Planejamento Estratégico de Pessoas-mesclado

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Gestão de Pessoas 
e Negociação
Planejamento Estratégico de Pessoas
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira Silveira
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Estratégias de Avaliação;
• Planejamento de Carreira;
• Gerenciamento de Carreira;
• Marketing Pessoal;
• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT);
• Endoempreendedorismo.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Compreender os mecanismos de manutenção de pessoas na empresa.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejamento Estratégico de Pessoas
UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Você já parou para pensar o que lhe faz sair da cama para trabalhar? A maioria 
de nós poderia responder: “Porque precisamos do salário” – mas isso não é verdade. 
Buscamos no trabalho satisfação financeira, sim, mas não é a única situação que 
nos traz prazer. Procuramos sucesso, reconhecimento social, entre outras coisas que 
são valiosas para termos qualidade de vida dentro e fora da organização. 
Você já deve ter percebido que há na sua empresa pessoas que trabalham felizes 
e muitas vezes nem têm um salário tão bom que possa fazer com que realizem as 
suas tarefas com tanto empenho e produzam resultados tão satisfatórios. Será que a 
organização é responsável por isso? 
Assim, a ideia desta Unidade é tratar contigo a forma sobre como a companhia 
pode ser responsável pelo sucesso das pessoas, uma vez que se estas tiverem suces-
so, a empresa também terá. 
Contudo, lembre-se: a responsabilidade não será somente da empresa, afinal, o 
colaborador também tem o seu papel importante nessa relação. 
Então, vamos aos estudos para saber como tudo isso acontece!
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Estratégias de Avaliação
Os gestores podem fazer planos para seus colaboradores para que estes possam oferecer 
resultados mais adequados aos objetivos das organizações?
“Se todos estão indo adiante juntos, então o sucesso encarrega-se 
de si mesmo”. (Henry Ford)
Comumente, temos ouvido sobre a importância do capital humano nas organizações. 
Certamente, há necessidade constante de investimento em novas tecnologias, de revisão 
de objetivos organizacionais, de planejamento de estratégias para o alcance desses 
objetivos, mas todos esses investimentos são inúteis se a organização não contar com 
pessoas competentes.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está diretamente relacionada 
à competência das pessoas que nessa atuam. Gerir desempenho é uma das formas de 
assegurar a vantagem competitiva.
Importa aos gestores de pessoas identificar, avaliar e criar formas de melhor apro-
veitar as competências profissionais, bem como identificar qualquer discrepância com 
o desempenho esperado e propor práticas de desenvolvimento, quando necessárias.
Desse modo, avaliar o desempenho humano na organização é fundamental para que 
as competências profissionais sejam utilizadas de forma a promover a excelência.
Quando se aborda o tema avaliação de desempenho, deve-se atentar para o fato de 
que a própria palavra avaliação já causa medo e tensão em muitas pessoas. É, sem dú-
vida, uma palavra carregada de simbolismo. 
No ambiente organizacional, o medo da avalição também existe, fazendo com que a 
avaliação de desempenho seja uma das práticas mais difíceis e dolorosas de ser aplicada.
Deve-se, porém, ater-se ao fato de que aquilo que não pode ser medido, não pode 
ser melhorado. Daí a importância da avaliação de desempenho que, claro, não pode ser 
vista como uma fita métrica, mas deve ser considerada como um instrumento valioso de 
gestão empresarial e de pessoas.
Uma possível definição do conceito de avaliação de desempenho é que a mesma trata 
de uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das tarefas 
que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e de seu potencial de de-
senvolvimento. Tal definição mostra a relevância em considerar que não se trata de uma 
avaliação de pessoa, mas de uma avaliação planejada a partir de um referencial, com base 
no contexto do desempenho dessa pessoa na empresa, ou seja, das metas, dos objetivos e 
resultados que essa deve atingir na organização ou, mais especificamente, da contribuição 
desse profissional para o sucesso do negócio da empresa e sua vantagem competitiva.
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Muitos são os métodos utilizados para a gestão do desempenho, desde os mais tradi-
cionais às novas tendências de avaliação de desempenho.
Entre os métodos tradicionais, o mais comum é a escala gráfica, a qual permite a 
avaliação de fatores previamente definidos e que são utilizados como referência do padrão 
ideal. Tal método contribui para facilitar a construção de instrumento de avaliações, bem 
como a comparação entre os avaliados e os feedback aos mesmos, porém, não permite 
a participação do avaliado, além de se basear apenas no desempenho passado.
Outro método tradicional é a pesquisa de campo, baseada em entrevistas e que segue 
quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de avaliação complementar, 
planejamento das ações de acompanhamento das mesmas. Esse tipo de avaliação 
permite maior comprometimento dos gestores, bem como proporciona aprofundamento 
na avaliação, mas é custoso e demorado.
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação de de-
sempenho fornece o feedback imprescindível para a discussão dos 
pontos fortes e fracos do funcionário, a análise de suas potencialidades 
e o aprimoramento de sua performance. Se o avaliado não reconhece 
seus pontos a serem melhorados, a avaliação de desempenho tem seu 
sentido esvaziado, inviabilizando um plano de melhoria desse funcio-
nário. (PEREIRA, 2014, p. 101)
Há outras formas tradicionais de avaliação de desempenho: a escolha forçada, auto-
avaliação, comparação de pares, entre outras.
Nesta Unidade focaremos na avaliação 360 graus ou feedback com múltiplas 
fontes e a avaliação de competências, pois são as novas tendências para avaliação 
de desempenho.
A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada pelos gestores, mas tem 
a participação de todos os envolvidos – avaliadores e avaliados. Todos são responsáveis 
pelo processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe; cabe ao 
colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio de autoavaliação. 
Do mesmo modo, os superiores passam a saber qual é a avaliação de seus trabalhos, em 
todos os aspectos, por sua equipe.
A avaliação de desempenho é uma forma mais democrática da gestão de desempe-
nho. Prevê o recebimento de diversos feedbacks por parte de todos os membros da equi-
pe. Ao dividir a responsabilidade da avaliação entre líder e liderados, a tensão da equipe 
fica menor e menos pessoalizadas, uma vez que a visão de um avaliador pode se a mesma 
dos demais e sinalizar a necessidade de mudanças ou a assertividade das ações. 
A avaliação de competências,por sua vez, dá-se a partir da definição das compe-
tências importantes para o desempenho da função. Assim, são avaliadas competências 
conceituais (conhecimentos) e técnicas (habilidades) necessárias ao desempenho espe-
rado, além da postura do profissional frente às diversas situações (atitudes). 
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Vale enfatizar que nenhuma das técnicas de avaliação de desempenho pode garantir 
êxito na gestão do desempenho. Ao contrário, cabe ao gestor de pessoas ater-se não só 
aos métodos de avaliação, mas principalmente saber ponderar os resultados e, a partir 
destes, criar planos de ação para o desenvolvimento profissional.
O gestor deve estar ciente de que a avaliação de desempenho não tem o objetivo de 
padronizar desempenhos, mas produzir conhecimento sobre cada pessoa e traçar mé-
todos de desenvolvimento para a mesma. Isso é muito importante, pois é preciso con-
siderar que as pessoas são diferentes, com histórias e potencialidades distintas e essas 
distinções podem ser benéficas para qualquer organização.
É preciso estar atento(a) ao fato de que a avaliação de desempenho deve ser feita 
todos os dias e os feedbacks também precisam ser constantes, pois só assim se assegura 
o desenvolvimento. Comumente, os gestores não gostam de se colocar na posição de 
avaliadores, ou juízes, mas é fundamental que as pessoas sejam informadas sobre o que 
se espera delas e que haja a troca de expectativas.
Em suma, a avaliação de desempenho é um processo, mas deve estar focado na natu-
reza competitiva dos negócios para prover desenvolvimento de profissionais que possam 
assegurar a competência essencial da organização.
O resultado de qualquer avaliação deve apresentar aspectos relevantes para a identi-
ficação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação 
a vários níveis: organização, por área e individual.
É importante lembrar que qualquer método de avaliação deve ser usado para o 
crescimento das pessoas, tanto do avaliador como do avaliado, jamais usando a avaliação 
como forma de punição ou coerção. Deve ser um processo comum e agradável para 
gerar resultados transparentes – e não tendenciosos. Precisa ser verdadeira para gerar 
informações reais que possam ser usadas no planejamento das ações da empresa, logo, 
voltadas às pessoas. 
A avaliação de desempenho deverá ser um processo que leve o funcionário a se 
motivar e a se sentir estimulado a aprimorar cada vez mais seu desempenho. Para que 
isso aconteça, esse processo dependerá muito da postura do avaliador e do avaliado.
Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que o esforço que fa-
zem leva a uma avaliação de desempenho favorável (PEREIRA, 2014, p. 106).
O assunto avaliação de desempenho é bem amplo, portanto, assista ao vídeo intitulado 
Avaliação de desempenho, disponível em: https://youtu.be/AjAX30YV89c
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Planejamento de Carreira
“Carreira é o conjunto de atitudes, comportamentos e atividades que 
resultam em experiência e conduzem as pessoas a ter sucesso ou não 
em sua vida profissional”. (Douglas T. Hall)
Nas últimas décadas as empresas passaram por diversas práticas de gestão, tais como 
desenvolvimento organizacional, reengenharia, qualidade total, downsizing, entre ou-
tras. Todas essas mudanças obrigaram tanto empresas, como empregados a repensarem 
a gestão de carreira.
