CADEIA-DE-SUPRIMENTOS

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SUMÁRIO 
1 A INTEGRAÇÃO SISTÊMICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................... 3 
2 AS FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING ........................................ 8 
3 A GESTÃO DE RISCOS LOGÍSTICOS ......................................................... 11 
4 RISCOS INTERNOS E EXRERNOS ............................................................. 13 
5 DETERMINAÇÃO DE UM PERFIL DO RISCO NO FORNECIMENTO ......... 16 
6 ETAPAS DO PROCESSO PARA IDENTIFICAR O PERFIL DE RISCO E AS 
ESTRATÉGIAS ADEQUADAS PARA GERENCIAMENTO............................................ 16 
7 CARACTERÍSTICAS DAS VULNERABILIDADES ........................................ 17 
8 A CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE ..................................... 20 
9 CICLO DE PEDIDOS ..................................................................................... 22 
10 ESTAGIOS ................................................................................................. 24 
11 OS FUNDAMENTOS DO TRANSPORTE .................................................. 29 
12 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO ......................... 32 
13 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO .......................... 33 
14 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE AÉREO ..................................... 33 
15 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE HIDROVIÁRIO OU AQUAVIÁRIO
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16 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE DUTOVIÁRIO ........................... 35 
17 COMBINAÇÕES DE SERVIÇOS INTERMODAIS POSSÍVEIS.................. 36 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 41 
 
 
 
 
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1 A INTEGRAÇÃO SISTÊMICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Fonte: www.endeavor.org.br 
As empresas que tem seu sistema logístico altamente avançado consideram que 
o compromisso com o cliente está acima de tudo, por isso incorporam práticas difundidas 
de controle multifuncional, realizam alianças com fornecedores de serviços, possuem um 
processo logístico altamente formalizado, estimulam a flexibilidade operacional, utilizam 
medidas abrangentes de desempenho, e investem na última palavra de Tecnologia da 
Informação e da Comunicação. 
A velocidade de duração do ciclo de vida dos produtos exige um estreitamento do 
time to Market sob pena de o produto chegar obsoleto ao mercado. 
As empresas que não reconhecerem a necessidade de mudança organizacional 
ou que não estiverem dispostas a implementá-la provavelmente não alcançarão os 
avanços em termos de vantagens competitivas que o gerenciamento logístico integrado 
pode proporcionar. 
O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos é maximizar o serviço ao 
consumidor, minimizando custos e reduzindo ativos alocados ao canal logístico. 
 
 
 
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Fonte: www.portogente.com.br 
Os problemas que impedem ou dificultam a implementação bem-sucedida de um 
planejamento logístico integrado são os estoques que aumentam nas fronteiras 
funcionais - porque há uma tendência por parte das funções em otimizar o custo por 
unidade, seja comprando em maior quantidade, seja fabricando em grandes lotes, 
acabando gerando estoques desnecessários - os custos do canal não são transparentes 
- os custos relativos aos fluxos de matéria-prima entre áreas funcionais não são fáceis 
de medir, impedindo que sejam avaliados corretamente os custos reais de atender a 
diferentes clientes, com um mix de produtos - ; as fronteiras funcionais impedem o 
gerenciamento dos processos (os processos de atendimento da demanda do consumidor 
têm início com a entrada dos suprimentos ou matérias-primas, e prossegue por meio das 
operações de manufatura ou montagem, até a distribuição ao cliente). 
A organização horizontal é linear e com poucos níveis hierárquicos, baseada em 
equipes multifuncionais, orientadas por medidas de desempenho com base no mercado. 
Foco nos processos, e não nas funções, pois são os processos que criam valor para o 
cliente. 
 
 
 
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Fonte:.admdesenvolvimentodeequipeseficazes.blogspot.com.br 
 
As características de uma organização horizontal é ser distribuída em torno de 
processos; ser linear e com poucos níveis hierárquicos; estar baseada em equipes 
multifuncionais; e ser orientada por medidas de desempenho com base no mercado. 
Principais processos dessa nova organização horizontal, considerados como 
processos centrais: 
 
1. Inovação, incluindo o desenvolvimento de novos produtos; 
2. Desenvolvimento do consumidor, com enfoque na criação de lealdade nos 
usuários finais; 
3. Gestão das relações com o cliente, de tal forma a favorecer a criação de 
relações com os agentes intermediários no processo; 
4. Desenvolvimento do fornecedor, a fim de promover o fortalecimento dos 
relacionamentos a montante e facilitar as alianças estratégicas; 
5. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a planejar, coordenar 
e controlar o processo de ponta a ponta. 
 
 
 
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O sistema de gerenciamento de pedidos consiste numa estrutura de planejamento 
que vincula o sistema de informação com o fluxo físico de matérias-primas necessárias 
para o atendimento da demanda. É um plano de necessidades orientado para o mercado. 
 
 
Fonte: www.rosangelaconsultoria.blogspot.com.br 
Para o aprimoramento desses processos de gerenciamento de pedidos, as 
empresas lançaram mão de equipes multifuncionais, que são compostas por profissionais 
oriundos das antigas áreas funcionais, como compras, produção, distribuição e vendas. 
Essas equipes são orientadas para a conversão de pedidos em recursos financeiros para 
a empresa. 
 
 
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Fonte: www.graficaelyon.com.br 
Os tempos do ciclo de pedidos podem ser bastante reduzidos com a criação de 
equipes multifuncionais, grupo focado no atendimento dos pedidos, pois o trabalho em 
equipe predomina sobre as rivalidades que surgem entre os departamentos da estrutura 
funcional. 
A manutenção da lucratividade e da competitividade por parte das empresas, 
atualmente, nos mercados globais, exige que suas estruturas organizacionais estejam 
orientadas para a logística. Considera-se que a capacidade de atendimento ao pedido 
seja o processo fundamental que deve orientar a conduta das organizações, e, por essa 
razão, a efetividade do sistema de gerenciamento de pedidos em escala global, depende 
da existência de um sistema de informações que permita a visibilidade ao longo de todo 
o canal logístico, desde a realização do pedido até a entrega do produto. 
Os benefícios da adoção do benchmarking para as empresas são a incorporação 
criativa das melhores práticas no processo da função avaliada, a motivação dos 
 
 
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profissionais cujo desempenho dependerá a conquista dos níveis de desempenho 
identificados, a modificação das relutâncias quanto a operações de mudanças, por terem 
sido concebidas e testadas fora do ambiente de trabalho, e a identificação dos avanços 
tecnológicos e assimilação mais rápida 
2 AS FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING 
 
 
Fonte: www.pt.slideshare.net 
 
Processos do benchmarking: 
1. Planejamento; 
2. Aquisição; 
3. Fabricação; 
4. Entrega; 
5. Retorno; 
 
 
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Abrangendo, assim, as principais atividades da cadeia de suprimento, desde a 
identificação da demanda do cliente, até a entrega do produto e o pagamento. 
Balanced scorecard (BSC) é a metodologia baseada no equilíbrio organizacional 
e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: 
 
1. Perspectiva financeira; 
2. Perspectiva do Cliente; 
3. Perspectiva dos processos internos; 
4. Perspectiva da inovação e aprendizagem. 
 
