01-Conceitos e evolução da Administração da Produção e Operações

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DESCRIÇÃO
Os conceitos e a evolução da administração da produção e operações, e a relevância da disciplina para o funcionamento das organizações
manufatureiras e prestadoras de serviços.
PROPÓSITO
Compreender a evolução, os conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações e em que medida ela pode ser utilizada como
parte estratégica das organizações, desde que sejam bem gerenciados seus objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, como, por
exemplo, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações
MÓDULO 2
Reconhecer a importância estratégica da administração da produção e operações dentro das organizações
MÓDULO 3
Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
INTRODUÇÃO
Historicamente, é possível assumirmos o início do século XIX como origem cronológica para a área do conhecimento que, atualmente, chamamos de
administração da produção e operações.
Esses processos produtivos já contemplavam, em certa medida, técnicas gerenciais, mesmo que fossem realizadas sem a sistematização e a
especialização, tal como conhecemos hoje enquanto gestão da produção e operações.
Podemos verificar isso desde as grandes obras realizadas em um passado bem longínquo da humanidade, como, por exemplo:
Grande Muralha da China;
Pirâmides do Egito;
Grandes Catedrais.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), quando esses grandes projetos começaram a ter uma natureza empresarial e a se preocupar com recursos e
tempo escassos, foram inauguradas as condições para o surgimento da preocupação com a gestão de projetos.
Os primeiros registros da literatura apontam projetos realizados de forma um pouco mais sistematizada no início e em meados do século XVII. A partir
de então, essa sistematização se tornou cada vez mais popularizada.
O poder do gerenciamento eficaz garante que mesmo projetos muito complexos possam chegar ao fim, alcançando os resultados pretendidos. Para
que isso ocorra, devem ser adotadas boas práticas de operações e manufatura.
ENTÃO, COMO PODEMOS ENTENDER MELHOR OS CONCEITOS QUE
PERMEIAM A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
Neste tema, vamos conhecer um pouco sobre a evolução histórica da gestão da produção e operações, identificar seus principais conceitos e suas
funções básicas, reconhecer sua importância estratégica dentro das organizações e definir os objetivos de desempenho da produção de bens e
prestação de serviços.
MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS
Toda organização pressupõe uma função de operações, mesmo que não seja reconhecida como tal, pois esta gera “pacote de valor”, que inclui
composto de produtos e serviços para seus clientes, sejam eles internos (da própria empresa), sejam eles externos (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
MAS, AFINAL, O QUE É A GESTÃO DE OPERAÇÕES?
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“A GESTÃO DE OPERAÇÕES OCUPA-SE DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
DOS RECURSOS ESCASSOS (HUMANOS, TECNOLÓGICOS, INFORMACIONAIS
E OUTROS), DE SUA INTERAÇÃO E DOS PROCESSOS QUE PRODUZEM E
ENTREGAM BENS E SERVIÇOS, VISANDO ATENDER A NECESSIDADES E/OU
DESEJOS DE QUALIDADE, TEMPO E CUSTO DE SEUS CLIENTES. ALÉM
DISSO, DEVE TAMBÉM COMPATIBILIZAR ESTE OBJETIVO COM AS
NECESSIDADES DE EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS QUE OS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO REQUEREM.”
CORRÊA; CORRÊA, 2007.
ATENÇÃO
Apesar de hoje termos bem definido o que seja a gestão de operações, a necessidade de os processos produtivos contemplarem um bom
gerenciamento é bem antiga, como já apontado na introdução.
Isso significa que essa área de conhecimento vem se desenvolvendo desde então, construindo um processo evolutivo que aponta para o que
entendemos hoje como gestão de operações. Por isso, é possível retomar alguns pontos principais nesse percurso histórico.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Podemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histórico.
1.
A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e, mais especificamente, o desenvolvimento industrial norte-
americano ao longo do século XIX. Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de base complexa,
permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.
2.
Esses contextos são relevantes, pois o conceito da gestão de operações se solidificou por meio de segmentos fundamentais, como a produção de aço
e, posteriormente, a produção automotiva, capitaneadas por Frederick Taylor e Henry Ford, respectivamente. Esses nomes tiveram papel
determinante tanto na produção em massa quanto na administração científica.
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3.
Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a partir da constatação de que a organização dos
trabalhadores de forma sistemática, a ênfase nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível operacional.
4.
Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção, Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para
nomear os sistemas de produção em massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.
FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
“Engenheiro norte-americano, considerado o pai da administração científica. Ele propôs a ideia de analisar o trabalho, decompondo-o em
tarefas simples, cronometrando-as estritamente e exigindo que os trabalhadores realizassem as tarefas necessárias no tempo certo.”
Fonte: Biografías y Vidas – La Enciclopedia Biográfica en Línea. Tradução livre.
Autor: Rumely Company/Fonte: Produzido pelo autor
HENRY FORD (1863-1947)
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“Engenheiro e empresário norte-americano que modificou radicalmente os costumes e hábitos de consumo da sociedade, graças à sua
forma inovadora de entender a produção industrial. Por um lado, foi capaz de produzir automóveis baratos e confiáveis, à disposição de um
grande número de consumidores; por outro, transformou os métodos de trabalho da indústria para torná-la mais produtiva.”
Fonte: Biografías y vidas – la enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
Autor: Hartsook/Fonte: Produzido pelo autor
Com o objetivo de produção e consumo em massa, muitos países aderiram a esse método produtivo industrial, que foi extremamente importante para
a consolidação da supremacia dos EUA no século XX.
A linha do tempo a seguir esquematiza o fato de a administração da produção ser resultado do arranjo das teorias constituídas em eventos importantes
do nosso passado — como a Revolução Industrial, a administração científica e a teoria comportamental da administração— quanto da atualidade, das
novas formas de gerir sistemas produtivos. Além disso, demonstra o avanço da pesquisa operacional e a evolução dos serviços.
1760
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Invenção da máquina a vapor por James Watt.
1911
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Taylor publica o livro Princípios de Administração Científica.
1947
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TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Herbert Alexander Simon publica o livro O Comportamento Administrativo.
• Pesquisa Operacional;
• Evolução dos serviços.
JAMES WATT
“Engenheiro escocês, cuja perfeição da máquina a vapor foi a chave para o desenvolvimento da Revolução Industrial. Sua primeira e mais
importante invenção foi um modelo de condensador separado do cilindro, que permitiu obter maior aproveitamento do vapor e, assim,
aumentar o desempenho econômico da máquina. Essa melhora foi um fator determinante para o avanço da revolução.”
Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
Autor: Antonia Reeve/Fonte: Antonia Reeve
HERBERT ALEXANDER SIMON (1916-2001)
“Cientista norte-americanoconhecido por suas contribuições em uma ampla gama de campos, como Psicologia, Matemática,
Epistemologia, Economia e Inteligência Artificial. Foi premiado em 1978 pela Academia Sueca com o Prêmio Nobel de Economia por seus
trabalhos sobre os processos eleitorais e a teoria da decisão.”
Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
Autor: Richard Rappaport/Fonte: Richard Rappaport
COMENTÁRIO
Esse resgate histórico do passado faz todo o sentido para que possamos compreender, de forma mais clara, o presente e nos prepararmos para o
futuro.
Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão da produção evoluiu e se modificou muito. Após seu início predominantemente industrial e mediante todas as
alterações dos negócios ao longo do tempo, passou a ter de incorporar, também, a gestão de operações para o terceiro setor da economia.