As relações de emprego até alguns anos atrás eram concebidas como relações de 
longo prazo de estabilidade e previsibilidade; de modo que nem a estabilidade se manteve 
nos dias atuais, ao contrário, as relações se tornaram de curto prazo e o profissional ficou 
mais comprometido com a própria carreira do que com a empresa. Daí a importância de 
se abordar de forma cada vez mais enfática o tema planejamento de carreira.
Muitas vezes, as pessoas se acomodam em seus cargos na empresa e 
não pensam que a mudança é constante e que elas poderiam ascender 
a cargos melhores ou mesmo trabalhar em outro cargo que lhe desse 
maior satisfação. Outras vezes, elas até têm esse objetivo, mas podem 
se deparar com exigências de habilidades e competências para um 
cargo das quais ainda não dispõem. (PEREIRA, 2014, p. 305)
Em seu livro, Modelo de competências e a gestão de talentos, Maria Rita Gramigna 
(2002, p. 119), ao abordar o desenvolvimento profissional, faz menção às seguintes 
frases: “Ultimamente, não tenho participado de treinamento”; “Minha empresa está em 
época de redução de custos”; “O número de cursos oferecidos por minha organização 
vem diminuindo a cada mês”; “A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece 
treinamento”; “Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção 
não aprovou”. Tais frases são vinculadas, pela autora, à seguinte questão: “Quem é 
responsável pelo seu desenvolvimento?”
Ou seja, tanto as frases quanto a pergunta servem para colocar em pauta outra 
questão: Até quanto a empresa é responsável pelo desenvolvimento do profissional e 
até quanto este mesmo deve se responsabilizar por seu próprio desenvolvimento? Sem 
dúvida, a empresa deve se preocupar com a capacitação de seus profissionais, mas não 
é a única responsável por isto. Poderíamos até dizer que o maior responsável pelo seu 
desenvolvimento é o próprio profissional. Olhemos, então, um pouco para cada uma 
das partes.
O gerenciamento de carreira deve fazer parte das práticas de gestão de pessoas de 
qualquer organização. É por meio do gerenciamento de carreira que a empresa pode-
rá reter talentos importantes para a manutenção de sua vantagem competitiva. Como 
já temos ouvido por inúmeras vezes, “os bens mais valiosos das organizações são as 
pessoas”. De nada adiantaria investir em tecnologia, se não houvesse capital humano 
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qualificado na organização. Assim, para estabelecer um plano de carreira na empresa, é 
fundamental a análise de seus padrões culturais, bem como de suas necessidades para o 
alcance das metas estabelecidas para a mesma.
As abordagens sobre desenvolvimento de carreira entre os autores diferem bastante 
entre si. Algumas dão ênfase às necessidades da empresa e afirmam que seus colabora-
dores devem planejar as suas carreiras com base nos anseios da empresa. Outras abor-
dagens pregam o contrário, onde o próprio colaborador deve se preocupar com a sua 
felicidade e atrelar a carreira ao que lhe dá prazer. 
Não estamos aqui para dizer se tal autor está mais certo que outro, o que é preciso 
entender é que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode ser 
responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na relação empresa-colaborador. 
Se a empresa precisa de pessoas com talento, sabe que tais indivíduos não nascem 
prontos, de modo que precisará arriscar nos profissionais que contrata, logo, se a 
organização optar em custear um colaborador em um curso de idiomas, porque tem a 
necessidade de ter sempre alguém que fale aquela outra língua, deverá arriscar e confiar 
que o colaborador participará do curso, aprenderá e trará resultados para a companhia; 
por outro lado, o colaborador poderá ficar tão bom que a concorrência fará uma oferta 
mais tentadora e este não resistirá.
Mas o plano de carreira não deve ser apenas preocupação da empresa. O colabo-
rador precisa investir em sua própria formação para ser interessante às organizações. 
Achar que a empresa é responsável pela sua carreira e esperar que promova o seu 
desenvolvimento sem que o colaborador se movimente para fazer justiça ao desenvol-
vimento é demasiadamente ingênuo.
Com as empresas reduzindo seus quadros e, ao mesmo tempo, sendo 
pressionadas pela concorrência, fazer frente a esta nova realidade exige 
de o profissional planejar e desenvolver sua carreira como se fosse um 
negócio. Quando a pessoa desenvolve e gerencia sua carreira como seu 
próprio negócio, deixa de ser dependente da instabilidade do mercado e 
da vontade das pessoas que a cercam. (PEREIRA, 2014, p. 307)
É necessário que você reflita sobre este assunto, ou seja, que oplanejamento de 
carreira é bilateral, de modo que tanto a empresa precisa investir no colaborador, quanto 
o colaborador precisa investir em si mesmo. Ambos terão sucesso se acreditarem que 
planejar a carreira é mutuamente bom.
Assista ao vídeo intitulado Planejamento de carreira, no qual você verá uma explicação 
bem prática sobre o planejamento de carreira. Disponível em: https://youtu.be/XfYTAbpieEk
Cabe ressaltar que o gestor, de qualquer área da empresa, deve estar atento ao pla-
nejamento da carreira de seus liderados e orientá-los, sempre que possível, a fim de ter 
uma equipe bem preparada para atendê-lo.
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Gerenciamento de Carreira
“Para se ter sucesso é preciso amar de verdade o que se faz”. (Steve Jobs)
Gerenciar uma carreira é tarefa relativamente fácil. A carreira é o percurso profissio-
nal que pode ser traçado e modificado ao longo da vida por um profissional. Este que 
pode acertar a carreira ou não. Se errada, torna-se necessário recomeçar e realinhar 
para acertar; mas se já começou certo, é preciso somente que seja pensada, refletida e 
planejada, isto é, gerenciada.
Para gerenciar a carreira é importante tomar as decisões certas para obter o máximo 
desempenho de seu conhecimento, habilidade e atitudes, isto é, sua competência, cujo 
objetivo é alcançar o sucesso – e isto é gerenciável.
O sucesso é o resultado de seu trabalho, dito de outra forma, é conseguir com seu 
trabalho atender às suas necessidades; mas para ter sucesso é necessário ter esforço 
e garantir a qualificação, o resultado de estudos formais e informais que deem a você 
conhecimento; segundo, é fundamental habilidade, pois somente o conhecimento não lhe 
dará qualificação, de modo que você precisa ter habilidade em usar esse conhecimento; 
terceiro, relacionamento, afinal, ter conhecimento e habilidade sobre o conhecimento, 
mas não saber se relacionar com as pessoas não levará você a lugar algum; e por último, 
atitude, pois sem esta os conhecimentos e as habilidades não servirão para nada.
Na prática seria algo como o seguinte exemplo: você escolheu uma carreira como 
advogado(a). Estudou muito. Foi o(a) primeiro(a) aluno(a) em sua turma, mas nunca 
soube compartilhar o que sabia, não participava dos trabalhos e nem dos momentos 
de descontração; além disso, considerava seus colegas de turma tolos e incapazes. 
Surpreendeu-se alguns anos mais tarde em perceber que aqueles seus colegas eram 
ótimos profissionais, enquanto você, que tinha muito conhecimento, mas pouco 
relacionamento, nenhuma atitude e nada de habilidade, não conseguiu se quer exercer 
a sua profissão.
Outro aspecto importante para o gerenciamento da carreira é o emocional – já dis-
corremos sobre inteligência emocional em unidades anteriores. Imagine que você se 
preparou muito tempo para ser promovido(a), mas no momento em que a vaga ficou 
disponível, o escolhido foi outro colega. Você tem, então, duas atitudes a tomar: uma 
pautada na ausência de inteligência emocional e a outra, com inteligência emocional. No 
primeiro caso, você ficaria desmotivado(a), perderia o interesse pelas tarefas, cometeria 
erros e seria desligado(a) da empresa; no segundo, você parabenizaria seu colega, ficaria 
à disposição para ajudá-lo nas novas tarefas para que este percebesse o seu potencial e 
lhe ajudasse a crescer. 
Além disso, você precisa de estratégia. Escolher as empresas mais adequadas ao seu 
perfil profissional, definir cargos alinhados às suas competências. Atualmente você tem 
o apoio da internet para buscar informações sobe cargos e organizações. Converse 
com pessoas que tenham mais experiência que você e aprenda como ter sucesso e feli-
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cidade na condução da sua carreira. Se as dúvidas forem muitas, procure um coaching, 
profissional que muito ajuda a clarear as ideias sobre o futuro profissional de cada um. 
E o mais importante, faça tudo que for possível para ser feliz na sua carreira, pois se 
você estiver feliz, todos à sua volta ficarão.
Marketing Pessoal
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Drucker)
O profissional contemporâneo deve administrar a própria carreira como se fosse 
um prestador de serviços – e não um empregado. Assim como uma empresa, esse 
profissional oferece um produto e/ou serviço, cobra o preço pelo qual, mas também 
deve pensar em quais pontos pode atuar e, em hipótese alguma, deve esquecer-se de 
realizar a promoção ou divulgação de seu serviço.