 
Fonte: www.portal-administracao.com 
A perspectiva financeira representa como a organização é vista por acionistas ou 
proprietários, como exemplo, lucratividade, ROI, fluxo de caixa e retorno sobre o capital. 
Já a perspectiva do cliente representa como a organização é vista pelo cliente e como 
 
 
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ela pode atendê-loda melhor forma possível, como por exemplo, satisfação do cliente, 
pontualidade na entrega, participação no mercado, retenção de clientes. 
 
 
Fonte: www.agkcorretora.com.br 
Quanto a perspectiva dos processos internos, esses indicadores devem evidenciar 
se os processos estão alinhados e se estão gerando valor, como por exemplo, qualidade, 
produtividade, comunicação interna. 
As perspectivas da inovação e aprendizagem indicam a capacidade da 
organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro, como exemplo, o 
índice de renovação de produtos. 
 
 Processo lógico em quatro etapas para a construção do balanced scorecard 
adaptado à logística: 
 
1. Articular a estratégia logística e a estratégia para a cadeia de suprimentos, 
de tal maneira que essas duas estratégias contribuam para o alcance global 
das metas corporativas e de marketing; 
 
 
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2. Identificar quais são os resultados mensuráveis do processo, focando a 
busca do melhor, mais rápido, mais barato e mais próximo, para a cadeia 
de suprimentos como um todo; 
3. Identificar quais os processos que impactam esses resultados, visando à 
realização do pedido perfeito, com tempos de canal mais curtos e custos de 
serviços mais baixos; e 
4. Identificar os direcionadores de desempenho dentro desses processos. Não 
deve haver mais de 20 medidas no total, pois o objetivo é tratar os principais 
direcionadores de excelência. 
3 A GESTÃO DE RISCOS LOGÍSTICOS 
Com o aparecimento da Internet as empresas passaram a dispor de uma grande 
capacidade para reunir e disseminar informações, de forma que o capital passou a se 
deslocar de setores industriais menos eficientes e passou a capitalizar negócios e setores 
mais avançados, com ênfase na Tecnologia de Informação (TI). 
Com a revolução promovida pela Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), 
as informações em tempo real reduziram substancialmente as incertezas inerentes ao 
dia-a-dia dos negócios. A comunicação instantânea resultou em um encolhimento dos 
prazos de entrega e em redução das horas de trabalho, que eram necessárias para o 
fornecimento dos produtos e suprimentos. 
A TIC eliminou grande parte dos estoques supérfluos e dos excedentes de 
pessoal, transferindo-os para usos mais produtivos e lucrativos. E sob a ótica dos 
consumidores, as mudanças ocorridas permitiram a obtenção de informações online, o 
acompanhamento da entrega dos produtos, assim como que encomendassem 
praticamente qualquer coisa pela Internet, em qualquer horário do dia ou da noite. 
Uma vez que o ambiente de negócios atual é caracterizado pela turbulência e pela 
incerteza, ampliaram-se os riscos envolvidos nas atividades empresariais. A demanda 
parece estar mais volátil do que no passado, pois os ciclos de vida dos produtos e das 
 
 
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tecnologias têm diminuído sensivelmente, e os lançamentos de produtos concorrentes 
dificultam a previsão do comportamento da demanda. 
Ao mesmo tempo, aumentou a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos aos 
distúrbios ou às DISRUPÇÕES. Não são apenas os efeitos de eventos externos, tais 
como as catástrofes naturais, greves ou eventuais ataques terroristas, mas também o 
impacto das mudanças na estratégia do negócio. 
 
 
Fonte: www.crasp.gov.br 
Por um lado, a TIC amplia a visão de um tomador de decisão em particular, 
permitindo que ele leve em consideração uma ampla gama de informações e aspectos, 
por outro, na ação conjunta de milhares de tomadores de decisão bem informados, a 
velocidade com que as transformações ocorrem altera profundamente a capacidade de 
percepção e manejo das mesmas, gerando um novo patamar de incertezas e 
 
 
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ambiguidades. Com esse processo, aumentam os riscos dos negócios, em suas múltiplas 
formas, não fazendo da TIC um fator de redução da incerteza na tomada de decisão. 
4 RISCOS INTERNOS E EXRERNOS 
Existem riscos que são externos à cadeia de suprimentos e outros que são 
internos. Os riscos externos podem surgir de catástrofes naturais, guerras, terrorismo e 
epidemias, ou de restrições legais impostas pelo governo; já os riscos internos referem-
se, basicamente, aos riscos decorrentes da estrutura e da gestão da cadeia de 
suprimentos. 
 
Fonte: www.csuprimento.blogspot.com.br 
Existem várias razões de porque as modernas cadeias de suprimentos se 
tornaram mais vulneráveis: enfoque na eficiência e não na eficácia; globalização das 
cadeias de suprimentos; fábricas focadas e distribuição centralizada; tendência à 
terceirização; e redução da base de fornecedores. 
 
 
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Antigamente o modelo de negócio baseava-se muito na busca por níveis mais 
altos de eficiência, mostrando que era possível eliminar custos através da redução de 
estoques, as práticas just in time foram amplamente adotadas e as organizações 
tornaram-se cada vez mais dependentes de fornecedores, já que não mais possuíam 
estoques que garantissem uma eventual interrupção no fornecimento. Esse modelo pode 
tornar-se menos viável e o desafio no ambiente atual de negócios é determinar qual a 
melhor maneira de combinar as práticas de “enxugamento” de estoques com respostas 
“ágeis” aos clientes. 
As cadeias de suprimentos têm sido expandidas pelo mundo todo. Exemplo: os 
componentes podem vir de Taiwan, ser sub montados em Singapura, com montagem 
final nos Estados Unidos, para venda em mercado no mundo todo. Geralmente, a 
motivação para a aquisição de materiais e para a manufatura no exterior é a redução de 
custos. 
 
