atividade “Instalar 
o S.O.” deveria ter sido concluída no dia 13/08, mas o recurso responsável pela sua 
realização informou que trabalhou 3 dias e que necessitaria de mais 3 dias para a sua 
conclusão, realizando apenas 50% dela, conforme figura 23. Vemos também que o 
valor agregado (COTE) está em R$560,00, ou seja, metade do planejado. A atividade 
“Testar S.O.” que deveria ter sido concluída no dia 15/08 nem foi iniciada inda, gerando 
um valor agregado de R$0,00. 
Figura 23: Atualização do progresso das atividades e cálculo do valor agregado
Com base nas atualizações promovidas, o valor agregado na data de 20/08/2014 foi 
a realização das atividades “Cotar o sistema operacional (Windows 7)”, “Comprar o 
S.O.” e parte da atividade “Instalar o S.O.”. Para a atividade “Instalar o S.O.” foi previsto 
inicialmente agregar 4 dias de trabalho, ou seja, toda a atividade deveria ter sido 
agregada gerando um COTE ou VA de R$1.120,00. Entretanto, agregou-se apenas 
50% da atividade, concluindo-se que o valor agregado para a atividade é de 50% x 
R$1.120,00).
Pós-Universo 55
Deve-se ter o cuidado para não confundir o valor agregado com o custo real. 
O valor agregado é calculado a partir do % de realização de uma dada atividade, 
enquanto o custo real está relacionado com as horas gastas para agregar aquele 
determinado valor, como mostra a figura 24.
Figura 24: Atualização do progresso das atividades e cálculo do custo real
Podemos constatar que inicialmente, a atividade “Instalar o S.O.” foi planejada para 
ser realizada em 4 dias. Mas o recurso envolvido informou que trabalhou 3 dias eprecisaria de mais 3. Logo, conclui-se que 50% da atividade foi realizada, gerando um 
COTA de R$560,00. Entretanto, o custo real (CR) foi muito superior porque a atividade 
que agregou R$560,00 até o momento já gastou R$840,00.
Uma análise final mostraria a seguinte situação para o projeto Alfa:
 • Valor planejado (COTA ou VP): R$12.780,00
 • Valor agregado (VA ou COTE): R$3.660,00
 • Custo real (CR): R$10.980,00
Cálculo da Variação de Prazos (VPR):
VPR = COTE (VA) – COTA (VP)
VPR = 3.660,00 – 12.780,00
VPR = - 9.120,00
Pós-Universo 56
Como o valor calculado de VPR é menor que zero, constatamos que o projeto está 
atrasado, pois foi agregado um valor inferior ao que foi planejado. 
Cálculo da Variação de Custos (VC):
VC = COTE (VA) – CR
VC = 3.660,00 – 10.980,00
VC = -7.320,00
Como o cálculo do VC é menor que zero, o projeto está acima do orçamento, pois 
se gastou mais do que foi produzido.
Índice de Desempenho de Prazos: IDP = VA / VP, ou seja, R$3.660,00 / R$12.780,00 
= 0,287, sendo menor que um, significando que o grau de eficiência do uso do tempo 
pela equipe do projeto está abaixo do esperado.
Índice de Desempenho de Custos: IDC = VA / CR, ou seja, R$3.660,00 / R$10.980,00 = 
0,33, sendo menor que um, significando que os custos reais estão acima do planejado. 
atividades de estudo
1. Qual dos itens a seguir representa o valor estimado do trabalho efetivamente realizado?
a) Valor planejado (VP).
b) Valor agregado (VA).
c) Custo real (CR).
d) Orçamento no término (ONT).
e) Variação de custo (VC).
2. Com base nas informações contidas na curva da linha de base do projeto, chamada 
curva S, assinale a incorreta:
a) Fornece o orçamento em uma base atemporal.
b) Sem uma programação bem definida, que deve incluir entregas da EAP e atividades, 
não faz sentido tentar construir a curva S.
c) Podemos construir a curva somando-se período a período os custos estimados 
de forma acumulada.
d) A curva S é uma ferramenta que pode ser usada para o acompanhamento de 
projetos.
3. A reserva para contingências de custo deve ser:
a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.
b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico 
mais curto.
c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.
d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados.
e) Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final.
resumo
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais 
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Essa linha de base dos 
custos proporciona um mecanismo para monitoramento e controle do desempenho do projeto.
Uma vez consolidado o orçamento do projeto, ele poderá ser comparado com a estimativa 
inicial e, existindo distorções representativas, poderá haver uma segunda avaliação da viabilidade 
técnico-econômica do projeto por parte do cliente, do patrocinador, da alta administração e do 
gerente de projeto. Ou, então, com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o gerente 
de projeto pode comparar esses números com estimativas paramétricas, opinião especializada 
ou registros históricos para avaliação da coerência dos dados.
O resultado da estimativa deveria corresponder aos fundos existentes. Se os custos para as atividades 
planejadas estão maiores, obviamente problemas poderão ocorrer. Nesse ponto, podemos ajustar 
as estimativas ou encontrar recursos mais baratos ou então o projeto teria que ser reavaliado 
desde o início e um novo plano poderia ser criado para alcançar o objetivo do projeto. É possível 
também que o gerente de projeto solicite um acréscimo ao orçamento ou permissão para reduzir 
o escopo do projeto, ou seja, mudar o objetivo.
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização 
do seu orçamento e gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base dos custos. 
Provavelmente, obtendo o status do custo uma vez por semana, nos dará uma boa ideia dos 
custos que estão ocorrendo.
Com a utilização da técnica do valor agregado, podemos obter indicadores de desempenho 
utilizados na avaliação da situação do projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A 
aplicação da Curva S ao controle do custo do projeto também permite que se faça um comparativo 
entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem realizados com os desembolsos efetivamente 
desempenhados em um determinado período.
Com o gerenciamento do valor agregado (GVA), metodologia que combina escopo, cronograma 
e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto, combinado ao uso 
de um software para implementar tal conceito, a exemplo do MS-Project, teremos subsídios para 
planejar e gerenciar projetos, gerando informações úteis para avaliar o progresso e comunicar os 
detalhes do projeto entre as partes interessadas.
material complementar
Manul Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK® Guide
• Mais de 50 exemplos e modelos de documentos.
• Novo projeto gráfico, em cores e com novas ilustrações.
• Conteúdo atualizado para o PMBOK® 5ª edição.
É um guia das melhores práticas contidas no Guia PMBOK® do PMI. Ao 
longo do livro, um exemplo real e prático é utilizado para explicar todas 
as questões relacionadas ao gerenciamento do projeto, incluindo escopo, tempo, custos, 
qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e partes interessadas.
referências
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia 
e ferramentas. 1. ed. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar 
Projetos. São Paulo: Atlas, 2005.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 
2. ed. Rio de Janeiro: QualityMark, 2006.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 
3. ed. New York: Amacom Books, 2011.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 
10. ed. New Jersey: Wiley, 2009.
_______. Project Management: Best Practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 
4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
MILOSEVIC, Dragan Z.; PATANAKUL, Peerasit; SRIVANNABOON, Sabin. Case Studies in Project, 
Program and Organizational Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010.
MULCAHY, RITA. Preparatório para o Exame de PMP. 8. ed. Minnetonka: RMC, 2013.
PMI – Project Management Institute. Practice Standard for Project Configuration Management. 
Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2007.
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Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013.
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TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A Complete Guide. 1. ed. Sankt Pauls 
Gade 25: Academica, 2009.
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VANHOUCKE, Mario. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline scheduling, risk 
analysis and project control.