É impossível mencionar marketing sem retomar aos conceitos de Produto, Praça, 
Preço e Promoção (4P). 
Da mesma forma que um produto desenvolvido por uma empresa passa pelo crivo 
dos 4P, quando discorremos sobre marketing pessoal, podemos analisar o profissional 
pela mesma ótica, vejamos:
1. Produto – deve se adaptar às necessidades do mercado. Aspectos como de-
sign, embalagem, durabilidade, entre outros, conferem ao produto maior o me-
nor valor. Então, o profissional deve se preocupar em agregar valor a si e isso 
é possível com a atualização constante, como novas experiências profissionais, 
com postura adequada e, além disso, com uma boa apresentação pessoal. Deve 
estar atento ao perfil que as organizações procuram e encontrar em si qualida-
des que possam preencher as exigências dessas organizações;
2. Praça – os grandes centros empresariais foram, durante muito tempo, asso-
ciados à oferta de empregos, mas nem sempre é assim. Muitas das grandes 
empresas têm se deslocado dos grandes centros para regiões mais afastadas e, 
por isso, nem sempre a melhor oportunidade de trabalho está nas regiões me-
tropolitanas. O profissional deve ponderar tal aspecto, avaliar, principalmente, 
se o tipo de serviço que presta tem maior demanda nos grandes centros ou em 
regiões mais afastadas. Deve refletir, ainda, se há intenção de mudança de cida-
de e/ou Estado, ou se são preferíveis algumas modificações profissionais. Tudo 
isto deve ser ponderado quando se planeja a carreira;
3. Preço – Tratar da pretensão salarial ou dos honorários é sempre uma questão 
delicada. A maioria das pessoas não gosta, por exemplo, de dizer o quanto 
ganha. Esse assunto tornou-se quase um tabu, mas se torna importantíssimo 
quando se trata de carreira. O profissional deve saber o valor de seu trabalho 
e negociá-lo, do contrário, poderá ser descartado por estar “caro” demais, ou 
mesmo se estiver “barato” demais, logo, considerado como um produto de baixa 
qualidade. Vale ponderar sobre o quanto você cobra pelo seu serviço;
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
4. Promoção – ao contrário do preço, o tema promoção é recorrente no ambien-
te de negócios. Muito se tem dito da promoção, utilizando, para isso, o termo 
marketing pessoal. Importa fazer e manter bons contatos, além de cuidar da 
imagem. Mas, lembre-se de que quando se menciona imagem, não se pode 
restringir à apresentação física do profissional, mas, principalmente, ao compor-
tamento ético e responsável desse. A postura contará muito para a propaganda 
de um profissional no ambiente de negócios. Algumas pessoas negligenciam 
isso, mas atitudes justas e éticas contam muito na imagem que os outros terão 
do profissional.
Ao tratarmos de planejamento e gerenciamento de carreira, devemos considerar as-
pectos simples, mas importantíssimos, pois o cuidado com os detalhes da carreira é que 
podem levar ao sucesso profissional. 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
“Escolhe um trabalho de que gostes, e não terás que trabalhar nem um 
dia na tua vida”. (Confúcio)
Desde a pesquisa de Elton Mayo, sabemos que as pessoas buscam no trabalho 
satisfação no atendimento às suas necessidades. 
É na empresa que o colaborador passa maior parte de seu dia, deixando do lado de 
fora da organização a sua família, os seus amigos, entre outras situações que o deixam 
feliz, tais como esportes e estudos. Se você dividir as 24 horas do dia, perceberá que um 
colaborador passa mais tempo voltado ao trabalho que a si. 
Se pensarmos no valor da empresae no tempo que o colaborador passa dentro 
desta, entenderemos que a organização precisa ter um ambiente que torne o trabalho 
mais favorável. 
As empresas que perceberam que qualidade de vida traz felicidade ao colaborar e que 
este, mais feliz, produz com mais desempenho, mudaram a forma de gerir as pessoas 
e passaram a se preocupar com maneiras de tornar a vida do colaborador menos difícil 
no trabalho.
Não há uma regra que possa ser seguida para definir o que traz qualidade de vida ao 
colaborador. Isso é medido de acordo com a empresa, sua área de atuação e a relação 
que tem com os colaboradores, mas existem algumas situações que são comuns às orga-
nizações que resolveram investir na qualidade de vida de seus colaboradores, tais como:
• Compensação justa e adequada – remunerar de acordo com o cargo e a função 
do colaborador, bem como com o que é praticado no mercado;
• Condições de trabalho – oferecer ambiente salubre, seguro e saudável, com uma 
jornada de trabalho justa;
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• Uso de desenvolvimento de capacidades – práticas de avaliação que propiciem 
o crescimento, atreladas à autonomia e ao bom relacionamento entre as pessoas;
• Oportunidade de crescimento – plano de carreira com perspectivas profissio-
nais voltadas à empresa e fora desta, bem como estabilidade profissional e cres-
cimento interno;
• Integração social – ambiente interno sem ações preconceituosas, adaptado às 
diferentes pessoas e respeito às quais;
• Constitucionalidade – respeito ao indivíduo e ao profissional, cumprimento das 
leis trabalhistas;
• Respeito – papéis definidos e delineados e horários que não impeçam o colaborador 
de viver a sua vida familiar;
• Relevância social – empresa com imagem íntegra e que não afete a dos profissio-
nais, ou seja, responsabilidade empresarial e respeito ao empregado.
Os programas de qualidade total muitas vezes fracassam em decor-
rência da gestão do fator humano. A gestão de pessoas é um dos 
fatores mais importantes do sucesso empresarial no que se refere à 
qualidade total e de vida. (PEREIRA, 2014, p. 213)
A qualidade de vida no trabalho está relacionada à motivação, logo, não é difícil 
perceber quando é necessário se preocupar com QVT; basta realizar uma pesquisa de 
clima organizacional para descobrir quais aspectos incomodam os colaboradores e, 
diante das respostas, traçar as estratégias mais adequadas para devolver a motivação 
às pessoas.
Assista ao vídeo intitulado Entrevista Drauzio Varella sobre qualidade de vida no trabalho. 
Trata-se de uma conversa bem interessante sobre a qualidade de vida no ambiente laboral.
Disponível em: https://youtu.be/uSsC9jwwNV4
Endoempreendedorismo
“Não tente ser uma pessoa de sucesso. Em vez disso, seja uma pessoa 
de valor”. (Albert Einstein)
Empreendedorismo é uma palavra que está na moda – e já faz algum tempo. Não 
há muita dúvida sobre o seu significado. Segundo o Dicionário do Aurélio ([20--]), em-
preendedorismo é a: “Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza 
novos métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou quais-
quer atividades de organização e administração”. Ou seja, o empreendedorismo prevê 
a criatividade e inovação. Tratam-se de algumas das características mais cobiçadas nos 
profissionais, uma vez que a maioria dos colaboradores atuantes nas organizações não 
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
expõe essas habilidades, ou porque a empresa não dá espaço para isso, ou por terem 
receio de ficarem expostos. Qualquer que seja o motivo, o gestor precisa estimular seus 
colaboradores a apresentarem as suas ideias.
Se olharmos a nossa história, o homem das cavernas era empreendedor. Diante das 
dificuldades impostas em sua época, precisou desenvolver estratégias para sobreviver. 
Isso não parou por aí. Nossa história mostra diversos momentos em que o indivíduo 
precisou criar para sair do lugar comum. Outro momento surpreendente foi a Revolução 
Industrial. Se você vivesse no século XVIII e lhe dissessem que o telefone era um apa-
relho importante, muito provavelmente você responderia que telefone era uma tolice. 
O que diria, então, se tivesse sido congelado nessa mesma época e descongelado na 
atualidade, com os smartphones usados com naturalidade? O telefone e todas as suas 
variantes apenas foram possíveis porque alguém sonhou, acreditou nesse sonho e o fez 
virar realidade. 
Mas o que há de tão diferente em situação como a do telefone, computadores, aviões, 
navios etc.? A criatividade! É sobre isto que discorreremos! 
O trabalho realizado pelas pessoas há muito é mecanizado. Por mais que as teorias 
proponham que não seja dessa forma, é muito difícil excluir as tarefas repetitivas e, 
consequentemente, as pessoas tendem a ficar acomodadas em seu trabalho nada diferente 
todos os dias. O resultado é grave para as pessoas e empresas. Às organizações, a 
repetição das tarefas leva o colaborador a deixar de pensar no que está fazendo. Podem 
acontecer acidentes de trabalho, ou ainda doenças físicas ou psicológicas. Às pessoas, 
desmotivação, perda do interesse pela vida profissional, doenças físicas e psicológicas. 
Assista ao vídeo intitulado Criatividade é o que nos faz humanos, no qual você verá uma expli-
cação sobre criatividade em tempos modernos. Disponível em: https://youtu.be/4OqFxRZb0E8
Contrário ao que a maioria pensa, criatividade não é estratégia para marketing ou 
desenvolvimento de novos negócios, é importante para qualquer área da empresa, afi-
nal, as organizações que optaram em investir em criatividade para seus colaboradores 
perceberam os resultados muito rapidamente.