 
Fonte: www.rarostransportes.com.br 
Algumas empresas optaram por “focalizar” suas fábricas de tal forma que, em vez 
de produzirem toda a linha de produtos em cada local, optam por produzir menos 
produtos em um único lugar. Assim, os custos de produção podem ser mais baixos, mas 
 
 
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o produto tem de percorrer distâncias maiores, geralmente atravessando muitas 
fronteiras. 
A essa tendência de produção em menor número de lugares, há uma tendência a 
centralizar a distribuição, de tal forma que muitos fabricantes de produtos de grande 
demanda visam servir a todo o mercado, mediante o emprego de alguns poucos centros 
de distribuição. 
Antes, a terceirização de atividades era conduzida no interior das organizações. 
Em toda a cadeia de valor das organizações a terceirização se verificou, com ênfase na 
distribuição, na contabilidade e nos sistemas de informação. A terceirização envolve 
vários riscos, em especial a perda potencial de controle. 
A tendência é a redução do número de fornecedores dos quais a organização 
compra matérias-primas, serviços, componentes etc. Verifica-se a “terceirização única”, 
em que um único fornecedor é responsável pelo suprimento de um item. Isso representa 
uma vulnerabilidade enorme, pois todo o processo passa a depender da eficácia com que 
esse único fornecedor vai atender à empresa, destarte, os riscos aumentam. 
Diante do aumento das turbulências e da volatilidade da demanda, o emprego 
dessas inovações de gestão e o uso intensivo da TIC não garantem a superação das 
turbulências. O just in time é uma técnica que enseja riscos de disrupção na cadeia de 
suprimentos, em virtude de falha de fornecedor. A focalização da produção, apesar de 
permitir menores custos de produção, em razão dos ganhos de escala, incorre no risco 
de a produção ter que percorrer distâncias maiores, geralmente atravessando muitas 
fronteiras. Há, também, tendência de perda de flexibilidade, pois essas fábricas 
focalizadas costumam ser projetadas para a produção de lotes grandes e padronizados; 
a terceirização pode ensejar a perda de controle. 
A globalização da produção também enseja um trade-off se, por um lado, permite 
ganhos com mão-de-obra de baixo custo, por outro lado, expõe a empresa a maiores 
riscos, como resultado de lead times prolongados, maiores estoques de segurança, e, 
potencialmente, níveis mais altos de obsolescência, especialmenteem mercados com 
ciclos de vida curtos, ou seja, as vulnerabilidades estão presentes e devem orientar a 
identificação dos riscos. 
 
 
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5 DETERMINAÇÃO DE UM PERFIL DO RISCO NO FORNECIMENTO 
Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de disrupção x Impacto 
A fraqueza da definição de risco pode levar ao não-reconhecimento de que as 
cadeias de suprimentos são mais vulneráveis onde a probabilidade de ocorrência é 
pequena, mas o impacto potencial pode ser catastrófico. 
As fontes de risco de ruptura na cadeia de suprimentos são: 
1. Risco no processo; 
2. Risco de fornecimento; 
3. Risco na demanda; 
4. Risco no controle. 
 
As decisões estratégicas tomadas pelas empresas causam impacto no perfil do 
risco do negócio de tal forma a incorporar algumas ou todas as fontes de risco ora 
assinaladas. 
6 ETAPAS DO PROCESSO PARA IDENTIFICAR O PERFIL DE RISCO E AS 
ESTRATÉGIAS ADEQUADAS PARA GERENCIAMENTO 
1. Priorize os direcionadores (fazer um mapeamento dos direcionadores da 
receita da empresa que proporcionam suporte operacional para a estratégia 
geral do negócio. Exemplos: nos setores de processamento, a receita 
depende muito da manufatura, já os atacadistas e varejistas devem se 
preocupar com o estoque e a distribuição); 
2. Identifique a infraestrutura crítica (identifique toda a infraestrutura: 
processos, relacionamentos, pessoas, regulamentos, planejamento e 
equipamento que sustentam a capacidade de a empresa gerar receita); 
3. Localize as vulnerabilidades (identifique os vínculos mais fracos ou críticos, 
caracterizados pela dependência que os outros elementos têm deles); 
 
 
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4. Use cenários como modelos (as organizações que apresentam os melhores 
desempenhos continuamente avaliam seus pontos fortes e fracos, criando 
cenários baseados no espectro total de crises anteriores); 
5. Desenvolva respostas (obtenha o conhecimento das vulnerabilidades das 
operações, bem como a forma com que essas vulnerabilidades se 
relacionam com as metas de desempenho e receita. Devem ser elaborados, 
então, os planos de atenuação de riscos, que podem ser divididos em duas 
categorias: redundância e flexibilidade); 
6. Monitore o risco do ambiente de negócios (condições econômicas e 
mercadológicas, as preferências do consumidor, a regulação no ambiente, 
os produtos e processos mudam. É preciso redesenhar o mapa de riscos 
da empresa ao mesmo tempo em que ocorrem essas mudanças). 
 