Também reconheceu a importância de toda a cadeia de suprimentos necessária tanto para as empresas manufatureiras quanto para as organizações
prestadoras de serviços.
O papel determinante da função suprimentos pode ser evidenciado não somente por sua relevância operacional, mas também pela
representatividade financeira que a cadeia de suprimentos assume. Em determinados segmentos, o gasto típico com a cadeia de fornecimento pode
representar até 60% de todos os custos de uma empresa.
Autor: Vanitjan/Fonte: Freepik
ATENÇÃO
Além disso, os objetivos do negócio não podem ser plenamente alcançados sem a contribuição da cadeia de suprimentos. Evoluções na forma de
gerenciamento da função suprimentos com a consagrada supply chain e um arcabouço de técnicas e ferramentas que suportam esse processo se
tornaram fundamentais para garantir competitividade às organizações.
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SUPPLY CHAIN
Gestão de toda a cadeia logística — também conhecida como cadeia de suprimentos —, incluindo todas as partes relacionadas direta ou
indiretamente, desde a execução do pedido de um cliente. Estão contemplados, aqui, os distribuidores, os revendedores, as transportadoras, os
centros de distribuição, os armazéns, os varejistas e os clientes finais, além do fabricante e do fornecedor.]
TEMAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO
Entender os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações é fundamental para que possamos implementar a
sua adequada gestão.
Listamos, a seguir, os principais temas que compõem a função produção ou operação:
Forte em Saint Tropez ao por do sol
1. PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS — CRIAÇÃO E MELHORA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS;
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS;
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3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO — PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE,
AGREGADO, PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO E SEQUENCIAMENTO;
4. GESTÃO DE ESTOQUES;
5. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO — DIVERSAS FORMAS DE ORGANIZAR A PRODUÇÃO
PARA ATENDER À DEMANDA E SER COMPETITIVO;
6. SISTEMAS DE PRODUÇÃO — ARRANJO FÍSICO E FLUXOS PRODUTIVOS;
7. ARRANJOS PRODUTIVOS — PRODUÇÃO ARTESANAL, EM MASSA E ENXUTA;
8. ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS;
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9. GESTÃO DE QUALIDADE E CONFIABILIDADE;
10. ERGONOMIA.
Os tópicos anteriores não pretendem ser exaustivos e, em função das peculiaridades do processo em questão, poderão ser acrescidos de outros e até
subtraídos em alguns.
ATENÇÃO
Esses temas perpassam por questões relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, suas fases de
produção e prestação de serviços, incluindo diferentes tipos de produção (artesanal, em massa e enxuta). Além disso, contemplam técnicas e
ferramentas operacionais (estudo de tempos e movimentos), até ciências de apoio e controle, como gestão de qualidade, confiabilidade e ergonomia.
Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestão de operações a atividade de gerenciar recursos finitos e, por vezes, escassos,
bem como processos que manufaturam e expedem bens e prestam serviços alinhados às especificações definidas. A ideia é buscar atender às
necessidades dos clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entrega.
Entre os recursos mencionados:
“NÃO PODEMOS NOS RESTRINGIR AOS RECURSOS TRADICIONAIS
MATERIAIS OU FÍSICOS, RECURSOS ESTES QUE ESTÃO LIGADOS À
NATUREZA COMO FATOR DE PRODUÇÃO E SÃO DIRETAMENTE ASSOCIADOS
À ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO. OUTROS RECURSOS, COMO
FINANCEIROS, HUMANOS, MERCADOLÓGICOS E ADMINISTRATIVOS,
LIGADOS A OUTRAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO, TAMBÉM TÊM
RELEVÂNCIA NO PROCESSO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES. ALGUMAS
QUESTÕES COMO ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS,
LIGADOS AOS RECURSOS HUMANOS, AMEAÇAS EXTERNAS
MERCADOLÓGICAS E VARIAÇÕES CAMBIAIS, INCLUINDO LIMITAÇÕES
FINANCEIRAS, SÃO ALGUNS DOS EXEMPLOS”.
SLACK; LEWIS, 2002.
Fornecendo uma visão mais abrangente e atual, toda organização — visando ao lucro ou não — tem uma função de operações, pois gera ou, ao
menos, deveria gerar, algo que podemos chamar de pacote de valor para seus clientes, independente do fornecimento convencional de produtos e
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serviços.
Feita essa contextualização, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administração da produção e operações se subdivide nas
funções administrativas.
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
No vídeo abaixo vamos conversar sobre conceitos e funções básicas da Administração da Produção
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: COMPARAÇÕES ENTRE AS TEORIAS
CLÁSSICA, NEOCLÁSSICA E DAS RELAÇÕES HUMANAS
Tratar dos conceitos e das técnicas que dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas
às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço não é uma atividade trivial. São muitas as variáveis que
têm o potencial de tornar essas funções administrativas de difícil aplicação e controle.
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ATENÇÃO
Entre essas variáveis, podemos citar o fato de que, para todas as fases da administração da produção e operações, necessitamos de mão de obra
qualificada.
Dependendo do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produtos e serviços, toda a nossa estrutura fabril e de prestação de serviços
deve estar alinhada às inovações tecnológicas que o mercado deseja. Uma gestão eficaz sobre a cadeia de suprimentos também é um fator
significativo.
Além disso, é fundamental entender que a função administração da produção e operações se conecta com as demais áreas de uma organização.
Somente será possível alcançar a competitividade almejada, caso possua boas interfaces com as áreas de:
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2
3
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5
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7
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9
10
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1
Marketing;
2
Vendas;
3
Pesquisa & desenvolvimento;
4
Engenharia;
5
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Finanças;
6
Custos;
7
Gestão de pessoas e cultura;
8
Suprimentos;
9
Sustentabilidade;
10
Qualidade;
11
Saúde e segurança ocupacional.
A fim de contextualizar as abordagens dos autores que aqui serão citados para refletir sobre as funções administrativas, apresentamos a tabela, a
seguir, com a comparação entre as teorias clássica, neoclássica e a das relações humanas:
Aspectos principais
Abordagens prescritivas e normativas da administração
Teoria clássica Teoria das relações humanas Teoria neoclássica
Abordagem da
organização
Organização formal
exclusivamente
Organização informal
exclusivamente
Organização formal e informal
Conceito de organização
Estrutura formal como conjunto
de órgãos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de
papéis sociais
Sistema social com objetivos a
serem alcançados
racionalmente
Principais
representações
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick, Mooney,
Emerson, Sheldon
Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin,
Cartwright, French, Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin Viteles,
Drucker,Koontz, Jucius,
Newmann, Odiome, Schleh,
Dale
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Homans
Característica básica da
Administração
Engenharia humana/engenharia
de produção
Ciência social aplicada Técnica social básica
Concepções do homem Homo economicus Homem social
Homem organizacional e
administrativo
Comportamento
organizacional do
indivíduo
Ser isolado que reage como
indivíduo (atomismo tayloriano)
Ser social que reage como membro
do grupo
Ser racional e social voltado
para o alcance de objetivos
individuais e organizacionais
Ciência mais
relacionada
Engenharia Psicologia social Ecletismo
Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e
individuais
Identidade de interesses (não
há conflito perceptível)
Identidade de interesse (todo
conflito é indesejável e deve ser
evitado)
Integração entre os objetivos
organizacionais e individuais
Resultados almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Abordagens prescritivas e normativas da Teoria Administrativa. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 278.