As pessoas de bom humor tendem a ser mais criativas do que as mal-
humoradas. Elas têm mais ideias, avaliam mais alternativas, e seus 
colegas acham que suas ideias são originais. (ROBBINS, 2010, p. 109)
Assim, a empresa que procura promover criatividade deve:
• Ter os seus canais de comunicação sempre abertos;
• Diversidade de especialistas nas equipes;
• Liberdade de apresentação de ideias, sem preocupação com hierarquia;
• Estímulo às sugestões e novas ideias;
• Autonomia e poder de decisão fornecidos às pessoas;
• Sistemas abertos de gestão;
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• Sentimento de pertencimento;
• Visão do trabalho como satisfação;
• Comprometimento da empresa e dos colaboradores.
Os resultados são perceptíveis. Para as empresas, os lucros tendem a aumentar, o 
turnover diminui, os conflitos internos tendem a diminuir, as equipes trabalham mais 
sintonizadas etc. Para as pessoas, o trabalho passa a ter mais valor, de modo que ir ao 
qual deixa de ser penoso e cansativo; passam a se sentir parte da empresa – e os clientes 
percebem isso! 
Para tentar oferecer maior valor ao cliente as empresas não devem 
enfocar apenas a redução do preço. Elas devem buscar alternativas 
inovadoras, diferenciando sua proposta de valor dados concorrentes. O 
maior valor agregado quando a empresa consegue criar um ambiente 
em que exista uma forte relação emocional entre ela e seus clientes. 
(BARBIERI, 2012, p. 137)
Entenda que as pessoas são ótimas para fazer a empresa ter sucesso, mas que precisam 
ser geridas em sua carreira. Como profissionais, se não dissermos às pessoas se estão 
acertando ou errando, continuarão a fazer o que executam sem pensar. Logo, se queremos 
pessoas que tragam resultados às organizações, precisamos conduzi-las para que sejam 
mais incríveis, gerenciadas, enfim, autônomas em suas ações.
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Saiba a importância da avaliação de desempenho
https://goo.gl/pSkJ9S
João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a felicidade dos funcionários pode 
impactar nos resultados
Ouça o podcast intitulado João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a 
felicidade dos funcionários pode impactar nos resultados. Além de ser um áudio divertido, 
o entrevistado faz uma abordagembem interessante sobre o impacto das empresas na 
vida dos colaboradores e como pensar em qualidade de vida no trabalho pode ajudar no 
desempenho das pessoas e, consequentemente, no resultado dos negócios.
https://goo.gl/DQdq6Z
 Vídeos
Max Gehringer - Faça o seu marketing
https://youtu.be/3LSHXOOwehc
 Filmes
Os Estagiários
Trata-se de uma comédia bem divertida, mas que cobra um olhar apurado, a fim de 
perceber como os protagonistas fazem o planejamento e gerenciamento de carreira, bem 
como todo o processo de avaliação de desempenho. Perceba, ainda, o valor da qualidade 
de vida no trabalho e o endoempreendedorismo.
18
19
Referências
AVALIAÇÃO de desempenho. 25 jan. 2013. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=AjAX30YV89c>. Acesso em: 3 fev. 2018.
BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações – práticas atuais sobre o RH 
estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas – novas práticas, conceitos 
tradicionais. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competência e gestão dos talentos. São Paulo: 
Pearson Makron, 2002.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage 
Learning, 2013.
MESQUITA, F. Planejamento de carreira. 10 maio 2017. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=XfYTAbpieEk>. Acesso em: 3 fev. 2018.
PEREIRA, M. C. B. RH essencial – gestão estratégica de pessoas e competências. 
São Paulo: Saraiva, 2014.
PÉRSICO, N.; BAGATINI, S. B. Comportamento humano das organizações. 
Curitiba, PR: Intersaberes, 2013.
PIANGERS, M. Criatividade é o que nos faz humanos. TEDxUDESC Joinville, 8 
mar. 2016. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=4OqFxRZb0E8>. 
Acesso em: 3 fev. 2018.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional – teoria e prática no contexto 
brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Avaliação 
de desempenho – saiba a importância de uma avaliação de desempenho. 13 dez. 
2017. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tipos-
de-avaliacao-de-desempenho,bab3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRC
RD>. Acesso em: 3 fev. 2018.
SIGNIFICADO de empreendedorismo. Dicionário do Aurélio, [20--]. Disponível em: 
<https://dicionariodoaurelio.com/empreendedorismo>. Acesso em: 3 fev. 2018.
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Gestão de Pessoas 
e Negociação
Gestão de Pessoas
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira Silveira
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Origem e Evolução da Gestão de Pessoas;
• Motivação;
• Liderança;
• Trabalho em equipe.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Proporcionar visão sistêmica da gestão de pessoas, de sua formação, nos dias atuais. 
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Gestão de Pessoas
UNIDADE 
Gestão de Pessoas
Contextualização 
Para entender esta unidade, é importante que você assista a dois filmes: Daens, um 
Grito de Justiça e Um Senhor Estagiário. Você pode ter certeza de que vai gostar mui-
to dos dois, mas assista com olhar nas pessoas, isto é, pessoas no ambiente de trabalho. 
Observe o modo como as pessoas são tratadas em ambas as produções.
Se você já assistiu, deve ter percebido que, em Daens, o trabalhador era tratado com 
total desvalorização: mal remunerado, ambiente de trabalho em péssimas condições, so-
cialmente mal visto, enquanto em Um Senhor Estagiário é exatamente o oposto: as 
pessoas são valorizadas!
Daens - Grito de Justiça: https://youtu.be/aZukyg1Wov4.
Um senhor estagiário: https://youtu.be/jpLoPaInLtg.
Você deve alegar que isso faz parte do contexto da época e, em parte, você tem 
razão, mas não é só isso. Há, no decorrer da História da Administração, um momento 
em que se percebe que as pessoas são mais importantes que as máquinas, e é por 
isso que temos hoje empresas que tratam seus colaboradores como as pessoas são 
tratadas em Um Senhor Estagiário.
Muito bem, criado nosso ambiente de estudo, vamos entender como realmente essa 
história aconteceu e em que ela resulta para as empresas atuais.
6
7
Origem e Evolução da Gestão de Pessoas
“Você pode sonhar, criar, projetar e construir o lugar mais maravilhoso do 
mundo, mas são necessárias pessoas para fazer do sonho uma realidade. “
Fonte: Walter Elias Disney - https://goo.gl/TV8H57
Em que momento as pessoas tornaram-se importantes para as empresas?
Antes da Escola das Relações Humanas
Você já deve ter estudado a história da Administração. Sabe, entre outras coisas, que 
a Administração, como ciência, tem início com as ideias de Frederick Taylor. 
Taylor focou seus esforços para entender a Administração pela observação das gran-
des empresas organizadas que se tinha exemplo em sua época: a Igreja e os Exérci-
tos. Nessas duas empresas, as pessoas eram apenas meios para alcançar os objetivos. 
Lembre-se de que Taylor vivia a segunda fase da Revolução Industrial e desenhou o 
modelo de gestão para as empresas da época seguindo o mesmo pensamento, isto é, 
a administração da empresa tinha enfoque mecanicista do ser humano, logo o operário 
era considerado mera engrenagem no corpo da empresa. Era desrespeitado por sua 
condição de ser humano.
Não devemos, no entanto, afirmar que Taylor estava errado, pois era esse o modelo 
que funcionava nas empresas de sua época e se temos outra visão hoje, é por que Taylor 
deu início a essa discussão e muito do que ele praticava, é validado ainda hoje, como a 
divisão do trabalho em tarefas mínimas, que estimulou o desenvolvimento de estudos de 
tecnologia e automação industrial. Para muitos, esses dois últimos assuntos são conside-
rados culpados por demissões nas empresas, mas a finalidade mais adequada é que auto-
mação industrial e tecnologia tornam o trabalho humano menos repetitivo e monótono.
Outro estudioso importante da Administração foi Fayol. Ele seguiu os pensamentos de 
Taylor, mas, como é normal, acrescentou sua visão, pois adequou os estudos de Taylor ao 
que era vigente na Europa.
Henri Fayol foi considerado o pai da Administração, pois pensava a empresa de 
forma abrangente e completa. Relacionou quatorze princípios básicos que completam 
os estudos de Taylor: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de 
comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remunera-
ção, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, inicia-
tiva e espírito de corpo.
Alguns dos princípios defendidos por Fayol são estudados até hoje. Têm roupagem nova, 
mas o valor é o mesmo: estabilidade dos funcionários = retenção ≠ turnover e espírito de 
corpo = trabalho em equipe. Esses são bons exemplos de como os princípios de Fayol são 
validados até os dias de hoje.
7
UNIDADE 
Gestão de Pessoas
Turnover é a alta rotatividade de funcionários em uma empresa, ou seja, um empregado éadmitido e outro desligado de maneira sucessiva. 
Fonte: https://goo.gl/gA42GH
Se compararmos Taylor e Fayol é possível perceber que eles tinham olhares total-
mente diferentes. Enquanto Taylor preocupava-se com a empresa cujo olhar era do chão 
de fábrica para cima (Administração Científica), Fayol olhava a empresa com o sentido 
contrário, isto é, de cima para baixo (Administração Clássica).
Até aqui, você deve ter percebido que não se fala em pessoas com valor para as empresas. 