 
Fonte: www.teoriadapratica.org 
7 CARACTERÍSTICAS DAS VULNERABILIDADES 
Um elemento de que muitos dependem; 
Alto grau de concentração, seja com relação a fornecedores, locais de manufatura, 
matérias-primas ou fluxos de informações; 
 
 
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Alternativas limitadas; 
Associação com áreas geográficas setores e produtos de alto risco (como exemplo, áreas 
sujeitas a guerras, terremotos ou setores tais como o setor aéreo no Brasil); 
Pontos de acesso inseguros para infraestrutura importante. 
Os planos de redundância enfatizam soluções redundantes, tais como a 
preparação de backup de TI e de sistemas de telecomunicações, aumento de estoques 
e promoção de contratos de longo prazo com os fornecedores. Deve ser feita uma 
avaliação de custos e benefícios, pois os custos decorrentes deles podem afetar a 
competitividade da organização. Já os planos de flexibilidade propõem usos das 
capacidades da cadeia de suprimentos que não apenas gerenciem os riscos, mas 
também aumentem a capacidade competitiva da organização. Exemplos, os planos 
flexíveis podem empregar o design do produto como instrumento de agilidade, por meio 
da diferenciação postergada ou, ainda, proporem redução dos lead times e treinamento 
polivalente dos empregados. 
Ao submeter uma empresa à avaliação, os seguintes riscos devem ser avaliados: 
risco no fornecimento; risco na demanda; risco no processo; risco no controle; e risco 
ambiental. 
O processo de gestão de riscos na cadeia de suprimentos envolve entender e 
aprimorar a cadeia de suprimentos, identificar e gerenciar os caminhos críticos, melhorar 
a visibilidade da rede; criar uma equipe de continuidade na cadeia; e trabalhar com 
fornecedores e clientes para aperfeiçoar os procedimentos de gestão de riscos na cadeia 
de suprimentos. 
 
1ª Etapa: Entenda a cadeia de suprimentos: muitas organizações não percebem 
a rede mais ampla de oferta e demanda na qual estão inseridas. Se essa empresa falir, 
toda a rede estará comprometida. 
2ª Etapa: Aprimore a cadeia de suprimentos: simplificá-la, melhorando a 
confiabilidade dos processos, reduzindo a variabilidade dos mesmos e minimizando a 
complexidade. A variabilidade e a complexidade adicionam risco à cadeia de suprimento, 
visto que a primeira implica processos instáveis com resultados nem sempre previsíveis; 
 
 
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e a segunda pode ter várias fontes: número de produtos e variações oferecidas, número 
de componentes e/ou sub montagens e número de fornecedores, clientes e sua 
localização. 
3ª Etapa: Identifique os caminhos críticos (nós e vínculos): Os “nós” 
representam as organizações e instalações, tais como fornecedores, distribuidores, 
fábricas e armazéns. Os vínculos são os meios pelos quais os nós estão conectados. 
Esses meios podem ser representados por fluxos físicos, fluxos de informação ou fluxos 
financeiros. O grau de vulnerabilidade em uma rede de suprimentos é determinado pelos 
riscos de falhas nesses nós e vínculos. O desafio para o gerenciamento de riscos da 
cadeia de suprimentos consiste em identificar quais deles são “críticos para o negócio”. 
As prováveis características dos caminhos críticos são: 
• lead time prolongado; 
• única fonte de suprimentos sem perspectiva de solução no curto prazo; 
• dependência de infraestrutura específica, tais como portos e modais de 
transporte; 
• alto grau de concentração dos fornecedores e clientes; 
• Gargalos ou pontos de estrangulamento por onde devem fluir as matérias-primas 
e os produtos acabados; 
• altos níveis de riscos que não são facilmente identificáveis, tais como os riscos 
na oferta, na demanda, nos processos, nos controles e no ambiente. 
4ª Etapa: Gerencie os caminhos críticos: Uma vez que tenham sido 
identificados os nós e os vínculos críticos, a questão fundamental é: como o risco pode 
ser eliminado? Essa etapa deve envolver o desenvolvimento de planos de contingência 
para que possa agir, caso haja falhas. 
5ª Etapa: Melhore a visibilidade da rede: É preciso incutir a necessidade de 
gerar mais disposição entre as organizações da cadeia de suprimentos para compartilhar 
informações entre si, mesmo que essas informações não sejam boas notícias. 
6ª Etapa: Crie uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos: 
Há necessidade de implantar recursos para gerenciamento de riscos da cadeia de 
suprimento (crie uma equipe de continuidade permanente na cadeia de 
 
 
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suprimentos). É desejável que essas equipes sejam multiprofissionais e tenham 
todas as habilidades necessárias para elaborar a análise e realizar a implementação 
envolvida no processo de gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos. 
7ª Etapa: Trabalhe com fornecedores e clientes: fazer com que os 
fornecedores monitorem e gerenciem as vulnerabilidades de suas cadeias (é 
possível obter um efeito “bola de neve”, em que cada fornecedor trabalha com seus 
fornecedores de primeira linha para implementar procedimentos de gerenciamento 
de risco na cadeia de suprimentos). 
8 A CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE 
 
Fonte: www.yesfactor.weebly.com 
A avaliação por parte dos clientes de qual produto adquirir é feita através da 
análise de ofertas, considerando aspectos como o preço, a qualidade e o serviço. 
 
 
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O serviço ao cliente é parte mais importante da estratégia de marketing orientado 
pelo mix de atividades denominadas por “quatro P’s” (produto, preço, promoção e ponto 
de venda). 
Elementos de pré-transação,de transação, e da pós-transação, são elementos 
que são concretizados em cada fase do processo entre fornecedor e cliente. 
Os elementos de pré-transação são aqueles que propiciam o ambiente para um 
bom serviço ao cliente. Constitui um compromisso formal sobre as modalidades de 
serviço. É durante essa fase que a empresa permite ao cliente conhecer com exatidão o 
tipo de serviço que lhe será prestado. 
Já os elementos de transação são aqueles que resultam diretamente na entrega 
do produto ao cliente, e os de pós-transação são serviços necessários para dar suporte 
ao cliente. 
É preciso saber quais dos principais atributos do serviço ao cliente têm maior 
ligação com a logística. O fator tempo é um dos mais relevantes do serviço ao cliente e 
os pontos mais importantes, sob o ponto de vista logístico dos serviços aos clientes: 
• entrega pontual; 
• índice de atendimento dos pedidos; 
• condições dos produtos; 
• exatidão da documentação. 
Os elementos que se referem à dimensão logística do serviço ao cliente são o 
estado do produto entregue, a pontualidade da entrega, a precisão dos itens do pedido e 
possibilidade de acompanhamento do status do pedido. 
O tempo de ciclo de pedido é aquele decorrido entre o momento de pedido do 
cliente, a ordem de compra ou a requisição do serviço, e aquele da entrega do produto 
ou serviço ao cliente, e seus componentes são o tempo de transmissão do pedido, o 
processamento e a montagem, a disponibilidade de estoque, tempo de produção e o 
tempo de entrega. 
As atividades que fazem parte do tempo de processamento são a preparação da 
documentação de embarque, a atualização dos registros de estoques, a coordenação da 
liberação de crédito, a checagem dos pedidos para verificação de erros, a atualização do 
 