Ao longo dos tempos e dependendo dos autores de referência utilizados, as funções administrativas clássicas admitiam variações, como
podemos perceber pelos exemplos apresentados na tabela a seguir:
Funções do processo administrativo
Autores representantes da teoria clássica Autores representantes da teoria neoclássica
Jules Henri
Fayol
Lyndall F.
Urwick
Luther Halsey
Gulick
Harold Koontz e
Cyrill O'Donnell
William
Newman
Ernest Dale
Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Investigação
Previsão
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle
Planejamento
Organização
Administração
de pessoal
Direção ou
comando
Coordenação
Informação
Orçamento
Planejamento
Organização
Designação
de pessoal
Direção
Controle
Organização
Planejamento
Liderança
Controle
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Funções do processo administrativo. Adaptado de: CHIAVENATO, 1997.
Independente das variações apresentadas, fica evidente por mero exercício de comparação que, de modo geral, pode ser
considerado um consenso entre os autores citados que os processos administrativos contemplam as funções básicas
planejamento, organização, direção e controle.
ATENÇÃO
As variações apresentadas pelos autores, como, por exemplo, investigação, previsão, informação,
administração/designação de pessoal, orçamento e liderança, embora mereçam destaque em função de sua relevância,
podem ser incorporadas nas quatro funções centrais consagradas.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
De acordo com Chiavenato (1997), o processo administrativo é composto pelas quatro funções básicas a seguir:
PLANEJAMENTO
Definir a missão;
Formular objetivos;
Definir os planos para alcançá-los;
Programar as atividades.
ORGANIZAÇÃO
Dividir o trabalho;
Designar as atividades;
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Agrupar atividades em órgãos e cargos;
Alocar os recursos;
Definir autoridade e responsabilidade.
DIREÇÃO
Designar as pessoas;
Coordenar os esforços;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar.
CONTROLE
Definir os padrões;
Monitorar o desempenho;
Avaliar o desempenho;
Realizar ação corretiva.
Como pudemos perceber, as quatro funções consagradas que compõem o processo administrativo contemplam as
variações citadas pelos autores e descritas antes. Portanto, podem ser adotadas sem prejuízo, para que a administração
da produção seja adequadamente aplicada.
Autor: Peoplecreations/Fonte: Freepik
Como vimos anteriormente, a administração da produção e operações visa gerenciar os recursos e processos que
produzem bens manufaturados e serviços. Para tanto, muitas organizações possuem uma área com este papel, por vezes
chamada de operações.
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O gerenciamento desses processos inclui:
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2
3
4
5
6
1
O projeto dos processos;
2
A escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias de processo;
3
O projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação;
4
O planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques;
5
A garantia de níveis adequados de qualidade das saídas;
6
A garantia de níveis adequados de uso dos recursos.
Embora possuam diferenças entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funções planejamento e controle têm
como propósito garantir que os processos da produção não somente ocorram de forma eficiente. Mas também alcancem
a eficácia ao produzir produtos e prestar serviços conforme requerido pelos consumidores.
Podemos conceituar controle como o processo de lidar com variações.
Afinal, um plano, por si só, não nos dá a certeza de que um evento realmente acontecerá. Pode ser encarado como uma
declaração de intenção que aconteça, baseada em expectativas futuras.
Em uma sequência de operações, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o esperado.
Existem as variáveis relacionadas aos:
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Autor: Lifeforstock/Fonte: Freepik
Consumidores — o que e quando eles querem receber seus produtos/serviços;
Autor: Nikitabuida/Fonte: Freepik
Fornecedores — pontualidade de entrega, operabilidade das máquinas, absenteísmo da força de trabalho.
O controle permite que os ajustes sejam realizados para que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu,
mesmo que as premissas estabelecidas pelo plano não se confirmem.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO É COMPOSTA POR TEMAS IMPORTANTES AO LONGO DE TODAS AS
FASES DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO, DESDE SEU PROJETO, SUA PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS ATÉ CIÊNCIAS DE APOIO E CONTROLE.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA TRÊS EXEMPLOS DESSES IMPORTANTES TEMAS PARA A FUNÇÃO
DE PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO.
A) Gestão de estoques, estudo de tempos e movimentos e objetivos informais.
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B) Planejamento e controle de projetos, gestão de qualidade/confiabilidade e ergonomia.
C) Planejamento da produção, identidade de interesses e gestão de estoques.
D) Arranjos produtivos, teoria das relações humanas e projeto de produtos e serviços.
2. QUANDO ABORDAMOS AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES,
PERCEBEMOS QUE EXISTEM VARIAÇÕES ENTRE O QUE OS AUTORES REPRESENTANTES DAS TEORIAS
CLÁSSICAS E NEOCLÁSSICAS DEFINEM COMO AS FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.
COM O OBJETIVO DE ADOTAR AS FUNÇÕES PARA QUE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO SEJA APLICADA
ADEQUADAMENTE, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores demonstram que eles discordam
sobre quais sejam essas funções básicas e nos deixam a opção de escolher a perspectiva do autor mais recente para
definir quais as funções que devemos adotar.
B) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores evidenciam que estas são
distintas, mas se aproximam, por consequência, de sua filiação teórica, o que evidencia que as funções básicas da
administração adequadas dependem de qual corrente teórica escolhemos adotar.
C) Independentemente das variações apresentadas, podemos afirmar que existe um consenso entre os autores de que os
processos administrativos contemplam as funções básicas de planejamento,organização, direção e controle, e, portanto,
estas devem ser adotadas como funções básicas.
D) Independentemente das variações apresentadas, existe um consenso entre os principais autores de que os processos
administrativos contemplam as funções básicas de definição da missão, formulação de objetivos, definição dos planos
para alcançá-los e programação das atividades.
GABARITO
1. A função produção ou operação é composta por temas importantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde
seu projeto, sua produção e prestação de serviços até ciências de apoio e controle.
Assinale a alternativa que apresenta três exemplos desses importantes temas para a função de produção ou operação.
A alternativa "B " está correta.
Objetivos informais, identidade de interesses e teoria das relações humanas não são temas da função de produção ou
operação. Todos os outros são.
2. Quando abordamos as funções básicas da administração da produção e operações, percebemos que existem variações entre o que os
autores representantes das teorias clássicas e neoclássicas definem como as funções do processo administrativo.
Com o objetivo de adotar as funções para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
Para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, devem ser adotadas as funções básicas:
planejamento, organização, direção e controle, que são contempladas por todos os autores, apesar de algumas variações
entre eles.
MÓDULO 2
Reconhecer a importância estratégica da Administração da Produção e Operações dentro das organizações
PRODUÇÃO COMO PARTE ESTRATÉGICA DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES
Em um primeiro momento, o termo estratégia de produção pode nos transmitir uma ideia de contradição.
AFINAL, COMO PODEMOS JUSTIFICAR QUE AS ENTREGAS
PERIÓDICAS DE BENS, MATERIAIS, PRODUTOS E SERVIÇOS,
ATIVIDADES QUE SEMPRE ESTIVERAM ASSOCIADAS ÀS
OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO, POSSAM SER CLASSIFICADAS COMO
ESTRATÉGICAS?
Entretanto, sob outro aspecto, a estratégia de operação e produção se relaciona ao padrão de decisões e ações
estratégicas que definem o propósito, os objetivos e as atividades da operação e produção.
Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos considerar que,
por se chamar operações, deveremos sempre equipará-la a níveis operacionais.
A função produção ou operação diz respeito aos recursos que criam produtos e serviços.
Também é importante considerar a distinção entre conteúdo e processo da estratégia de produção. O processo é o
método usado para tomar decisões específicas de conteúdo.
A evolução pela qual a administração da produção e operações passou nas últimas décadas está sustentada em três
pilares:
1
2
3
1
Tornou-se mais estratégica e, em função de sua representatividade para o desempenho das organizações, permite que
elas sejam competitivas e sustentáveis, desde que bem gerenciadas;
2
Ampliou seu escopo de atuação, antes classicamente fabril, considerando os serviços como parte relevante não somente
para a empresa originalmente prestadora de serviço, como também para organizações manufatureiras que tiveram de se
diversificar e até inovar por meio da prestação de serviço como forma de se diferenciar da concorrência.
3
De pouco tempo para cá, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuais (fábricas e prestadoras de
serviços), e nosso desafio passou a ser a gestão de redes de suprimentos (unidades operacionais interativas).
Considerando esses pilares como desafios, fez-se necessária a reinvenção da área e, em certa medida, até um
descolamento das tradicionais técnicas consagradas e inspiradas em Taylor e Ford, tão marcantes em grande parte do
século XX.
Os gestores de operações passaram a se deparar com uma nova realidade formada por temas complexos, como:
Globalização;
Desenvolvimento acelerado de tecnologia;
Concorrência acirrada;
Nível de exigência maior de clientes;
Incremento e mais restrições em legislações, regulamentos e normas técnicas;
Necessidades e expectativas provenientes de demais partes interessadas, cada vez mais exigentes.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
COMENTÁRIO
No mundo altamente globalizado e competitivo em que vivemos, torna-se cada vez mais mandatório que, além de utilizar
os recursos de forma eficiente (produzir de acordo com os recursos disponíveis), a gestão de operações precisa
demonstrar práticas eficazes.
Preconizado pela eficácia e somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas, incluindo a
sociedade, o conceito de alcançar resultados pretendidos desafia a administração da produção e operações, além de
fornecer um produto e um serviço de acordo com as especificações requeridas.Texto simples.
Tratar a administração da produção e operações pura e simplesmente não contribui para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização e sua inserção como um dos pilares que garante a obtenção de vantagens competitivas e
sustentáveis.
É preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funções dentro da engrenagem
de uma organização e as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Como já vimos, são imprescindíveis as interfaces da área de operações com outras áreas, como marketing, finanças,
suprimentos, vendas e recursos humanos, e, também, com o ambiente no qual a organização está inserida.Texto simples.
Além disso, é necessário entender de que forma a organização se relaciona com as partes interessadas, como, por
exemplo, grupos de pressão ambientais, concorrentes, governo, clientes externos etc.
Alinhar o desempenho da área de operações para que ela se mantenha adaptada às mudanças desses fatores ambientais
internos e externos pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros.
Autor: Senivpetro/Fonte: Freepik
Assim, é fundamental conhecer em que contextos a organização está inserida e identificar, de forma contínua, as forças e
fraquezas que compõem seu contexto interno, bem como as oportunidades e ameaças de seu contexto externo.
Autor: Tirachardz/Fonte: Freepik
Feito isso, a organização deve tomar ações consistentes para gerenciar seus riscos e suas oportunidades da melhor
forma possível, buscando sua eficácia operacional.
ENTENDENDO A ESTRATÉGIA NA FUNÇÃO ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Até o final da década de 1960, a gestão da produção e operações era vista como algo em nível operacional, com uma
abordagem reativa às solicitações diversas da organização.
Entretanto, essa realidade mudou no período pós-guerra, e em decorrência da indústria oriental japonesa, com seus
econômicos automóveis em resposta à crise do petróleo, visando reagir, posteriormente, às ocorrências e solicitações da
organização.
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SAIBA MAIS
Esse tipo de indústria ganhou níveis de competitividade jamais vistos, fazendo com que empregos fossem perdidos na
indústria americana. Tal fato despertou em acadêmicos e profissionais das empresas o esforço para descobrir os motivos
pelos quais as indústrias ocidentais haviam perdido sua competitividade.
Já chamamos a atenção para a vantagem conquistada pelos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial, por não ter
sua capacidade produtiva muito afetada como os outros países. Isso fez com que capitalizasse essa vantagem temporária
e se consolidasse como o grande fornecedor de produtos industriais.
Como argumentam Corrêa e Corrêa (2007), se, por um lado, essa vantagem competitiva deu aos Estados Unidos (e a suas
corporações industriais) uma dianteira significativa na luta pelos mercados mundiais, por outro, criou certa complacência
e acomodação de suas empresas e de seus gestores.
Manter a área de administração da produção e operações alinhada às alterações provocadas por externalidades
ambientais é um dos principais desafios para o futuro.
Pensar estrategicamentea função de operações com vistas a processos de longo prazo e mantendo os recursos
disponíveis, como infraestrutura e ambiente para realização de processos. Além da criação de competências e
conhecimento organizacional, contribui para manter a organização sustentável e competitiva.
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Nessa linha, podemos entender estratégia como algo bem mais abrangente e assertivo do que uma série de decisões
desconexas.
A assertividade da gestão de operações nessa tomada de decisões vem por meio do estabelecimento, da manutenção e
da melhoria do padrão global de desempenho, visando aumentar sua eficácia operacional.
Essa atuação, associada ao fornecimento de produtos e serviços adequados, atende às necessidades e expectativas de
partes interessadas e fornecendo valor para a sociedade de forma continuada.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), geralmente, as decisões estratégicas:
Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Juntando os pontos levantados pelo acadêmico americano Wickham Skinner já nos anos 1960 e acrescentando posições
mais contemporâneas, como as de Slack e Lewis (2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de
uma empresa são consideradas estratégicas, porque:
• Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as
formas com que a operação será capaz de competir no futuro;
• Definem proativamente e mantêm a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente;
• Trabalham a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
Diferentemente da visão taylorista suportada pela administração científica, não se sustenta mais a tese de que existe e é
definitiva uma melhor forma de se executar um trabalho. Há sempre que considerar a influência significativa das
características do ambiente em que a organização está inserida.
Essa reflexão foi feita por Skinner (1974), que pormenorizou a discussão sobre os trade-offs, os benefícios futuros
decorrentes e suas implicações estratégicas.
EXEMPLO
Como exemplo, o autor cita uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um fabricante, definiu suas
características. O equipamento, além de ser supersônico e ter a capacidade de transportar 600 passageiros por voo,
deveria ter o menor custo operacional por milha/passageiro e pousar em uma pista de apenas 500m de extensão.
Dentro de um mesmo projeto de engenharia, caso este seja avaliado de forma individualizada, por características
intrínsecas de desempenho e especificações, compatibilizar um avião supersônico com todas essas especificidades, nos
obriga a concluir que fazer escolhas estratégicas implica renúncias idênticas.
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Em outras palavras, renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para que este seja privilegiado em outro. É disso
que tratam os trade-offs.
A RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
No vídeo veremos a importância estratégica da produção dentro das organizações.
ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Em sequência aos artigos escritos por Skinner, Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
embasaram um importante livro que consolidou o conceito de estratégia de operações, a partir de um modelo de quatro
estágios de evolução na posição estratégica que o setor de operações (manufatura) pode ter em uma empresa. São eles:
NEUTRALIDADE INTERNA
NEUTRALIDADE EXTERNA
APOIO INTERNO
APOIO EXTERNO
NEUTRALIDADE INTERNA
O setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”.
NEUTRALIDADE EXTERNA
O setor de manufatura procura não ser pior do que as práticas usuais do mercado.
APOIO INTERNO
O setor de manufatura apoia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing (mais avançado).
APOIO EXTERNO
O setor de manufatura desenvolve proativamente habilidades que “mudam as regras” da competição. Assim, a empresa
pode, de fato, ter uma competitividade baseada em manufatura (o mais avançado).
ATENÇÃO
Podemos constatar que os dois estágios iniciais (neutralidades interna e externa) não somente ignoram a relevância da
função administração da produção e operações, como também não identificam a possibilidade de seu desempenho
contribuir para a melhoria de competitividade da organização.
Já o estágio apoio interno reconhece seu papel importante perante as demais funções e os diversos departamentos de
uma organização.
O último estágio (apoio externo) reconhece os conceitos atuais de proatividade e competitividade, legitimando, assim, o
devido valor da administração da produção e operações.
Agora, vamos fazer algumas reflexões:
É FÁCIL IDENTIFICAR EM QUE ESTÁGIOS AS ORGANIZAÇÕES
ESTÃO?
QUE FATORES PODEMOS CONSIDERAR COMO DETERMINANTES
PARA CLASSIFICAR AS ORGANIZAÇÕES EM CADA UM DESSES
ESTÁGIOS?
É coerente imaginar que não é difícil classificar uma organização entre os estágios determinados. Basta analisarmos o
papel que a função administração da produção e operações desempenha e qual é sua relevância perante as demais
funções e a organização como um todo.
EXEMPLO
A constatação de que o organograma da organização e o accountability (responsabilização e prestação de contas) das
funções relacionadas à área de administração da produção e operações denotam a inferioridade dessa área em relação
às demais áreas da empresa, tais como vendas, marketing, finanças, recursos humanos etc.
A ausência ou dificuldade de evidenciar alinhamento a tecnologias de vanguarda embarcadas no maquinário e nas
instalações industriais do parque fabril.
Já a identificação dos fatores determinantes para alçar as organizações aos estágios de apoio interno e externo requer
uma análise mais apurada.
EXEMPLO
As funções da organização trabalham em sinergia, visando à obtenção de melhores resultados.
Monitoramento do desempenho operacional da organização por meio de indicadores que demonstrem proatividade e
competitividade seguramente colocam a organização nesses estágios.
Grande parte das organizações anseia para que a estratégia da função produção ou operação incremente seu
desempenho ao longo do tempo. Mediante essa evolução, espera-se que o impacto da melhoria obtida pela mudança da
função operação ou produção seja percebido, de forma significativa, como fator relevante para esse aumento de
competitividade.
Alcançando esse estágio, a expectativa passa a ser que as organizações se tornem capazes de demonstrar suas
habilidades para criar o círculo virtuoso de:
IMPLEMENTAÇÃO
APOIO
IMPULSIONAMENTO DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.
As operações têm como um de seus papéis mais básicos implementar a estratégia. Apesar da pouca tangibilidade física
de estratégia, já que não podemos vê-la nem tocá-la, precisamos perceber como a operação se comporta na prática,
demonstrando sua estratégia.
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EXEMPLO
Quando uma seguradora pretende implementar a estratégia de modificar completamente sua atuação para um serviço on-
line, sua função operação/produção terá de supervisionar o projeto de todos os processos que permitam que seus clientes
passem a acessar informações dessa forma. Além de realizar cotações, solicitar informações complementares, avaliar e
conferir informações sobre crédito e enviar documentação.
Assim, sem uma implementação adequada, mesmo reconhecidamente superior à anterior, essa estratégia será
considerada absolutamente ineficaz.
Além disso, as organizações necessitam garantir o conhecimento organizacional e o desenvolvimento continuado da
competência de sua equipe, a fim de permitir à organização melhorar e aperfeiçoar suas metas estratégicas.
EXEMPLO
Um fabricante de telefone celular pretende ser o pioneiro no mercado com inovações de produto. Para tanto, suas
operações precisam ser capazes de acompanhar ainovação de forma constante.
Assim, ele tem de desenvolver processos flexíveis e ágeis o suficiente para fabricar componentes inovadores, capacitar
seus funcionários para que compreendam as novas tecnologias. Deve também conceber e desenvolver relacionamentos
com fornecedores que os auxiliem a responder, de forma ágil, mediante o desenvolvimento e fornecimento de novas
peças, e assim por diante.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EXISTE CERTO CONSENSO ATUAL SOBRE A RAZÃO DE AS DECISÕES TOMADAS COMO PARTE DA
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES SEREM CONSIDERADAS ESTRATÉGICAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO
EXPLICA POR QUE UMA DECISÃO É ESTRATÉGICA.
A) Porque tem efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando
substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro.
B) Porque define proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente.
C) Porque trabalha a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
D) Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influência das características do
ambiente em que a organização está inserida.
2. (IFRN - ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS E OPERAÇÕES - 2012)
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É UMA DAS ÁREAS DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS QUE OBSERVA
ASPECTOS RELATIVOS À INTERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COM O AMBIENTE (MERCADO). UM DOS PILARES
DESSA RELAÇÃO RESIDE NO SETOR DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES DAS EMPRESAS, QUE É ESTUDADO PELOS
TEÓRICOS NÃO SOMENTE POR SEU ASPECTO OPERACIONAL, MAS, PRINCIPALMENTE, POR SEU PAPEL
ESTRATÉGICO.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE TRADUZ O CARÁTER ESTRATÉGICO DA ÁREA DE PRODUÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES.
A) A gestão estratégica de operações consiste em criar um padrão de decisões coerentes com a gestão estratégica,
priorizando a alocação de recursos escassos e levando em conta os elementos estratégicos, já que a eficiência
operacional é condição suficiente para êxito estratégico.
B) O bom desempenho operacional está relacionado ao posicionamento estratégico da empresa na decisão de
investimentos, mutuamente excludentes, como, por exemplo, o tipo de produto que se pretende produzir. Esse mecanismo
é conhecido como trade-off.
C) O bom desempenho operacional demandará que a empresa desenvolva eficiência em todos os critérios qualificadores,
atingindo o maior número de carteira de clientes, de forma pulverizada, bem como aumentando sua capilaridade e
diminuindo riscos. Esse mecanismo é conhecido como trade-off.
D) As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independência entre essas dimensões da
organização permite que a estratégia seja definida de forma isolada das condições estruturais.
GABARITO
1. Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia de operações serem consideradas
estratégicas. Assinale a alternativa que não explica por que uma decisão é estratégica.
A alternativa "D " está correta.
Todas as alternativas são justificativas para ações classificadas como estratégicas, menos a letra D, que ignora o debate
atual sobre a necessidade de considerar a influência do ambiente em que a organização está inserida.
2. (IFRN - Administração de Processos e Operações - 2012)
A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa aspectos relativos à interação da organização com o
ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relação reside no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos teóricos
não somente por seu aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel estratégico.
Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações.
A alternativa "B " está correta.