Ao contrário disso, percebe-se que as máquinas são importantes, mas as pessoas não.
Embora essa fosse a visão da época, não podemos nos esquecer de Henry Ford. Ele não 
foi estudioso da Administração, mas demonstrou interesse pelas pessoas no ambiente de 
trabalho, diferente de seus contemporâneos que entendiam o sucesso das empresas pelo 
uso das máquinas. 
“Em primeiro lugar, um empreendedor deve compreender as pessoas que trabalham 
para ele. Ele não deve cometer o erro de pensar neles como unidades ou ganhadores 
de salários ou como sendo diferentes dele mesmo, em qualquer aspecto. Se ele 
for obter seu melhor trabalho ou esforço, seu interesse e, consequentemente, os 
melhores resultados em seus negócios, ele deve perceber que os seres humanos que 
trabalham para ele têm as mesmas ambições e desejos que ele.” FORD, Henry. How 
I made a success of my business. in FERREIRA A. N.; REIS. A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão 
Empresarial. 2011. Pág. 17.
E é a partir da fala de Henry Ford que vamos dar sequência ao pensamento do valor 
das pessoas nas organizações.
A Escola das Relações Humanas
Você deve saber que uma ciência não tem data de início, desenvolvimento e térmi-
no. Ela começa e evolui, com acréscimos e mudanças de acordo com as necessidades 
daqueles que se interessam pela ciência. Com a Administração não foi diferente. Após 
as primeiras ideias de Taylor e Fayol, outros, de acordo com o que observavam e estu-
davam, desenvolveram outras linhas de pensamento sobre gestão.
O quadro abaixo demonstra isso:
Tabela 1 - As Principais Teorias da Administração
ANOS TEORIAS
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
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ANOS TEORIAS
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas Abordagens
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. Slide 11
Da mesma forma que Taylor e Fayol registraram seus pensamentos sobre a Adminis-
tração, com Elton Mayo não foi diferente, mas o enfoque que ele colocou é o que desejo 
tratar com vocês, isto é, a partir das observações de Mayo é que se tem a percepção 
do valor humano nas empresas. Elton Mayo seguiu os pensamentos iniciados por Kurt 
Lewin sobre as pessoas nas empresas.
Para conhecer as ideias de Kurt Lewin, assista ao vídeo: https://youtu.be/gSHoBGjY4AU.
Vale lembrar que, por volta de 1930, o capitalismo americano sofre forte abalo. Falo da 
Crise de 29. Essa crise afetou a economia mundial. Apenas para situar o tempo da Crise 
de 29, os empresários pagavam salários baixos, aumentavam a produção e mantinham 
os preços elevados. O Estado não intervinha e os empresários recorriam a financiamentos 
da estocagem. Isso resultava em paralização da produção, desemprego e como os preços 
eram altos, os estoques permaneciam cheios.
A crise refletia a situação na Bolsa de Valores, que negociava cada vez mais produtos 
a preços baixos, o que resultou na famosa quebra da Bolsa. Somente após a Crise de 
29 que o Governo interviu para evitar situações semelhantes no futuro e adotou medi-
das para isso: salário mínimo, tempo máximo de trabalho por dia, previdência social e 
legalização dos sindicatos.
Foi em meio à Crise de 29 e à vigência das teorias de Taylor e Fayol que as empresas 
sinalizavam a necessidade de eficiência, logo as empresas consideraram a importância 
conjunta dos fatores humanos e materiais para avaliação da produtividade no trabalho.
Elton Mayo contribui diretamente para o entendimento do valor humano nas empre-
sas. A base de seu estudo era o comportamento humano e apontava quatro pressupostos 
a serem comprovados:
Pressuposto − algo que se pressupõe; que se supõe antecipadamente, ou seja, aquilo que 
se imagina e pensa sobre determinada coisa ou situação antes mesmo de ter contato ou 
conhecimento sobre ela. 
Fonte: https://goo.gl/YKScSG
• Integração e comportamento sociais – o empregado tem necessidade de inte-
gração social, isto é, quando integrado socialmente à empresa e aos demais traba-
lhadores, os resultados produzidos são mais ajustados às necessidades da empresa. 
9
UNIDADE 
Gestão de Pessoas
É o espírito de corpo (trabalho em equipe) de que falei anteriormente com vocês. 
Nem sempre o trabalhador concorda com o que os demais trabalhadores fazem, 
mas por fazer parte do grupo social, ele adere ao movimento, uma greve, por 
exemplo. Segundo esse pressuposto, os aspectos sociológicos, psicológicos e emo-
cionais são mais importantes que os técnicos;
• Participação nas decisões – o valor da participação nas decisões. O trabalhador é um 
ser pensante, logo deve ser considerado nas decisões do trabalho em uma iniciativa de 
baixo para cima, com vista ao aumento da produtividade;
• Homem Social – o trabalhador não visa nas relações com o trabalho somente 
o salário, ele valoriza mais as relações sociais como reconhecimento, aprovação 
e participação dos grupos;
• Conteúdo do trabalho – o trabalho deve estimular o trabalhador. Tarefas monó-
tonas e repetitivas não colaboram com a produção, portanto, as tarefas devem ser 
estimulantes e levar o trabalhador a produzir mais e com qualidade.
Para comprovar seus pressupostos, Mayo realizou a experiência de Hawthorne, 
realizada em uma unidade de montagem de relés da indústria de Hawthorne da Western 
Eletric. A base da experiência seguia os pressupostos citados anteriormente e que estavam 
justificados no abatimento moral dos trabalhadores das empresas americanas: perda do 
interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia.
A observação da experiência foi feita em grupos. Um grupo continuou a trabalhar 
sem alterações das tarefas, o outro grupo sofreu alterações na iluminação, pausas e 
jornada de trabalho. O que se percebeu incialmente foi que somente pela presença 
dos pesquisadores no ambiente de trabalho, os trabalhadores entenderam que havia 
interesse por eles e ambos os grupos sinalizaram alterações positivas na produtividade.
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos para mudança da visão 
mecanicista para a humanística. Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos 
informais estabelecidos pelo grupo de trabalho;
• Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados 
por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios e refletem carac-
terísticas de sua socialização;
• Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais esta-
belecidos pelo grupo, a tendência era diminuir a produtividade.
Mayo conclui duas situações muito significativas. A primeira foi sobe o esforço coletivo:
• Fortalecer relações com os grupos e não individualmente;
• Desenvolver as bases do trabalho em equipe, autogoverno e cooperação.
A segunda foi sobre Conceito de Autoridade:
• Supervisor como um intermediário entre alta administração e grupos;
• Autoridade não deve se basear na coerção e sim na cooperação e na coordenação.
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11
Sobre as conclusões de Elton Mayo, o rumo dos estudos conduziu para a seguinte 
situação: a empresa é um sistema social, dividida em organização formal e organização 
informal. Na organização formal, estão concentrados os objetivos, as tecnologias, a 
estrutura, as competências, os equipamentos, isto é, o que é tangível e mensurável. Já 
na organização informal há o que não está previstono organograma oficial, pois tem 
caráter espontâneo e é formada por grupos informais, pelos aspectos afetivos, culturais 
e jogos de poder. Definem normas de conduta dos grupos informais, a cultura organi-
zacional, a regras para gerenciar conflito e cooperação, além de definir poder e política 
dentro dos grupos.
Agora que você já sabe como as pessoas passaram a ser valorizadas nas empresas, 
passamos a estudar os aspectos que resultaram da transição da Teoria Clássica para as 
Teorias das Relações Humanas.
Vários assuntos envolvem a teoria, mas o foco do nosso estudo não é a teoria e sim três 
assuntos muito pontuais resultantes da teoria: motivação, liderança e trabalho em equipe.
Leia o texto “Gestão das relações humanas na organização”, em: https://goo.gl/qjaLDD.
Motivação
“A persistência é o menor caminho para o êxito.”
Fonte: Charlie Chaplin – https://goo.gl/WY1tsi
Começo essa parte do estudo com o seguinte diálogo:
Definimos motivação como o processo responsável pela intensidade, pela direção e 
pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. Embora 
a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer 
objetivo,[...]. (ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 2010, pág. 196)
Por si só, o assunto já ficaria explicado pela citação do autor, mas a situação não é 
tão simples assim e é necessário discutir um pouco mais profundamente para que ele 
fique bem entendido.
Motivação é uma condição do indivíduo e que ninguém pode motivar o outro. O que 
pode ser feito a alguém é produzir estímulos para que o indivíduo fique motivado. Isso é 
muito importante de ser entendido, pois desmitifica uma fala muito comum nas empre-
sas: “Precisamos motivar os colaboradores!”. Quando se percebe essa necessidade, está 
mesmo na hora de produzir estímulos capazes de fazer as pessoas quererem produzir 
esforços no sentido que a empresa necessita.
Um dos grandes desafios que a maioria dos profissionais enfrenta em sua rotina diária 
é manter a motivação no trabalho e esse problema não é só do colaborador. O emprega-
dor também precisa estar atendo aos níveis de motivação de seus colaboradores. 