 
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status dos pedidos (tanto para os clientes quanto para os setores da organização 
envolvidos no negócio) e o encaminhamento de informações pertinentes aos setores de 
vendas, produção e contabilidade. 
A montagem do pedido inclui todo o tempo necessário para a liberação do 
embarque para despacho a partir da recepção do pedido e a disponibilização dessa 
informação para o armazém. Compreende a atividade de separação do pedido no 
estoque, a movimentação até a área de despacho, a colocação de embalagens e a 
consolidação com outros pedidos de destinos semelhantes. No caso de não haver 
disponibilidade em estoque, o processamento poderá incluir a produção. 
Outro aspecto a ser considerado no tempo de processamento é a disponibilidade 
de estoques (reflete no tempo total do ciclo do pedido, pois, muitas vezes, força os fluxos 
de produtos e de informações a ocorrer fora do canal estabelecido). O tempo de entrega, 
tempo exigido para transferir a encomenda do ponto de estocagem até o ponto do cliente, 
último e principal elemento do ciclo do pedido. 
9 CICLO DE PEDIDOS 
 
Fonte: www.logisticaunb.wikispaces.com 
 
 
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Os aspectos que influenciam o tempo de ciclo de um pedido são as prioridades no 
processamento de pedidos, as condições dos pedidos e as restrições relativas ao 
volume. 
 Prioridades no processamento de pedidos: o tempo de ciclo de pedido de um 
cliente especial pode ser muito diferente do tempo que é padrão na empresa. A 
capacidade de distinguir ou de priorizar um cliente em relação aos demais pode 
ser indispensável quando ocorrem pedidos em aberto. 
 
 Condições dos pedidos: o tempo de ciclo do pedido vai se alterar se os produtos 
chegarem danificados ao cliente. Medidas preventivas que eliminem esse risco 
devem implicar custos para as empresas e maiores preços para os clientes. 
 
 Restrições relativas ao volume: exemplo, o gestor logístico pode impor um 
tamanho mínimo de encomenda ou exigir que o cliente preencha um formulário de 
pedido de acordo com condições mínimas estabelecidas. Essas imposições 
podem influenciar o tempo de ciclo de pedido. 
 
Para saber se os procedimentos de melhoria aditados foram eficientes é preciso 
comparar a variação antes e após a gestão de melhoria. Deve-se calcular os desvios 
padrões finais (raiz quadrada da variância). Para ocorrer melhoria de processo, o desvio 
padrão final da última etapa deve ser menor do que o desvio padrão da primeira etapa. 
O nível de serviço proporciona aos clientes influencia as vendas. 
Contudo, o fato de a logística dos serviços ao cliente representar um dos elementos 
do conjunto desses serviços, não estabelece uma relação precisa entre o volume de 
vendas e o nível de serviço logístico, uma vez que os compradores, em geral, não 
manifestam suas preferências em serviços, nem reagem constantemente à oferta de 
serviços. 
As causas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos são: mudanças exigidas 
pelos clientes; dificuldades com expedição de novos produtos; problemas na produção; 
problemas com o desenvolvimento; e problemas relacionados à qualidade. 
 
 
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Fonte: www.tecnologistica.com.br 
10 ESTAGIOS 
A maioria dos negócios de uma empresa é realizado com clientes permanentes, 
e, por essa razão, é importante que se busque a manutenção de uma base de clientes 
cativos. Nem sempre incrementos equivalentes de melhorias nos níveis de serviços 
representam ganhos iguais em vendas. 
Os estágios da trajetória evolutiva do volume de vendas em função do nível de 
serviço ao cliente são: 
 Estagio limiar: na presença de um nível muito baixo de serviço ao cliente na 
relação entre o comprador e o fornecedor, as vendas tendem a ser baixas. À 
medida que o nível de serviços se aproxima do que é oferecido pela concorrência, 
também não ocorrem muitos avanços no volume de vendas. Quando o nível de 
serviço atinge um estágio tal, a ponto de romper-se o limiar de diferencial com a 
concorrência, é verificado um incremento nas vendas, que crescem a taxas 
crescentes. 
 
 
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 Estágio dos retornos decrescentes: à medida que os serviços vão sendo 
aperfeiçoados, chegando a um ponto de saturação, as vendas tendem a crescer 
a taxas decrescentes. De um modo geral, as empresas operam em algum estágio 
dessa segunda fase. 
 Estágio do declínio de vendas: avançando no nível de serviços oferecidos, os 
custos incorridos não são compensados, e a empresa até começa a evidenciar 
perdas de vendas entrando em declínio. 
 
 
Fonte: www.lrslogistica.com.br 
Serviços melhorados significam custos menores de estoques para os 
compradores, a qualidade dos produtos e o preço de aquisição não são afetados pela 
melhoria do nível de serviços. Assim, os compradores são incentivados a aumentar sua 
fidelidade aos fornecedores que apresentarem melhor nível de serviços. A explicação 
para a desaceleração da curva de vendas é que ela resultaria da incapacidade dos 
compradores de tirarem benefício dos serviços oferecidos, como também de políticas de 
compras que requerem mais de uma fonte de suprimento. 
 
 
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Outros modelos que permitem demonstrar a relação entre vendas e serviços 
logísticos são: 
 
 Método dos dois pontos: requer o estabelecimento de dois pontos dentro do 
estágio de retornos decrescentes da relação entre as vendas e os serviços 
logísticos. Faz-se então uma ligação entre os pontos por intermédio de uma reta, 
que seria uma aproximação em substituição à curva anterior. 
 Experimentos antes-depois: técnica mais simples, baseada no fato de que o 
entendimento sobre a reação das vendas a uma alteração nos serviços pode 
representar tudo o que é necessário para avaliar os efeitos sobre os custos. 
 Jogos de empresas: um dos principais problemas originados da mensuração da 
reação das vendas a mudanças ocorridas nos serviços diz respeito à forma pela 
qual se poderia controlar o cenário do ambiente de negócios, de tal maneira que 
apenas o efeito de uma alteração do nível de serviço aos clientes possa ser 
detectado. A solução consiste na montagem de uma simulação em laboratório, 
conhecida pelo nome dejogo de empresas, na qual os participantes tomam 
decisões dentro de ambientes controlados. Esse cenário simulado busca 
reproduzir os elementos de incerteza da demanda, concorrência, estratégia 
logística e outros aspectos que tenham relevância na situação investigada. O jogo 
deve envolver decisões acerca dos níveis de atividades logísticas destinadas a 
gerar vendas compatíveis com os custos de produção. À medida que se dá 
continuidade ao monitoramento da simulação, é possível obter dados extensivos 
para a geração de uma curva de vendas-serviços. 
 Pesquisa junto a compradores: método mais empregado para a obtenção de 
dados sobre os serviços aos clientes. Direcionado para compradores ou pessoas 
capazes de influenciar a decisão de compra. Consiste na utilização de 
questionários postais/eletrônicos para verificar o nível de influência dos serviços 
nos processos de venda. Tem um custo relativamente baixo. 
Existem situações em que a incerteza do desempenho do serviço ao cliente não 
pode ser controlada com o grau de acurácia pretendido pelos clientes, o que gera uma 
 