Reconhecer o trade-off como estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar. A decisão sobre o tipo de
investimento relacionado ao produto que se pretende produzir é uma forma de se evidenciar isso. A escolha por
comercializar produtos mais caros implicará uma fatia menor de mercado.
Mas isso pode significar uma margem de rentabilidade mais atraente. Outra possibilidade de demonstrar trade-off é
escolher determinados desempenhos de um produto e ter de renunciar a outros, como, por exemplo, preço e
características intrínsecas.
MÓDULO 3
Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
Assista ao especialista comentando sobre objetivos de desempenho da produção de bens e prestação de serviços no
vídeo abaixo.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), no nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de
desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os stakeholders.
STAKEHOLDERS
Pessoas que possuem interesses na operação e que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da
operação produtiva.
autor/shutterstock
Alguns são internos, como os empregados da operação.
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Outros são externos, como os grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores da produção e consumidores.
As expectativas distintas de todas as partes interessadas — shareholders (acionistas), órgãos regulamentadores,
sindicatos etc. — influenciarão nos objetivos de desempenho da organização. A tabela, a seguir, apresenta esses
objetivos:
Fornecedores Sociedade Consumidores Acionistas Empregados
Continuar o
negócio.
Desenvolver
a capacidade
de
fornecimento.
Fornecer
informação
transparente.
Aumentar o
nível de
emprego.
Aumentar o
bem-estar da
comunidade.
Produzir
produtos
sustentáveis.
Garantir um
meio
ambiente
limpo.
Especificar,
de forma
apropriada,
o produto ou
serviço.
Manter
qualidade
consistente.
Realizar
entrega
rápida e
confiável.
Ter
flexibilidade.
Oferecer
preço
aceitável.
Ter valor
econômico/retorno
sobre o
investimento.
Ter valor
ético/retorno
sobre o
investimento.
Dar
continuidade ao
emprego.
Prover
pagamento
justo.
Oferecer boas
condições de
trabalho.
Propor
desenvolvimento
de pessoal.
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Fonte: SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002.
Antes de definirmos os principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, cabem os seguintes
questionamentos:
COMO PODEMOS AVALIAR SE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO É
ADEQUADA?
COMO TEMOS CONVICÇÃO DE QUE A MEDIDA É CONSISTENTE E
COMPREENDIDA POR TODOS?
Podemos descrever alguns dos critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada
robusta e crível.
Por exemplo, é importante estar alinhado às prioridades competitivas que a operação requer, derivando de sua estratégia,
e garantir que sua aplicação seja facilmente entendida e prática. Ao mesmo tempo, é importante que o nível de resposta
seja preciso e a tempo.
Outras questões relevantes são que: os critérios reflitam o processo do negócio com a participação tanto de cliente
quanto de fornecedor em sua definição. A fim de facilitar seu monitoramento, de modo que faça parte de um ciclo
completo de controle, é interessante que esteja relacionado a metas específicas, que seja relevante e claramente
definido.
Em continuidade e alinhado às boas práticas de gestão, espera-se que esses critérios estejam focados em melhoria,
mantendo-se, assim, ao longo do tempo, e que possuam base de dados e métricas acuradas.
Por fim, é recomendado que sejam empregadas razões além de valores absolutos, que esses critérios estejam
relacionados a tendências, bem como com questões estáticas e que sejam, sempre que possível, mais objetivos do que
opinativos, e mais globais que restritos.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), a literatura de gestão de operações não é tão boa para orientar como selecionar
as métricas adequadas. E estas quando adotadaspara avaliar desempenho de uma operação deveriam ser alinhadas com
a estratégia dessa operação. Isso ocorre a partir da definição de métricas coerentes com as prioridades competitivas da
operação.
ATENÇÃO
Independentemente do tipo de bem a ser produzido ou do tipo de serviço a ser prestado, ter claramente definidos os
objetivos que compõem essa cadeia produtiva ou de prestação de serviços é de extrema relevância.
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders são o pano
de fundo para o processo decisório da produção.
Já no nível operacional, existe um conjunto de objetivos definidos — os chamados objetivos de desempenho básicos —
que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. São eles:
Qualidade;
Rapidez;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
Vamos entendê-los melhor a partir de agora.
QUALIDADE
O objetivo qualidade significa “fazer certo algo”, ou seja, não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida —
característica que proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. No entanto, o que a produção precisa fazer
certo vai variar de acordo com o tipo de operação da organização.
Entre as possíveis disposições planejadas para os produtos ou serviços, estão:
Produto/serviço
Aprovado Retrabalhado Reprovado Reclassificado Aceito sob concessão
Quando o
produto/serviço
atende às
especificações
definidas.
Quando o
produto/serviço não
conforme permite
ser retrabalhado
para alcançar as
especificações
definidas.
Quando o
produto/serviço
não conforme
deve ser
descartado.
Quando o
produto/serviço não
conforme permite
ser reclassificado
para outra aplicação
ou outro uso em um
nível inferior de
qualidade.
Quando a aprovação
do produto/serviço
não conforme deve
ser feita mediante
autorização do
cliente ou de órgão
regulamentador
competente.
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Podemos concluir que a qualidade é percebida por meio de indicadores positivos, tais como:
Ausência ou minimização de defeitos;
Redução de número de refugos;
Diminuição do número de reclamações;
Aumento do indicador de tempo médio entre falhas do produto;
Boa gestão dos custos da qualidade — prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas;
Incremento da confiabilidade do produto — probabilidade de falhar em determinado período;
Melhoria do indicador da taxa de aprovação no controle de qualidade;
Aumento da qualidade relativa percebida do produto — incluindo condições ambientais como limpeza, conforto,
estética, segurança, integridade, cortesia, competência;
Atenção no atendimento;
Comparação com a qualidade dos concorrentes;
Nível de qualidade da comunicação com o cliente;
Durabilidade do produto;
Percentual de clientes satisfeitos;
Taxa de retenção de clientes.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Complementarmente, em se tratando dos fornecedores — elo importante da cadeia —, podemos observar as seguintes
questões relevantes para a percepção de qualidade: a taxa de entregas perfeitas, a assistência e a competência para
responder e resolver problemas técnicos, e o reduzido percentual de valor de mercadorias devolvidas.
As boas práticas de gestão determinam que essas percepções podem ser tratadas como indicadores de desempenho e
deverão ser customizadas em função das características e particularidades de cada organização.
EXEMPLO
Um exemplo que pode ser mais abrangente é o fato de os funcionários serem corteses, amigáveis e solícitos com os
clientes. É sempre bom mantê-los informados do que está sendo feito e dar a garantia do produto ou serviço oferecido.
Outro ponto importante que o objetivo qualidade desempenha é envolver o aspecto externo — que lida com a satisfação
do consumidor; e o aspecto interno — que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização, por meio da
redução de custos e do aumento da confiabilidade por parte dos consumidores.
RAPIDEZ
O objetivo rapidez está relacionado à quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens,
materiais e produtos e pela prestação do serviço. Esse nível de urgência requerida varia bastante entre os diversos tipos
de produtos e serviços, e pode incrementar ou reduzir o valor da compra e contratação.
O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é enriquecer a oferta. É
muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais
provável é que este venha a comprá-los.