11
UNIDADE 
Gestão de Pessoas
Os estudos sobre motivação vêm das Teorias Comportamentais, cuja base é a neces-
sidade, isto é, o indivíduo torna-se motivado a partir de uma necessidade. Fácil entender 
o processo. Imagine que você está com fome. Sua necessidade é comer para saciar a 
fome, certo? Mas para comer você deverá aplicar algum tipo de ação: comprar a comi-
da, fazer a comida, pedir a comida entre outras situações e, somente, depois da ação 
realizada, é que você terá a necessidade satisfeita. A motivação está exatamente na ação 
que você realizará para satisfazer a necessidade.
Necessidade é o desconforto entre o estado real e o estado ideal.
A motivação é constante. Uma vez saciada uma necessidade, outra surgirá e assim 
sucessivamente. Dessa forma: 
• Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação;
• A motivação leva o indivíduo ao comportamento cujo foco é satisfazer suas necessidades;
• Satisfeita a necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio, normalmente, essa 
satisfação é temporária;
• Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade, é por que 
ocorreu uma barreira e, nesse caso, há a frustração;
• A frustração pode levar a reações emocionais diversas: agressividade, inércia, omis-
são, aceitação ou alienação;
• Assim se cria o ciclo motivacional.
Equilíbrio Estímulo
Satisfação Necessidade
Ação ou
Comportamento Tensão
Figura 1
As teorias que falam sobre motivação são muitas e não são o foco desse estudo, 
mas entendo ser importante que você, em algum momento, faça alguma leitura sobre 
o assunto. Procure entender mais sobre as seguintes teorias:
12
13
• Hierarquia das necessidades (Maslow);
• ERC (Alderfer);
• Dois fatores (Herzberg);
• Realização ou necessidades adquiridas (McClelland);
• Expectação (Vroom);
• Equidade (Stacy Adams);
• Teoria do reforço (Skinner).
Para ampliar seus estudos, sugiro que você assista ao vídeo Teoria Comportamental. 
Ele trata das teorias comportamentais com foco nas empresas. O vídeo é bem curtinho 
e você vai entender por que a Psicologia contribui tanto nesse período nas empresas. 
Acesse o link: https://youtu.be/sWNGM4Uz3U4.
O que sabemos sobre a motivação nas empresas é que ela vai movimentar o moral 
dos colaboradores e provocar diferentes resultados no comportamento deles, o que 
pode afetar, significativamente, o clima organizacional.
Tabela 2
MORAL ELEVADO Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
BAIXO MORAL Agressão
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UNIDADE 
Gestão de Pessoas
Agora, você já compreende o valor da motivação no ambiente empresarial, e só 
precisamos acrescentar um ponto muito importante: a empresa não pode motivar, 
ela pode oferecer estímulos para manter a motivação. Cabe ao líder perceber o 
nível de motivação dos colaboradores e manter a média de motivação para obter os 
resultados esperados pela empresa.
Assim, encerramos mais um tema relacionado à gestão de pessoas e que nos leva 
diretamente a outro assunto de extrema importância: a Liderança.
Liderança
“De todas as coisas que fiz, a mais importante foi coordenar as pessoas 
que trabalham comigo e seus esforços para alcançar nossos objetivos. “
Fonte: Walter Elias Disney https://goo.gl/9sWkiZ
Eis aqui outro assunto que leva à muita discussão, aliás, leigos e estudiosos, todos têm 
uma opinião sobre o que é liderança, mas é preciso cautela para definir Liderança. 
Quando Elton Mayo fala, em sua pesquisa em Hawthorne, sobre a importância do 
comando nas tarefas e como as pessoas reagem a esse comando, ele, naquele momento, 
não define liderança. Porém, desperta nos demais estudiosos a necessidade de entender 
a liderança, pois percebeu que pessoas precisavam de comando, mas que comandar 
não era simples, muito menos fácil, afinal, falamos de pessoas e sabemos que elas são 
diferentes, inteligentes e organizadas.
Para entender mais em como surgiu o uso do termo ‘liderança’, sugiro que você leia o texto 
“Liderança: a administração do sentido”, em: https://goo.gl/86DG7p.
O que é possível afirmar sobre a liderança, na época de Mayo, é que os estudiosos 
entenderam sua importância para as empresas, assim como os administradores também, 
e logo procuraram desenvolver uma descrição das características que um líder deveria 
ter. Muitos erros foram cometidos por tentar seguir essa descrição, mas por meio de erro 
também foram entendidas muitas coisas sobre a liderança, por exemplo:
• Liderança não é nata. O indivíduo pode desenvolver a liderança ao longo de sua vida;
• O líder não lidera em tempo integral e nem é líder de todas as situações, aliás, isso 
seria muito chato;
• As características físicas do indivíduo não definem seu poder de liderança.
Essas três estão em destaque e ainda hoje passam pelo crivo do senso comum.
Posto isso, é preciso adotar uma postura sobre as teorias de liderança. Creio ser inte-
ressante alertá-lo de que todas as teorias são valiosas e que você deve conhecê-las mais 
profundamente para que possa formar sua própria opinião.
Para ampliar sua visão sobre liderança, assista ao vídeo “Administração - Aula 28 
(Liderança)”. Nele você encontrará boa orientação sobre comportamento e ajudará 
a compreender por que os estudiosos deram tanta atenção ao comportamento dos 
trabalhadores nas empresas. Acesse o link: https://youtu.be/I6jqwCj1wPM.
14
15
Embora o tema liderança transite pelo cenário empresarial desde a primeira metade 
do século XX, e as empresas busquem encontrar os líderes mais assertivos desde então, 
existe grande dificuldade em diferenciar um líder deum chefe. Talvez haja mais chefes 
nas empresas que líderes, pois, mesmo que seja grande a distinção entre os papéis dos 
dois, líderes e chefes, há muita dificuldade de o indivíduo posicionar-se como líder e não 
como chefe, isto é, a liderança está muito mais para a forma de influenciar as pessoas 
para determinado objetivo do que a forma em como a pessoa cumprirá com aquilo para 
o que foi contratada de acordo com a ordem recebida.
Definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para 
alcançar metas e objetivos. (ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, pág. 
359 2010).
Entendido o que é liderança, vamos ao último assunto desta unidade: trabalho em equipe.
Trabalho em Equipe
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos. “
Fonte: Michael Jordan - https://goo.gl/ophKis
Até aqui, esperamos que você tenha compreendido claramente o que é liderança, pois 
o trabalho em equipe está diretamente relacionado ao contexto de liderança.
Se liderar é influenciar pessoas para que um objetivo seja alcançado, trabalhar em equi-
pe é reconhecer essa influência, e junto a outras pessoas produzir os resultados esperados.
Parece confuso, pois nossa cultura não nos permite muito facilmente entender como 
isso acontece. Vivemos uma sociedade muito individualista, cujo benefício isolado pare-
ce ser melhor, mas não é, ao contrário disso, o trabalho em equipe é muito mais eficaz.
Para ajudá-lo a entender esse conceito, queremos que você volte aos dois filmes men-
cionados no começo desta unidade. Lembra? Daens e Um Senhor Estagiário! Nos dois 
casos, as histórias aconteceram porque as pessoas trabalharam em equipe. Na rebelião 
de Daens, ou no acerto do erro de Jules ao enviar a mensagem para sua mãe, só foi 
possível atingir o objetivo porque as pessoas trabalharam em equipe. 
Equipe: Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma das contribuições individuais. (ROBBINS, Stephen P. Comportamento 
Organizacional, pag. 239, 2010).
Trabalhar em equipe é bem diferente de trabalhar em grupo. Isso é outro fato bastan-
te confuso para as pessoas nas empresas, mas é bem simples de entender. A empresa, 
isto é, todas as pessoas que trabalham em uma empresa formam um grupo e estão orga-
nizadas em equipes. Cada uma dessas pessoas está inserida em uma função e desenvolve 
determinadas tarefas de acordo com suas competências. Se uma dessas pessoas falhar 
15
UNIDADE 
Gestão de Pessoas
sozinha no pensamento de grupo, todos sofrerão os impactos do erro, mas se essa 
mesma pessoa errar dentro de uma equipe, os demais integrantes são capazes de reor-
ganizar a situação e arrumar o erro antes que o grupo – a empresa – sofra o impacto.
E você deve estar se perguntando como a liderança está relacionada ao trabalho 
em equipe, certo? Muito bem observado! O papel do líder é fazer com que essa equipe 
trabalhe em sintonia, produza sinergia e esteja afinada aos anseios da empresa. Quanto 
maior for a influência do líder sobre as pessoas de sua equipe, maiores serão os resultados 
para a empresa. 
Assista ao vídeo “trabalho em equipe“. Nele você vai perceber o poder do trabalho em equi-
pe. Acesse o link: https://youtu.be/PnYUbaWe0hY.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Nos bastidores da Disney
Nos bastidores da Disney. Tom Connellan, Saraiva, nele você vai encontrar a abordagem 
sobre as estratégias da Disney para atender as expectativas de seus clientes. 
 Filmes
Daens – Um grito de Justiça 1993 
Daens – Um grito de Justiça 1993 – Drama – Bégica, França e Países Baixos.
Na cidade de Aalst, norte da Bélgica, um grupo de trabalhadores vive em condições 
miseráveis, vítimas da exploração da indústria de tecidos onde estão empregados. A 
situação começa a mudar quando um padre revolucionário é transferido para a cidade e 
assume a igreja local.