 
27 
 
diminuição na sua satisfação. A ferramenta utilizada para a diminuição da incerteza do 
desempenho do serviço ao cliente é o abastecimento do cliente com informações a 
respeito do pedido, o que permite a verificação precisa da situação do seu pedido, ou 
quanto tempo vai demorar a chegada do produto. Permite, também, calcular se o tempo 
prometido na pré-transação é realmente um parâmetro efetivo para futuras compras. 
O serviço ao cliente é tratado como uma restrição pelo sistema logístico quando 
não se verifica, por parte dos gestores logísticos, uma relação vendas-serviços 
suficientemente nítida. 
 
 
Fonte: www.transrebecchi.com.br 
O nível de serviços é baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos 
pela concorrência, as opiniões do pessoal de vendas e a tradição. E o coeficiente de 
correlação é usado para medir a influência do nível de serviço no volume de vendas. 
Permite estabelecer se essas duas variáveis estão fortemente relacionadas (quando o 
coeficiente se aproxima de 1) ou inversamente relacionadas (quando o coeficiente se 
aproxima de -1), ou, ainda, quando não há correlação (coeficiente próximo de zero). 
 
 
28 
 
 
Fonte: www.opet.com.br 
A análise da sensibilidade é usada nos casos em que é necessário projetar um 
sistema logístico em que o serviço é considerado como uma restrição. Consiste na 
mudança de fatores constitutivos do serviço, e, a partir daí, estabelecer o novo projeto de 
sistema a um menor custo. 
Tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades podem ser representadas 
pela média e pelo desvio padrão. 
Mensurações mais comuns de desempenho dos serviços aos clientes: 
 
a) Quanto ao processamento dos pedidos (tempo mínimo, máximo e médio de 
processamento de pedidos; e percentual dos pedidos processados nos prazos 
determinados); 
b) Exatidão na documentação dos pedidos (percentual de documentos dos 
pedidos contendo erros); 
c) Transporte (percentual de entregas no prazo; percentual de pedidos entregues 
na data estabelecida pelo cliente; e danos e reclamações de prejuízos como 
percentagem do frete); 
 
 
29 
 
d) Disponibilidade de produto e estoque (percentual de artigos em falta no 
estoque; percentual de pedidos atendidos completamente; índice de atendimento 
e de atendimento médio ponderado dos pedidos); percentual médio de itens de 
pedidos em atraso; e índice de atendimento dos itens); 
e) Produtos danificados (número de devoluções em relação ao total dos pedidos; 
e valor das devoluções em relação às vendas totais); e 
f) Tempo de processamento da produção/armazém (tempo mínimo, máximo e 
médio de processamento de pedidos). 
Os problemas acarretados por esse tipo de mensuração são orientados dentro da 
empresa, e o método pode não estar centrado nas necessidades dos clientes, e as 
contingências comuns normalmente alteram drasticamente o planejamento: queda do 
sistema; e recolhimento de produtos (recall). 
Não há planejamento logístico totalmente funcional e sem eventuais problemas. 
Devemos buscar maneiras para diminuir, senão evitar que qualquer problema interrompa 
o processo produtivo, tomando medidas como: 
a. Fazer seguro contra riscos; 
b. Planejar rotas alternativas de suprimento; 
c. Conseguir alternativas de transporte; 
d. Modificar a demanda; 
e. Elaborar respostas rápidas a mudanças da demanda; 
f. Determinar estoques para situações de ruptura. 
11 OS FUNDAMENTOS DO TRANSPORTE 
O transporte é responsável por grande parcela dos custos logísticos na maioria 
das empresas, de tal forma que a movimentação de cargas absorve entre um a dois 
terços desses custos. 
A utilização racional dos meios de transportes, oferecida a preços razoáveis, influi 
significativamente na competitividade dos produtos comercializados e contribui para 
 
 
30 
 
aumentar a economia de escala na produção, reduzindo os preços dos produtos em 
geral. 
Os problemas de otimização são baseados em três pontos principais: a codificação 
do problema, a função objetiva que se deseja maximizar ou minimizar e o espaço de 
soluções associado. 
Quando o transporte é barato e de alta qualidade incentiva a concorrência direta e 
indireta, disponibilizando produtos em mercados que normalmente não teriam condições 
de arcar com os custos do transporte. Assim, com a penetração em mercados geralmente 
inacessíveis, é possível aumentar as vendas de outros produtos. 
 
 
Fonte: www.rodocargas.com.br 
O transporte barato também contribui para a redução dos preços finais dos 
produtos e a distribuição composta de transporte, estocagem e processamento de 
pedidos. 
 
 
31 
 
Para a escolha do meio mais adequado ao transporte é necessário estudar todas 
as rotas possíveis, analisando os modais (hidroviário; ferroviário; rodoviário; aeroviário; e 
dutoviário) mais vantajosos em cada percurso. 
Ao escolher um serviço de transporte, o operador logístico deve levar em 
consideração fatores como preço, tempo médio de viagem, variabilidade do tempo de 
trânsito e perdas e danos, já que a combinação da eficiência e eficácia na operação 
depende destas variáveis. 
O preço representa o custo do transporte para o embarcador. Constituído pela 
tarifa da modal de transporte correspondente, para o trajeto entre dois pontos, acrescida 
das despesas complementares relativas a serviços adicionais, tais como tributos, seguros 
e preparação das mercadorias para embarque; o custo do serviço é constituído pela 
alocação dos custos relevantes como combustíveis, salários, manutenção, depreciação 
e custos administrativos. 
O tempo em trânsito, representado pela média dos tempos gastos nos transportes 
e a variabilidade, representada pelas medidas de dispersão relativas à média, ou seja, o 
tempo em trânsito, são as principais características de desempenho do transporte. 
Constituindo como meta do operador logístico a redução tanto do tempo médio como de 
sua variabilidade. 
Perdas e danos é um dos aspectos determinantes para a escolha dos 
transportadores, já que a integridade dos produtos entregues se constitui numa das mais 
importantes considerações relacionadas com o serviço ao cliente, e é em função da perda 
de qualidade do mesmo que os embarcadores incorrem nos maiores prejuízos. 
 