A rapidez — também chamada de velocidade — pode ser percebida por meio dos seguintes indicadores:
Tempo de reposta entre a identificação da necessidade por parte do cliente e a entrega;
Acompanhamento e melhoria do indicador de lead times internos;
Otimização dos tempos de ciclo da operação e do tempo de processamento de pedidos;
Tempo de resposta a solicitações/dúvidas urgentes ou não de clientes;
Tempo médio de atravessamento de materiais;
Estoques em processo;
Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema;
Distância percorrida pelos fluxos operacionais;
Tempos de ciclo para decisões;
Diminuição dos tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
LEAD TIMES
Tempo de ciclo, de entrega, de fornecimento ou de espera.
O nível de urgência e rapidez é diretamente proporcional à expectativa relacionada ao serviço prestado e ao produto a
ser adquirido.
Exemplos:
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Os pacientes de um pronto atendimento de uma unidade de saúde têm por expectativa serem examinados e atendidos de
forma rápida, principalmente se estiverem acidentados ou em situação grave.
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O tempo de permanência do cliente em uma loja de departamentos sob a expectativa do gerente tem de ser rápido, e ele
deve evitar gargalos em seu fluxo, englobando estacionamento do veículo, acesso à loja, realização das compras,
pagamento no caixa, retorno ao estacionamento e à residência.
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O tempo de trajeto de um passageiro no transporte urbano além do tempo de espera no ponto de ônibus significa o menor
tempo possível entre a origem e o destino. Nesse caso, entretanto, as externalidades relacionadas ao tráfego não
poderão ser gerenciadas de forma eficaz pela empresa de ônibus.
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Em um ambiente fabril tradicional, como uma indústria montadora automotiva, a rapidez está relacionada ao momento do
pedido de um carro proveniente do revendedor (concessionária) até a entrega do veículo ao consumidor final. A rapidez da
operação interna pode ser evidenciada pela necessidade de resposta rápida aos consumidores externos e pode ser
otimizada mediante a rapidez quanto à tomada de decisão, à movimentação de materiais e das informações internas da
operação. Essa rapidez interna ainda pode trazer benefícios complementares, como a redução de estoques.
EXEMPLO
A matéria-prima do aço usado para fabricar a porta de um veículo passa, primeiramente, por um processo de estamparia.
Depois, esse componente terá de ser transportado para o processo subsequente de tratamento de superfície, tratamento
por meio de fosfatização e pintura posterior. Em seguida, é encaminhado à linha de montagem.
Esse processo tem três estágios que podem não fluir tão rapidamente como se espera. Tempos de espera entre as fases
descritas, uma potencial ausência de matérias-primas para a realização de algumas atividades e até eventuais problemas
de processos podem dificultar o fluxo desejado e esperado.
CONFIABILIDADE
O objetivo confiabilidade consiste em realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou
serviços prometidos.
A confiabilidade de uma operação pode ser percebida pelo consumidor/cliente após o produto ou serviço ter sido
entregue. Em um primeiromomento, ao comprar um bem, material ou produto, ou ao contratar um serviço pela primeira
vez, o consumidor/cliente não terá qualquer referência do passado quanto à confiabilidade.
Já com o passar do tempo, esse atributo pode ser mais importante do que qualquer outro. Os objetivos qualidade e
rapidez poderão ser colocados em segundo plano na comparação com a confiabilidade.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam a rapidez à confiabilidade com base nos seguintes exemplos:
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Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou compromisso assumido com seus pacientes,
sempre entregaria os resultados dos exames em tempo e cumpriria seus programas de imunização.
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Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças aos revendedores exatamente como o prometido.
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Uma empresa de ônibus confiável cumprirá sempre os horários programados, recolhendo os passageiros nos pontos nos
momentos previstos, terá assentos disponíveis para todos e divulgará, com antecedência, qualquer mudança de horário.
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Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixa faltar qualquer item que tenha feito os
consumidores acreditar que seria encontrado em suas gôndolas.
FLEXIBILIDADE
O objetivo flexibilidade corresponde à capacidade de mudar a operação: o que, como ou quando faz.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a mudança deve atender a quatro tipos de exigência:
FLEXIBILIDADE DE PRODUTO/SERVIÇO
Habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços.
Por exemplo, no hospital, isso pode significar a introdução de novas técnicas cirúrgicas.
Na fábrica de automóveis, pode ser a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando o lançamento de
novos modelos.
Para a empresa de ônibus urbanos, a possibilidade de introdução de novas rotas.
Para o supermercado, introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras ou novas condições de pagamento.
FLEXIBILIDADE DE COMPOSTO (MIX)
Habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço, e não os produz em volumes altos o suficiente para
dedicar todas as partes de suas atividades exclusivamente a um único produto ou serviço.
Isso significa que a maioria das partes de qualquer operação terá de processar mais de um tipo de produto ou serviço e,
então, precisará, às vezes, deixar uma atividade para dedicar-se à outra.
Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam fornecer uma variedade relativamente ampla de serviços. O pronto-
socorro precisa fornecer tratamento a uma variedade de problemas apresentados pelos pacientes.
Outros departamentos do hospital exigirão menos flexibilidade, porque fornecem uma variedade relativamente limitada de
serviços, como o departamento de raios X, que fornece apenas serviços radiográficos.
Na fábrica de automóveis, flexibilidade significa a necessidade de fornecer todas as opções disponíveis para os
consumidores.
Para o supermercado, flexibilidade de composto significa estar em condições de estocar ampla variedade de produtos em
suas prateleiras.
FLEXIBILIDADE DE VOLUME
Quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. É a habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de
atividade.
Todas as operações necessitarão mudar seus níveis de atividades, porque terão de enfrentar demanda flutuante por seus
produtos e serviços. Todas as operações podem, teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer
flexibilidade de volume e manter sua atividade em nível constante.
Entretanto, essa opção pode gerar sérias consequências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos.
Por exemplo, o hospital precisará enfrentar parcelas de demanda imprevisível por seus serviços, como no caso de um
grande acidente rodoviário.
A demanda por automóveis variará no decorrer do ano, obrigando a fábrica a fazer ajustes na produção.
A empresa de ônibus urbanos também precisará mudar seus níveis de atividades no decorrer do dia.
No supermercado, significa enfrentar variados níveis de atividades, à medida que a demanda varia no decorrer do dia.
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA
Tempos de entrega diferentes. É a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço. Geralmente,
significa antecipar o fornecimento ou postergar a entrega.
Por exemplo, no hospital, flexibilidade de entrega significa reprogramar o tratamento de um paciente. A maternidade
precisa ter alta flexibilidade de entrega para atender a um parto prematuro.
A fábrica de automóveis pode ter de privilegiar um produto específico para atender às necessidades especiais de um
consumidor (embora isso possa causar alteração da programação de produção e consequente aumento de custo).
A empresa de ônibus urbanos poderia reprogramar seus serviços de excursão.
Para acomodar um consumidor, o supermercado pode antecipar a entrega de um item em falta.