Um senhor Estagiário
Jules Ostin (Anne Hathaway) é a criadora de um bem-sucedido site de venda de roupas 
que, apesar de ter apenas 18 meses, já tem mais de duas centenas de funcionários. Ela 
leva uma vida bastante atarefada, devido às exigências do cargo e ao fato de gostar de 
manter contato com o público. Quando sua empresa inicia um projeto de contratar ido-
sos como estagiários, em uma tentativa de colocá-los de volta à ativa, cabe a ela trabalhar 
com o viúvo Ben Whittaker (Robert De Niro). Aos 70 anos, Ben leva uma vida monótona 
e vê o estágio como uma oportunidade de se reinventar. Por mais que enfrente o inevitá-
vel choque de gerações, logo ele conquista os colegas de trabalho e se aproxima cada vez 
mais de Jules, que passa a vê-lo como um amigo.
 Leitura
A liderança e o trabalho em equipe
https://goo.gl/QQbsYR
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UNIDADE 
Gestão de Pessoas
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. São Paulo: Editora 
Campus Elservier. Disponível em: <www.elsevier.com.br> e<www.chiavenato.com>. 
Acesso em: 19 jun. 2018.
________. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FERREIRA A. N.; REIS. A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão Empresarial. De Taylor a 
nossos dias – Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São 
Paulo: Cengage Learning, 2011.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial – Gestão Estratégica de pessoas e competências. 
São Paulo: Saraiva, 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional – Teoria e Prática no contexto 
brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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Gestão de Pessoas 
e Negociação
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução;
• Comunicação Empresarial;
• Cultura Organizacional;
• Relacionamento Interpessoal;
• Inteligências;
• Ética Profissional.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer os aspectos ambientais da empresa.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
UNIDADE 
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
Contextualização
Você gostaria de ter em seu currículo empresas consideradas como boas para traba-
lhar? Empresas como Bradesco, Gol Linhas Aéreas, ou Grupo AMBEV? Creio que sim.
O que você tem de expectativa quanto a essas empresas é que supõe serem empresas 
com bom ambiente de trabalho, que ofereça possibilidade de crescimento, boa remu-
neração, benefícios adequados ao cargo etc. Mas você não conhece essas empresas o 
suficiente para garantir que, se trabalhar em qualquer uma delas, terá a satisfação neces-
sária para ser feliz.
Em verdade, o que fazemos é, por nossa observação da imagem da empresa repre-
sentada pelas informações divulgadas, acreditar que são boas empresas e elas vão se 
preocupar em fazer essa divulgação para garantir que a sociedade tenha a ideia de que 
são empresas confiáveis. Isso faz parte das estratégiasde competitividade, o que não 
quer dizer que será realmente boa para você. 
O que sabemos é que essas empresas, por externarem valores que se adequam aos 
nossos anseios, garantem que profissionais mais qualificados sejam atraídos para elas. É 
sobre isto que vamos tratar nesta unidade: o ambiente da empresa.
Bom estudo!
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Introdução
Antes: As pessoas são importantes para a empresa, isso já sabemos, mas elas são capazes 
de indicar o caminho que os negócios podem seguir?
Clima Organizacional
Uma folha que cai
desarruma o universo.
O respiro de uma ave
afeta o clima da Terra.
O balançar de uma teia de
aranha afeta a galáxia.
Uma criança que nasce
muda o destino do mundo.
Cada gesto de amor
salva toda a humanidade.
(Valter da Rosa Borges)
Stephen Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, alerta que as ha-
bilidades técnicas são importantes, mas insuficientes para o sucesso das atividades de 
gestão. O autor adverte que o ambiente profissional cada vez mais competitivo e deman-
dante requer dos gestores habilidades interpessoais que possam amenizar as pressões do 
cotidiano (ROBBINS, 2010).
O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também 
auxilia as organizações a atrair e reter funcionários com alto nível 
de desempenho. Independentemente das condições do mercado de 
trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta1. 
Empresas com reputação de serem bons locais de trabalho – tais como 
CPFL Energia, Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura 
Inglesa – levam grande vantagem . um exemplo da importância das 
habilidades interpessoais dos gestores é que nas melhores empresas 
para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento 
são mais bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários 
permanecem por mais de dez anos nas organizações, ao passo que 
nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove por 
cento2. (ROBBINS, 2010, p.2)
Nota-se, no comentário de Robbins, a importância do Clima Organizacional na ges-
tão estratégica de pessoas, uma vez que a motivação profissional ultrapassa questões 
técnicas ou de remuneração.
A definição de Clima Organizacional varia um pouco entre os autores da área. Mas, 
de certa forma, as definições recaem sobre os calores, as atitudes e as crenças que 
permeiam as organizações e influenciam o comportamento. A constituição do clima 
1. Ver, por exemplo, C.Pentilha, “Hiring Hardships”. Entrepreneur, out, 2002, p.34-35
2. Daniela Diniz, “Um exemplar para o Brasil”, Guia Você S/A Exame – As melhores Empresas para Você Trabalhar
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UNIDADE 
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
organizacional incide sobre as impressões gerais, ou a percepção que os funcionários 
têm acerca desses aspectos. Todavia, importa ressaltar que, como nem todos perce-
bem os acontecimentos do mesmo jeito, a impressão ou a opinião que os funcionários 
têm acerca do clima organizacional não é unânime, pois pode variar de funcionário 
para funcionário.
Um aspecto é certo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, 
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a 
maneira pela qual, pessoas ou grupos, relacionam-se no ambiente de trabalho. Assim, 
como aponta Robbins (Comportamento Organizacional , 1996 , Stephen P. Robbins), a 
satisfação no ambiente de trabalho, relaciona-se a fatores que vão além da remuneração 
e tipo de trabalho exercido, a motivação pode estar diretamente vinculada aos relacio-
namentos interpessoais promovidos na organização.
O clima é resultante da cultura das organizações, de seus aspectos positivos e nega-
tivos e que constituem a atmosfera psicológica que envolve a relação entre a empresa e 
os funcionários.
Falar sobre clima nos remete, muitas vezes, às variações do tempo. O clima atmos-
férico inclui os diversos fenômenos climáticos aos quais a Terra está sujeita. As quatro 
estações: primavera, verão, outono e inverno, transmitem-nos um pouco a ideia de cli-
ma. Esse está sujeito às tempestades, à bonança, às tormentas, às frentes frias, à chuva 
mais intensa, ao tempo seco etc.
O clima organizacional não é muito diferente.
O que chamamos de clima organizacional compreende a atmosfera psicológica da 
empresa, formado pelas pessoas que trabalham numa empresa e constituem o meio 
interno dela. Assim, tal como as variações climáticas, das quais a Terra está sujeita, há, 
também, muitas variações climáticas na empresa.
Podemos encontrar, nas organizações, momentos de tormenta outros de bonança, 
ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar “ameno”. E, com certeza, essas variações 
climáticas interferem no desempenho organizacional.
Vejamos: o clima atmosférico é influenciado pelos chamados fatores climáticos, ou 
seja, elementos naturais ou influenciados pelas ações humanas, que são capazes de alte-
rar as características do clima. Dentre os fatores climáticos, podemos destacar: a pressão 
atmosférica, as massas de ar, a vegetação, a altitude, a latitude, as correntes marítimas, o 
relevo, entre outros. Para que sejam compreendidos, os fatores climáticos precisam ser 
estudados de forma interdisciplinar, pois um interfere no outro.
Do mesmo modo que os fatores climáticos interferem no clima terrestre, existem 
alguns fatores influenciadores do clima organizacional. Esses fatores podem ser destaca-
dos aleatoriamente.
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Tabela 1
Clareza Organizacional 
Entendimento dos objetivos globais da 
organização e do cargo de forma clara 
e racional.
Recompensa
Análise da remuneração total compatível 
ao mercado e que contribua para um 
bom desempenho.
Ritmo de Trabalho e Desempenho
Avaliação do grau mínimo e máximo de 
aceitação de desempenho, envolvendo 
padrões de qualidade, recursos, esforços 
e dedicação.
Norma e Valores de Empresa
Aceitação das normas da empresa 
embasadas na disciplina e em sua 
interferências no serviço.
Relacionamento
Identificação e/ou empatia dos 
funcionários enquanto grupo (espírito 
de equipe, desentendimentos, ajuda, 
colaboração, entre outros)
Liderança
Confiança e aceitação manifestada pelo 
funcionário em relação à chefia.
Motivação
Estado emocional para realização 
das tarefas oportunidades, desafio, 
reconhecimento e aproveitamento a 
capacidade do funcionário.
Desenvolvimento
Análise da preparação e habilitação do 
funcionário fornecida pela empresa. 
Orientação para crescimento e critérios 
de promoção.
Segurança e Estabilidade
Avaliação quanto ao vínculo empregatício 
e a permanência na empresa.
Comunicação
Descrição do nível formal e informal 
de interação (reunião, burocracia, 
integração, troca de ideias, comunicação 
por escrito, entre outros aspectos).
Liberdade e Respeito Profissional
Avaliação da autonomia e respeito 
concedidos aos funcionários na exposição 
de suas ideias.