Para determinar qual a melhor opção de transporte em termos de 
performance econômica: primeiro deve-se aplicar a função objetivo para cada um dos 
modais. A fórmula geral da função objetivo deve utilizar os pesos determinados para cada 
um dos três elementos (custo, variabilidade do tempo em trânsito e a média do tempo de 
entrega), que são medidos em seus inversos (quanto menor o custo, por exemplo, será 
maior seu inverso, que é uma medida de performance; o mesmo acontece tanto com a 
variabilidade como com a média). 
 
 
32 
 
Função objetivo de cada modal= peso do seu custo x inverso do seu custo (que é 
igual a 1/custo) mais peso da sua variabilidade) x inverso do desvio padrão dos tempos 
(que é igual a 1/desvio padrão). A que tiver maior valor é a que representa melhor 
performance. 
12 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO 
É adequado para o transporte de matérias-primas e produtos manufaturados de 
baixo custo, tais como carvão, madeira e produtos químicos, produtos agrícolas, 
derivados de petróleo, minérios de ferro, produtos siderúrgicos, fertilizantes, entre outros. 
 
 
Fonte: www.todamateria.com.br 
 
Vantagens do transporte ferroviário: adequado para longas distâncias e para o 
transporte de grandes quantidades de carga, possui um baixo custo em relação aos 
demais modais. A parcela relativa ao custo variável do deslocamento da carga é baixa 
por causa do maior volume transportado. 
Desvantagens do transporte ferroviário: menor flexibilidade no trajeto, 
necessidade maior de transbordo e tempo de viagem demorado e irregular. 
 
 
 
33 
 
13 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO 
Transporta produtos semi-prontos ou acabados, com menor porte do que os 
produtos transportados pelas ferrovias. 
Vantagem do transporte rodoviário: possibilidade de transporte porta a porta, 
sem necessidade de carga ou descarga entre a origem e o destino, que são inevitáveis 
nos casos dos modais ferroviário e aéreo. Trata-se de um serviço disponível com maior 
frequência, com grande velocidade e comodidade (em razão de ser porta a porta). É 
adequado para curtas e médias distâncias, evidencia simplicidade no atendimento das 
demandas e agilidade no acesso às cargas, permite menor manuseio da carga e menor 
exigência de embalagem, o desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria 
empresa transportadora. Atua de forma complementar aos outros modais, possibilitando 
a intermodalidade e a multimodalidade. 
Limitações do transporte rodoviário: se deve às normas de segurança 
rodoviárias, que limitam as dimensões e o peso dos fretes. Evidencia fretes mais altos 
em alguns casos e se mostra menos competitivo para longas distâncias. Nas rodovias 
que apresentam estado de conservação ruim, o custo com manutenção dos veículos é 
maior. 
14 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE AÉREO 
Adequado para mercadorias de alto valor agregado, em pequenos volumes, ou 
com urgência na entrega. Principal atrativo é a rapidez origem-destino, principalmente 
para grandes distâncias. 
A confiabilidade e a disponibilidade do serviço aéreo são boas, desde que as 
condições operacionais estejam normais. A variabilidade do tempo de entrega é baixa, 
embora esse modal seja muito sensível às condições de manutenção, meteorologia e 
congestionamento de tráfego nos aeroportos. 
Principais vantagens do transporte aéreo: transporte mais rápido; não 
necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso); aeroportos 
 
 
34 
 
normalmente estão localizados mais próximos dos centros de produção; possibilita 
redução de estoques via aplicação de procedimentos just in time. 
Desvantagens do transporte aéreo: menor capacidade de carga e do valor do 
frete mais elevado em relação aos outros modais. 
 
 
Fonte: www.meiodetransporte1.blogspot.com.br 
15 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE HIDROVIÁRIO OU AQUAVIÁRIO 
Utiliza veículos (navios, barcas, hovercrafts) que usam como meio de 
deslocamento a água (mares, rios, canais). De custo operacional muito baixo, é utilizado 
para grandes distâncias. Usado para transportar mercadorias como produtos de 
mineração, commodities, produtos químicos e cargas líquidas. Sua capacidade é muito 
grande. 
Vantagens do transporte hidroviário: capacidade para grandes cargas a um 
custo variável baixo, expressiva flexibilidade, custos de perdas e danos reduzidos e 
tempo de manuseio reduzido. 
 
 
35 
 
 
Fonte: www.tbl.com.br 
Desvantagens do transporte hidroviário: geralmente é mais lento que o 
ferroviário; a confiabilidade e a disponibilidade dependem de condições do tempo; maior 
exigência de embalagens para evitar danos à carga; velocidade baixa e necessidade de 
transporte suplementar. 
16 CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE DUTOVIÁRIO 
Utiliza a força da gravidade ou pressão mecânica, através de dutos para o 
transporte de granéis. É uma alternativa de transporte não poluente, não sujeita a 
congestionamentos e relativamente barata. 
Produtos que possuem maior viabilidade para serem transportados em 
dutos: o petróleo e os seus derivados. Existe também a possibilidade de transportar 
produtos sólidos suspensos em líquido, mas com algumas restrições decorrentes da 
erosão do duto. Embora a movimentação de produtos seja lenta, ocorre durante 24 horas 
por dia, o que torna a sua velocidade efetiva até maior do que os outros modais. 
 
 
 
36 
 
Transporte dutoviário: um dos modais mais confiáveis em relação a tempo de 
transito, visto que são praticamente nulas as interrupções causadoras de variabilidade 
nesse tempo. 
 