A flexibilidade pode ser evidenciada por algumas situações, tais como:
O quanto a qualidade, os custos e o desempenho de entregas não são afetados por mudanças de mix/volume;
O tempo de desenvolvimento de novos produtos;
O tempo transcorrido desde a ideia do produto até ele estar no mercado;
A faixa (variedade) de produtos;
O percentual de produtos customizados versus produtos padrão;
O indicador do número de novos produtos introduzidos por ano;
A velocidade da operação para responder a mudanças de mix;
O número de itens processados simultaneamente;
A frequência de entregas da operação e do fornecedor;
O indicador do tempo médio de preparação de equipamento;
O percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead time;
O lote mínimo que consegue ser produzido economicamente;
Os tamanhos médios de lote;
O percentual da mão de obra, que é polivalente;
O percentual de equipamentos programáveis e de múltiplos propósitos;
O percentual do tempo de folga nos recursos do nível de estoque em processo do grau de descontinuidade motivado
por quebras de equipamento;
Os lead times dos fornecedores.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
CUSTO
Apesar de apresentado por último, o objetivo custo não é o menos importante. Para as empresas que concorrem
diretamente em preço, ele é seu principal objetivo de produção. Afinal:
ATENÇÃO
Quanto menor o custo para produzir bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos consumidores.
Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos
baixos. Cada valor retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo baixo seja
um objetivo universalmente atraente.
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes são incorridos. Em palavras simples, a
produção gastará dinheiro em:
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CUSTOS DE FUNCIONÁRIOS
Dinheiro gasto com pessoal empregado;
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GRAU DE REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
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CUSTOS DE MATERIAIS
Dinheiro gasto em materiais consumidos ou transformados na produção.
Embora a comparação da estrutura de custos de operações diferentes nem sempre seja direta e dependa da
categorização adotada, alguns pontos gerais podem ser considerados.
Por exemplo, muitos dos custos hospitalares são fixos e se modificam pouco para pequenas alterações no número de
pacientes atendidos. Suas instalações são recursos caros, assim como alguns de seus funcionários.
Certos custos hospitalares são pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e de serviços
externos, mas, provavelmente, não são proporcionalmente tão elevados quanto os da fábrica de automóveis.
Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bemmaiores do que todos os outros
custos reunidos.
Já empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos. O combustível é um de seus principais itens.
Os custos do supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, uma loja isolada pouco pode fazer
se algo afetar o custo das mercadorias que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra são tomadas na sede da
empresa. O supermercado isolado estará mais preocupado com a utilização de seu ativo principal (prédio) e com seus
funcionários.
A boa gestão de custos pode ser obtida mediante:
O gerenciamento dos custos relativos à concorrência e dos custos de manufatura (operação);
A boa aplicação da produtividade do capital;
A eficaz produtividade da mão de obra e de equipamento;
O bom uso combinado da mão de obra direta e indireta;
A diminuição do índice de refugos/retrabalhos/reparos, dos custos relativos, referentes à qualidade ou ao percentual
da mão de obra, ou, ainda, ao percentual do equipamento e dos materiais;
A redução média de tempos de preparação de equipamento, de custos de rotatividade de mão de obra, e de custos
com materiais e com estoques por tipo — matéria-prima em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no
cliente etc.
Além disso, antes e durante o processo, devemos nos preocupar com custos de projeto, despesas relativas com pesquisa,
desenvolvimento e inovação, iniciativas do fornecedor para redução de custos, e custos administrativos, de distribuição e
terceirização.
Gerenciar permanentemente os custos relacionados a uma operação fabril ou de prestação de serviços é uma missão
imprescindível para os gestores. O sucesso alcançado nessa tarefa pode significar a manutenção da competitividade
dessa organização, já que um dos principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços está sob controle.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. NO NÍVEL OPERACIONAL, EXISTEM OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS QUE SE APLICAM A TODOS OS
TIPOS DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS: QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTO. QUAL
DAS ALTERNATIVAS A SEGUIR NÃO EXPLICA UM DESSES OBJETIVOS?
A) Não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida. A percepção deste objetivo pode se apresentar, por
exemplo, como defeito, redução percentual de refugo, número de reclamações e tempo médio entre falhas do produto. Ele
envolve o aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, e o aspecto interno, que lida com a estabilidade, a
eficiência e a eficácia da organização.
B) A quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela prestação do
serviço. O principal benefício deste objetivo é enriquecer a oferta. Sua percepção pode se apresentar, por exemplo, como
tempos de ciclo da operação, tempo de processamento de pedidos e tempo de resposta a solicitações de clientes.
C) Realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Este objetivo
pode ser percebido pelo consumidor após o produto ou serviço ter sido entregue e passa a ser mais importante com o
passar do tempo para o cliente, como, por exemplo, quando uma fábrica entrega os produtos como o prometido.
D) Capacidade de mudar a operação. Este objetivo pode se apresentar, por exemplo, em quão rápido a operação se ajusta
a mudanças de volume, nos custos relativos à concorrência e nos custos de manufatura (operação). Para as empresas
que concorrem diretamente em preço, este é seu principal objetivo de produção.
2. UMA FÁBRICA QUE NÃO CANCELA COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM SEUS CLIENTES E SEMPRE ENTREGA
OS PRODUTOS NO TEMPO PREVISTO CUMPRE COM ALGUNS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS. COM
CERTEZA, ESSA FÁBRICA ATENDE AOS SEGUINTES OBJETIVOS:
A) Rapidez e confiabilidade.
B) Qualidade e rapidez.
C) Confiabilidade e flexibilidade.
D) Qualidade e confiabilidade.
GABARITO
1. No nível operacional, existem objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Qual das alternativas a seguir não explica um desses objetivos?
A alternativa "D " está correta.
As primeiras três alternativas descrevem os objetivos de qualidade, rapidez e confiabilidade, e a última apresenta
informações de dois objetivos, custo e flexibilidade, tornando-a incorreta.
2. Uma fábrica que não cancela compromissos assumidos com seus clientes e sempre entrega os produtos no tempo previsto cumpre com
alguns dos objetivos de desempenho básicos. Com certeza, essa fábrica atende aos seguintes objetivos:
A alternativa "A " está correta.
Não cancelar compromissos com seus clientes condiz com o objetivo confiabilidade, e entregar os produtos no tempo
previsto corresponde ao objetivo rapidez. A definição clara dos objetivos de desempenho de uma organização é muito
importante para sua cadeia produtiva e para o processo de tomada de decisão.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, vimos os principais conceitos que permeiam a administração da produção e operações. Passamos por
momentos importantes que marcaram sua evolução, desde a Revolução Industrial até os dias de hoje, culminando com a
transformação do mundo globalizado, que apresentou uma retração proporcional do ambiente fabril frente ao aumento
significativo das organizações prestadoras de serviços.
Atualmente, vários desafios impõem às organizações a busca contínua pela eficácia e pela eficiência para se tornarem
competitivas.
Aqui, também descrevemos as principais funções adotadas como consenso para a administração da produção e
operações e discorremos sobre os principais objetivos de desempenho organizacional.
Além disso, em vários momentos, foi possível perceber, de forma clara e significativa, a relevância dos stakeholders, que,
por meio de suas necessidades e expectativas, influenciam o desempenho das organizações.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. São Paulo: Makron Books, 1997.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços — uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
DIAS, A. Administração da produção e operações. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Operations management. Cincinatti: South-Western, 2002.
SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review, 1974.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations strategy. 1. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.
EXPLORE+
Acesse o portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) para saber mais sobre gestão da
produção e operações no Brasil;
Assista à entrevista feita no Congresso Online de Engenharia de Produção (CONEP) com o renomado professor —
Engenheiro PhD Henrique Correa compartilha sua trajetória dentro da Engenharia de Produção, a fim de se
aprofundar no assunto.
CONTEUDISTA
Vanilson Fragoso Silva
CURRÍCULO LATTES