Local de Trabalho
Análise da adequação e adaptação do 
funcionário quanto ao espaço físico 
de trabalho.
Tomada de Decisão
Ações das chefias para deliberar, autorizar 
a aprovar medidas (centralização e 
objetividade).
Respeito à Empresa e Orgulho
Admiração e identificação com a empresa 
e sua imagem, bem como apoio e 
consideração dessa pelos funcionários.
Cabe ressaltar que motivar ou tornar satisfeitas necessidades dos colaboradores é par-
te da missão da área de gestão de pessoas cujo objetivo é o diagnosticar, periodicamen-
te, o clima organizacional, especialmente, porque ele afeta próprio desempenho dos ne-
gócios. Daí a importância de o gestor de pessoas saber mensurar o clima organizacional, 
avaliar os fatores influenciadores, pois só assim poderá intervir de forma mais pontual. 
Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, tem-se como objetivo obter informações 
precisas, tal como um termômetro dos vários fatores organizacionais que possam afetar o 
relacionamento do grupo e/ou o andamento do trabalho na organização como um todo.
Dentro desse contexto, a técnica de Pesquisa de Clima Organizacional constitui 
um dos instrumentos mais utilizados no DiagnósticoOrganizacional, o qual permite 
monitorar e avaliar o nível de satisfação dos colaboradores, podendo fornecer dados 
diversos como, por exemplo, qual o vínculo e o grau de comprometimento dos colabo-
radores com as atividades desenvolvidas, finalmente, com a organização. 
Além da pesquisa, existem outras formas de se diagnosticar o clima organizacional, 
entre elas, podemos destacar as entrevistas de desligamento, programas de sugestões, 
reuniões com os colaboradores e avaliações informais de clima. Reforço que o papel do 
líder na avaliação de clima da empresa, começa pela observação da equipe que está sob 
seu comando. Erros constantes, faltas injustificadas ou turnover podem indicar que a 
equipe está vivendo algum tipo de problema e isso impactará os resultados da equipe e, 
consequentemente, da empresa.
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UNIDADE 
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
Como não é o foco desta disciplina estudar pesquisa de clima Organizacional, sugiro que 
você assista ao vídeo Pesquisa de Clima Organizacional em: 
https://youtu.be/p0peQmcVBDM
A mensuração do clima organizacional tem se mostrado tão importante nas organiza-
ções que a maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional 
exige o uso de pesquisas de clima no processo de qualificação das empresas, todavia, 
a aplicação da pesquisa não deve se restringir ao cumprimento de tais exigências, ao 
contrário, o resultado de pesquisas devem fornecer dados importantes tanto para iden-
tificação de oportunidade de melhorias, quanto para a elaboração de um plano de ações. 
Cabe ao gestor estar atento e, tal como o “Homem do Tempo”, aprender a observar 
as mudanças climática e saber agir e, principalmente, reagir a elas. 
Comunicação Empresarial
“Se falares a um homem numa linguagem que ele compreenda, a tua mensagem 
entra na sua cabeça. Se lhe falares na sua própria linguagem, a tua mensagem entra-lhe 
diretamente no coração.” Nelson Mandela
Vamos começar com uma pergunta simples: o que é comunicação? Sei que neste 
momento muitas respostas passaram por sua cabeça para responder a minha pergunta, 
mas quero que você foque sua resposta em contato.
O sentido da comunicação é o contato entre interlocutores que, de modo democrático, 
devem interagir para efetivar o contato, isso é, a comunicação.
Desde que o homem passou a viver em sociedade, ele se preocupou em se comunicar, 
aliás, é uma necessidade humana manter a comunicação ativa.
Nas empresas, a comunicação é condição de sobrevivência. Empresas que se pre-
ocupam com boa comunicação garantem que seus colaboradores tenham mais satis-
fação na realização das tarefas, pois sabem o que estão fazendo e para onde devem 
conduzir seus esforços.
Para tratarmos do assunto comunicação empresarial, é preciso deixar claro que o 
foco da comunicação empresarial é a imagem da empresa. Saliento que comunicação na 
empresa é estratégia e deve ser bem elaborada para alcançar os objetivos organizacionais. 
A comunicação empresarial está dividida em dois tópicos distintos que se relacionam: 
a comunicação interna e a comunicação externa, ambas buscam criar, estabelecer e 
manter a imagem corporativa, cada uma com suas estratégias.
A comunicação externa deve ser elaborada pelo marketing da empresa, que, nesse 
caso, não tem como objetivo vender os produtos da empresa, mas garantir que a imagem 
da empresa será bem aceita pelos stakeholders.
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Stakeholder: significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse 
em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles.
Fonte: https://goo.gl/MmKkBJ
A comunicação interna deve ser de elaborada pelos Recursos Humanos da empresa, 
que terá como preocupação manter a uniformidade das informações necessárias ao 
bom andamento das tarefas.
Nossa discussão aqui não tem como foco ampliar o assunto sobre comunicação em-
presarial, mas sim como a comunicação empresarial deve ser usada como estratégia 
para a gestão de pessoas. 
Como você se sentiria se chegasse à empresa para mais um dia de trabalho e desco-
brisse que ela havia falido? Pode parecer que isso não aconteça, mas já aconteceu. A 
Varig é um clássico exemplo dessa situação. Agora reflita: se a empresa faliu, é porque 
não vinha bem havia algum tempo, e como você não percebeu isso?
Para conhecer um pouco sobre falha de comunicação no caso da Varig, sugiro que você leia 
o texto Ex-funcionários da Varig ainda tentam receber dinheiro 11 anos após falência da 
empresa, em: https://goo.gl/eqajJ2
A questão não é falta de atenção, mas, como já disse anteriormente, a comunicação 
é uma estratégia da empresa e deve ser usada para expressar confiabilidade e, quando 
isso não ocorre, casos como o da Varig podem acontecer.
Para a gestão de pessoas, a comunicação é de extrema importância. Comunicações 
eficazes garantem o sentido do trabalho. 
Diálogo como o autor: 
A comunicação é poderosa e pode ser utilizada para o bem da hu-
manidade, ou manipulada no sentido oposto. A comunicação infor-
ma, motiva, ensina, emociona, vende, distrai, entusiasma, dá status, 
constrói mitos, destrói reputações, forma opiniões, deforma pensa-
mentos, distorce fatos, orienta, desorienta, faz rir, faz chorar, inspira, 
narcotiza, reduz a solidão e – num paradoxo que confirma a gran-
de magnitude do seu potencial – produz até mesmo incomunicação. 
(MATOS, 2009, p. 29)
Emissor Receptor
Canal
• Inspira con�abilidade
• Tem intencionalidade
• Produz mensagens que 
devem ser e�cazes.
• Deve poder
decodi�car a mensagem
• Devem querer
decodi�car a mensagem.
• Podem sofrer ruídos
• Oferecem feedback.
Figura 1 – A comunicação tem um processo simples
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UNIDADE 
Clima Organizacional e Cultural Organizacional
Esse processo é, aparentemente, simples: o emissor tem uma intenção para emitir uma 
mensagem e ele deve ser confiável o bastante para que o emissor queira entender a men-
sagem; o emissor escolhe um canal para que a mensagem possa chegar ao receptor e esse 
deve ser capaz de entender o conteúdo da mensagem. Se não houver nada que danifique 
(ruído) a mensagem e o receptor conseguir decodificar a mensagem, pode-se afirmar que 
ele foi eficaz e para medir isso, basta observar a resposta (feedback) produzida.
Na prática e no dia a dia do trabalho, a comunicação funciona de forma bem fácil: o líder 
(emissor – intenção: realização de tarefas, confiável: construção do papel na condução 
de pessoas) produz uma mensagem (solicitação de realização de uma determinada tarefa) 
e o receptor (capaz de entender, pois compreende o que a mensagem do líder informa e 
confia no líder o suficiente para executar o que é solicitado) produz a resposta esperada 
pelo emissor: a realização da tarefa (feedback).
Ciente disso, você precisa saber que a comunicação tem direção, isto é, um fluxo que 
direciona o receptor no sentido que o emissor precisa produzir respostas. A descendente 
é a mais conhecida pelos colaboradores, pois é a usada pela empresa. Trata-se da 
comunicação que obedece a uma hierarquia e, normalmente, tem origem nas lideranças 
e é direcionada aos demais níveis. Usa os canais formais (e-mail corporativo, intranet, 
mural etc.) definidos pela empresa. A ascendente tem o sentido contrário. Surge na base 
da pirâmide empresarial e segue para os níveis superiores da empresa. Não utiliza canais 
formais e é chamada de ‘rádio peão’.
Vale ressaltar que a ‘rádio peão’ deve ser levada em conta no processo de gestão, pois, 
como diz o ditado ‘onde há fumaça, há fogo’, é sempre bom saber o que os colaboradores 
falam informalmente e, se for de interesse da empresa, corrigir a comunicação para 
evitar desvios que possam comprometer o desempenho das pessoas.
Há, ainda, a comunicação lateral. Ela é feita entre os pares de trabalho. Eles utilizam 
tanto os canais formais aos quais têm acesso como os canais informais, comuns aos 
grupos aos quais estão vinculados.
Comunicação é um dos temas voltados à gestão de pessoas que causam maior 
preocupação