 
Fonte: www.blogdorochaseguros.wordpress.com 
 
Vantagens do transporte dutoviário: frequência da distribuição; custo variável 
baixo, uma vez que não necessitam de mão-de-obra intensiva; velocidade efetiva maior 
do que a de outros modais, já que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana; danos 
e perdas reduzidos. 
Desvantagens do transporte dutoviário: baixa velocidade, pois não passa de 5 
a 7 Km/h; é limitado a poucos produtos; possui custo fixo alto, sendo a de maior custo 
fixo, em razão da construção da infraestrutura e necessidade de controle das estações 
de bombeamento e recepção. 
17 COMBINAÇÕES DE SERVIÇOS INTERMODAIS POSSÍVEIS 
(1º) trem-caminhão; 
(2º) trem-navio; 
(3º) trem-duto; 
 
 
37 
 
(4º) caminhão-avião; 
(5º) navio-avião; 
(6º) caminhão-navio; 
(7º) caminhão-duto; 
(8º) navio-duto; 
(9º) navio-avião; e 
(10º) avião-duto. 
 
Não existe combinação de transporte entre trem e avião. É proibido pelo custo de 
implantação, hoje, de uma infraestrutura combinada de aeroporto e de parque ferroviário. 
Utilizar o modal rodoviário é muito mais em conta. Isso é diferente de modais possíveis, 
mas que não são utilizados. 
 
Combinação mais comum: transporte rodoviário-ferroviário 
 
Aspectos relevantes em relação aos custos dos transportes: nível de 
imobilização de capital em ativos fixos; existência de economias de escala associadas 
ao seu uso (medidas em tonelada por quilômetro transportado, ou seja, por meio do 
produto do peso transportado pela quilometragem percorrida); e presença de 
rendimentos crescentes ou decrescentes de escala no consumo de combustíveis, de 
lubrificantes e de materiais de reposição. 
Como a qualidade do serviço oferecido pelos diferentes modais de 
transporte pode ser avaliada: pelo tempo de entrega médio (velocidade); pela 
variabilidade do tempo de entrega (consistência); pela capacitação; pela disponibilidade; 
e pela frequência. 
Comparação dos modais em termo de velocidade: o modal aéreo é o mais 
veloz, seguido pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e dutoviário. 
Comparação dos modais em termo de tempo de entrega porta a porta: os 
benefícios da velocidade no transporte aéreo são percebidos, sobretudo, nas grandes 
distâncias. Na prática, o tempo de entrega do modal rodoviário e do modal ferroviário 
 
 
38 
 
depende fundamentalmente do estado de conservação das vias e do nível de 
congestionamento destas. 
Comparação dos modais em termo de consistência (capacidade de cumprir 
pontualmente os tempos de entrega previstos): o modal dutoviário é a melhor opção, 
pois os dutos não são afetados por condições climáticas e congestionamentos. Os 
modais seguintes, em escala decrescente, são: rodoviário, ferroviário, hidroviário e aéreo. 
O baixo desempenho do modal aéreo em termos de consistência deve-se a sua 
grande sensibilidade a questões climáticas e de segurança. 
Comparação dos modais em termo de capacitação(possibilidade de um 
determinado modal operar com diferentes volumes e variedade de produtos): o 
modal hidroviário ou aquaviário é a melhor opção, porque não apresenta limites sobre o 
tipo de produto que pode transportar, assim como o volume, que pode atingir centenas 
de milhares de toneladas. Os modais dutoviário e aéreo apresentam sérias restrições em 
relação a essas dimensões. O duto só trabalha com líquidos, gases e grãos; o aéreo, 
com produtos seguros de pequeno a médio volumes. 
Comparação dos modais em termo de disponibilidade (quantidade de 
localidades em que o modal se encontra presente): o modal rodoviário é a melhor 
opção, pois quase não apresenta limites. O segundo modal em disponibilidade é o 
ferroviário, mas isso depende da extensão da malha ferroviária de um determinado país 
ou de uma determinada região. O mesmo ocorre com a disponibilidade do modal 
aquaviário, com a função da infraestrutura portuária, de terminais e de sinalização. 
Comparação dos modais em termo de frequência (possibilidade, medida em 
número de vezes que um modal pode ser utilizado num dado horizonte de tempo): 
o modal dutoviário é a melhor opção, operam 24 horas por dia, podendo ser acionados a 
qualquer momento. Seguem, pela ordem de desempenho, o modal rodoviário, o 
ferroviário, o aéreo e o aquaviário. A baixa frequência do modal aquaviário resulta dos 
grandes volumes envolvidos na operação, normalmente consolidados. 
A logística no Brasil é excessivamente cara, principalmente pela falta de 
investimento na infraestrutura e no transporte. Em nosso país o preço de frete é muito 
 
 
39 
 
baixo, mas muitas vezes, o operador logístico gasta mais, em termos relativos, por estar 
usando o modal de transporte que não é adequado para aquele produto. 
Tarifas do transporte: preços que as empresas cobram por seus serviços. 
Estruturas mais comuns de tarifas: 
Relacionadas ao volume (dependem do tamanho da carga); 
Relacionadas à distância (variam ou não de acordo com a distância percorrida) e 
Relacionadas à demanda (determinam níveis de tarifas pouco ou nada 
relacionados com os custos da produção). 
Após a escolha do modal mais adequado, a decisão estratégica mais importante 
é aquela acerca de se ter uma frota própria ou utilizar uma frota terceirizada. 
ROI = Lucro / Capital Investido 
 
 
Fonte: www.pt.slideshare.net 
 
 
 
40 
 
Características da operação e do setor da economia em que a empresa atua 
que devem ser avaliadas no processo de decisão em relação a propriedade da 
frota: o tamanho da operação; a competência gerencial interna; a competência e a 
competitividade do setor; a existência de carga de retorno; e os modais a serem 
utilizados. 
Quanto maior for o tamanho da operação de transporte, maior também será a 
probabilidade de que o emprego de uma frota própria seja mais satisfatório do que a 
contratação de terceiros. Isso se dá devido ao fato de que a atividade de transporte 
possui vantagens de economia de escala, que podem reduzir os custos se a operação 
for muito ampla. 
A competência gerencial interna também é um fator determinante para a decisão 
de manter ou não frota própria. 
A tendência no Brasil é a terceirização de frota. 
 
 
Fonte: www.foxbrasil.com 
 
 
 
41 
 
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